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A N T O L O G A DE LA MATERIA

DIAGNSTICO ADMINISTRATIVO

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EL DIAGNSTICO ADMINISTRATIVO El Diagnstico Administrativo es un estudio sistemtico, integral y peridico que tiene como propsito fundamental conocer la organizacin administrativa y el funcionamiento del rea objeto de estudio, con la finalidad de detectar las causas y efectos de los problemas administrativos de la empresa, para analizar y proponer alternativas viables de solucin que ayuden a la erradicacin de los mismos. Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que ocasionan crsis dentro de la empresa, as como las necesidades de adaptacin del presente al futuro. Se fundamenta en que todas las organizaciones deben adecuar y modernizar su aparato estructural y funcional para enfrentar y estar acorde con la evolucin de los mercados actuales, de ello resulta que deben adaptar su mentalidad y acciones a los cambios que se le presentan y aceptar, enfrentar como un reto y encontrar soluciones a los problemas particulares y generales en cualquier momento. Su campo de aplicacin no tiene lmites ni barreras, puede aplicarse a todo nivel dentro de cualquier rea, departamento, funcin o proceso, simplemente se encontrarn variantes de cmo aplicarlo dependiendo de las caractersticas particulares del problema que se desee atacar. Debe realizarse en forma integral sobre el problema detectado y todos aquellos aspectos administrativos que se encuentran relacionados directa o indirectamente con l, adems es necesario realizar anlisis peridicos sobre las reas objeto de estudio para retroalimentar las soluciones y mejorarlas permanentemente. El Diagnstico Administrativo no es ms que el anlisis de los siguientes aspectos: - De la estructura administrativa y orgnica, lneas de autoridad y tramos de control. - De las funciones de cada uno de los rganos administrativos, que comprende al conjunto de actividades relacionadas entre s que se necesitan llevar a cabo para lograr con los objetivos de la misma. - De los procesos generales y descripcin grfica de la secuencia de las funciones que se llevan a cabo para cumplir con cada uno de ellos. - De facultades delegadas dentro del personal, as como la relacin existente entre la ejecucin de las funciones especficas de los puestos y el proceso de toma de decisiones. - De comunicacin y coordinacin entre dos o ms reas para determinar la relacin existente entre cada una de ellas. Para realizar adecuadamente el Diagnstico Administrativo, es necesario llevar un orden lgico para lograr recopilar e interpretar adecuadamente la informacin y cumplir con los objetivos deseados, difcilmente se podrn obtener si no existen parmetros de evaluacin que indiquen los aspectos que se deben evaluar.

Las etapas que integran el Diagnstico Administrativos pueden resumirse en: 2

______________________________________________Universidad Siglo XXI - RECOPILACION DE INFORMACION - ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO - OBTENCION DE CONCLUSIONES - PROPUESTA Y PLAN DE ACCION RECOPILACION DE INFORMACION: La informacin que se recoge debe ser lo ms exacta posible, pues representa la base para las futuras conclusiones, cuando el analista es experto en diagnsticos bastar la informacin objetiva con solo observar o intuir cual es el problema directo o al menos tratar de comprender los sntomas directos; la informacin deber ser procesada y analizada con mucho cuidado pues de ella dependern las posibles soluciones a los problemas detectados, es necesario indicar que cada fuente de informacin es variada y diferente en relacin a la fuente original y que cada una de ellas agrega valor al analizarla y contribuye a la solucin final. En todo proceso de recoleccin de datos existe la informacin a substituir, si se tiene a mano se procesa y analiza en forma inmediata, si no se cuenta con ella se crea, es decir se recopila de fuentes personales con informacin verbal directa y luego se ampara con fuentes legales y otros documentos del rea afectada, para realizar en forma breve y rpida el anlisis de lo recolectado que facilite la finalizacin del diagnstico en el menor tiempo posible. Tambin es necesario analizar la informacin proveniente de fuentes externas, pues indicar las caractersticas, las posibilidades y la situacin particular del medio de cada elemento, sus funciones o actividades que puedan desarrollar en consonancia con el anlisis del problema. Esta informacin es necesaria para obtener otros criterios que ayuden a normalizar y orientar el estudio. El marco normativo gubernamental y el crecimiento de los mercados internacionales que limita el volumen de productos y/o servicios, anula la demanda, surge la competencia imperfecta, dependencia econmica y tecnolgica, implican desequilibrio orgnico y funcional y alientan a la expancin, restriccin o desaparicin de las empresas. Lo anterior obliga a cualquier empresa a estudiar las organizaciones mediante la investigacin administrativa como funcin permanente, para que con sus productos y/o servicios se adecue a lo que el medio ambiente requiere. La informacin interna existente en la empresa es de fundamental base para realizar el estudio y se puede obtener de dos fuentes que son los registros de la empresa y experimental a travs de la informacin que proveen las personas que pertenecen a la unidad afectada recolectada con base en entrevistas y conversaciones debidamente planificadas y ejecutadas ordenadamente, esta informacin debe ser verificada por lo subjetivo de sus respuestas, la de registro debe controlarse para su anlisis de calidad y cobertura o amplitud, su actualizacin es necesaria para obtener datos fidedignos, debe verificarse y comprobar el costo de su obtencin tomando en cuenta la utilidad que prestar al estudio. En sntesis es vital tener a disposicin una lista de posibles funciones a examinar, un listado de problemas para iniciar un autodiagnstico preliminar, tomando en cuenta la informacin registrada o de los elementos pertenecientes a la empresa, as como informacin externa al departamento o 3

______________________________________________Universidad Siglo XXI rea afectada para comprobar su existencia a fin de sustituir la ya existente y de esta forma determinar el anlisis de la informacin y sus posibles conclusiones. ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO: Esta fase del Diagnstico Administrativo tiene como objetivo comparar la informacin registrada en la etapa de anlisis y los aspectos tcnicos establecidos, a efecto de enumerar los hallazgos y determinar los puntos crticos que afectan al buen desempeo del rea evaluada. Dentro de sus principales objetivos estn: - Recolectar datos que permitan obtener una idea general de la empresa. - Determinar con datos reales la evolucin de la empresa en un perodo ms o menos largo, en lo referente a capital, ventas o servicios, recursos, etc. para analizar sistemticamente si ha existido crecimiento o se ha desarrollado tanto en sus aspectos administrativos como tambin en los operativos. - Investigar al personal, sus actividades, funciones, relaciones, etc.

Se realiza a travs del anlisis de los siguientes aspectos organizacionales: ANALISIS DE LA ESTRUCTURA: Comprende el estudio de cada una de los componentes que integran la estructura organizacional, para determinar si la forma en la que se encuentran organizados ayuda a cumplir con la misin, visin y objetivos de la misma y de la empresa en general. Los aspectos que se deben evaluar como mnimo son los siguientes: - Organigrama estructural - Niveles jerrquicos - Tipo y lneas de autoridad - Tramos de control - Recursos existentes - Dependencia y relacin con otras reas

ANALISIS DE LAS FUNCIONES: Comprende el estudio de las funciones asignadas al rea objeto de estudio, as como las atribuciones y obligaciones que tienen que cumplir para el desempeo del trabajo. La base para este tipo de anlisis la representa cada uno de los puestos de trabajo que integran la estructura organizacional, por lo tanto es importante verificar: 4

______________________________________________Universidad Siglo XXI - Funciones principales del rea objeto de estudio. - Relacin existente entre las funciones que se desempean en cada puesto de trabajo con los objetivos del rea y si se encuentran normadas adecuadamente o simplemente se realizan en forma emprica. - Duplicidad u omisin de funciones dentro del rea en relacin a los objetivos de la misma. - Grado de complejidad y especializacin que se necesita para realizar cada una de las funciones. - Descripcin y perfiles de los puestos de trabajo ANALISIS DE LOS PROCESOS: Comprende el estudio de los procesos que se desarrollan dentro del rea objeto de estudio, as como el aporte que ofrecen parcialmente a los procesos generales de la organizacin en los cuales se ve involucrada. La base para este tipo de anlisis la representa la secuencia de cada una de las actividades que se desarrollan dentro del rea objeto de estudio. - Procesos principales - Sub-procesos - Procesos contingentes - Actividades que se llevan a cabo que corresponden a procesos de otras reas.

Es de mucha utilidad para realizar este anlisis basarse en el Manual de Normas y procedimientos que se desarrollan dentro del rea.

ANALISIS DE RELACIONES: Comprende el estudio de la coordinacin, comunicacin y dependencia que existe entre los elementos integrantes de la organizacin en general y que se relacionan con el rea objeto de estudio. Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar son los siguientes: - Entre los niveles jerrquicos que integran la estructura organizacional del rea objeto de estudio. - Entre el personal en general del rea objeto de estudio con las otras reas. - Entre las funciones y los puestos de trabajo que integran el rea. - Entre los procesos generales de la organizacin en los cuales dependencia del rea en por lo menos una de sus actividades componentes.

______________________________________________Universidad Siglo XXI OBTENCION DE CONCLUSIONES: Todas las etapas del diagnstico administrativo estn ntimamente ligadas, cada una de ellas puede producir conclusiones, an antes de finalizar la recoleccin de los datos, y por simple observacin al inicio del estudio dando resultados comprobados posteriormente por medio de la informacin obtenida. Para realizar un anlisis ms completo es importante revisar sobre la evolucin y desarrollo que han sufrido a travs del tiempo y comparacin de esos datos con otros similares, ya sean de otras reas o departamentos dentro de la empresa o bien con otras empresas similares y finalmente verificar o comprobar si se ha logrado el objetivo fijado mediante un control efectivo de la situacin. Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que tambin se deben analizar tanto la organizacin del rea afectada como las tcnicas de direccin empleadas para su funcionamiento, actividades y relaciones entre sus elementos, crecimiento del rea y la etapa en la que se encuentra determina que objetivos persigue, que polticas y procedimientos emplea cul es su estructura formal y que reglamentos la establecen, cules son los canales de comunicacin y distribucin utilizados, en que manera se motiva o incentiva al personal y si se ha considerado el eventual retiro de alguno de ellos. Es necesario tambin el anlisis de la informacin, sus necesidades, su fuente, su calidad y cantidad, sus procedimientos de obtencin y registro, as como el uso adecuado del procesamiento electrnico de datos, si existe un sistema integrado de informacin o un simple sistema general; con todo esto se desarrollar el anlisis funcional que no es ms que la forma operativa en la que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio. Por ltimo se debe elaborar un listado de las cosas que estn mal y producen fallas dentro de la organizacin, para obtener conclusiones parciales de los problemas y la forma de resolverlos en importancia relativa a la solucin final, seleccionar las posibles soluciones y establecer o estructurar un plan de accin. Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se puede llegar a detectar a travs de la aplicacin del Diagnstico Administrativo son los siguientes:

- Inexistencia de misin, visin y objetivos definidos claramente. - Inexistencia de estrategias, metas y polticas administrativas que orienten sobre los objetivos de la organizacin, para no confundir autonoma con independencia. - Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del rea de estudio - Dualidad de mando y abuso de autoridad - Incapacidad o falta de inters gerencial de los mandos medios para dirigir a sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa. - Improvisacin en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes y programas administrativos.

______________________________________________Universidad Siglo XXI - Falta de comunicacin y coordinacin entre el personal a todo nivel o entre las diferentes reas o departamentos que integran la empresa (lnea jerrquica). - Falta de informacin oportuna para la adecuada toma de decisiones. - Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro de la empresa. - Obsolescencia de procedimientos, mtodo y tcnicas de trabajo. - Insuficiencia de calidad profesional y tcnica en los diferentes puestos de trabajo. - Falta de programas de induccin y capacitacin para el personal que realiza las diferentes actividades. - Duplicidad de funciones - Cuellos de botella. - Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan. - Falta de controles para la adecuada utilizacin de los recursos disponibles. - Exceso de papelera y formularios en general. - Inadecuada distribucin del trabajo, que no permite delimitar responsabilidades. - Falta de delegacin de autoridad y responsabilidad. - Excesivo tramo de control - Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal - Inadecuada utilizacin de habilidades y destrezas del personal. - Proceso lento y complejo para la toma de decisiones, concentrndolas y congestionndolas en la alta direccin an aquellas que son rutinarias. - Exceso de mandos medios o puestos innecesarios - Baja productividad como consecuencia de problemas tcnicos, humanos y organizacionales. - Crecimiento no programado, cuando no se prev y toman medidas correctas a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organizacin estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo cual implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables de realizar las actividades dentro de la empresa. - Especializacin del trabajo en una sola persona o rea (no substitutos) - Falta de lderes o lderes inadecuados.

______________________________________________Universidad Siglo XXI El listado de conclusiones se representa a travs del FODA ADMINISTRATIVO, el cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores internos y las Oportunidades y Amenazas como factores externos, as como la interrelacin entre los cuatro factores.

PROPUESTA Y PLAN DE ACCION: Es la sincronizacin del detalle de las acciones a tomar, tanto para llevar en orden la investigacin, el anlisis de la informacin y para tener la facilidad de soluciones posibles en la organizacin o reorganizacin que determina cuales fases son necesarias para una investigacin real, que reas son afectadas en el estudio, que objetivo se persigue, cules recursos son necesarios para el anlisis, obtener conclusiones que permitan recomendar las posibles soluciones o alternativas para un mejor resultado, evaluando el tiempo necesario, sus costos de y para la operacin y la metodologa a adoptar en el nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio. La propuesta y plan de accin en trminos muy generales debe describir: - Cmo aprovechar las fortalezas de la organizacin, para hacer frente a las oportunidades detectadas. - Cmo minimizar las debilidades de la organizacin, para contrarrestar a las amenazas detectadas. Procedimiento para el diagnstico estratgico en la micro, pequea y mediana empresa turstica: experiencias de aplicacin.

RESUMEN. El Diagnstico Estratgico constituye una tcnica que abarca toda la empresa y el entorno, por lo que al aplicarlo a la micro, pequea y mediana empresa (MPYMES) turstica logra que esta tenga una proyeccin de futuro en el negocio, desarrollando capacidad competitiva. En el presente trabajo se exponen las experiencias de los autores en la aplicacin de un Procedimiento para el diagnstico estratgico de la micro, pequea y mediana empresa turstica, aplicado en MPYMES tursticas de las provincias de Villa Clara en Cuba, Pastaza en Ecuador y el Estado de Jalisco en Mxico, durante los aos 2004, 2005 y 2006 lo que permiti determinar las necesidades existentes en las empresas y la puesta en prctica de medidas para aprovechar los puntos fuertes y disminuir las debilidades mejorando la gestin empresarial. Palabras claves: Turismo, MPYMES Tursticas, Diagnostico, Estrategia.

1. INTRODUCCIN: La literatura actual acerca de estrategia empresarial es rica en ilustrar procedimientos para disear planes estratgicos en los cuales se enfatiza en la necesidad de la determinacin de objetivos para el xito de las empresas y en todos est presente la realizacin de un Diagnstico Estratgico (Martnez y Vejar, 2006; Montao, 2004; Martnez, 2003; Martnez y col, 2002; Koontz y Weihrich, 2001) La tcnica de diagnstico estratgico puede abarcar toda la empresa o una parte de ella, en este caso especfico se abarca todas las reas de las MPYMES Tursticas analizadas. Esta tcnica tiende a centrarse en los puntos fuertes y dbiles conductuales de los miembros de la empresa, 8

______________________________________________Universidad Siglo XXI analizando la demanda de los servicios, ofertas, adecuacin de la misin y los objetivos, la estructura organizacional, las polticas y procedimientos tales como la comunicacin y la toma de decisiones. El diagnstico estratgico aplicado a las MPYMES Tursticas pone de manifiesto las posibilidades de mejorar las estrategias de gestin y comercializacin y las medidas a implantar para dar un servicio de calidad en la atencin al cliente. Este trabajo tiene como objetivo presentar, de forma resumida, las principales experiencias en la realizacin del Diagnstico Estratgico en Micro, Pequeas y Medianas Empresas Tursticas de Cuba; Ecuador y Mxico, teniendo en cuenta todos los factores internos y externos que influyen en su funcionamiento y desarrollo, as como su proyeccin. Aplicando el Procedimiento para el diagnstico estratgico en MPYMES Tursticas, elaborado por especialistas del Centro de Estudios Tursticos de la Universidad Central de Las Villas. Cuba. 2. DESARROLLO: 2.1. Diagnstico Estratgico de las MPYMES Tursticas: Caractersticas y procedimiento para su aplicacin. Para que el Diagnstico Estratgico sea efectivo es necesario recopilar y analizar toda la informacin y los datos relativos al medio natural, a los procesos, a la estructura y a otros elementos esenciales de la organizacin objeto de estudio (Montao, 2004) dado que su objetivo es descubrir sectores susceptibles de perfeccionamiento. Se trata de un intento para vincular una diversidad bastante extensa de factores variables, con los resultados futuros de la organizacin y el bienestar de sus miembros. El Diagnstico Estratgico, sienta las bases para determinar y asignar prioridades a los problemas, a las cuestiones debatibles decisivas y a las oportunidades que se ofrezcan. Es un importante paso para elaborar el Plan Estratgico de la empresa turstica (Montao, 2004 a; Martnez y col, 2002) Realizando el anlisis objetivo de los problemas internos y externos, que permite conocer sus fortalezas y debilidades, as como las amenazas y oportunidades, como base para utilizar los medios y vas adecuados para seleccionar la estrategia, y de esta forma dando los pasos para transitar desde el control operativo, presupuestario anual y enfoque funcional, hacia la planificacin y la direccin estratgica donde se integran todos los recursos de la empresa (Martnez y col, 2002) En el anlisis de las variables internas (fortalezas y debilidades) se utilizan encuestas, entrevistas, tormentas de ideas y trabajo en grupo. Este anlisis abarca toda la empresa evaluando cada situacin, organizado a travs de los subsistemas establecidos. En el anlisis de las variables externas (amenazas y oportunidades) se tiene en cuenta principalmente el entorno a travs de sus diferentes dimensiones, son evaluadas por los directivos de la empresa las variables de cada dimensin, tomando una escala de valores de 0 a 10, se incluyen aquellas variables de mayor incidencia dentro de cada dimensin analizada, utilizando informacin internacional, nacional y territorial (Martnez y col, 2002) 2.1.1 Principales caractersticas del proceso de diagnstico estratgico: 1. El diagnstico estratgico se desarrolla en todas las reas de la empresa turstica, empezando siempre de abajo hacia arriba. 2. Podrn aplicarse soluciones a problemas detectados en el diagnstico, siempre y cuando las decisiones estn en correspondencia con las facultades que tiene el directivo. 3. Al elaborar de modo gradual, el cuadro completo de la situacin de la MPYME turstica, el Diagnstico Estratgico promueve el conocimiento de la necesidad de cambios, e indica, de manera ms concreta, los tipos de modificaciones que se necesitaran. 4. En el proceso de Diagnstico Estratgico debe organizarse bien el acopio y anlisis de los datos, logrando una activa participacin de los miembros de la empresa turstica, de forma que se logre promover en ellos, la sensacin de ser las personas a quienes atae el problema, lo que prepara mejor a los dirigentes y empleados para los cambios necesarios. 9

______________________________________________Universidad Siglo XXI 5. El propio hecho de que exista interaccin con el personal, desarrollando encuestas y formulando preguntas, pone en marcha el proceso de cambio. En ocasiones, no es necesario decir lo que hay que hacer, solo basta con que alguien haga una pregunta que entrae la posibilidad de realizar el trabajo de otro modo, para que comience a generarse el proceso de cambio. Es por eso que, con frecuencia, se oye decir a un empleado no sabia que queran que hiciera el trabajo de esta manera, si me lo hubieran dicho, lo habra hecho. 6. En principio, el diagnstico estratgico no incluye la actividad destinada a resolver los problemas encontrados, pues esta actividad corresponde a otra fase de la investigacin. 7. Se hace imprescindible, en el proceso de diagnstico estratgico, poner en prctica el principio de la evidencia, lo que impone al equipo que diagnostica, la necesidad de investirse en la prctica de creer en lo que se dice, pero tambin comprobar lo que se dice. 8. En el proceso de elaboracin del diagnstico estratgico, tambin es necesario que el equipo que desarrolla este trabajo, logre cuantificar los resultados de los temas que se estudian, de manera que pueda servir de patrn de comparacin. 9. Es tambin importante, que los resultados del diagnstico estratgico elaborado, marquen la tendencia de los temas estudiados, as como la tendencia econmica de la empresa turstica. 10. La capacidad potencial de los miembros de la empresa turstica, para resolver los problemas, se incrementa en el proceso de elaboracin del diagnstico estratgico, con su activa participacin, ya que sienten que estn descubriendo la verdad y estn aprendiendo a identificar los problemas. 11. Es importante que durante el proceso de diagnstico estratgico, se preparen bien, no solo el equipo que va a desempear esta tarea, sino todos los integrantes de la empresa, en las tcnicas existentes para diagnosticar y en las caractersticas de la misma. Esta preparacin de todos los participantes, en el proceso de diagnstico estratgico, permite que los resultados sean exitosos y se cumpla el objetivo.

12. El grupo que realiza el diagnstico estratgico, deber estar a disposicin del personal de la empresa que desee entrevistarse con ellos, sobre cualquier duda que tenga del proceso, siendo cuidadoso y aplicar la cultura de la escucha, sin cuestionamiento y enjuiciamiento sobre lo planteado, generando en los dilogos un ambiente de comodidad y de discrecin, trasladando en todo momento, confianza en que el objetivo es, generar un cambio que favorezca a toda la empresa y que por lo tanto es importante conocer las principales deficiencias y como resolverlas. 13. Durante el proceso de diagnstico estratgico, es posible que se descubran problemas, de los cuales, la empresa turstica no se sienta orgullosa y hubiese preferido que nunca se supiera esa dificultad, es por ello que se necesita mucho tacto, por parte del grupo que desarrolla el diagnstico, para evitar que se pueda producir una tendencia a ocultar deficiencias existentes. 14. El diagnstico estratgico debe ser capaz de detectar, no slo todo lo que limita una actuacin diferente y superior, sino adems, en qu grado la limita. Esto debe permitir, a su vez, el establecimiento de prioridades, en la solucin de los problemas detectados. 15. En la realizacin del diagnstico estratgico, no se debe limitar la aplicacin de instrumentos y mtodos complementarios y de ayuda. 2.1.2 Procedimiento para desarrollar el Diagnstico Estratgico en las MPYMES Tursticas. Como resultado del anlisis de varios procedimientos para realizar el diagnostico estratgico, se ha considerado aplicar el procedimiento elaborado por profesores del Centro de Estudios Tursticos (CETUR) de la Universidad Central de Las Villas (Martnez, y Col, 2002). Para esta seleccin se tom en consideracin, entre otros factores, la aplicacin prctica que ya ha tenido este procedimiento en otras organizaciones tursticas cubanas y extranjeras y lo novedoso, de este trabajo est en que constituye la primera vez que se emplea el procedimiento en MPYMES de Ecuador y Mxico, que se desempean en un entorno diferente al cubano, por lo que se ampla la validacin a un nuevo tipo de organizacin empresarial turstica bsicamente familiar. El procedimiento consta de los pasos siguientes: 10

______________________________________________Universidad Siglo XXI Paso I: Formacin del grupo de diagnstico. Paso II Elaboracin del cronograma. Paso III Ejecucin del diagnstico. III.1 Caracterizacin general del Objeto de estudio. III.2 Anlisis Externo. Anlisis del entorno general o macroentorno. Anlisis del entorno competitivo o microentorno. III.3 Anlisis Interno. 2.2. Aplicacin del Procedimiento para el Diagnstico Estratgico: Los resultados del diagnstico se obtienen mediante la aplicacin de tcnicas como entrevistas, observaciones, tormentas de ideas, trabajo en grupo, encuestas estructuradas y no estructuradas adecuadas a las caractersticas de las micro, pequea y mediana empresa turstica y otras elaboradas a partir de las necesidades del proceso investigativo. Paso I: Formacin del Grupo de Diagnstico Estratgico: Para desarrollar el proceso de diagnstico en cada una de las MPYMES analizadas se conform un grupo de trabajo segn el procedimiento expuesto. El equipo estuvo integrado por propietarios, gerentes, directivos, especialistas, tcnicos y representantes de los trabajadores, segn el caso, as como los consultores externos (Martnez y Vejar, 2006; Martnez, Romero y Prez, 2004) Paso II: Cronograma para el Diagnstico Estratgico. Las actividades llevadas a cabo para la realizacin del diagnstico en cada empresa fueron organizadas previamente, elaborndose un cronograma como lo establece el segundo paso del procedimiento aplicado con el objetivo de definir el nmero de encuentros y sesiones de trabajo (Martnez y Vejar, 2006; Martnez, Romero y Prez, 2004) Paso III.1: Caracterizacin General de la MPYME Turstica analizada. En correspondencia con el procedimiento aplicado se realiza la caracterizacin del objeto de estudio como parte de la ejecucin del diagnstico. Describiendo la estructura organizativa, el objeto social de la empresa, el producto turstico que comercializa y principales mercados. Los problemas identificados se acompaan de planes de accin con vistas a encauzar el trabajo en la lnea correcta y lograr que las insatisfacciones que muestran los clientes sean erradicadas definitivamente. El concepto de mejora continua, el inters por motivar cada da ms a los trabajadores, el proporcionarles capacitacin adecuada con vistas a alcanzar elevados niveles tcnico profesional, la aplicacin de tcnicas modernas de administracin y de mtodos de trabajo creativo en grupo, donde la inteligencia colectiva es el principal protagonista del acto de que se trate, caracterizan el movimiento que alrededor de este proceso se han logrado. En cada empresa se determina su cartera de productos y/o servicios. Los principales suministradores, los principales clientes (Martnez y Vejar, 2006; Martnez, Romero y Prez, 2004) Paso III.2 Anlisis Externo En correspondencia con el paso III del procedimiento utilizado en este trabajo, se realiza el anlisis externo. Se efecto un anlisis de las caractersticas del entorno general y del entorno competitivo de cada MPYME turstica, determinando los elementos cambiantes que pueden influir negativa o positivamente en el logro de sus objetivos (Martnez y Vejar, 2006; Martnez, Romero y Prez, 2004) Anlisis del entorno general o macroentorno de la MPYME Turstica. Para efectuar este anlisis, se procedi en primer lugar a determinar cules factores del entorno ejercen una influencia significativa sobre la estrategia de la empresa turstica considerando sus caractersticas propias y la del territorio donde est ubicada, as como los servicios que presta, y el mercado al que se dirige, entre otros aspectos. Se tom como referencia las dimensiones del entorno, para ello se utiliz bsicamente informacin nacional y territorial. De esta forma se caracterizaron, para cada MPYME analizada: 11

______________________________________________Universidad Siglo XXI El Entorno Econmico El Entorno Poltico El Entorno Social El Entorno Tecnolgico. El Entorno Internacional Anlisis del Entorno Competitivo o microentorno de la MPYME Turstica: En lo que respecta al anlisis del entorno especfico de cada empresa se trabaj sobre el modelo de las cinco fuerzas de la competencia de Michael Porter, teniendo en cuenta la utilidad y adaptabilidad del mismo en las condiciones concretas del objeto de estudio. Clientes. Principales proveedores. Competidores reales. Competidores potenciales. Productos sustitutivos. Paso III.3 Anlisis Interno En el caso de las MPYMES analizadas, se aplic el procedimiento de diagnstico estratgico en el anlisis interno, recopilando y analizando la informacin por cada subsistema establecido, aprovechando la informacin disponible (Martnez, 2003) Subsistema de Direccin. Subsistema de Marketing y Comercializacin. Subsistema de Gestin de la Calidad. Subsistema de Gestin de Recursos Humanos: Subsistema Econmico Financiero. Completndose con el anlisis de la Cadena de Valor. 2.3. Resultados del Diagnstico. El objetivo del anlisis interno, en el que se precisan fortalezas y debilidades, es evaluar los recursos de la empresa considerando los resultados de la Matriz TOWS para contribuir de manera efectiva a la elaboracin de un diagnstico estratgico con calidad (Koontz y Weihrich, 2001) A partir de la aplicacin de las tcnicas de tormenta de ideas y reduccin de listado, con la participacin activa de tcnicos, especialistas y dirigentes de cada MPYME turstica analizada se identificaron las cinco (5) principales debilidades y las seis (5) principales fortalezas, estas son (Martnez y Vejar, 2006; Martnez, Romero y Prez, 2004): Debilidades: Insuficiente profesionalidad de trabajadores y directivos. No se satisfacen plenamente las expectativas del turismo nacional e internacional. No existe una estrategia para la comercializacin turstica. Insuficientes disponibilidad de capacidades para el servicio en temporada alta. Deterioro del equipamiento tecnolgico y no tecnolgico. Fortalezas: 1. Vinculacin del turismo nacional con el internacional. 2. Esquema financiero utilizado. 3. Fuerza laboral motivada. 4. Diversidad del producto turstico. 5. Valores aadidos al producto turstico. El anlisis externo se realiz a partir de sesiones de trabajo en grupo con los propietarios, gerentes y empleados, lo que permiti determinar las principales amenazas y oportunidades que el entorno ejerce sobre las MPYMES Tursticas analizadas. La identificacin de las amenazas se logr como resultado de la aplicacin de la tcnica 6-3-5, identificando un total de seis (6) principales amenazas, las que fueron ordenadas de la forma siguiente (Martnez y Vejar, 2006; Martnez, Romero y Prez, 2004): 12

______________________________________________Universidad Siglo XXI Amenazas. 1. Incorporacin de nuevos productos y servicios. 2. Poca flexibilidad en la poltica de precios. 3. Fuerte competencia en la comercializacin internacional y la fuerza de trabajo. 4. Restricciones para el alojamiento. 5. Insuficiente disponibilidad de productos especficos para el turismo. 6. Restricciones de las posibilidades negociadoras. Con la utilizacin de la tcnica de Tormenta de Ideas en la que participaron tcnicos, especialistas y directivos de cada MPYME analizada se identificaron cinco (5) principales oportunidades que aparecen a continuacin (Martnez y Vejar, 2006; Martnez, Romero y Prez, 2004) Oportunidades: 1. Existencia de mercado potencial para todas las modalidades tursticas. 2. Poltica de desarrollo turstico en el territorio. 3. Naturaleza, historia y cultura regional. 4. Posibilidades de formacin y desarrollo de fuerza laboral calificada en el territorio. 5. Cercana a destinos tursticos. A partir de este anlisis se elabor el problema estratgico y la solucin estratgica de cada MPYME Turstica analizada. 3. CONCLUSIONES: 1. La aplicacin del procedimiento propuesto, para el Diagnstico Estratgico en las condiciones de las MPYME analizadas, demostr que es posible su utilizacin en este tipo de organizacin turstica tanto en Cuba como en las condiciones de Ecuador y Mxico. 2. El Diagnstico Estratgico de las MPYMES Tursticas pone de manifiesto las posibilidades de mejorar las estrategias de gestin y comercializacin y las medidas a implantar para dar un servicio de calidad en la atencin al cliente. 3. Utilizando tcnicas de trabajo en grupo se logra que los propietarios, gerentes, y empleados identifiquen las principales fortalezas y debilidades que se presentan dando as la posibilidad de establecer acciones para mejorar el funcionamiento de cada empresa. 4. Se reconocieron adecuadamente los principales factores del entorno que afectan a cada MPYME Turstica analizada describiendo, las principales oportunidades y amenazas que influyen sobre la misma. 5. El anlisis matricial TOWS es una herramienta que contribuye al enriquecimiento y comprensin de los resultados del diagnstico estratgico, y por consiguiente a una mejor utilizacin prctica, pues precisa la informacin requerida para la solucin de los problemas. REFERENCIAS: Koontz, Harold y Weihrich, Heinz (2001) La Matriz TOWS: moderna herramienta para el anlisis de situaciones, en su: Administracin una perspectiva global. 11na edicin. Capitulo 5. Estrategias, polticas y premisas de la planeacin. Mxico: McGraw Hill. Pgs. 172 174. Martnez Martnez, Carlos Cristbal (2003) El enfoque en sistema: su aplicacin en el anlisis de la micro, pequea y mediana empresa (mpymes) tursticas. Ocotln: Centro Universitario de la Cinega. Universidad de Guadalajara. Material de estudio para el diplomado en administracin hotelera. 24p Martnez Martnez, Carlos Cristbal y col...(2002) Procedimiento para el diseo e implementacin del plan estratgico en las empresas del sector turstico. Santa Clara: CEDE UCLV, 30p. Informe final de investigacin terminada. Martnez Martnez, Carlos Cristbal; Edmundo Vjar, Jorge (2006). Diagnostico estratgico de los establecimientos tursticos afiliados a la Cmara Provincial de Turismo. Universidad Estatal Amaznica. Ecuador. 92p. Informe final de consultoria 13

______________________________________________Universidad Siglo XXI Martnez Martnez, Carlos Cristbal; Romero Gmez, Marcos y Prez Ledesma, Claudia (2004). Diagnostico estratgico del Hotel y las Suites Internacional. Centro Universitario de la Cinega. Universidad de Guadalajara. Mxico. 80p. Informe final de consultoria. Montao Snchez, Francisco Arturo (2004) Auditoria administrativa, Revista Adminstrate Hoy (Mxico) Ao: X. Nro. 120. Abril Pgs. 55 59 Disponible como revista electrnica en: http://www.administratehoy.com.mx APNDICE: Principales acciones realizadas en la Consultora para el Diagnostico Estratgico en el Hotel y Las Suites Internacional (Martnez, Romero y Prez, 2004) (Guadalajara. Jalisco. Mxico, febrero mayo 2004) Visitas al Hotel y a las Suites en el rol de clientes para observar el servicio. Encuentros con el gerente general del Hotel y las Suites para precisar actividades, fechas e intereses. Talleres con los empleados con vistas al diagnstico de las principales dificultades existentes. Aplicacin de un test de atencin al cliente y de otro sobre orientacin empresarial. Aplicacin de un diferencial semntico a los directivos del Hotel y las Suites para evaluar el desempeo de los empleados. Taller con los directivos del Hotel y las Suites para el diagnstico estratgico. Encuentro con las reas de gestin y servicios gastronmicos para anlisis de resultados parciales y bsqueda de posibles soluciones. Taller sobre Tcnicas de Diagnstico con los directivos del Hotel y las Suites. A partir de aqu, diseo del programa del diagnostico utilizando el procedimiento seleccionado. Seminario a los empleados Atencin personalizada al cliente Curso de Postgrado sobre Gestin Organizacional de las Empresas Hoteleras a los directivos del Hotel y Las Suites. Taller sobre Cultura y Turismo a directivos y empleados de forma diferenciada. Diagnstico de los Recursos Humanos del Hotel y las Suites. Entrevista con el gerente general del Hotel y las Suites para obtener informacin sobre el DNA Trabajo grupal con los empleados sobre las quejas ms frecuentes que expresan los clientes en el Hotel y las Suites. Objetivo principal de la consultora: Contribuir al perfeccionamiento de la gestin del Hotel y las Suites mediante el Diagnostico Estratgico. Mtodo de trabajo: Se empleara el mtodo de intervencin - accin, mediante el cual los consultores participan directamente en el proceso de bsqueda, anlisis y solucin de los problemas, capacitando al equipo de direccin para implementar y controlar el plan de acciones correspondiente.

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