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PROJECT MANAGEMENT GESTIONE PER OBIETTIVI

DI

MARIA BERGAMIN BARBATO*

Professore ordinario di Programmazione e Controllo e Presidente del Nucleo di Valutazione Universit C Foscari di Venezia

Maria Bergamin Barbato

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La gestione per obiettivi stata introdotta nella Pubblica Amministrazione dalla Legge 142/90 sullOrdinamento delle Autonomie Locali. Tale legge prevedeva, infatti, forme di controllo non pi meramente finanziario della gestione dirette a costituire la base per valutazioni di efficacia e di efficienza. Il successivo Decreto Legislativo 29/93 ancora pi preciso poich allart. 20 stabilisce che I dirigenti generali ed i dirigenti sono responsabili del risultato dellattivit svolta dagli uffici ai quali sono preposti, della realizzazione dei programmi e dei progetti loro affidati in relazione agli obiettivi di rendimento e dei risultati della gestione finanziaria tecnica e amministrativa, incluse le decisioni organizzative e di gestione del personale. Sempre allart. 20 leggiamo: Nelle amministrazioni pubbliche, ove gi non esistano, sono istituiti servizi di controllo interno, o nuclei di valutazione, con il compito di semplificare, mediante valutazioni comparative dei costi e dei rendimenti, la realizzazione degli obiettivi, la corretta ed economica gestione delle risorse pubbliche, limparzialit e il buon andamento dellazione pubblica. In altri termini, viene individuata una precisa responsabilit dei dirigenti in ordine alla gestione per obiettivi e, data la novit della materia che richiede competenze specifiche, viene prevista listituzione di servizi di controllo interno. i fronte a questo rilevante cambiamento nelle logiche di gestione imposto dalla legge le Universit sono rimaste, in un primo tempo, assolutamente indifferenti, spesso sostenendo che dovevano essere applicate le sole leggi esplicitamente emanate con riferimento alle Universit. E ben vero che tali normative di carattere speciale dovevano trovare puntuale applicazione, ma altrettanto vero che una norma speciale integra una norma di carattere generale, non la sostituisce. E giusto peraltro ricordare che, allepoca, le Universit erano condizionate in gran parte dei loro processi decisionali dal Ministero: struttura della pianta organica del personale tecnico-amministrativo e carriere dei docenti erano scadenziate da decisioni ministeriali. Alle Universit era riservata la funzione propositiva, troppo spesso disattesa a livello centrale con conseguenti disfunzioni organizzative dei singoli Atenei. Qualsiasi nuova iniziativa didattica doveva sottostare allautorizzazione ministeriale e i dinieghi erano tuttaltro che infrequenti. Anche la

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ricerca era condizionata poich i finanziamenti giungevano, per la maggior parte, dal Ministero e agli Atenei restava il compito della ripartizione per la quota riservata alle ricerche fatte dal solo personale interno. La dipendenza finanziaria, organizzativa e strategica era tale da scoraggiare una gestione per obiettivi, poich questi ultimi risultavano talmente condizionati da configurare lattivit molto pi caratterizzata da adempimenti piuttosto che da ideazione di soluzioni innovative ispirate allefficacia e allefficienza. a prospettiva cambia profondamente a partire dal 1994 con lattribuzione dellautonomia alle Universit. Si tratta per, ancora una volta, di unautonomia condizionata, poich la dipendenza dai finanziamenti del Ministero forte: non riesce, infatti, la tanto auspicata raccolta di finanziamenti dal mondo economico e anche sul fronte delle entrate derivanti dalle tasse studentesche i margini di manovra sono limitati. Le Universit possono gestire autonomamente lassetto dellorganico, ma devono fare i conti con la limitatezza delle risorse finanziarie e con i condizionamenti legislativi ad iniziare dalle varie finanziarie. Anche sul fronte delle tasse studentesche si aprono margini di manovra, recentemente ristretti dallobbligo di non superare, attraverso tali entrate, il 20% del contributo statale. Alla fine degli anni 90 la riforma dei concorsi universitari assegna unulteriore leva agli Atenei i quali, potendo bandire concorsi interni, diventano autonomi nella definizione dellorganico del corpo docente. Le Universit possono quindi decidere: di spostare risorse dalla ricerca alle assunzioni e alle carriere di tutto il personale, di puntare su un potenziamento delle attrezzature o di espandere la spesa corrente, ecc. n epoca recente anche la raccolta di fondi allesterno presso Enti pubblici, Fondazioni, istituti ed imprese ha iniziato a svilupparsi con risultati assai diversi in funzione della capacit propositiva dei singoli Atenei e della loro localizzazione. La possibilit di espandere le proprie entrate, la necessit di strutturare in modo economicamente conveniente le proprie spese hanno condotto necessariamente alla gestione per obiettivi. Tuttavia si riscontra che ci avviene pi naturalmente per quanto riguarda i compiti che rientrano nella responsabilit del personale tecnicoamministrativo piuttosto che abbracciare lintera struttura interessando adeguatamente il corpo docente. Il concetto di obiettivo assai preciso: si tratta di un risultato prestabilito, di una meta da raggiungere in certi tempi, con determinate risorse e secondo un piano definito.

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Allobiettivo si associa un responsabile che ha il compito di perseguirlo e, nellapproccio organizzativo ottimale, di definirlo preventivamente, godendo di una certa autonomia decisionale che ne valorizzi le competenze e ne accentui la motivazione alla realizzazione del successo dellorganizzazione alla quale appartiene. a gestione per obiettivi si colloca quindi nellambito del controllo di gestione e richiede un supporto informativo adeguato, la definizione della mappa delle responsabilit e lo sviluppo del processo che orienti i decisori verso i suddetti obiettivi. Sul fronte della costruzione delle informazioni necessario sottolineare che il disporre della sola contabilit finanziaria pone dei seri limiti al dispiegarsi del controllo di gestione. Si tratta infatti di uno strumento che viene concepito come autorizzazione allimpiego delle risorse, una volta definita la loro allocazione mediante lo strumento del bilancio di previsione, mentre avremmo bisogno di un autentico strumento conoscitivo orientato allosservazione e rappresentazione dei risultati di gestione, alla misurazione del risultato economico, derivante dal raffronto tra costi e ricavi e cio della contabilit economica. Ladozione del concetto di competenza finanziaria implica la sola considerazione dei movimenti di natura finanziaria e trascura completamente gli aspetti economici della gestione. Non consente la valutazione del rapporto tra risorse impiegate e risultati conseguiti e cio le valutazioni di efficienza, n la valutazione dei risultati, cio le valutazioni di efficacia. E necessario mantenere la contabilit finanziaria nellattuale contesto normativo anche in relazione al tipo di controlli esterni ai quali le Universit sono sottoposte. Si deve affiancare alla finanziaria la contabilit economico-patrimoniale e quella analitica.

Sono in corso studi e progettazioni ad opera di Enti e societ differenti per dare risposta adeguata a tale esigenza, tuttavia non esiste, al momento, un software completo che sia in grado di gestire insieme, cio in modo integrato, tutte e tre le contabilit. In attesa di implementare un sistema contabile integrato, si deve procedere ad una rielaborazione dei dati finanziari pi spinta rispetto al passato ed necessario individuare degli indicatori. E inoltre necessario costruire dati economici mediante procedimenti indiretti ed extra contabili col correlato rischio di mancata corrispondenza tra i sistemi. C ancora un po di strada da fare in questa direzione, perch le resistenze ci sono e sono prevalentemente di carattere culturale.

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Troppa parte del personale docente e non, maturata professionalmente nellepoca antecedente allautonomia ed ha quindi assimilato assai pi la cultura giuridica delladempimento che quella manageriale diretta allo sviluppo dei necessari strumenti gestionali. uttavia la riforma dellordinamento universitario ha impresso unaccelerazione al cambiamento gestionale, poich lampliarsi dellautonomia nel proporre iniziative didattiche ha reso indispensabili analisi di fattibilit e pianificazione strategica. Gli Atenei si stanno oggi differenziando non solo per la quantit e qualit dei corsi universitari che offrono, ma anche per come stanno estendendo tali scelte strategiche, tanto che c chi, come il Politecnico di Torino, si dotato di un apposito Ufficio Pianificazione per effettuare analisi e proiezioni pluriennali che verifichino la sussistenza delle condizioni di sviluppo. Molte Universit si stanno dotando di uffici che si occupano di controllo di gestione e i dirigenti sono valutati (anche se non sempre in modo tecnicamente corretto) in base ai risultati. introduzione del manager didattico costituisce unulteriore tappa dellevoluzione organizzativa con la creazione di figure che hanno il compito di governare linnovazione didattica con logiche di efficacia ed efficienza e con una particolare sensibilit verso gli aspetti qualitativi. Si riconosce cos la strategicit della didattica e la complessit da questa assunta con lapplicazione della riforma universitaria, assegnando ad una figura specialistica, il manager didattico, il compito di gestire i corsi di laurea. Si tratta di una figura organizzativa trasversale che deve gestire il processo di sviluppo di uno o pi corsi di laurea intervenendo con competenza specifica in ogni fase e fungendo da integratore di tutte le figure e funzioni coinvolte nella realizzazione del prodotto didattico.

Lo strumento gestionale pi adatto, perch basato sui processi e sui


team, coinvolgendo pi competenze, il project management. Ci intratterremo quindi su tale argomento esponendo vantaggi e caratteristiche del suo utilizzo. Iniziamo col porci la domanda: cos il project management? In molte aziende, che hanno progetti attivi e che sostengono di fare project management, la definizione pi appropriata dello stesso la seguente: Project Management larte di crearsi lillusione che ogni risultato ottenuto sia frutto di una serie di azioni predeterminate e deliberate quando, nei fatti, si tratta di pura e semplice fortuna!

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Questa ovviamente una provocazione, ma non lontana dal sentire comune. In sintesi, invece, il Project Management un insieme di Modelli Metodi Tecniche Gestionali Strumenti Software per affrontare e governare la complessit, lindeterminatezza insite in uno o pi progetti. linnovazione e

PIANIFICAZIONE + CONTROLLO + GESTIONE = PROJECT MANAGEMENT

Non si pu mai dire, nemmeno dopo dieci anni che un corso di laurea partito, che si tratta di unattivit di routine. Cambiano le impostazioni dottrinali, cambiano le metodologie didattiche, si modifica il mercato del lavoro e anche i clienti, poich le generazioni che si susseguono si caratterizzano diversamente. Se non ci si adegua, organizzandosi diversamente, un prodotto didattico che andava benissimo pu diventare assai poco attraente addirittura obsoleto. Lobiettivo del Project Management quello di definire chiaramente le attivit e la loro sequenza allo scopo di raggiungere gli obiettivi in termini di tempo, costo e qualit del progetto, accrescendone quindi il valore. a variabile tempo determinante, anzi fondamentale, ma importante anche il costo e pi ancora la qualit del progetto. Il risultato del progetto deve avere un valore assai superiore alla somma delle risorse impiegate. Lapproccio per processi pu dare origine a diverse strutture organizzative, riconducibili ad un modello a matrice in cui loperativit ed il successo si giocano, come gi detto, nel bilanciamento tra le responsabilit funzionali (verticali) e quelle di processo/progetto (orizzontali). Bisogna quindi uscire dalla logica funzionale, che ha caratterizzato finora lorganizzazione universitaria, per passare ad un approccio per processi.

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necessario iniziare dal contatto con lambiente, la famiglia, la scuola per giungere fino al mercato del lavoro. Ci si deve attrezzare immediatamente per il monitoraggio delle carriere e dei collocamenti lavorativi. Le lauree triennali cos come quelle quinquennali sono prodotti completamente diversi dalla laurea quadriennale, non confrontabili finch non se ne vedranno gli effetti sul mercato del lavoro. Lapproccio per processi pu dare origine a diverse strutture organizzative riconducibili per ad un modello a matrice in cui loperativit ed il successo si giocano sul bilanciamento tra responsabilit funzionali, che sono quelle classiche (uffici, direzioni, facolt, ecc.), e quelle orizzontali, di processo come la gestione dei corsi di laurea. Questi ultimi possono essere gestiti efficacemente ed efficientemente seguendo la metodica dei processi ricordando che il progetto unimpresa complessa, unica e di durata determinata rivolta al raggiungimento di un obiettivo mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di : Risorse differenziate Costi Tempi Qualit

e che un progetto generalmente ha contenuti tecnici specificati (SOW) ha limiti di tempo in cui effettuare il lavoro ha un numero di risorse limitate ha un budget predefinito ha delle attivit dipendenti fra loro ha necessit di identificare la responsabilit di esecuzione del lavoro.

Gli obiettivi del progetto devono essere: trasferibili ed quindi necessario sviluppare la cultura delle deleghe poich non pensabile che tutta lattivit venga sviluppata da una sola persona; trasparenti perch devono consentire lo sviluppo della cultura della negoziazione e della responsabilizzazione; misurabili in quanto devono contenere il pi possibile elementi quantificabili. I progetti possono essere raggruppati in tre tipologie: RIPETITIVI RICORRENTI INNOVATIVI

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Nei progetti ripetitivi: i cicli di produzione sono standard (ben noti); gli organismi responsabili e le risorse sono quasi sempre gli stessi, la stima dei tempi e dei costi si basa su ritmi produttivi consolidati; la qualit richiesta sempre la stessa e ben specificata; la durata complessiva delliter realizzativo breve. Nei progetti ricorrenti: il processo produttivo noto, ma varia il contenuto delle singole attivit operative; la struttura organizzativa varia in funzione del peso attribuito al progetto; la stima dei tempi e dei costi viene effettuata per analogia; la qualit richiesta generalmente ben specificata; la durata complessiva delliter realizzativo contenuta. Nei progetti innovativi: il processo produttivo deve essere definito di volta in volta; la struttura organizzativa viene individuata ad hoc; la stima dei tempi e costi viene effettuata per analogia; la qualit richiesta non sufficientemente specificata (necessita di ulteriori specifiche in corso dopera; la durata complessiva delliter realizzativo quasi sempre lunga. E indispensabile procedere allindividuazione della tipologia dei progetti perch il sistema di controllo da adottare viene costruito in funzione di questultima, cos come condizionato dalla loro organizzazione e da come vengono calati nellorganizzazione aziendale. Per quanto riguarda il modello organizzativo, la struttura organizzativa di progetto deve rispondere alle esigenze di gestione dello stesso e deve agevolare i processi informativi e decisionali. Occorre pertanto definire la struttura organizzativa pi adatta al progetto o alla tipologia di progetti in gestione. Esistono essenzialmente tre modelli organizzativi: FUNZIONALE A PROGETTO A MATRICE Per quanto concerne la struttura funzionale, essa presenta i seguenti vantaggi: flessibilit nellimpiego del personale elevata produttivit del personale specializzato e i correlati svantaggi: conflittualit tra obiettivi di progetto ed obiettivi di funzione procedure di gestione del progetto rallentate dai normali canali funzionali limitata autorit del Project Manager.

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Anche lorganizzazione per progetto caratterizzata da vantaggi quali: la piena autorit al Project Manager i partecipanti al progetto rispondono direttamente al Project Manager decisioni pi rapide grazie allautorit centralizzata semplicit e chiarezza di struttura e svantaggi come: duplicazione di sforzi su progetti diversi ma similari ridotta diversificazione delle specializzazioni problemi di riallocazione del personale al termine del progetto. ediamo ora qual il ruolo del project manager. Le sue responsabilit primarie sono: diffondere gli obiettivi del progetto dirigere il progetto per raggiungere gli obiettivi di tempo, costo e qualit prestabiliti conferire responsabilit e deleghe valutare e riferire sulla performance di progetto ai Presidi, Senato Accademico, Rettore sostenere limpegno e il morale del project team mantenere i contatti formali col cliente (studenti) di fondamentale importanza nel ruolo del PM lanalisi degli indicatori risultanti dal processo di avanzamento del piano e la realizzazione di azioni correttive per il mantenimento del progetto sulla sua giusta rotta.

Per il manager didattico potrebbero ad esempio essere degli indicatori interessanti i tassi di superamento dei diversi esami da parte delle coorti corrispondenti di studenti. E importante non solo stabilire la quota dei promossi e respinti, ma anche quanti non si sono presentati. In questo modo si possono evidenziare tempestivamente le situazioni di crisi e lazione di tutorship diviene molto pi mirata, partendo dalliniziativa del manager didattico, senza attendere che siano gli studenti a sollecitare soluzioni, magari con troppo ritardo rispetto alle possibilit di intervento. Tutto il processo formativo dovrebbe essere costellato di misurazioni dirette a verificare se lo svolgimento avviene secondo quanto programmato e, in caso contrario, intervenire con le opportune correzioni. Tuttavia a volte i progetti falliscono. Vediamo alcune possibili cause: obiettivi poco chiari inefficace gestione delle risorse scarsa comunicazione basse prestazioni

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gestione inefficace del progetto mancanza di leadership.

Ma se noi vogliamo che il progetto abbia successo sono necessari: chiari e precisi obiettivi e requisiti di Progetto un impegno esplicito dei Presidi, Senato Accademico, Rettore un committente (studenti, famiglie, mondo economico) un responsabile (Project Manager) informazioni e buona comunicazione risorse adeguate e forte motivazione rispetto delle milestone contrattuali e di verifica interna aspettative realistiche.

punti che il project manager deve rispettare potremmo definirli dei veri e propri comandamenti, tanto sono importanti. Essi sono: 1. definire lo scopo e lobiettivo del progetto 2. definire i punti critici del progetto 3. definire i fattori di successo del progetto 4. definire il piano degli incontri-chiave 5. divulgare le informazioni 6. effettuare rigorosamente lavanzamento 7. controllare landamento rispetto al budget 8. modificare il piano solo se indispensabile 9. non nascondere le criticit ma affrontarle 10. ricordare che lo strumento informatico solo un supporto. Un elemento molto importante larchitettura del progetto che formata dalle seguenti componenti:le fasi del progetto, il ciclo di controllo, liter del progetto, lambiente di progetto, le strutture di scomposizione, i calendari, le risorse.

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CICLO DI CONTROLLO DEL PROGETTO


Start up Progetto (definizione generale analisi.)

PIANIFICAZIONE stime nuove o rivedute FASE DI PIANIFICAZIONE MODIFICHE SOSTANZIALI (TECNICHE O CONTRATTUALI) AZIONI CORRETTIVE

Congelamento del piano (Baseline)

AGGIORNAMENTO dati di avanzamento

REPORTISTICA s

VARIAZIONI?
no

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LITER DI PROGETTO
Definire lambiente (obiettivi)

Identificare le ATTIVITA

Definire la LOGICA di esecuzione del lavoro


Possibilit di utilizzo dei TEMPLATES e dei dati storici

Stimare le DURATE

Stimare i FABBISOGNI DI RISORSE

Identificare i TARGET TEMPORALI Effettuare la ANALISI DEI TEMPI Eseguire la OTTIMIZZAZIONE RISORSE

Simulazioni piano

Emissione della reportistica

Raccolta dati per avanzamento

Modifiche sostanziali (tecniche o contrattuali)

Congelare il piano BASELINE

Effettuare il controllo di AVANZAMENTO

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Un altro elemento rilevante la pianificazione temporale che formata dalle parti seguenti: diagrammi di Gannt, tecniche reticolari di programmazione, costruzione del reticolo logico, analisi dei tempi, i programmi di progetto, milestone schedule, master project schedule, detailed project schedule. a pianificazione temporale si sviluppa attraverso lemissione di una serie di programmi di progetto il cui grado di dettaglio cresce progressivamente, in relazione ai diversi momenti gestionali ed alla sempre maggior confidenza con le problematiche operative e gestionali. Lelaborazione dei programmi di progetto deve essere eseguita utilizzando le tecniche di programmazione pi idonee; le pi utilizzate sono i diagrammi di Gannt e le tecniche reticolari di programmazione. Nel diagramma di Gannt, a fronte di ciascuna attivit del progetto, si posizionano, in corrispondenza delle date di inizio e fine delle attivit, e con riferimento ad una scala tempi disposta orizzontalmente, dei segmenti di lunghezza proporzionale alla durata delle attivit stesse. I diagrammi di Gannt, per la natura ed il tipo di rappresentazione grafica, vengono anche detti barchart o diagrammi a barre. Attivit A I mese II mese III mese IV mese VI mese

B C D E

I vantaggi di questo diagramma sono costituiti dalla semplicit di sviluppo, dalla immediatezza e semplicit di interpretazione, dal basso costo di sviluppo e dal facoltativo utilizzo di programmi software. Per contro uno svantaggio pu derivare dalla difficolt di interpretazione dei legami di interrelazione fra le attivit del progetto, in mancanza di una documentazione di supporto che illustri la logica con cui sono stati generati i diagrammi.

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Un reticolo si costruisce invece nel modo seguente:

LISTA DELLE ATTIVIT

LOGICA DELLE ATTIVIT

DURATA DELLE ATTIVIT

DATE IMPOSTE

ASSOCIAZIONE CON STRUTTURE INFORMATIVE (WBS, OBS,)

ANALISI DEI TEMPI

Le attivit di pianificazione e controllo di un progetto risultano effettivamente efficaci solo se supportate da unadeguata struttura di reporting. I dati di pianificazione e controllo devono essere tradotti in formati idonei per informare, in modo pertinente e ad un livello di dettaglio appropriato, le diverse figure o le diverse entit coinvolte nel progetto. Il sistema di reporting deve essere strutturato sui seguenti requisiti fondamentali: tempestivit: i vari report devono essere prodotti al momento giusto pertinenza: le informazioni devono poter essere aggregate ai livelli di dettaglio corrispondenti al ruolo funzionale ed al livello di responsabilit delle figure che partecipano al progetto.

Inoltre lattivit di reporting deve evolvere, in accordo al ciclo di project control, secondo due fasi principali: quella di pianificazione e quella di controllo. In fase di pianificazione lattivit di reporting essenzialmente mirata a produrre il Piano Esecutivo di progetto (PEP). Questo costituito dallinsieme dei documenti di pianificazione che stabiliscono gli obiettivi di riferimento per la realizzazione del progetto in termini di: tempi, risorse, costi.

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Deve strutturarsi in quattro sezioni: 1. 2. 3. 4. Architettura di Progetto Programmi di realizzazione Piani di impegno risorse Pianificazione costi.

E normalmente emesso al termine della fase di pianificazione del progetto e deve essere aggiornato solo in coincidenza di attivit di ripianificazione del progetto. n fase di controllo lattivit di reporting ha lo scopo di produrre rapporti periodici di avanzamento che qualifichino in modo inequivocabile lo stato del progetto. Questi devono essere articolati in modo tale da consentire alle varie figure coinvolte nella gestione di disporre di informazioni ad un livello di dettaglio pertinente con il proprio ruolo nellambito dellorganizzazione aziendale. Linsieme dei report di controllo costituisce il PROGRESS REPORT di progetto. Quanto illustrato dovrebbe aver dimostrato che il project management, essendo orientato alla gestione ottimale di tempi, qualit e costi, lo strumento adatto per i manager didattici. La gestione dei corsi di laurea infatti costituita dal dipanarsi di un processo formato da varie fasi ciascuna delle quali vede diversi attori coinvolti, sia nella struttura interna che nellambiente esterno.

La variabile tempo importante perch consente di spezzare il processo in fasi ciascuna delle quali, monitorata tempestivamente, permette di introdurre gli interventi correttivi che riportano in linea il processo. Il tempo costituisce, per il prodotto didattico, un elemento importante insieme alla qualit. Con il project management ogni fase deve essere progettata non solo con un orientamento ai tempi, ma anche alla qualit dei risultati intermedi, in vista dellottimizzazione del risultato finale. Non va inoltre trascurata la focalizzazione dei costi, critica in un periodo caratterizzato dalla scarsit delle risorse come quello attuale. Il project management si colloca quindi tra gli strumenti di pianificazione e controllo tecnicamente pi evoluti e organizzativamente pi efficaci. le organizzazioni talvolta oppongono resistenze allintroduzione della pianificazione con argomentazioni che in realt appartengono alla categoria delle scuse tanto sono prive di autentico contenuto critico. E bene che il manager didattico sia in tal senso prepa-

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rato, cos da smontare adeguatamente gli argomenti proposti e a tal fine ci sembra opportuno indicare le scuse che pi frequentemente vengono addotte per non pianificare: non ho tempo per queste cose ho sempre fatto il lavoro anche senza questa metodologia non ci sono persone da dedicare a questa attivit il mio lavoro non pianificabile nel mio progetto esistono troppe variabili i sistemi di Project Mangement sono troppo complicati ma tanto, come dice la legge di Murphy ,ci che pu andare male, certamente andr male. ma. noi siamo diversi. Quella che accomuna un po tutti proprio lultima, poich ogni realt organizzativa si sente diversa dalle altre e, a maggior ragione, sar opposta in ambiente universitario dove tale mentalit particolarmente radicata. Gli strumenti di pianificazione e controllo non sono per nati per gestire problemi ed aziende standardizzate che, tra laltro, non esistono. Sono invece pensati per gestire la complessit, linnovazione e la qualit attraverso strumenti flessibili che valorizzano il contributo offerto dalle risorse umane. Sono quindi particolarmente adatti alle Universit.

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