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PARTE 1 INTRODUZIONE : Lorganizzazione aziendale e una disciplina che diviene autonoma nel secolo scorso ed ha origine da due radici

differenti quali: leconomia politica (e in particolare nella microeconomia neoclassica): che pur occupandosi delle imprese e della loro organizzazione, (meglio nota come teoria dellimpresa), non disponeva di una teoria vera e propria dellorganizzazione (per lappunto teoria dellorganizzazione). La microeconomia neoclassica si occupa tuttoggi dellimpresa come una funzione della produzione nella quale si cercano le tecniche efficienti ma non ci si pone alcun problema di tipo organizzativo (lorganizzazione come dato esogeno nella microeconomia). Studi di natura igegneristica : tecniche e approcci matematici applicati allorganizzazione del lavoro cercando modalita per migliorare sostanzialmente lefficienza del lavoro. Lefficienza e una generica misura di prestazioni che puo essere applicata a differenti aree aziendali definite dal rapporto input / output (applicata alla finanza, alla produzione, al lavoro ecc). Queste due radici sono state linput di partenza dellorganizzazione aziendale dalle quali poi si e nettamente distinta per esser definitivamente influenzata dalla filosofia,psicologia e sociologia.. Lorganizzazione ha molteplici definizioni e ogni definizione puo essere tanto giusta quanto sbagliata in quanto ogni definizione enfatizza aspetti diversi(una mette in risalto un aspetto piuttosto che un altro). La piu generale tra tutte queste possibili definizioni e quella che sostiene che lorganizzazione un insieme di risorse tecniche,umane,finanziere e un insieme di processi volti ad un fine comune. N.B.se il fine di unorganizzazione e economico si parla di impresa. Da tale definizione si puo poi ricavare che lorganizzazione in primis puo essere considerata come un sub sistema di un piu ampio sistema sociale ed economico che lo comprende ed e a sua volta composto da altri sistemi. Lorganizzazione puo essere intesa come struttura. Per struttura si intende proprio la configurazione utilizzata per dare ordine alle relazioni tra le componenti di unazienda; un cambiamento di struttura si ha non solo quando cambio la configurazione ma anche quando cambio le componenti che poi vanno a relazionarsi. Lorganizzazione e anche unattivit specifica del piu generale governo di unazienda (specifica attivita = il fare); questo ci permette di capire anche il rapporto tra i due diversi insegnamenti (economia e gestione delle imprese e organizzazione aziendale) dove lorganizzazione aziendale e una parte delleconomia e gestione delle imprese. Lorganizzazione come componente individuale ovvero luomo, lindividuo, e quindi le risorse umane.

COME NASCE IL PROBLEMA ORGANIZZATIVO Lorganizzazione nasce per effetto della divisione del lavoro che crea attivita specializzate che si sono dimostrate piu produttive delle attivita generali;questa divisione fa aumentare lefficienza produttiva. Divisione: come dividere il lavoro (quante fasi). Specializzazione: quale fase assegnare e a chi assegnarla. Coordinamento: problema organizzativo per eccellenza che consiste nel ricondurre ad unita le attivita specializzate e le varie fasi.

La divisione del lavoro e lorganizzazione nascono con la rivoluzione industriale e vanno a soppiantare le forme artigianali. Le diverse soluzioni organizzative differiscono tra loro per il modo in cui realizzano il coordinamento. Svantaggi di un elevata divisione del lavoro: Mancanza di motivazione: la qualit del lavoro ne risente mentre l'assenteismo sale. Crescente dipendenza: un blocco all'interno della produzione pu causare problemi all'intero processo. Perdita di flessibilit: i lavoratori hanno conoscenze limitate e non ci sono molte opportunit di lavoro disponibili. Costi di avviamento pi elevati: alti costi iniziali necessari per comperare macchinari specifici comporta un pi elevato punto di pareggio. La divisione del lavoro in attivita specializzate comporta tre tipi di economia (vantaggi): economie di specializzazione : derivano dal fatto di dedicare ciascuna risorsa (umana o materiale che sia), ad una specifica attivita,realizza la stessa attivita in modo piu veloce economie di apprendimento : loperatore concentrandosi solo su una gamma di attivita riesce a conoscerle meglio e attraverso lapprendimento modifica il modo di svolgere una specifica attivita in senso migliorativo. Un concetto analogo a quello delle economie di apprendimento e quello di effetto-esperienza, ovvero con il passare del tempo si beneficia dellesperienza legata allo svolgimento dellattivita. economie di scala : le risorse specializzate possono assumere dimensioni crescenti nel tempo, il che puo portare a economie di scala o ad una riduzione dei costi medi unitari di produzione nel lungo periodo. Piu precisamente le economie di scala si verificano quando in corrispondenza dellincremento delle dimensioni aziendali (gli impianti), laumento della quantita prodotta e venduta e piu che proporzionale rispetto allaumento di costo connesso allincremento dimensionale; (il costo marginale e laumento di costo che si sopporta quando la produttivita incrementa di una unita mentre il costo unitario e il costo medio di ogni singola unita prodotta. Detto questo si hanno economie di scala quando il costo marginale e minore del costo unitario e conseguentemente una unita in piu di prodotto fa diminuire a sua volta lo stesso costo medio della produzione nel lungo periodo). Queste attivita che sono state suddivise portano allesigenza di un coordinamento che e stato definito come la regolazione efficace delle interdipendenze tra tutte le attivita specializzate in cui e stato suddiviso il lavoro. Il coordinamento puo essere organizzato secondo molteplici forme tra le quali assumono maggior rilievo: il mercato: e una forma di coordinamento nel senso che tramite il meccanismo dei prezzi o scambio basato sul prezzo, coordina lattivita di tanti attori specializzati ciascuno in altre attivita (teoria di A. Smith). le gerarchie: in questo caso non vi e una mano invisibile del mercato che garantisce il coordinamento attraverso lo scambio in cui si necessita della sola informazione-prezzo, ma tutto viene coordinato da un soggetto posto allapice della gerarchia piramidale e che coordina tutte le attivita specializzate legate ad unorganizzazione. convenzioni: insieme di regole e comportamenti accettati da una determinata comunita.

forme ibride: la normalita sta nel fatto che, qualunque sia lattivita di produzione, non ce tra coloro che svolgono le varie fasi un solo meccanismo di coordinamento, in quanto non esiste solo mercato o solo gerarchia ma un mix tra questi. Lattivita di coordinamento puo svolgere due ruoli principali allinterno di unorganizzazione: un ruolo procedurale : nel caso in cui gli obiettivi e la conoscenza (tecnologia) sono dei dati esogeni e quindi si porra solo un problema di stabilire i passaggi per lo svolgimento delle diverse attivita. ruolo esplorativo: nel caso in cui gli obiettivi e la conoscenza non sono dei dati esogeni allora in questo caso lattivita organizzativa risultera piu ampia e sperimentale; si effettuera una ricerca per fissare gli obiettivi e le tecnologie da utilizzare con un impiego maggiore di risorse in termini monetari e di tempo. Gli obiettivi e la conoscenza evidenziano nel campo delle imprese cosa produrre e come produrre, il che ci porta a trattare della relazione esistente tra strategia aziendale e struttura organizzativa. Per strategia si intende definire gli obiettivi di produzione e vendita (cosa e dove) mentre la struttura si occupa di come realizzare il prodotto deciso dalla strategia;questi due concetti sono in relazione tra loro e in particolare puo avvenire che la strategia determini la struttura: structure follow strategy (chandler) o la struttura segue la strategia; in tal caso si determina prima la strategia e poi si adegua la struttura in relazione a quella che e la strategia da seguire in una relazione semplice e lineare. Questa (approccio o)relazione lineare rimane valida finche opera in un contesto stabile; se invece si opera in un contesto economico fortemente variabile si ha una (approccio o)relazione di interdipendenza dovuto al fatto che adeguare la struttura alla strategia richiede tempo e quindi, la strategia influenza la struttura, la struttura influenza la strategia, ed entrambe sono influenzate dai cambiamenti ambientali con un approccio piu adeguato a descrivere la realta dei fatti. Lorganizzazione inoltre e un sistema che, come gia abbiamo detto, apprende e risente della volonta di una pluralita di soggetti interni ed esterni; la nozione stessa di strategia e legata alla liberta decisionale e quindi questo sottolinea laspetto creativo di tutti gli attori esterni ed interni legati allimpresa, i quali imparano dai risultati passati dellimpresa in una (approccio o)relazione evolutiva. I punti cardine per lo studio dellorganizzazione aziendale sono 3: attori intesi sia come singoli individui, sia come gruppi di individui relazioni che intercorrono tra gli individui, e tra ambiente e individui ambiente che circonda unorganizzazione esternamente Esistono vari approcci per lo studio dellorganizzazione e in particolare questi approcci si focalizzano su tre aspetti: soggetti sistemi popolazioni I soggetti: il soggetto e dotato di una propria razionalit e le teorie che focalizzano lattenzione su tale componente dellorganizzazione vanno ad indagare come il soggetto si comporta nelle sue dinamiche decisionali e perche pone in essere determinati comportamenti. Lindividuo puo essere visto in una duplice veste infatti puo essere considerato sia interno che esterno allorganizzazione. Le principali teorie che si focalizzano sui soggetti sono:

1.teorie classiche (razionalit forte cio quella nella quale limprenditore pone i suoi obiettivi e lazienda
il mezzo per raggiungerli, il potere tutto nelle sue mani, egli conosce tutte le alternative ed in grado di calcolare tutte le alternative). Sono a razionalit forte anche: 1) il taylorismo, il neotaylorismo, derivanti da Taylor linventore della catena di montaggio, in questo modello si ricerca il ONE BEST WAY il modo migliore per fare una cosa, basato sul presupposto di separazione tra attivit di progettazione ed esecuzione del lavoro, una parcellizzazione delle funzioni esecutive ed un incentivazione economica come lenitivo dellalienzazione. 2) I principi di direzione di Fayol, modello nel quale si enfatizza il One Best Way ponendo attenzione alla direzione come organo di organizzazione, comando, coordiamento e controllo, agendo con equit e disciplina. 3) Le teorie della razionalit burocratica di Weber. La razionalit dellimpresa viene applicata alle scelte organizzative, rendendo minimo limpatto delle specificit individuali, le relazioni in questo caso sono tra uffici e non tra le persone e la divisione del lavoro disciplinata da regole generali ed apprendibili, la gerarchia stabilita tra uffici.

2. teoria dellintersoggettivita (razionalit debole cio la razionalit dellimprenditore deve


confrontarsi con quella dei lavoratori, pertanto si parla di razionalit debole, si affermano la pluralit delle razionalit)

3. teoria delle decisioni o dellazione organizzativa (razionalit debole) 4. teoria degli stakeholder (razionalit debole) 5. teorie motivazionali (razionalit debole) 6. teorie fenomenologiche (razionalit debole) La prima classe di teorie esaminate e quella delle teorie classiche dellorganizzazione: nascono in un periodo in cui la domanda e rigida e la produzione e di massa. Secondo tale teoria lorganizzazione e un mezzo che viene plasmato dai fini di chi detiene il comando. Questi opera secondo un principio di razionalita che risponde al criterio efficientistico del minimo mezzo e trascura ogni altra considerazione di tipo culturale che possa interferire con lobbiettivo di massimizzazione del risultato;quindi lindividuo che fa parte dellorganizzazione e fondamentale per raggiungere lobbiettivo ma e un mero esecutore dei comandi che gli vengono impartiti,non si considera affatto la sua discrezionalita,individualita,personalita. I principali autori di tale teoria sono Taylor e Feyol; questultimo formula delle teorie in linea con la visione taylorista, ma incentrando la sua attenzione sui principi di amministrazione aziendale e quindi sul top management. Questi due autori ci forniscono le informazioni tecniche per migliorare lefficienza; il problema organizzativo si basa sullindividuazione della tecnica piu adatta e nel miglioramento di tale tecnica, eliminando sostanzialmente la discrezionalita e la creativita individuale. Taylor in particolare applichera questi metodi nelle fabbriche di Ford (da qui nasce il concetto di Taylorismo e Fordismo) elaborando il c.d. postulato della one best way: esiste una sola via ottimale (ottimale in senso assoluto). Il limite di questa teoria e intrinseca al postulato stesso in quanto non e possibile pensare che esista una sola via ottimale senza tenere conto del contesto in cui si opera; il contesto (o ambiente) e proprio lelemento da cui il Taylorismo prescinde totalmente essendo tutta focalizzata sul soggetto e su unottica deterministica. Teorie dellintersoggettivit. Lorganizzazione viene vista come una modalit che assume le specificit individuali e personalizza il rapporto. Il soggetto, con la sua esperienza e le sue conoscenze acquisisce un valore preciso. Teoria dellazione organizztiva. Secondo il concetto della razionalit limitata di Simon, luomo solo intenzionalmente razionale, poich ha limiti cognitivi, computazionali e previsionali. Si

studiano i processi cognitivi, la scomponibilit dei problemi, si definiscono i criteri di scelta che consentono la delega. Viene adottato un sistema induttivo che parte dallosservazione, dalla sperimentazione e dalla simulazione (teoria dei giochi). Nella visone di Thomson lazione organizzativa la definizione dei rapporti tra scelte strutturali, tecnologiche e ambientali, la struttura coordina e controlla il processo, la tecnologia al servizio del processo, il rapporto tra organizzazione e ambiente passa attraverso il campo dazione. Teoria degli stakeholder. Gli stakeholder sono tutti coloro che sono portatori di interessi in ci che lorganizzazione fa, in come lo fa e nei risultati, ed hanno il potere di condizionarne le scelte ( manager, fornitori, clienti ecc.). Teorie motivazionali. Luomo viene studiato nella sua complessit affettiva e razionale, ed in relazione ai suoi bisogni fisici. Lapproccio resta, nella maggior parte dei casi, di tipo individualistico. Mayo il primo che rileva limportanza del fattore umano sperimentando presso la Western Electric che le operaie producevano di pi in presenza di una luce maggiore e che tale livello di produttivit restava invariato anche se successivamente veniva nuovamente abbassata la luce, inoltre dai suoi esperimenti si evidenzi limportanza del gruppo informale sullimpatto organizzativo. Maslow nella sua Teoria dei Bisogni concepisce che luomo passa attraverso una scala di valori motivanti passando dai bisogni fisiologi o primari arrivando ai bisogni di appartenenza e autorealizzazione. Herzberg produsse anchesso una teoria dei bisogni basata per su ci che procura soddisfazione (fattore motivante) e ci che evita linsoddisfazione (fattore igienico) Teorie fenomenologiche. Secondo questa teoria, lorganizzazione esiste solo in quanto percepita come struttura dagli individui. quindi una realt costruita dai soggetti attraverso processi interpretativi collettivi. Sistema: in primis i sistemi sono entita organizzate che tendono a mantenere un propria forma invariata nel tempo. Tali entita derivano dalle interazioni tra individui ma gli approcci che si focalizzano sui sistemi guardano allorganizzazione come un qualcosa di autonomo rispetto agli individui che la compongono. E vero che i soggetti danno vita allorganizzazione, ma poi lorganizzazione continua il suo percorso a prescindere dai soggetti che lhanno creata; tra le teorie che considerano per lappunto lorganizzazione come un sistema autonomo vi e: teoria del funzionalismo (razionalit sistemica forte) teoria del neoistituzionalismo (razionalit sistemica forte) teoria delle contingenze (razionalit sistemica debole) teoria dei costi di transazione (razionalit sistemica debole) teoria della dipendenza delle risorse (razionalit sistemica debole) . teoria dellazione organizzativa (razionalit sistemica debole)

Funzionalismo. Deriva dal positivismo di Durkheim e dallorganicismo di Talcott Parsons. La societ viene considerata come un sistema sociale dotato di meccanismi interni che prevaricano lagire individuale. Le singole strutture sono considerate sulla base dei bisogni che soddisfano (delle funzioni che svolgono). I sistemi hanno una naturale tendenza allequilibrio, rappresentato attraverso la metafora del termostato. Secondo Coser, il conflitto una manifestazione di squilibrio e produce una serie di reazioni naturali che portano al ripristino della condizione iniziale. Non quindi una causa di cambiamento, ma un fattore di conservazione.

Istituzionalismo o neoistituzionalismo. Modello nel quale si analizza il ruolo delle istituzioni visto come tutto ci che istituzionalizza quindi regole per disciplinare i rapporti tra gli attori, creazione di regolarit e attese condivise, linguaggi e routine, il tutto volto a ridurre lincertezza e creare regolarit. Teoria delle contingenze organizzative. Di Lawrence e Lorsch che riprende (dal funzionalismo) lidea di equilibrio omeostatico del sistema, ma propone modalit di adattamento che non sono deterministiche. La struttura non rigidamente definita, ma flessibile, cio capace di adattarsi allambiente attraverso i feedback (positivi e negativi). It all depends la risposta contingente a the one best way di Taylor. Teoria dei costi di transazione. Di Williamson, lorganizzazione la risposta al fallimento del mercato, come struttura di governo. In presenza di elevata incertezza, di investimenti specifici e di elevata frequenza delle transazioni, la trasazione lunit di analisi, conveniente passare dal mercato allorganizzazione interna. Allinstabilit del mercato e alla rigidit della gerarchia, il management deve trovare una forma mista adeguata quindi unorganizzazione dai confini mobili, che permetta di minimizzare i costi di transazione. Teoria della dipendenza da risorse esterne. Lorganizzazione non autosufficiente e non in grado di generare le risorse necessarie; per questo deve procurarsele interagendo con altre organizzazioni, che detengono un potere sui richiedenti. Lorganizzazione cercher di scegliere lambiente in cui operare e di acquisire il controllo delle risorse. Teoria dellazione organizzativa. Trova i suoi precursori in Weber (agire dotato di senso), in Barnard (lagire cooperativo) e in Simon (luomo amministrativo intenzionalmente razionale). Il comportamento organizzativo il portato della progettualit dellindividuo. Sono considerate contestualmente, la dimensione oggettiva e soggettiva.

Le popolazioni (razionalit evolutiva) insieme di sistemi e di individui; le prospettive che in questo ambito andremo ad affrontare sono: la teoria dellecologia delle popolazioni teorie delladattamento Teoria delle popolazioni o Population Ecology (evoluzione come selezione). La pressione selettivadellambiente produce un effetto di isomorfismo. La selezione porta le organizzazioni ad essere simili tra loro. lambiente che determina lorganizzazione. Teorie delladattamento (evoluzione come adattamento). Le popolazioni organizzative non possono che adattarsi alle pressioni ambientali, le organizzazioni competono per occupare nicchie ambinatali favorevoli, Nelson e Winter vedono nella routine la modalit di stabilizzazione e conservazione dellinnovazione. La teoria morfogenetica: Lapproccio di tale teoria lapproccio dialettico che si fonda su tre presupposti: intenzionalita del comportamento: spazio al decisore e al singolo. capacita di definire le regole del gioco e relazioni tra subsistemi e tra soggetti.

linfluenza ambientale Levoluzione organizzativa vista come morfogenesi in quanto subisce le pressioni esterne ma in grado di portare la sua razionalit e progettualit nei confronti dellambiente.I soggetti producono sistemi per i loro fini. Internet, nata negli anni 60, solo negli anni 90 scatena il suo potenziale di cambiamento, generando nuove forme organizzative e facendo sparire una serie di professionalit La progettazione organizzativa lattivit attraverso la quale lidea imprenditoriale viene tradotta in strutture, ruoli, procedure ecc. in grado di attirare le risorse necessarie e fornire le prestazioni attesa dagli attori e dallambiente. Difficilmente lorganizzazione formale coincide con quella reale e con quella percepita. Progettare organizzazioni significa: capire i processi economici, tecnologici e normativi, e intervenire sulle dinamiche interpersonali e interorganizzative. quindi necessario considerare le seguenti variabili: missione dazienda unit organizzative accentramento/decentramento processi sistema informativo e di comunicazione sistemi di controllo Tra le variabili contingenti si considerano: la strategia la dimensione la cultura lambiente la tecnologia Nel tempo anche queste variabili interagiscono con la struttura, diventando oggetto di intervento. La strategia diventa cos un prodotto della struttura e degli attori. Le logiche progettuali Sono sostanzialmente di tre tipi a forte strutturazione, a debole strutturazione e a progettazione allargata. Nella forte strutturazione che si applica a ambienti stabili, con processi ripetitivi, le unit organizzative che formano la struttura devono adattarsi ai proprio sotto ambienti di riferimento, il grado di strutturazione data dalla combinazione di tre variabili che sono la formalizzazione, la standardizzazione, la specializzazione. Per formalizzazione si intende linsieme delle regole, norme, procedure che regolano il comportamento organizzativo. La standardizzazione e correlata alla formalizzazione pi diffusa questultima maggiore la standardizzazione.

La specializzazione delle singole mansioni che si divide in specializzazione orizzontale derivante dal numero e dalla variet delle mansioni di una singola figura, un alto grado di specializzazione nasce da un numero e una variet bassa di compiti, e in specializzazione verticale che fa riferimento alla capacit di controllo che la singola posizione ha sul proprio lavoro, unalta specializzazione verticale avviene in presenza di una bassa capacit di controllo del proprio lavoro. Le capacit manageriali richieste sono quelle analitiche, sequenziali, di pianificazione. Nella strutturazione debole, che si fonda su variabili di tipo culturale, etico, estetico, mappe cognitive, interazioni tra soggetti, la logica parte dai soggetti, lorganizzazione diventa un costrutto sociale, la capacit manageriale richiesta quella di diffondere reazioni emotive e affettive positive. Nella progettazione allargata, variabili di tipo forti e deboli si fondono e si complimentano. La sequenza della progettazione La progettazione passa attraverso una sequenza suddivisa in fase, la fase di formulazione degli obiettivi cio determinare i risultati desiderati, la fase di progettazione della micro struttura cio identificare i compiti e le attivit principali per conseguire gli obiettivi e raggruppare le attivit in mansioni e infine la fase di progettazione della macrostruttura cio raggruppare le mansioni in unit organizzative ed assegnare le responsabilit decisionali e di coordinamento.

La progettazione della macrostruttura La pianificazione organizzativa passa attraverso tra momenti cardine, la coerenza con lambiente, la coerenza tra strategia e struttura, lorientamento dei compoportamenti individuali al problem solvine. Pu avvenire con la metodologia top down e botton up. Il problema che si pone come raggruppare coordinare e controllare le attivit e le loro relazioni affinch ne risulti un sistema coordinato, vi sono delle variabili chiave che possono essere utilizzate per risolvere il problema. 1. Lesame del contesto organizzativo cio le scelte strategiche o le tecniche localmente utilizzate, per il principio di coerenza con il contesto si originano un sistema meccanico che meglio si adatta a contesti stabili, ripetitivi e prevedibili oppure un sistema organico adattabile a contesti instabili, non ripetitivi e incerti. 2. Le variabili economiche, di incertezza e di interdipendenza, spingono il progettista verso soluzioni pi strutturate o meno strutturate, ad esempio uneconomia di specializzazione spinge verso una forte divisione del lavoro ma intrinsecamente crea unorganizzazione rigida e poco flessibile, uneconomia di scala porta verso unespansione dimensionale ma nello stesso tempo limitata dallassorbimento del mercato della produzione, infine nelleconomia a raggio dazione lorganizzazione spinge per una diversificazione produttiva ma le risorse di base eccedenti pongono un limite a questo modello.

Progettazione bottom up della macrostruttura organizzativa La prima cosa necessaria la mappatura del processo, quindi individuare le attivit elementari del processo, quindi si passa al raggruppamento di queste attivit secondo obiettivi di efficienza ( minimizzare i costi) ed efficacia (creare una struttura flessibile). Mappatura del processo Per eseguire la mappatura del processo si crea una matrice delle attivit cio una tabella nella quale sono rappresentate sulle righe le attivit elementari e sulle colonne le figure professionali di riferimento, allintersezion di riga e colonna si deve indicare quale ruolo esercita quella figura per quellattivit: responsabile, opera, controlla. Quindi viene fatta una valutazione delle interdipendenze tra le attivit prese a copie come il passaggio di beni o servizi o la comuninone di componenti tra unit organizzative, successivamente viene effettuata una valutazione delle attitudini indagando affinit tecniche, cognitive. Le interdipendenze Le interdipendenze possono essere di tipo Generico, quindi non esistenti (es. addetti la rifornimento di prodotti eterogenei), di tipo sequenziale limput di una fase e loutput della precedente (es catena di montaggio), di tipo reciproco i flussi di input e di output sono incrociati (es equipe chirurgica). Il contenuto dellinterdipendenza riguarda il che cosa passa da una unit allaltra, beni fisici o dati o informazioni. Lintensit dellinterdipendenza inerente al tempo di passaggio dallinput alloutput che pu essere pi veloce o lento, e lincertezza cio una barriera nellaggregazione di attivit es le attivit innovative. Sulla base delle interdipendenze trovate viene stilata una nuova griglia dove sulle righe sono poste le singole attivit e le stesse sono indicate sulle colonne, allintersezioni di righe e colonne viene indicato il tipo di interelazione, R reciproca, S sequenziale. Le attitudini Le attitudini sono di tipo tecnico cio il patrimonio di conoscenze tecniche richieste. Oppure sono di tipo cognitivo. Nellambito di orientamento cognitivo possiamo avere: Orientamento temporale, cio orienentate al breve termine cambio di una sequenza produttiva o al lungo ternine le attivit di ricerca e sviluppo Orientamento professionale, generalista come lattivit di tipo manageriale, oppure specialista pi orientate allesecuzione. Orientamento gestionale, cio orientate allinnovazione come ad esempio i ricercatori, o orientate allottimizzazione nellutilizzo delle risorse. Orientamento alla leadership che a seconda dellattivit possono essere Partecipativa, Autoritario, Al compito, Alle persone.

Anche in questo caso viene redatta una matrice dove sulle righe e sulle colonne vi sono le attivit e allintersezione delle stesse viene indicata la tipologia di affinit richiesta T tecnica, O orientamento cognitivo. Raggruppare le attivit in unit organizzative Le attivit che sono state mappate e analizzate ora devono essere raggruppate osservando alcune specifiche, innanzi tutto si devono massimizzare le interdipendenze interne delle unit e minimizzare quelle esterne, di deve anche tendere a minimizzare le differenze di specializzazione tecnica i vincoli in questa operazione di aggregazione sono di tipo dimensionale infatti se troppo estese crescono i costi di controllo e di coordinamento, e di tipo logico, non possono essere infatti aggregate attivit con interessi conflittuali, quindi la logica di aggregazione quella di facilitare il coordinamento e controllo, facilitare il contatti personali e lo scambio di informazioni, promuovere gli orientamenti comuni, creando basi professionali di partenza comuni che permettono di accelerare i processi di apprendimento. Le interdipendenze reciproche Laggregazione delle attivit genera dei residui di fabbisogno di coordinamento, che vengono definite Interdipendenze Reciproche. Per risolvere queste necessit si pu procedere con una Linea Gerarchica, la forma pi semplice viene pertanto definito un capo che sovrintende a pi unit organizzative. In questo caso ci si deve porre il problema dellampiezza di controllo, cio del numero dei subordinati riportati ad un unico livello gerarchico, questo dato influenzato dalle caratteristiche del compito, dai profili professionali da coordinare, e dalle competenze e professionalit del capo. Per analizzare meglio la problematica dellampiezza di controllo si deve ricorrere alla direzinone di infuneza cio allassegnare un valore positivo o negativo alle variabili che entrano in gioco nella gestione delle interdipendenze. Una prevalenza di direzioni di influenza positiva spingono verso lestensione dellampiezza di controllo mentre una prevalenza di direzioni negative verso la riduzione. Nel caso in cui lampiezza di controllo sia molto ampia si avranno delle strutture organizzative basse cio con pochi livelli gerarchici mentre al contrario si avranno strutture alte con ampiezze di controllo basse. La struttura organizzativa alta ha come vantaggi un maggior controllo delle unit organizzative, omogeneit nella percezione dellambiente, coinvolgimento nei processi decisionali, carico di lavoro manageriale adeguato e possibilit di carriera, svantaggi invece sono elevati costi di struttura, lentezza dei processi decisionali, demotivazione dei livelli pi bassi, rigidit al cambiamento. La linea gerarchica come strumento di coordinamento ha delle forti limitazioni, si infatti un pensante sovraccarico decisionale dei capi, si rallenta il passaggio di informazioni, ha rendimenti decrescenti allaumentare della dimensione aziendale.

Altri meccanismi di controllo e coordimamento sono: Canali di comunicazione, consiste nella creazione di canali comunicativi tra le unit, ha bassa efficacia a causa della non neutralit delle affinit tecniche e di orientamento delle unit Formalizzazione organizzativa, cio la creazione di procedure formali per la gestione del processo, pu essere utilizzata soli in presenza di processi stabili Relazioni dirette, che promuovono il reciproco adattamento, riunioni e comitati, gruppi temporanei (task force), gruppi permanenti (team). Organi integratori, Product manager, Project manager, Material manager Gestione del personale, che sovrintende alla selezione e inserimento della persone nella unti, incentiva, forma, gestisce le carriere. Se il meccanismo di governo delle unit errato si verificano conflitti tra unit, proliferazioni di comitati, sovraccarico dei ruoli manageriali, procedure ridondanti, in questi casi si devono riprogettare i meccanismi di integrazione o rivedere i criteri di aggregazione. Progettazione top down della macrostruttura organizzativa Quando gli obiettivi sono complessi necessario partire dalla definizione di una struttura per arrivare a definire le mansioni, in questo caso si parla di modello top down. Innanzi tutto vengono definiti i criteri di specializzazione o raggruppamento cio della attivit che risultano coese ed omogenee, tali criteri possono essere: Per funzione o tecnologia (detto anche di input), ad esempio le attivit che aderiscono alla funzione amministrativa o produttiva Per prodotto o progetto (detto anche di output), cio aggregare le attivit che si riferiscono ad un prodotto o progetto comune come ad esempio produzione, vendita e controllo produttivo. Per mercato (detto anche di output), aggregare le unit che servono ad un determinato mercato Per relazione(detto anche di output) , cio unit che gestiscono o presidiano una determinata relazione (es relazione con fornitori o clienti) La scelta dei criteri di specializzazione pu portare verso la forma funzionale o di Input oppure verso la forma multidivisionale o Output. La scelta viene fatto sulla base di alcune variabili, ad esempio un numero alto, una grande diversificazione, una elevato tasso di cambiamento di prodotti porta verso le forme multidimensionali. La sofisticazione della tecnologia e la necessit di innovazione tecnologica portano verso la multidimensionale ma la necessit di innovazione di prodotto conduce alla forma funzionale. Leconomia di scala con uso di risorse comuni, e le interdipendenze tra attivit relative a prodotti diversi vanno verso la forma funzionale. Mentre le interdipendenze tra attivit funzionali diverse portano alle forme multidivisionale.