TEMA1.

INTRODUCCIN A LA GERENCIA DE OPERACIONES

OBJETIVOS: Conocer las definiciones bsicas en Gerencia de Operaciones Explicar la importancia de la gerencia de operaciones para la empresa y en la realizacin de productos y servicios

CONTENIDO
. Introduccin a la Gerencia de Operaciones............................................................................... 1 . . .1 .2 .3. .4. .5. .6. .7. .8. .9 . . . . Introduccin ...................................................................................................................... 2 La gerencia de operaciones ............................................................................................... 2 Definiciones preliminares de Gerencia de Operaciones ........................................... 2 Evolucin de la Gerencia de Operaciones. ................................................................ 3 Diseo de productos y servicios ................................................................................ 5 Caractersticas de los bienes ..................................................................................... 7 Caractersticas de los servicios .................................................................................. 7 Diferencias entre bienes y servicios .......................................................................... 7 La Gerencia de Operaciones y la estrategia empresarial .......................................... 7 La nueva visin de la Gerencia de Operaciones ...................................................... 10 Productividad .......................................................................................................... 14 Resumen.......................................................................................................................... 14 Bibliografa ...................................................................................................................... 15 Referencias electrnicas ................................................................................................. 15 Glosario ........................................................................................................................... 16

1. INTRODUCCIN La Gerencia de Operaciones es el rea de la Administracin de Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificacin, organizacin, ejecucin y control de los recursos de la produccin. En virtud de esto se hace indispensable que los altos ejecutivos conozcan y aprendan a diferenciar cada uno de los elementos inmersos en la planificacin y control de la produccin. Por lo antes mencionado se ha incluido en el pensum de la Maestra en Gerencia Empresarial esta asignatura que contribuir a la formacin de quienes buscan el liderazgo y direccin en una compaa. 2. LA GERENCIA DE OPERACIONES 2.1 Definiciones preliminares de Gerencia de Operaciones

En el pasado, cuando el campo se relacionaba fundamentalmente con la manufactura, la administracin de operaciones reciba el nombre de administracin de la produccin. Ms adelante, tal apelativo se ampli a administracin de la produccin y operaciones, o ms sencillamente administracin de operaciones, para incluir tambin a la industria de servicios. En la economa global, la riqueza se crea mediante una excelente administracin de operaciones. La creacin de riqueza se da cuando el valor de las salidas (outputs) de bienes y servicios supera al costo de las entradas (inputs) que se utilizaron. Esto se refleja en el nivel de vida de las personas y est en funcin de un incremento constante de la productividad. Slo es posible crear riqueza a travs de operaciones de manufactura y de servicios que aadan ms valor respecto a los costos de las entradas (inputs) que utilizan. Por lo tanto, elevar la productividad de las operaciones, relacin entre salidas y entradas, constituye el principal fundamento para crear riqueza. En la economa global, una empresa y un pas no pueden prosperar a largo plazo a menos que su productividad supere la de sus competidores nacionales y extranjeros. El deber del gerente de operaciones es crear riqueza. Las operaciones deben dirigir la manera en que se mejora la capacidad propia de crear

riqueza, de mejorar la productividad y de elevar el nivel de vida de todas las personas. Es ste el reto para las dcadas siguientes1 2.2 Evolucin de la Gerencia de Operaciones. A continuacin se muestra una pequea descripcin del surgimiento de la investigacin de operaciones, cuyo posterior desarrollo tuvo y tiene gran importancia en la ingeniera industrial. Como se dijo con anterioridad las tcnicas de la investigacin de operaciones, ayudan en gran manera a la resolucin de los problemas que el ingeniero industrial debe enfrentar en los distintos mbitos donde desenvuelve su trabajo. La evolucin no la realizaremos de una manera detallada ao a ao sino ms bien a grandes saltos se realizar una descripcin cronolgica de los principales aportes en la gerencia de operaciones de diferentes autores y/o investigadores Eli Whitney 1765 - 1825 En 1798, firm un contrato con el gobierno para fabricar 10.000 mosquetes, como ya no poda realizar cada arma con especificaciones propias demostr que las armas podan ser el resultado de piezas estandarizadas. En consecuencia los elementos de los mosquetes que tena que fabricar eran intercambiables Frederick W. Taylor 1856 - 1915 Conocido como el padre de la direccin cientfica. En 1881, como ingeniero jefe de Midvale Steel, estudi el anlisis de procesos, comenz el estudio de tiempos y movimientos, cre los principios de eficiencia. En 1886 Frederick Taylor ingreso a Midvale Steel Company, donde trabajo 6 aos. Progres desde operador de mquina hasta ingeniero jefe. Obtuvo impresionantes incrementos de eficiencia de MO, en base a: La divisin y especializacin en el trabajo. Los administradores planifican y los obreros ejecutan. Inici los estudios con cronmetro para determinar el volumen esperado, implemento hojas de secuencia, rutas y

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especificaciones estandarizacin.

de

materiales,

sent

bases

para

la

Implement sistemas de pago de incentivos.

Taylor: la direccin debe asumir ms responsabilidades en: Asignar el puesto adecuado a los trabajadores. Facilitar la formacin adecuada. Proporcionar mtodos apropiados de trabajo y herramientas. Establecer incentivos justos por el trabajo que se iba a realizar.

Henry Ford 1863 1947 En 1903, fund la Ford, Motor Company. En 1913 implementa la primera cadena de montaje para fabricar el Modelo T, el producto no finalizado se mova por cadenas transportadoras. Pagaba un buen sueldo a sus empleados para tratarse del ao 1911 (5 dlares al da). Ford incorpor, lo mejor de la administracin cientfica: Diseo de producto estandarizado Produccin en masa Bajos costos de manufactura Lneas de ensamble mecanizadas Especializacin de mano de obra Piezas intercambiables

Frank y Lillian Gilbreth Frank, 1868-1924; Lillian, 1878-1972. Matrimonio de ingenieros, su principal enfoque fue en la mejora de los mtodos de trabajo, uno de los aspectos que hay que considerar es ellos aplicaron los mtodos de eficiencia en su casa ya que tenan 12 hijos. W. Edwards Deming 1900 - 1993 Ingeniero y fsico, se le atribuye la enseanza de los mtodos de control de calidad a los japoneses tras la Segunda Guerra Mundial. Utiliz los mtodos estadsticos para analizar el proceso, sus mtodos

involucraban a los trabajadores a la hora de tomar decisiones.

Las principales contribuciones en la gerencia de operaciones las podemos considerar en: Factores humanos. Ingeniera industrial. Investigacin operativa. Ciencias puras. Ciencias que estudian los sistemas de informacin.

A continuacin se detallan algunos aspectos importantes en la evolucin de la gerencia de operaciones y los criterios con los que se trabaja en la actualidad 2.3. Especializacin del trabajo (Smith, 1776). Estandarizacin de piezas (Whitney, 1800). Direccin cientfica (Taylor, 1881). Cadena de montaje (Ford, 1913). Grficos de Gantt (Gantt, 1916). Estudios del ritmo de la produccin (Gilbreth, 1922). Control de calidad (Shewhart, 1924). PERT/CPM (DuPont, 1957). Planificacin de necesidades de material (Orlicky, 1960). Diseo asistido por computador. Sistemas de manufacturado flexible. Protocolo de automatizacin de manufacturado. Manufacturado por computador.

Diseo de productos y servicios El diseo de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayora de las empresas. Aunque existen algunas firmas que experimentan muy poco cambio en sus productos, la mayora de las compaas deben revisarlas en forma constante. En las industrias que cambian con rapidez, la introduccin de nuevos productos es una forma de vida y se han desarrollado enfoques muy sofisticados para presentar nuevos productos. El diseo del producto casi nunca es responsabilidad nica de la funcin de operaciones, sin embargo sta se ve muy afectada por la

introduccin de nuevos productos y viceversa. La funcin de operaciones es el "receptor" de la introduccin de nuevos productos. Al mismo tiempo, estos nuevos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la tecnologa. Por lo tanto, resulta

extremadamente importante comprender el proceso de diseo de nuevos productos as como su interaccin con las operaciones. Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las reas de toma de decisiones de operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera ntima con las operaciones para asegurarse de que esta rea queda integrada con el diseo del producto. A travs de una cooperacin ntima entre operaciones y mercadotecnia, la estrategia del mercado y la estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones que se relacionan con el proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad. La definicin del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial. Por ejemplo, la estrategia empresarial podra exigir una lnea de productos completa para servir a un sector particular de los clientes. Como resultado, se definirn nuevos productos para completar la lnea de productos. Estas definiciones de nuevos productos se convierten entonces en un insumo para la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones se ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos productos. Al tener una participacin activa desde el comienzo, las operaciones pueden asumir un papel de apoyo externo de etapa 4 en trminos de su estrategia de operaciones y toma de decisiones. El diseo del producto es un pre requisito para la produccin al igual que el pronstico de volumen. El resultado de la decisin del diseo del producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones del producto. En estas especificaciones se indican las caractersticas que se desea tenga el producto y as se permite que se proceda con la produccin. 2

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2.4.

Caractersticas de los bienes Producto tangible. Definicin consistente del bien. Separacin entre consumo y produccin. Se pueden inventariar. Poca interaccin con el cliente.

2.5.

Caractersticas de los servicios Productos intangibles. Se producen y consumen simultneamente. Habitualmente son nicos. Gran interaccin con el cliente. Definicin del producto inconsistente. Se basan normalmente en conocimientos. Se suelen dar de forma dispersa.

2.6.

Diferencias entre bienes y servicios

BIENES
Pueden ser revendidos. Puede inventariarse. Se pueden medir algunos aspectos de su calidad. La venta es distinta de la produccin. El producto se puede transportar. El lugar de la instalacin es importante para el coste. Suele ser fcil de automatizar. Los ingresos provienen en primer lugar del producto tangible. Son tangibles Poco contacto con el cliente Tiempos de entrega largos Gran cantidad de capital Calidad determinada en forma objetiva

SERVICIOS
No se suelen revender. Son difciles de inventariar. Su calidad es difcil de medir. La venta es una parte del servicio. No se suelen revender. El proveedor (no el producto) puede desplazarse. Suele ser difcil de automatizar. Los ingresos provienen en primer lugar de los servicios intangibles. No se puede almacenar Gran contacto con el cliente. Tiempos de entrega cortos Gran cantidad de mano de obra Calidad determinada en forma subjetiva

2.7.

La Gerencia de Operaciones y la estrategia empresarial

La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia

de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa. La mayora de los autores estn de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrn consistente en la toma de decisiones. Para uno de los principales consultores de Administracin de Operaciones a nivel mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la administracin de operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes reas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad. 3

a. Proceso. Las decisiones de esta categora determinan el proceso fsico o instalacin que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnologa, el flujo de proceso, la distribucin de planta as como todos los dems aspectos de las instalaciones fsicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversin de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso fsico se disee con relacin a la postura estratgica de largo plazo de la empresa. b. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamao de las instalaciones fsicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeacin de la capacidad determina no slo el tamao de las instalaciones sino tambin el nmero apropiado de gente en la funcin de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de

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mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas especficas y puestos de operaciones mediante la programacin de la gente, del equipo y de las instalaciones. c. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qu tanto pedir y cundo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a travs de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cunto gastar en inventarios, dnde colocar los materiales y numerosas decisiones ms relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa. d. Fuerza de trabajo. La administracin de gente es el rea de decisin ms importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la seleccin, contratacin, despido, capacitacin, supervisin y compensacin. Estas decisiones las toman los gerentes de lnea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la funcin de operaciones hoy en da. e. Calidad. La funcin de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organizacin. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estndares, disear equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.

2.8.

La nueva visin de la Gerencia de Operaciones 4

En la actualidad se habla del eslabn perdido entre la estrategia empresarial y las fabricacin ya que le empresa camina con un rumbo en base a su estrategia y la fabricacin (operaciones) con rumbo distinto, generando una brecha y dificultades en el desempeo de la organizacin. Como resultado, los ejecutivos de alto nivel tienden a evitar verse comprometidos en la creacin de polticas de fabricacin; los gerentes de fabricacin desconocen la estrategia de la empresa y, una funcin que podra ser valiossima actividad y herramienta de la estrategia de la empresa se convierte, en cambio, en un riesgo. La funcin fabril de una empresa caractersticamente es o un arma para competir o un peso que le est hundiendo. Son pocos los administradores en altos puestos que estn conscientes de que algunas decisiones fabriles que parecen meramente rutinarias, con frecuencia, limitan las opciones estratgicas de la empresa, restringindola con instalaciones, maquinaria, personal y controles y polticas bsicas, a situaciones incompetentes, cuya correccin puede tomar muchos aos. Generalmente, esta abdicacin de responsabilidad se origina ms por falta de inters que por intencin; y, en parte, es la causa de muchas polticas y procedimientos de fabricacin establecidos en niveles inferiores, reflejan suposiciones, acerca de la estrategia de la empresa, que estn mal fundadas o son totalmente incorrectas. En un sentido estratgico, la tarea del departamento de fabricacin era llevar la produccin al mximo para satisfacer a los grandes clientes claves. Pero el sistema de control de produccin de la planta estaba montado al igual que haba estado durante aos para reducir los costos al mnimo y como resultado se haca hincapi en las grandes series de produccin. Aunque los costos eran bajos, muchos clientes tenan que esperar y se perdieron muchos compradores importantes. Por lo tanto, cuando la fbrica nueva empez a funcionar, tuvo que operar a una capacidad muy baja. La produccin afecta la estrategia de la empresa, y la estrategia de la empresa afecta la fabricacin. Incluso un rengln aparentemente tan rutinario como es el
4

Skinner Wickham

sistema de programas de produccin, los asuntos estratgicos deberan pesar ms que los factores tcnicos y convencionales de la ingeniera industrial que suelen invocar en nombre de la productividad. El hecho es que, la mayora de los administradores de alto nivel, piensan que la produccin requiere habilidades tcnicas complicadas e infinidad de decisiones y detalles pequeos. En mi opinin, la produccin generalmente es mal interpretada en los niveles superiores, mal administrado a nivel de planta y mal enseado en las escuelas de administracin de empresas, sistemas completos Los ejecutivos de alto nivel delegan demasiada autoridad a sus subordinados respecto a polticas de produccin, evitan verse envueltos en la mayor parte de los asuntos referentes a esta rea, y adems, no formulan las preguntas claves, hasta que resulta evidente que sus compaas estn en mala situacin. 1. Una sensacin, por parte de los ejecutivos superiores, de falta de capacidad para la administracin la produccin. 2. Una falta de conciencia, por parte de los ejecutivos superiores, de que los sistemas de produccin invariablemente implican compromisos y compensaciones. Un sistema de produccin puede estar destinado a cumplir ciertos requisitos, pero siempre lo har a costa de otras capacidades, es lo que con frecuencia conduce a la alta gerencia a delegar decisiones fundamentales a niveles de personal inferiores cuya orientacin suele ser exclusivamente tcnica, y a permitir la creacin de polticas mediante decisiones de operacin que aparentemente carecen de importancia. Con frecuencia, la interrelacin existente entre las operaciones de produccin y la estrategia de la empresa no es comprendida con facilidad. Generalmente, la estrategia comprende proyectos para los productos y el mercado de esos productos, dirigidos a determinado grupo de clientes. La empresa debe tener cierta ventaja, cierto atractivo, un arrastre especial creado por sus productos, canales de distribucin, publicidad, precios, empaques, servicio y garantas entre otros factores. No siempre se comprende que las diferentes estrategias mercadotcnicas y mtodos para lograr ventajas competitivas presentan diferentes demandas a la seccin de fabricacin de la empresa.

La mayora de los ejecutivos superiores y los gerentes de produccin, al pesar en sus sistemas, tienen en mente la productividad total, o su equivalente la eficiencia, costos bajos, calidad elevada y aceptable servicio a clientes. La respuesta costo total mnimo no toma en cuenta los factores tiempo ni satisfaccin de los clientes, que generalmente deben ser considerados tambin. El objeto de la produccin es servir a la empresa; satisfacer su necesidad de subsistencia, beneficios y desarrollo. La produccin es parte del concepto estratgico que relaciona la potencia y recursos de determinada empresa con sus oportunidades en el mercado. Cada estrategia da origen a una tarea fabril determinada. La capacidad que el gerente de produccin posea para cumplir con esta tarea constituir la medida clave de su xito. Con la produccin ocurre prcticamente lo mismo. Las variables del costo, tiempo, calidad, limitaciones tecnolgicas y satisfaccin de los clientes limitan lo que la administracin puede hacer, obliga a que se efecten componendas y exigen el reconocimiento explcito de infinidad de alternativas y

compensaciones. Sin embargo, por todas partes he encontrado fbricas donde inadvertidamente se ha hecho hincapi en cierta medida, a cambio de otra ms importante. Por ejemplo: Los gerentes de productos se quejaban violentamente de que nunca se cumplan las fechas de entrega; y, en casi todos los casos, era por sus clientes que se enteraban de estos fracasos. Estaban elaboradas para facilitar la programacin de la mquina y para ayudar a los supervisores de la fbrica; no estaban organizadas con miras a los productos terminados, cosa que hubiera facilitado el servicio para los clientes. El atractivo del procesamiento de los datos por computadora se haba convertido en un fin en s mismo. En realidad, el verdadero centro del problema parece ser cmo asegurar que el proceso continuo de la toma de decisiones no quede aislado de los hechos competitivos y estratgicos, cuando muchas de las decisiones sobre cambios compensatorios parecen tener poca relacin con la estrategia de la empresa En realidad nadie puede responder a todas las preguntas y solucionar todos los problemas descritos, mediante una sola y ntida frmula, o un solo punto de vista. Pero ciertamente que s podemos mejorar el principio de que los sistemas de produccin slo necesitan ser productivos y eficientes. La alta

gerencia si podr administrar la produccin en lugar de considerar que se trata de una especie de quinto estado independiente, ms all de los lmites de su control, la elaboracin de cualquier sistema existen compensaciones importantes. Los ejecutivos encontrarn que tambin ayuda al pensar en la creacin de las polticas de fabricacin. Demuestra que las polticas de fabricacin tienen que derivarse de la estrategia de la empresa y que el proceso para determinar esta poltica es el medio para que la alta gerencia pueda, de hecho, administrar la produccin. Empieza por el anlisis de la situacin competitiva de la forma en que las compaas rivales estn compitiendo en trminos de productos, mercados, polticas y canales de distribucin. La administracin examina la cantidad y tipo de sus competidores y las oportunidades que tiene su propia empresa. Despus se hace un anlisis crtico de los recursos, las habilidades que posee la empresa, as como de sus actuales instalaciones y sistemas. El tercer paso es la formacin de la estrategia de la empresa; cmo podr competir con xito la empresa, combinar sus potenciales con las

oportunidades. Por lo antes expuesto se puede decir que en la actualidad primero se debe definir la estrategia empresarial y luego la estrategia de operaciones, esto lo podemos representar en la figura 1.

Modelo clsico

La empresa y su Estrategia competitiva

AHORA

ANTES

Unir las partes de la divisin del trabajo

Definir la poltica de produccin

Figura 1 El nuevo enfoque de la Gerencia de Operaciones

2.9

Productividad

La productividad es la razn entre la produccin obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de produccin obtenida Productividad = Productos obtenidos MO + Capital + Materiales + Energa

Productividad =

Produccin Bienes y servicios producidos o Insumos Todos los recursos utilizados

Productividad =

Unidades producidas Horas de trabajo empleadas

3. RESUMEN Cmo rea administrativa, la Gerencia de Operaciones se preocupa de la produccin de bienes y servicios. Todos los das, el ser humano entra en contacto con muchos de ellos, los cuales se producen bajo la supervisin del gerente de operaciones, si no lo realiza en forma adecuada y eficiente causar muchos problemas a la empresa y al cliente externo. El gerente de operaciones debe construir un sistema de desarrollo que tenga la habilidad de concebir, disear y fabricar productos que den una ventaja competitiva a la empresa, es por esto que es imprescindible conocer que es un producto y/o servicio y de esta manera realizar un diseo y desarrollo adecuado. Un bien normalmente es tangible y sus caractersticas se puede apreciar a travs de sus diferentes magnitudes, es decir es muy fcil de cuantificar, por el contrario los servicios considerados tambin como productos

no se los puede inventariar y adems sus caractersticas son muy difciles de definir, estas son subjetivas dependiendo de la apreciacin de quien recibe el servicio. La estrategia de operaciones debe estar integrada con la estrategia empresarial y reflejada en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa. En la mayora de las empresas, las operaciones se encuentran desfasadas de la estrategia corporativa, es frecuente que las decisiones en operaciones muestren inconsistencias y que sean a corto plazo. Como resultado, operaciones se ve divorciado de la empresa y el eslabonamiento con la estrategia corporativa es dbil. El remedio es desarrollar una estrategia de operaciones que se derive de la estrategia corporativa, y que defina una tarea primordial (las operaciones se deben hacer bien para que la empresa tenga xito) y un juego consistente de polticas operacionales para guiar la toma de decisiones. Todos estos enfoques proporcionan informacin importante sobre lo que es la estrategia de operaciones y cmo se le puede desarrollar o mejorar. Una definicin simplista de productividad puede ser simplemente el lograr obtener ms por menos, la productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados; La productividad es un indicador que refleja que tan bien se estn usando los recursos de una economa en la produccin de bienes o servicios. 4. BIBLIOGRAFA

BARRY RENDER Y JAY HEIZER, Principios de Administracin de Operaciones, Prentice Hall Hispanoamericana S.A., Mxico 2004 LEE KRAJESKI Y LARRY RITZMAN, Administracin de Operaciones, Prentice Hall, quinta edicin, Mxico 2004

5. REFERENCIAS ELECTRNICAS

http://ingenieriaindustrialapuntes.blogspot.com/2009/03/evolucion-de-laadministracion-de_26.html

http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml http://winred.com/management/administracion-de-operaciones/gmxniv116-con2705.htm

6. GLOSARIO Capacidad Aptitud, talento, cualidad que dispone a alguien para el buen

ejercicio de algo
Eslabn Elemento necesario para el enlace de acciones, sucesos, etc. Inventario Asiento de los bienes y dems cosas pertenecientes a una

persona o comunidad, hecho con orden y precisin.

Tangible Que se puede tocar, Que se puede percibir de manera precisa Valor Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las

necesidades o proporcionar bienestar o deleite