Introduo Teoria Geral da Administrao (T.G.A.

.) Cases para entrega (vale 1,0 como trabalho) Referente aos captulos 01, 02, 03, 04: Livro: Introduo TGA Autor: Idalberto Chiavenato Editora: Campus 7 Edio

ndice
PARTE 1 INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
CAPTULO 1: INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Caso 1: CNN A velocidade a tarefa n 1 Caso 2: N Time A hora de chamar os administradores Caso 3: Ita compra Bank Boston

PARTE 2 - OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO

CAPTULO 2: ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO Caso 1: Estamos realmente no sculo da Internet? Caso 2: Shell 2050 A importncia da viso de longo prazo Caso 3: FNQ As empresas brasileiras na busca da excelncia em busca da gesto mundial

PARTE 3 - A ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO

CAPTULO 3: ADMINISTRAO CIENTFICA Caso 2: KAKO Comrcio LTDA, cuidado com sua poltica de remunerao varivel. Caso 3: Princpios bsicos de Ford O incio da escola de posicionamento estratgico CAPTULO 4: TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO Caso 2: KAOS S/A At onde vai a privacidade dos empregados Caso 3 - Problemas em marcha na GM

Caso 1: CNN A velocidade a tarefa n 1

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Tempo fundamental. E nenhuma empresa no mundo demonstra melhor a importncia da vantagem competitiva baseada na velocidade do que a CNN. Tudo na empresa, seu compromisso empresarial original, suas operaes dirias, suas tecnologias, toda ela tem a velocidade como caracterstica fundamental. No novo paradigma gerencial do sculo XXI, o mais rpido vencer: aquele que reconhecer para onde a multido vai antes que a prpria multido saiba disso e estiver l para cumpriment-la quando ela chegar. E ningum entende isso melhor do que Ted Turner, um misto de capito de indstria, esportista, ambientalista e criador da CNN. Mas, voc pode perguntar: vinte e quatro horas de notcias? No foi sempre assim? Certamente, mas vivemos em um mundo em que a batata assada em dez minutos em um forno de microondas, quando levava horas para ficar pronta em um forno convencional, e nossas cartas demoram apenas segundos para chegar ao destino via fax ou e-mail, quando levavam uma semana ou mais pelo correio, que ainda no mudou. Ento, por que esperar at as 20:00 horas da noite pelo noticirio da TV, se podemos ter a notcia agora? Turner soube reconhecer o explosivo potencial de campos de satlite e tecnologias a cabo rapidamente convergentes na dcada de 1980 quando a idia da transmisso instantnea pelo mundo ainda no tinha precedentes. O lanamento da CNN decorreu de Turner ter reconhecido uma necessidade latente, nos consumidores, de notcias: algo atual, no reprocessado e enlatado como as demais ofertas. Foi a que concebeu o conceito de um canal de TV de notcias. Alis, o mundo dos negcios como um jogo de xadrez: preciso pensar vrios movimentos adiante. Mas a maioria no faz isso. Ela pensa em um movimento de cada vez. Qualquer jogador de xadrez sabe que ao jogar contra um oponente que pensa em um movimento por vez, nem precisa se preocupar com a prpria vitria, pois ela j est garantida. Turner teve uma dupla percepo revolucionria: primeiro, porque o apetite do pblico poderia ser enorme para um canal exclusivo de notcias; e segundo, porque as novas tecnologias de comunicao poderiam ser impulsionadas para assegurar um canal com cobertura global e instantnea. Antes da CNN, os associados eram obrigados pela rede a comprar notcias produzidas e polidas, que relatavam acontecimentos do incio do dia ou at do dia anterior. Turner adotou a idia de comprar notcias de uma infinidade de localidades distantes ao vivo e sem licena, posio que nenhuma rede seria capaz de assumir. Durante grandes eventos de notcias, como a cobertura da Operao Tempestade no Deserto, a audincia da CNN foi gigantesca. A cobertura da Guerra do Golfo pela CNN atraiu 50 milhes de telespectadores apenas nos Estados Unidos e nem mesmo o Pentgono pde equiparar-se capacidade da CNN em obter informaes em primeira-mo. A CNN tornou-se a melhor fonte de informao global, pois os telespectadores acreditam que ela sempre ter as informaes mais atuais. A CNN gerencia suas operaes de modo diferente dos programas de notcias das redes mais antigas e convencionais. Cada aspecto do sistema da CNN visa a maximizar a capacidade da rede em termos de velocidade. A programao do dia exposta em uma breve reunio de meia hora pela manh. Essa programao inicial no sagrada. Afinal, os desastres naturais, os acidentes e as guerras no acontecem conforme o cronograma da CNN. Os acontecimentos so constantemente atualizados medida que so apresentados. Alguns so descartados e outros acrescentados. As decises so tomadas no desenrolar do dia e em questo de segundos. Os comits so praticamente inexistentes e altamente informais. As equipes de notcias so compostas por pelo menos um reprter e um nico cmera, algo desconhecido nas outras redes. Embora as grandes decises polticas sejam tomadas pela sede da CNN em Atlanta, os funcionrios que esto em campo so encorajados a tomar a iniciativa em decises sobre notcias medida que ocorrem. Essa descentralizao de responsabilidade e tomada de deciso tambm contribui para a velocidade. Se os jornalistas tivessem de enviar perguntas para Atlanta e esperar 2

respostas antes de transmitir a notcia, o atraso poderia ser de apenas alguns minutos. Mas na rea de notcias, isso pode ser o suficiente para que a vantagem se esvaia. As coisas acontecem com tamanha rapidez que, em mdia, cada hora de transmisso contm 22 minutos de cobertura recente. As outras grandes redes de televiso transmitem as notcias duas ou trs vezes por dia e freqentemente usam gravaes em vdeo e reportagens produzidas doze ou mais horas antes da transmisso. A CNN foi a primeira empresa do mundo a empregar tecnologia de ponta com uma estrutura organizacional baseada na velocidade para alimentar o crescente apetite internacional para informao e anlise instantnea. Outros podem at chegar l um dia, mas quando isso acontecer, podem estar certos de que Ted Turner ter avanado ainda mais na competitividade com outra inovadora quebra de paradigma. Nesse momento, e em futuro previsvel, ele dar as cartas do jogo que essencialmente inventou.
Baseado em: Matthew J. Kierman, The Eleven Commandments of 21st Century Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 74-76.

1. O que vocs entendem por paradigma? 2. O planejamento foi necessrio e importante para a CNN? 3. A Tecnologia transforma uma organizao. D exemplos reais (de empresas) a partir de seus conhecimentos acadmicos, profissionais e de experincia de vida, que possam demonstrar o que foi apresentado neste case.

Caso 2: N Time A hora de chamar os administradores

Caso prtico do tpico: Administrao na sociedade moderna

Como vimos neste captulo, profissionais como engenheiros, economistas, contabilistas, advogados ou mdicos que conhecem suas respectivas habilidades, quando so promovidos em suas empresas ao nvel de supervisor, gerente ou diretor precisam se transformar em administradores, da o carter universal e eminente da administrao: cada empresa necessita de uma equipe de administradores em vrios nveis e nas vrias reas e funes para conduzirem as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforos em direo aos objetivos da empresa. A histria dos donos da nTime, dedicada ao desenvolvimento de software e jogos para celular, tpica dos empreendedores que constroem um negcio do zero e que vem crescer numa velocidade muito maior do que a imaginada inicialmente, seus donos, todos engenheiros, dominam tudo do produto e tm idias inovadoras, mas so maus gestores. Nascida na PUC do Rio de Janeiro, a nTime em pouco tempo conquistou clientes importantes e hoje est entre as empresas que mais crescem no seu setor, com o crescimento de 116% de faturamento em relao ao ltimo ano. Conforme a nTime prosperava, ficava claro que algo estava muito errado. Prazos no eram cumpridos e no havia controle de custos. Os clientes, como era de esperar, demonstravam insatisfao. Certa vez recebemos um pedido de fora do Brasil e no conseguimos atend-lo; afirmava um dos scios. Em uma outra ocasio a falha de processos gerou mensagens duplicadas para os celulares, e 5.000 usurios de uma grande operadora ficaram com os crditos zerados. Quase perderam o cliente. O problema central era a falta de uma viso compartilhada entre os scios. Foi preciso uma debandada de bons profissionais, insatisfeitos com os rumos da empresa, para que os scios entrassem em um consenso de que colocar ordem na casa era urgente. Havia mais problemas na gesto de pessoas era comum funcionrios em cargos semelhantes receberem salrios muito diferentes, sem nenhuma explicao. Funcionrios contratados com promessa de aumento no tinham os salrios reajustados por puro esquecimento. Foi ento que seus donos entenderam que precisavam de ajuda, foram contratados trs executivos, um diretor administrativo e financeiro, um responsvel na rea de produo e tecnologia e outro para o cargo de diretor comercial. Os executivos encontraram muito que fazer. Na rea de recursos humanos, a nTime equiparou os salrios com o mercado e implantou um plano de carreira com regras para promoes, remunerao e benefcios. O problema dos prazos foi atacado. Os projetos passaram a ser coordenados por equipes, que seguiam um rgido cronograma. Com a chegada dos executivos foi definida uma estratgia de mdio prazo. O plano multiplicar o faturamento por doze nos prximos quatro anos, aumentar a presena no mercado interno e exportar para Amrica Latina e Europa. As mudanas j comearam a surtir resultados, as metas do primeiro trimestre foram cumpridas, os clientes comearam a notar o progresso, e os prprios scios comearam a sentir a diferena. Agora eles se concentram em criar produtos e a viajar pelo mundo em busca de novidades, a tarefa de gerir a empresa ficou a cargo de quem especializado para isso: os administradores.
Fonte: Revista Exame PME 04/06.

Pontos para discusso: 1 Quais os principais fatores que influenciaram a deciso dos scios de transformar o modelo de gesto? 2 Voc concorda que o primeiro passo para a transformao na NTime foi os scios aceitarem que havia um problema? Por qu?

Caso 3: Ita compra Bank Boston

Com um lucro de US$2,5 bilhes, o Banco Ita S/A o segundo maior banco privado do Brasil, perdendo apenas para o Bradesco. O banco pretende ampliar sua participao no mercado internacional e anunciou a compra do Bank Boston por R$4,5 bilhes atravs de troca de aes. Na operao, o Bank of America (controlador do Bank Boston) ficou com 5,8% do capital do Ita. Com a compra, o Ita aproximou-se do Bradesco no mercado local, chegou a liderana no segmento de alta renda e reforou suas operaes com empresa de mdio porte. O Ita, antes da compra, j era a instituio financeira brasileira com maior atuao internacional, e a compra do Bank Boston estratgica para a pretenso do banco que pretende ampliar sua participao no mercado e aumentar consideravelmente o percentual de seu resultado provido de operaes internacionais. O que interessa para o banco em mdio prazo so pequenas operaes no Uruguai e no Chile, uma vez que ao entrar no mercado chileno o banco passa a atuar em uma economia estvel, em que os juros so baixos, os prazos so longos e h vastos recursos financeiros da previdncia privada. O Ita pretende utilizar a experincia chilena para preparar estratgias de atuao em mercados como Estados Unidos e Espanha. O Chile tambm um bom rascunho do que se ver na economia brasileira dentro de alguns anos. O Ita tambm ficou com as operaes do Private Bank que o Bank Boston possui em Miami, onde a maioria dos clientes brasileira, o que permite o crescimento do banco em um nicho de mercado de brasileiros que moram no exterior. O negcio trouxe outra vantagem, com a transferncia de 5,8% do capital do Ita para o Bank of America: o banco conseguiu um scio de peso, o que ajuda muito na hora de fazer negcios no exterior. A aquisio do Bank Boston apenas o primeiro passo da internacionalizao do setor bancrio do Brasil.
Fonte: www.ita.com.br e revista Exame, 26/04/2006

Pontos para discusso: 1 1. Quais os principais fatores que influenciaram a compra do Bank Boston? 2 2. Voc avalia a compra do Bank Boston como um bom negcio para o Ita? Quais os benefcios da aquisio? 3 3. Por que foi considerada uma deciso estratgica? 4 4. A viso de futuro foi fator fundamental para a compra do Bank Boston? 5

PARTE 2 - OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO CAPTULO 2: ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO

Caso 1: Estamos realmente no sculo da Internet?
Algumas pessoas dizem que a Internet rivaliza em importncia com a inveno da prensa de tipos mveis por Gutenberg, no sculo XV. bastante prematuro dizer que o sculo XXI ser o sculo da Internet, porque estamos no seu incio e muita gua ainda vai rolar por baixo da ponte. Temos quase todo o sculo pela frente. Da mesma maneira, podese dizer que quando entramos no sculo XX ningum previa as invenes que se seguiriam como o cinema, o avio e o automvel. Naquela poca, no mais que 10% das residncias americanas tinham telefone e muito menos eletricidade. Nem se imaginava o avio a jato, a televiso, as telecomunicaes, o computador, o telefone celular e outros gadgets modernos que viraram o mundo pelo avesso e mudaram os modos de vida e as crenas populares. Engenharia gentica? Biotecnologia? Nem de longe se imaginava. At agora, a Internet no entrou nesse time. Cada um desses avanos provocou mudanas profundas na humanidade. O automvel iniciou o processo de suburbanizao dos Estados Unidos e inaugurou viagens em grande escala. As vacinas e os antibiticos, bem como os desenvolvimentos em sade pblica, ajudaram a aumentar a expectativa de vida de 47 anos em 1900 para os 77 de hoje. A explosiva prosperidade conseqncia da eletricidade, de outras tecnologias e da administrao moderna encurtou as horas de trabalho e aumentou as de lazer. O cinema e a televiso transformaram a cultura popular. muito cedo ainda para se prever a importncia definitiva da Internet, e o tempo vai demonstrar a veracidade das profecias mais ousadas. Contudo, nenhuma outra inovao, alm do telefone celular, se difundiu com tamanha rapidez. Em 1990, apenas um punhado de entusiastas usava a Internet. Em 1999, 38% das casas americanas estavam ligadas a ela. Isso no se equipara adoo do rdio (que partiu de zero e chegou a 46% das casas americanas na dcada de 1920) e fica muito atrs da televiso (que subiu de 9% das casas americanas em 1950 para 87% em 1960). A Internet , naturalmente, uma atividade ainda em evoluo. A fuso America Online-Time Warner uma aposta fabulosa na prxima gerao de tecnologia para a Internet. Muitos dos usurios residenciais tm servios de discagem que usam modems e linhas telefnicas velhas. A tecnologia de substituio a banda larga que aumenta a velocidade das transmisses por linhas a cabo melhoradas, fibra ptica, satlites e linhas telefnicas aperfeioadas. A Internet, a televiso e o telefone vo se combinar estreitamente. Isso representa a viso convencional. Para a AOL-Time Warner, a estratgia fundamental fornecer tanto os servios de transmisso (e a Time Warner possui o segundo maior sistema de cabos do mundo) quanto o contedo (a AOL fornece servios da Internet a filmes, programas de televiso, revistas e msica). A Time Warner fornece o contedo enquanto a AOL fornece a infra-estrutura tecnolgica. Outras companhias alimentam ambies semelhantes. O que no sabemos se essa viso, ou qualquer outra, vai ainda materializar-se. As tecnologias adquiriram peso histrico ao transformarem a condio humana. A prensa de Gutenberg permitiu a alfabetizao em larga escala, favoreceu a reforma protestante (ao solapar o monoplio teolgico do clero) e, atravs da facilidade de troca de informaes, possibilitou a revoluo cientfica. No sculo XIX, as ferrovias criaram um mercado realmente nacional nos Estados Unidos, que favoreceu a produo em massa e a sociedade de consumo. So os conhecidos efeitos sistmicos.

Para entrar nesse time, a Internet precisa ser mais do que uma plataforma de correio eletrnico e marketing virtual. Para quem compra um livro ou um carro pela rede, a parte crucial da transao ainda o livro ou o carro. Especialmente no comrcio de empresa para empresa (business-to-business), a Internet pode melhorar a eficincia por meio de uma competio maior de preos e maiores opes de fornecedores. Mas essas mudanas so de grau e no de gnero. No decorrer dos ltimos 200 anos, construmos economias industriais de produo em larga escala e mercados de massas. Agora, ao proporcionar tanta informao, a Internet d aos consumidores o poder de fugir dos mercados de massas; ao tornar a informao to fcil de fornecer, permite s pessoas tornarem-se produtoras independentes. O impacto mais importante o fato de dar aos indivduos maior poder sobre a prpria vida e tornar, ao mesmo tempo, mais difcil para os governos, as empresas e todo o mundo atuar em segredo. Kevin Kelly, da revista Wired, afirma que apenas um dcimo das pessoas que estaro on-line dentro de dez anos est on-line hoje. Esse crescimento poderia acelerar o comrcio global e enfraquecer os governos nacionais. Todas as grandes questes continuam pendentes. A rede vai melhorar a autonomia individual ou violar a privacidade? Aumentar a independncia econmica das pessoas ou expandir o poder das corporaes? Antes de as respostas tornarem-se claras, a Internet ter de atingir viabilidade econmica. Embora explosiva, ela agora, em grande parte, uma caridade capitalista. Quase tudo nela est sendo vendido barato ou com prejuzo. O comrcio eletrnico no varejo insignificante. Em 1999 somava menos de 0,5% dos gastos dos consumidores nos Estados Unidos. O mesmo se pode dizer em relao publicidade. Em 1999, os anncios na Internet somavam US$1,8 bilho, de um total de US$215 bilhes de publicidade faturada nos Estados Unidos. As grandes fortunas da Internet originam-se principalmente da especulao com aes ou da construo da infra-estrutura fornecimento de computadores, de programas e de fibra ptica. Em 1999, esses gastos foram de US$366 bilhes, segundo a Nortel Networks. Cedo ou tarde, o investimento precisa ter um retorno, ou ento cessar. O que voc pensa de tudo isso?
Baseado em Robert J. Samuelson, O Sculo da Internet, O Estado de So Paulo, 24 de janeiro de 2000, p. B2.

1) O que vocs pensam de tudo isso? Esto de acordo com o case? 2) D exemplos reais (de empresas) a partir de seus conhecimentos acadmicos, profissionais e de experincia de vida, que possam demonstrar o que foi apresentado neste case.

Caso 2: Shell 2050 A Importncia da viso de longo prazo

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Caso prtico do tpico: Influncia dos pioneiros e empreendedores Infinidades de variveis, mudanas e transformaes carregadas de ambigidades e incertezas so caractersticas do ambiente em que vivem as organizaes. Nesse cenrio, indispensvel olhar para o futuro e obter preparo para todas as adversidades. Uma pergunta fundamental e bsica para as empresas poderem traar os seus planos de ao, definir estratgias e gerar cenrios para sobreviverem s mudanas: - O que queremos ser daqui a cinco ou dez anos? A gigante multinacional anglo-holandesa Shell foi mais longe e definiu cenrios para o ano de 2050, j prevendo a considervel diminuio da energia produzida no mundo, em contrapartida demanda que por certo aumentar, a busca por fontes de energia alternativas alm do petrleo o caminho, e o mais importante se preparar para prover a populao dessas fontes. DATAS DOS CENRIOS: Cenrio de fragmentao poltica mundial: 2006 - Choque petrolfero e risco de crise econmica mundial 2010 - Retomada e perodo de preos do barril abaixo dos 15 dlares Cenrio de globalizao 2005-2012 - Preos do barril de petrleo abaixo dos 20 dlares 2010 - Gs natural ultrapassa carvo 2013 Mdio-Oriente detm 55% do mercado do petrleo 2015 - Choque Petrolfero e ltima cartada do Mdio Oriente 2020 - Gs ultrapassa petrleo e hiptese de crise econmica mundial (cenrio de Harry Dent) Datas de referncia no futuro energtico: 2020 - 20% do consumo total de energia da Unio Europia fornecido por importaes de gs 2025 - Ano da encruzilhada nas opes estratgicas 2025 - Pico do gs natural 2025-2050 - Planalto de estagnao do crescimento do gs 2025-2040 - Zona de cenrios de pico da produo do petrleo 2040 - Biocombustveis lquidos afirmam-se 2050 - Energias renovveis detm 1/3 da energia primria mundial Uma dcada pode fazer toda a diferena na estratgia das empresas, ao olhar para o futuro possvel gerar hipteses que, se acaso se concretizarem a Shell estar preparada para enfrentar os desafios e transformar adversidades em oportunidades. Olhar para o futuro e se preparar para as mudanas importante no apenas para as organizaes, mas tambm para qualquer ser humano, definir o que queremos ser no futuro e nos prepararmos para atingirmos nosso objetivo fundamental para mantermos foco no que realmente relevante. Fonte: Artigo de sntese publicado no semanrio portugus Expresso em maio de 2002.

Pontos para Discusso:

1. realmente possvel realizar um planejamento corporativo para os prximos cinqenta anos? Explique. H estratgias por trs desta divulgao ao pblico? Explique. 2. Cite os fatores externos que possam influenciar neste planejamento corporativo, considerando os panoramas polticos, sociais e econmicos. 3. Selecione um setor real da indstria (exemplo: txtil, alimentcios, plsticos, computadores, ou outros.) e elabore apresente a possibilidade de cenrios para os prximos anos.

Caso 3: FNQ As empresas brasileiras na busca da excelncia em busca da gesto mundial A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) foi criada em outubro de 1991, como entidade sem fins lucrativos, por 39 organizaes, privadas e pblicas para administrar o Prmio Nacional da Qualidade. Os critrios de excelncia da FNQ constituem um modelo sistmico da gesto adotado por inmeras organizaes de Classe Mundial. So construdos sobre uma base de fundamentos essenciais obteno da excelncia no desempenho. O Modelo da Excelncia da Gesto , em funo de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem e, principalmente, por no prescrever ferramentas e prticas de gesto especficas, pode ser til para avaliao, diagnstico e desenvolvimento do sistema de gesto de qualquer tipo de organizao, no setor pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro, seja de porte pequeno, mdio ou grande. J consolidada como um marco referencial para excelncia em gesto no pas, a FNQ tem a misso de disseminar os Fundamentos da Excelncia em Gesto para o aumento da competitividade das organizaes e do Brasil. Desde a sua criao, a FNQ conduziu 14 ciclos de premiao do Prmio Nacional da Qualidade e entregou 318 relatrios de avaliao s organizaes candidatas. Os prmios de qualidade nacionais e internacionais possuem quatro grandes objetivos, aqui apresentados em ordem de importncia: 1 1 Estimular o desenvolvimento cultural, poltico, cientfico, tecnolgico, econmico e social de um pas. 2 2 Fornecer para as organizaes um modelo referencial para um contnuo aperfeioamento. 3 3 Conceder reconhecimento pblico e notrio excelncia da qualidade da gesto para organizaes de Classe Mundial.

4 Divulgar as prticas de gesto bem-sucedidas, com vista ao benchmarking.

Os fundamentos da excelncia expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em prticas encontradas em organizaes lderes de Classe Mundial. Os fundamentos em que se baseiam os Critrios de Excelncia so os seguintes: 1 1 Viso sistmica 2 2 Aprendizado organizacional 3 3 Proatividade 4 4 Inovao 5 5 Liderana e constncia de propsitos 6 6 Viso de futuro 7 7 Foco no cliente e no mercado 8 8 Responsabilidade social 9 9 Gesto baseada em fatos 10 10 Valorizao de pessoas 11 11 Abordagem por processos 12 12 Orientao para resultados O Modelo de Excelncia da Gesto concebido tendo como base os fundamentos da excelncia, sendo constitudo e medido por oito critrios: 1 1. Liderana 2 2. Estratgia e Planos 3 3. Clientes 4 4. Sociedade 5 5. Informaes e Conhecimentos 6 6. Pessoas 7 7. Processos 8 8. Resultados

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No modelo, cada um dos critrios de excelncia o desdobramento de um fundamento. Por exemplo, o critrio 1 Liderana a expresso da essncia do fundamento Liderana e Constncia de Propsitos, e o critrio 2 Estratgia e Planos expresso do fundamento (estas definies so para a FNQ, podendo ter diferentes caractersticas e vises para outros autores especialistas da rea).

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Viso de Futuro. Os fundamentos Viso Sistmica, Aprendizado Organizacional, Proatividade e Inovao referem-se ao desempenho do conjunto do modelo e so desdobrados em fatores de pontuao. O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) um reconhecimento, sob a forma de trofu, excelncia na gesto das organizaes brasileiras. Mais informaes sobre os Modelos de Excelncia, Fundamentos da Excelncia, e Correlao dos 12 Fundamentos e dos 8 Critrios com o Modelo de Gesto se encontram no endereo: http://www.fnq.org.br/site/374/default.aspx Fonte: www.fnq.org.br Pontos para Discusso: 1 Quais os fundamentos nos quais se baseiam os critrios de excelncia? 2 Detalhe os fundamentos da excelncia, use como base o material que se encontra no seguinte endereo: http://www.fnq.org.br/site/374/default.aspx 3 D exemplos de empresas que receberam o Prmio Nacional da Qualidade e justifique suas respectivas premiaes.

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Caso 2: KAKO Comrcio LTDA, cuidado com sua poltica de remunerao varivel
Caso prtico do tpico: Incentivos salariais e prmios de produo

No incio do sculo XX, Taylor, fundador da Administrao Cientfica, desenvolveu planos de incentivos salariais individuais, na qual a remunerao baseada no tempo deveria ser substituda pela remunerao baseada na produo de cada operrio. No incio da dcada de 1990, o Brasil atraiu multinacionais que j adotavam polticas generosas de remunerao para os funcionrios, assim comeou a ganhar espao a remunerao varivel. A necessidade de fortalecer o compromisso entre empregado e empregador fez com que as empresas compartilhassem seus resultados obtidos. Seguindo essa tendncia, a empresa KAKO LTDA. Implementou uma ferramenta de gesto, com base no desempenho individual. De uma forma geral, cada vendedor teria uma premiao mensal caso atingisse determinados valores de venda, a partir de R$11.000,00. Adicionalmente, foi estipulado um processo de avaliao relativa, no qual os vendedores seriam comparados mensalmente entre si dentro de um mesmo departamento. Caso um vendedor fosse o pior do seu departamento por trs meses consecutivos ou estivesse entre os dois piores por seis meses seguidos, ele seria indicado ao desligamento da empresa por desempenho insatisfatrio. Os diretores da empresa acreditavam que esse modelo pudesse, ao mesclar incentivos com punies, despertar nos funcionrios um sentimento de desafio constante e superao de limites. Entretanto, os gestores da empresa se depararam com um fato inusitado e no planejado. Descobriu-se que os funcionrios do departamento Comercial praticavam um acordo tcito onde as vendas eram distribudas entre os vendedores para que a soma das premiaes de todos eles fosse a maior possvel e para que nenhum dos vendedores fosse o pior colocado por mais que dois meses consecutivos. Esse acordo previa tambm a distribuio das premiaes entre eles, de acordo com as vendas reais de cada um. Desenvolvido por: David Kalls e Arthur Ribeiro Pontos para Discusso: 1 1. O comportamento dos funcionrios foi antitico ou eles agiram dentro da legalidade, buscando brechas no sistema? 2 2. Que atitudes devem ser tomadas com relao aos funcionrios? 3 3. O sistema de remunerao varivel deveria ser alterado? Que melhorias poderiam ser propostas?

Caso 3: Princpios bsicos de Ford O incio da escola de posicionamento estratgico

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Caso prtico do tpico: Princpios bsicos de Ford

Henry Ford no incio do sculo XX teve uma incrvel intuio de Marketing e concluiu que o mundo estava preparado para um carro financeiramente acessvel. O que antes era restrito apenas para a mais alta sociedade passou a ser vivel para as demais classes sociais. Ford revolucionou o mercado automotivo at ento, reduziu o preo do automvel para o consumidor final com a diminuio do custo de produo devido utilizao de seus princpios de intensificao, economicidade e produtividade. A frmula foi a seguinte: atravs da diminuio do tempo com a utilizao imediata dos equipamentos e rpida colocao do produto no mercado; reduo do volume do estoque e velocidade da produo O minrio sai da mina no sbado e entregue sob a forma de um carro ao consumidor final na tera tarde; especializao da linha de montagem aumentando a capacidade de produo do homem. Ford, ao aplicar seus princpios, conseguiu atrair um outro mercado: o sensvel aos preos. Foi um dos primeiros registros de uma empresa que obteve ganhos excepcionais se posicionando estrategicamente e se diferenciando de seus concorrentes, teoria muito defendida pelo guru da escola de posicionamento estratgico Michael Porter. Porter afirma que estratgia competitiva trata-se de ser diferente. Significa deliberadamente escolher um conjunto diferente de atividades para transmitir uma nica frmula de valor. Para Porter, a essncia da estratgia est nas atividades, escolher desempenhar atividades de forma diferente ou desempenhar diferentes atividades das dos concorrentes. Casos recentes de Posicionamento Estratgico: Southwest Airlines - A Companhia Area Southwest Airlines oferece viagens curtas, a baixo custo, ponto a ponto entre cidades mdias e aeroportos secundrios de grandes cidades. A Southwest evita aeroportos grandes e no voa grandes distncias. Seus clientes so homens de negcios, famlias e estudantes. As freqentes partidas da Southwest e os preos baixos das passagens atraem os clientes mais sensveis a preo que de outro modo viajariam de nibus ou carro e os viajantes voltados a convenincias e que escolheriam um servio areo completo em outras rotas. Basicamente, a estratgia da Southwest para reduzir custos foi simples: o treinamento de seu pessoal possibilita uma rpida preparao em solo, resultando na diminuio do intervalo entre os vos; com a diminuio do intervalo entre as paradas a companhia pode realizar mais vos com menos aeronaves; a utilizao de uma frota nova e moderna tambm ocasionou em baixos custos de manuteno, combustvel e treinamento. Gol Linhas areas - No mercado de companhias areas brasileiras assistimos a um episdio que lembra muito os princpios bsicos de Ford do incio do sculo, se considerarmos a poca e a diferena entre os dois produtos. A empresa posicionou-se no mercado brasileiro com a proposta de baixo-custo = baixa tarifa = baixos servios. Viajar de avio o que antes era considerado um luxo para a maioria dos brasileiros passou a ser acessvel graas reduo nos preos das passagens areas e simplificao dos servios de bordo. A estratgia da Gol para reduzir custos foi semelhante aplicada pela South West e por Henry Ford: a utilizao de frotas novas faz com que os avies gastem menos combustvel. Com a reduo do custo com combustvel, a empresa pode reduzir o preo da passagem e atrair mais clientes, aumentando, conseqentemente, a rentabilidade, o que permite sempre a utilizao de frotas novas. Com essa combinao, e tambm com outras tambm utilizadas pela Southwest Airlines, como a especializao dos funcionrios para uma diminuio do tempo entre as paradas, a Gol conseguiu reduzir seus custos e diminuir o preo das passagens para o consumidor final. Alm de abocanhar uma parcela considervel no mercado, a empresa conseguiu atingir uma demanda no atendida anteriormente, principalmente a do mercado

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rodovirio. Hoje, para muitos destinos no Brasil, tambm bem mais rentvel viajar de avio do que de nibus.

Vdeos propagandas GOL

Texto: Arthur Ribeiro.

Fonte: Artigo de Michael Porter O que estratgia e site da Gol (www.voegol.com.br). Pontos para Discusso: 1 O que voc entende por posicionamento estratgico? 2 Qual o primeiro passo que Ford utilizou para reduzir custos? Foi o mesmo utilizado pelas Companhias Areas? D exemplos reais. Fonte: Livro Introduo TGA, autor: Idalberto Chiavenato: 3 - O marketing foi a sua principal preocupao? Explique. Qual a viso de Ford na poca? 4 - O fato de produzir carros apenas na cor preta no limitou as vendas?

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CAPTULO 4: TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

Caso 2: KAOS S/A At onde vai a privacidade dos empregados
Caso Prtico do tpico: Princpios da Administrao

Um dos princpios defendidos pelos estudiosos da Teoria Clssica o de controle: consiste na verificao para certificar se tudo ocorre conforme um plano adotado. Algumas empresas atualmente, visando enquadrar seu pessoal em padres rgidos de comportamento e fidelidade, muitas vezes ultrapassam as fronteiras profissionais e tomam espao da vida pessoal de seus empregados. A Empresa Kaos S/A, multinacional do setor siderrgico, instalada no Brasil desde 1995 segue rigidamente as diretrizes definidas pela sua matriz em Londres. A empresa vinha em uma trajetria decrescente no pas, seu faturamento caa a cada ano que passava, ao contrrio da matriz estrangeira. A direo da filial brasileira foi incumbida a desenvolver planos de aes para retomar a trajetria de crescimento e o cumprimento das metas estipuladas. Preocupados com a produtividade de seus empregados e com a segurana das informaes estratgicas, a diretoria tomou uma deciso drstica. Passou a monitorar a rotina de seus funcionrios atravs de e-mails. Passado o primeiro ms, a empresa resolveu demitir os empregados que passavam muito tempo recebendo e respondendo e-mails que no tinham relao com as tarefas rotineiras e que mandavam mensagens que fugiam dos bons padres de comportamento. Houve uma reformulao de quase 15% do quadro de empregados, e a empresa passou a adotar um cdigo de conduta, segundo o qual todos teriam de se adequar sob pena de perder o emprego. Passado um ano do episdio, a empresa comeou a sentir alguns efeitos, e o desempenho dos empregados comeou a refletir em nmeros, com um razovel aumento no faturamento da KAOS S/A.
Desenvolvido por: Arthur Ribeiro

Pontos para Discusso: 1 1. Voc a favor do monitoramento de e-mails dos empregados? 2 2. Despedir os funcionrios foi a melhor alternativa? 3 3. O que voc achou da deciso de implementar um cdigo de conduta? realmente necessrio? Sua empresa tem cdigo de conduta? possvel apresentar neste case? 4 4. Em sua opinio, existe uma relao entre a demisso dos funcionrios e o aumento do faturamento da empresa?

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Caso 3 - Problemas em marcha na GM

A trajetria da General Motors no Brasil tem sido to acidentada quanto as estradas brasileiras onde rodam seus automveis. Nos ltimos tempos, uma srie de ms notcias tem perturbado a vida da filial da maior montadora de automveis do mundo. A empresa apresenta dificuldades de se livrar de um persistente vermelho que mancha seu balano por aqui. Nos dois ltimos anos, as perdas acumuladas atingiram US$330 milhes. No bastasse isso, a companhia convive com uma arrastada disputa jurdica com um grupo de exconcessionrios, que pleiteiam indenizaes pelo que eles consideram resciso unilateral dos contratos. Esses processos geraram pelo menos duas denncias pesadas contra a montadora. Uma delas diz respeito a um eventual uso indevido dos recursos da GM Factoring, um fundo de capitalizao controlado pela rede de concessionrios e administrado pela GM. A outra refere-se a um possvel subfaturamento de veculos importados. So esses alguns dos problemas capazes de tirar o sorriso do rosto do canadense de origem chinesa Ray Young, que, desde janeiro de 2004, comanda as operaes da GM. Se a tradio de mandatos de trs anos na filial brasileira for mantida, Young, 44 anos, cumpre seus ltimos meses no pas. E esfora-se para cumprir a misso que recebeu ao ser nomeado: devolver o lucro subsidiria. Antes, porm, precisar superar os problemas que avanam sobre a companhia em marcha acelerada. Salvador Satriani vende automveis numa concessionria Renault, localizada em um prdio em Pouso Alegre (MG). Anos atrs, ele freqentava o mesmo local, mas numa condio diferente. Satrini era dono da Itasa, revenda da GM. O edifcio tambm lhe pertencia. Descredenciado pela montadora, ele perdeu tudo. De empresrio passou a funcionrio. Assim como ele, 117 concessionrios tiveram seus contratos cancelados entre 2000 e 2004. Houve um perodo em que eram dois descredenciamentos por semana, diz Antnio Carlos Martins, tambm ex-revendedor da marca. Ele e outros 42 concessionrios se uniram num grupo para negociar com a GM. At agora, no tiveram sucesso. No queremos voltar a trabalhar com a empresa, diz Srgio Soares, que vendia automveis da montadora em Birigui (SP). Queremos ser ressarcidos pelos nossos prejuzos. Hoje, correm quase 90 processos na Justia em relao a esse assunto. Segundo Martins e Soares, a GM rompeu os acordos unilateralmente, por intermdio de notificaes extrajudiciais. A GM nega qualquer irregularidade. Todos os custos de fechamento das concessionrias ficaram por conta dos proprietrios. A conta inclui os encargos trabalhistas, equipamentos da oficina, dbitos com fornecedores, reforma dos prdios desocupados, entre outros itens. Em mdia, de acordo com Martins, o encerramento de atividades consome R$3 milhes. A indenizao reivindicada pelo grupo soma, alm desse valor, uma compensao equivalente a cinco anos de lucro. Cada um deveria receber entre R$5 milhes e R$6 milhes, calcula ureo Bonilha, consultor contratado para negociar em nome do grupo. Se todos os ex-concessionrios fossem contemplados com essa dinheirama, os cofres da GM emagreceriam at R$700 milhes. Fizemos ao longo de dcadas investimentos exigidos pela GM para atender aos padres da empresa. Assumimos compromissos financeiros na condio de representantes da montadora e samos sem qualquer indenizao, diz Martins. A briga judicial da GM com os ex-concessionrios gerou alguns filhotes. Um deles veio na forma de uma denncia de Arnaldo Boacnin, um dos scios de uma concessionria descredenciada. A acusao? A eventual m gesto da GM Factoring, uma empresa criada e controlada pelos concessionrios da marca e administrada pela empresa. Hoje, a GM Factoring administra algo em torno de R$800 milhes. Tudo comeou em 2002, quando Boacnin procurou o Ministrio Pblico Federal para denunciar que a companhia no segue os padres e regramentos concernentes sua espcie. Entre outros fatos estranhos e inslitos, como diz Boacnin em seu depoimento, a GM Factoring adquiriria crditos da GM 17

do Brasil antes desses crditos existirem. Para isso, era emitida uma nota fiscal sem data de vencimento para pagamento. O crdito era pago, segundo Boacnin, mesmo sem os documentos necessrios, como duplicatas e faturas. Os ex-concessionrios queixam-se de que a GM tambm no devolveu suas contribuies feitas factoring. Isso geraria, em valores de hoje, algo em torno de R$100 milhes, afirma Edison Mussi, que possua uma revenda em Nova Friburgo (RJ). A GM refuta veementemente qualquer acusao de uso ilegal do Fundo. As decises judiciais at o momento proferidas em casos que discutem questes relacionadas ao Fundo no constataram qualquer irregularidade em sua constituio ou utilizao, afirma um comunicado da companhia. Aconteceu h quase dez anos, mas continua vivo nos processos que vrios exconcessionrios movem contra a GM. Durante um certo perodo, carros importados pela filial brasileira da montadora de suas unidades na Blgica e na Argentina chegavam s revendas acompanhados de dois documentos. Um deles era a nota fiscal com o valor do veculo. Dias depois, o concessionrio recebia uma nota de dbito, emitida pela GM. Nela eram cobradas despesas com peas e treinamento para profissionais de venda e assistncia tcnica. Na primeira, incidiam os impostos previstos nesse caso. A segunda ficava isenta desses tributos, embora o concessionrio pagasse as duas. Os servios no eram prestados, segundo os denunciantes. O treinamento de funcionrios realizado apenas uma vez para cada modelo de veculo, diz Antnio Carlos Martins. Mas a GM cobrava o mesmo servio para cada unidade faturada. Alm disso, se houvesse despesas com peas, uma nota fiscal deveria ser emitida para esse fim. Exemplo: em 19 de junho de 1997, a Martins Veculos, de Bauru, recebeu uma pick-up Silverado, fabricada na Argentina, com uma nota fiscal no valor de R$32.125,24. No mesmo dia, a GM enviava uma nota de dbito de R$5.390,89 a ttulo de servios prestados que deveriam ser pagos pela concessionria. Ou seja, a Martins pagou nesse caso R$37.516,13, mas os impostos s incidiram sobre R$32.125,24. H todas as caractersticas de sonegao fiscal, diz a advogada Maria Theresa Pero, que defende diversos ex-revendedores. A GM diz que no comenta casos em andamento na Justia, mas afirma que segue risca todas as leis vigentes no pas. como se fosse uma nova espcie de vrus, que cede ante a ao dos antibiticos mas no sucumbe totalmente. No ano passado, o prejuzo da GM bateu em cerca de US$80 milhes. Em 2004, havia sido de US$249 milhes. A empresa responsabiliza o cmbio, que prejudica suas exportaes e a alta carga tributria do pas. A GM ainda sofre em funo de sua vocao no desenvolvimento de carros mdios e grandes. No Brasil, os compactos dominam dois teros do mercado. A est a predominncia de concorrentes como Volks e Fiat, diz Andr Beer, um ex-executivo da montadora. Mas h um outro fator: a montadora possui trs fbricas em territrio brasileiro, duas delas nos plos de maior salrio do setor metalrgico, So Caetano do Sul e So Jos dos Campos, ambas no estado de So Paulo. Nessas duas cidades, os trabalhadores ganham pelo menos o dobro de seus companheiros em Betim (MG), casa da Fiat, e em Camaari, onde a Ford concentra sua produo. Outra diferena est na produtividade dessas plantas. Enquanto Volks e Fiat produzem 34 carros por funcionrio, o ndice na GM no ultrapassa 27. Por isso, h duas semanas, a GM anunciou a demisso de 960 funcionrios em So Jos dos Campos e a contratao de 970 na unidade de Gravata (RS), onde os salrios encontram-se na casa dos R$1 mil, contra os R$2,3 mil pagos no estado de So Paulo. Os trabalhadores pagam com seus empregos pela queda das exportaes, diz Luiz Carlos Prates, presidente do sindicato dos metalrgicos de So Jos. Fonte: Isto Dinheiro 31/05/2006.

Pontos para Discusso 18

1 1. Na sua opinio, qual o motivo principal para a dificuldade da GM em se firmar no

Brasil?

2 2. At que ponto as denncias podem afetar a credibilidade da marca?

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3. Cite alguns motivos a que se deve a fraca produo da GM em relao s concorrentes.

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