Admon Inno Tecnologica

Elabor: Primitivo Reyes A Febrero de 2007
Administracin de la Innovacin tecnolgica

Introduccin
P. Reyes, Febrero 2007
Conceptos bsicos
poca prehistrica, Egipcios, Romanos, etc.
Artesanos, Revolucin industrial,
Nueva revolucin del conocimiento e informacin
Conceptos bsicos
Ciencia - conocimientos exactos comprobables Tcnica mtodos de transformacin
Tecnologa, es la aplicacin del conocimiento para producir bienes y servicios que satisfagan una necesidad Investigacin y desarrollo Ingeniera preparacin para la produccin
Area de alto desarrollo

Microelectrnica Automatizacin mecanizada ptica Materiales Biotecnologa Tecnologa de informacin Comunicaciones
Tecnologa
TECNOLOGA: Es el conocimiento terico y prctico, las habilidades y artefactos que pueden ser usados para el desarrollo de productos y servicios as como los sistemas de produccin y entrega.
INVENCIN vs INNOVACIN: Es la creacin de una nueva idea, la innovacin incluye el proceso de implementar esa idea.
Administracin de la tecnologa
Se define como el enlace entre las disciplinas de ingeniera, ciencia y gestin, para planear e implementar las capacidades tecnlgicas para dar forma y alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin. El criterio para el xito de una innovacin tecnolgica es comercial ms que tcnica
Administracin de tecnologa
Incluye la seleccin de la tecnologa a implantar y seguir paso a paso su aplicacin como productos, servicios y procesos exitosamente.
Los gerentes deben conocer las tecnologas que conforman las capacidades fundamentales, presentes y futuras de la empresa
Tipos de innovaciones
RADICALES: Se refiere a nuevas categoras de productos y servicios (Comunicaciones inhalmbricas) INCREMENTALES: Incluyen la adaptacin, refinamiento o enriquecimiento de porductos y servicios o sus sistemas de produccin y entrega ARQUITECTURA: Se refieren al cambio en la configuracin del producto (efectos de la miniaturizacin)
Emprendedores tecnolgicos
Son impulsores fundamentales para la innovacin, pueden ser individuos o grupos dentro de una organziacin. El mundo tecnolgico es conectado con el mundo comercial a travs de estos emprendedores. Los emprendedores requieren habilidades administrativas adems de invenciones, tecnologas y los procesos de innovacin tecnolgica
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Perspectivas sobre la estrategia

El aspecto positivo de la estrategia se refiere a como es en realidad, reflejando:
Los valores Competencias centrales Mercadotecnia del producto Personal
El aspecto normativo se refiere a como debera ser
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Tres rea de tecnologa

Tecnologa del producto Traduce ideas en nuevos productos, requiere mucha coordinacin entre mercdotecnia e ingeniera Tecnologa del proceso Usada en la cadena de suministro desde proveedores hasta clientes Tecnologa de informacin Usada por los empleados para adquirir, procesar y comunicar informacin
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Tecnologa y cadena de valor

Compras: comunicaciones, transportes, EDI, IT, almacenaje Manufacturas: CIM, manejo materiales, TI, pruebas, almacenamiento, ERP, cdigo de barras, Manufactura Lean
Distribucin: comunicaciones, transportes, EDI, IT, embalaje, almacenamiento, TI en oficina
Mercadotecnia y ventas: comunicaciones, tecnologa de medios, comercio electrnico, pruebas, IT en oficina
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Tecnologa de informacin
Bases de datos y tecnologa de oficina Tecnologa de capacitacin Administracin de recursos humanos Tecnologa de planificacin y presupuestos Tecnologa del producto (CAD / CAM / CAE) Tecnologa de procesos (CIM) Intercambio Electrnico de datos (EDI) Comercio electrnico e Commerce Intranets y Extranets
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Tecnologa en los servicios

Bancos Transf. de fondos, banca por telfono Transportes - Piloto automtico, GPS para loc., computadora de viaje, IAVE, coleccin de datos Medicina - Resonancia magntica (MRI), tomografia, biotecnologa Educacin biblioteca electrnica, traductores, sistemas expertos, universidad virtual Servicios pblicos - lectores pticos, computadoras Comercio - mquinas vendedoras Hoteles - reservaciones por Internet, llave electrnica
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Tecnologa en la manufactura
Reacciones qumicas Refinacin de petrleo Corte por Laser Soldadura por plasma Uso de robots Mquinas de control numrico CNCs Otros......
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Papel de la tecnologa
Las empresas que invierten en tecnologa tienen posiciones ms solidas que las que no lo hacen
El tener la tecnologa de punta no necesariamente asegura el xito
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Subtecnologias de IT
HARDWARE: Microprocesadores (RISC, CISC), memorias Discos duros, CD, DVD (con luz roja, DS 9.4 GB, DS 4C 17.1GB SOFTWARE: Software de sistema operativo Unix, Novell, NT Software de utileras antivirus, encripcin aplicacin E-Mail, Word, Excel, PP Software empresarial MRP II, ERPs SAPs Software de
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Subtecnologias de ITC
BASES DE DATOS: Almacn de datos de la empresa (Data Warehouse), AE con 30m. de clientes de tarjetas REDES: LANs (Ethernet, Fast Ethernet) WANs DQDB, FDDI, etc. Intranets (TCP / IP, Telnet), Extranets (IBM EDI) Internet, Firewalls, HTML, Explorer, Netscape WWW, (servidores), E Commerce, Encriptacin COMUNICACIONES: Fibras pticas (WDM), satlites, RF, telefona celular, protocolos de comunicaciones
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Investigacin y desarrollo
Investigacin Bsica Genera conocimientos nuevos e inicia avances tecnolgicos (Lucent, 3M, M, IBM)
Investigacin aplicada Aplica los conocimientos nuevos en la solucin de problemas prcticos (caso del vidrio plano de A. Pilkington)
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Investigacin y desarrollo
Desarrollo Crea nuevos productos o servicios para satisfacer necesidades del mercado
Desarrollo del concepto Factibilidad tcnica Diseo detallado del producto o del servicio Diseo del proceso
Fusin de tecnologa Proceso que combina varias tecnologas ya existentes creando una hbrida (Nissan, NEC)
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Estrategia tecnolgica
Incluye la seleccin de la tecnologa, la evaluacin de nuevas tecnologas y la poltica tecnolgica a seguir para mejorar la competitividad en costo, calidad, tiempo y flexibilidad.
Desarrollo de las capacidades y tecnologas fundamentales Permiten a la empresa adaptarse con rapidez a las oportunidades cambiantes del mercado (3M)
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Estrategia tecnolgica
Actuar primero, confiere prestigio y utilidades pero tambin tiene muchos riesgos, minimizados con Joint Ventures, alianzas, etc.
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Tecnologas revolucionarias
An no ha sido valorada por los clientes De los creadores de discos duros independientes en 1976, hoy no sobrevive ninguno debido al esfuerzo a desarrollar en tecnologas de soporte en cada cambio (14, 8, 5 1/4 y 3.5). Para su desarrollo se usan equipos de trabajo para proyectos especiales que no afectan a las manufacturas actuales.
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Adquisicin de tecnologa
Fuentes internas: asigna recursos rea de R y D (Dupont recibe el 50% de sus innovacin ext.)
Relaciones entre empresas: muchas empresas pequeas recurren a Universidades o laboratorios como fuentes de investigacin (Cyrix y HP subcontratan desarrollo y mfra. de chips a Intel IBM).
La empresa puede conseguir una licencia de uso de tecnologa. Sun otorga una concesin a IBM por el uso de Java.
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Adquisicin de tecnologa
Relaciones entre empresas (cont..):
Varias empresas pueden participar en en una empresa conjunta Joint Venture. NEC trabaj con ms de 100 alianzas en 1980.
Una empresa compra a otra que posea los conocimientos tcnicos deseados. 3M compr una empresa de fibras pticas.
Tambin se puede obtener tecnologa a travs de proveedores o por Outsourcing.
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Implantacin de proyectos
Para facilitar la implantacin de de los inventos se usan equipos de trabajo multidisciplinarios para redcuir el ciclo de desarrollo, esto es llamado Ingeniera Concurrente
El aspecto humano cuando cambia la tecnologa
Cambian los puestos, se eliminan unos y se crean otros Se minimizan los impactos con educacin y participacin del personal El liderazgo en la conduccin de los proyectos es definitivo para su xito.
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Auditora tecnolgica
Planeacin de la tecnologa dnde estamos y hacia adonde queremos llegar?
Compra, adaptacin y venta de tecnologa Seleccin, negociacin de la tecnologa, y su adopcin Desarrollo de la tecnologa Introduccin de la tecnologa a la operacin
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Auditora tecnolgica
Asimilacin de la tecnolgia Certificacin de que el conocimiento se retiene en la empresa
Auditora tecnolgica Control de las actividades de la admn de la tecnologa
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Parte I- Integrando tecnologa y estrategia
Primitivo Reyes Aguilar
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Conectando tecnologa y estrategia

Desde los 1980s se ha considerado a la tecnologa como factor determinante de la competencia(Porter) El gerente debe
No necesariamente debe ser cientfico Debe esforzarse en conocer las tecnologas de su negocio el QUE hacen y el COMO lo hacen sin exceso de detalle Debe tener identificadas las fuentes de apoyo tcnico Debe poder plantear e investigar preguntas estratgicas en relacin a la tecnologa
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Tecnologa y estrategia de producto - mercado

La estrategia de la organizacin se expresa en los productos y servicios que ofrece al mercado
Descomponer estos productos en sus tecnologas constitutivas y evaluar su fuerza relativa o competencia distintiva (Matriz de producto tecnologa)
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Portafolio tecnolgico
Desarrollar el portafolio tecnolgico en funcin de la importancia tecnolgica y la posicin tecnolgica relativa
La importancia tecnolgica se expresa en trminos del valor agregado que proporciona a los productos o el valor agregado que podra traer potencialmente para otras clases de productos La posicin tecnolgica relativa se expresa en funcin de patentes, Know How, secretos comerciales, efectos de curva de aprendizaje y talento clave
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Desarrollo del portafolio tecnolgico

I M P O R T A N C I A T.
ALTA Apuesta (Bet) Probable (Draw)
Vaca (Cash In)
Revisar (Fold) BAJA
Posicin tecnolgica relativa
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Portafolio tecnolgico 4 cuadrantes

Bet (ITa, PRTa) Apuesta, compromiso total de la empresa, inversin en IyD, compra de equipo nuevo Cash in (Itb, PRTa) Pago vacas lecheras, requiere anlisis, la tecnologa puede estar obsoleta, no se recomienda invertir ms. Draw (Ita, PRTb) Evaluar, la organizacin debe decidir si hacer una fuerte inversin o retirarse del mercado Fold (Itb, PRTb) Revisar, por inercia se continua invirtiendo en IyD ms all de lo necesario.
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Portafolio de negocios y tecnolgico

Se debe analizar el portafolio tecnolgico con el marco de referencia en base a lo atractivo de la industria y la posicin competitiva (McKinsey) Puede encontrarse que un negocio particular tiene una fuerte posicin competitiva en una industria atractiva pero la tecnologa de soporte que puede dar una ventaja se encuentra en posicin dbil.
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Tecnologa y la cadena de valor

La tecnologa incluye al conjunto de tecnologas utilizadas en la cadena completa de actividades que forman la cadena de valor. Se debe decidir cuanto de cada tecnologa se puede usar para competir y si la tecnologa debe ser desarollada o adquirida.
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La cadena de valor de manufactura
Proveedores MP ensambles Mfra.
Distrib.
Detalle
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La cadena de valor de Porter

Actividades de soporte Infraestructura Gestin de recursos humanos Desarrollo tecnolgico Abastecimiento
Logstica de entrada Opera ciones Logstica Ventas de Y salida Mercadotecnia
Margen Servicio
Actividades primarias
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Actividades primarias de un proceso de producto:
Logstica de entrada: Manejo de materiales trados hacia la empresa, almacenaje y tenindolos disponibles para las operaciones. Operaciones: El proceso de produccin, una serie de subactividades que pueden ser representadas en una cadena de valor detallada. Logstica de salida: Sacando los productos de la empresa, almacenndolos si es necesario y distribuyndolos al cliente de manera oportuna. 40

1985
Actividades primarias de un proceso de producto: Mercadotecnia y ventas: Identificar los requerimientos de los clientes potenciales y promocionarles los productos y servicios ofrecidos. Servicio: Cualquier apoyo para la instalacin previa a la entrega y el servicio post venta una vez completa la transaccin.
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Actividades de soporte a las actividades primarias: Abastecimiento: La funcin de hallar proveedores de los materiales requeridos por la empresa. Es responsable de negociar la calidad de los materiales, a un precio razonable y con una entrega confiable. Desarrollo tecnolgico: La empresa requiere actualizar sus procesos, entrenar a su personal para asegura que sus productos permanezcan competitivos.
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Actividades se soporte a las actividades primarias: Gestin de recursos humanos: El reclutamiento, entrenamiento y administracin del personal que labora en la empresa. Infraestructura de la empresa: La administracin general de la empresa incluyendo planeacin y contabilidad.
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Una vez identificada la cadena de valor, se analiza cada elemento en trminos de costo y valor agregado, atendiendo las ineficiencias para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o competitividad en precio.
Logstica De salida
Logstica de entrada
Opera ciones
Logstica de salida
Logstica De entrada
Actividades primarias
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La cadena de valor (CV) completa incluye a los proveedores, empresa, canales de valor de distribuidores y cadenas de valor de consumidores. CV de proveedores CV de proveedores CV de proveedores
CV de la empresa
CV de Canales de distribucin
CV de consumidores
Ejemplificar para supermercados, seguros, etc

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Ciclo de vida de la tecnologa y la ventaja competitiva

CICLO DE VIDA I. Tec. Emergentes
la
IMPORTANCIA
No han demostrado su potencial para competitividad Ya demostraron su potencial de mejora de la posicin competitiva Permiten patentes y posiciones propietarias, impactan el valor agregado (calidad, costo, desempeo) Tecnologas comunes en todos lados, tiene un impacto menor en el valor agregado 46
II. Tec. Estables III. Tec. Clave
IV. Tec. Base
Pronsticos tecnolgicos
Funciones de avance de la tecnologa (Curvas S) Extrapolacin de tendencias Mtodo Delphi Desarrollo de escenarios
Es necesario coletar informacin sobre eventos 47
Evaluacin de las capacidades tecnolgicas

Una auditora debe atender tres aspectos:
qu tan innovadora ha sido la organizacin en sus productos o servicios, mtodos de produccin y entrega? qu tanto coinciden los negocios actuales de la organizacin y sus estrategias con su capacidad de innovacin? Cules son las necesidades de la org. en trminos de capacidades de innovacin para soportar las estrategias de negocio y capacidades competitivas?
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Marco de referencia de la auditora de capacidades de innovacin

Capacidades de innovacin son el conjunto de caractersticas de la org. que facilita y soporta las estrategias de innovacin, a nivel Unidad de Negocios o Corporativo A nivel de Unidad de Negocio se toma en cuenta:
Tiempo de entrada al mercado Liderazgo o seguimiento tecnolgico Alcance de innovacin Tasa de innovacin 49
Auditoria a Unidad de Negocio Variables de influencia

ENTRADAS PARA LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS Recursos disponibles para la actividad de innovacin (% de ventas, % vs competencia) Capacidad para comprender las estrategias de la competencia y la evolucin del sector respecto a la innovacin (inteligencia, benchmarking) Capacidad para entender la capacidad de desarrollo tecnolgico relevante al negocio (oportunidades y pronstico tecnolgico)
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ENTRADAS PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS Contexto estructural y cultural que afecte el comportamiento emprendedor (transferencia de tecnologa, integracin de equipos de trabajo) Capacidad de administracin estratgica para manejar las iniciativas emprendedoras (Champions disponibles)
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Auditora a nivel corporativo

Es importante la explotacin de sinergas A nivel Corporativo se toma en cuenta:
Alcance y Tasa de innovacin en nuevos productos desarolladas en las capacidades combinadas de las Unidades de Negocios. Alcance y tasa de desarrollo de nuevos negocios basado en IyD corporativo y esfuerzos de desarrollo tecnolgico Tiempo de implantacin de lo anterior 52
Auditoria a nivel Corporativo Variables de influencia

ENTRADAS PARA LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS Recursos disponibles y localizacin para la actividad de innovacin Capacidad para comprender las estrategias de la competencia y la evolucin a nivel multi industria en relacin a la innovacin Capacidad para entender la capacidad de desarrollo tecnolgico relevante multi industria
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ENTRADAS PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS Contexto estructural y cultural corporativo que afecte el comportamiento emprendedor Capacidad de administracin estratgica corporativa (sinergias a travs de estrategias horizontales, proyectos especiales y estrategias de adquisicin
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La auditora tecnolgica
Auditora de la situacin actual vs pasado Auditora de la situacin actual vs competencia El apoyo de auditores externos da una visin ms realista de la capacidad de gestin estratgica Los auditores internos pueden tener una perspectiva estrecha y sesgada. El liderazgo del Director es crtico
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Conclusiones
El liderazgo del director general es un factor clave para el xito de las innovaciones Para la innovacin y estrategia tecnolgica son importantes una variedad de conceptos, perspectivas y roles
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La tecnologa y el director general

Qu se requiere para ser un buen administrador de la tecnologa?
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El arte de gestin de la alta tecnologa

Los aspectos claves de xito con puntuacin alta en estas organizaciones fueron: Enfoque del negocio, Adaptabilidad, Cohesin organizacional, Cultura emprendedora, Sentido de integridad, e Involucramiento de la alta direccin
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Enfoque del negocio

Lneas de producto relacionadas (HP: procesadores e instrumentos de medicin; IBM: procesadores y equipo de oficina) Las empresas que han diversificado no han tenido un buen desempeo (ITT, RCA). David Packard: Las empresas no mueren por falta de comida sino por indigestin.
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Enfoque del negocio

Concentracin de IyD en una o dos reas, las ms riesgosas y nuevas. Se mantiene an ante crsis. Prioridades consistentes: servicio al cliente en IBM, producto innovador campen en 3M y nuevos productos en HP. Conocen sus mercados, competidores, tecnologas, empleados y clientes.
Las necesidades del cliente deben ser comprendidas con suficiente anticipacin.
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Adaptabilidad
Balancear entre enfoque de negocio y realizacin de cambio cuando sea necesario. El estancamiento es el peor enemigo de la org. de alta tecnologa. GR hasta 1950 fue exitoso pero despus desaprovech las oportunidades en microondas y minicomputadoras. Se redujo a 10% de ventas ensamblando equipo viejo. En 1972 cambia a GenRad y fabrica equipos de prueba como lder, renaciendo.
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Adaptabilidad
GM desarroll motores diesel para locomotora con una gran xito La flexibilidad requiere reorganizaciones frecuentes con cambio de responsabilidades para mantener un ambiente propicio a cambios. La toma de riesgos es tanto del personal como de la alta direccin
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Cohesin organizacional
Evitar cualquier cosa que restrinja el flujo de ideas, o desgaste la confianza, respeto y sentido de comunidad entre individuos. Las organizaciones de alta tecnologa (AT) evitan el rango, la especializacin funcional, a veces no hay organigrama Debe haber gente joven con ideas frescas y trabajo de equipo en diseo, mercadotecnia y manufactura
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Cohesin organizacional
Las polticas deben soportar lo anterior, eliminando estacionamientos, comedores, oficinas, etc. especiales para ciertos directivos. Los ejecutivos deben ser ms visibles y accesibles, con oficinas abiertas. Propiciar foros tcnicos como en 3M, para reconocimiento de tcnicos. Rotacin de puestos temporal, proyectos multidisciplinarios, entrenamiento intenso y seguridad en el empleo, ayuda mucho
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Cultura emprendedora
Es uno de los factores ms importantes de xito, es ms fcil en las empresas pequeas que en grandes Se requiere una comunicacin excelente en los tcnicos, hacen esfuerzos conjuntos disolviendo las barreras organizacionales (principal barrera para la innovacin) Las decisiones se toman en forma rpida sin recurrir a la direccin. No requieren muchos trmites para allegarse recursos como en la empresa grande
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Cultura emprendedora
Las empresas grandes se subdividen para tener un ambiente de pequea (HP 50 divisiones, 3M en 40, TI en 30). Tienen varias alternativa de fondeo Tolerancia a fallas: HP si tratas de hacer nuevo, algunas veces fallars. 3M ..concientizar a la gente a cometer errores al probar cosas nuevas.. Algunas organizaciones permiten hasta 20% de tiempo libre para innovaciones
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Sentido de integridad
Las organizaciones mantienen buenas relaciones con empleados, accionistas, clientes, proveedores y la comunidad A pesar de tener objetivos como crecimiento, utilidades y participacin de mercado, lo subordinan a valores como honestidad, justicia y apertura = integridad. No hacen promesas falsas a clientes Teradyne, si no hay integridad, nada importa..
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Sentido de integridad
Analog Devices necesitas un ambiente de confianza Analogic, las cosas que hacen los lderes, son su filosofa, tica y sicologa IBM, la gente tiene derecho a estar en desacuerdo y ser escuchada, si pierden todava te siguen... Las empresas de AT exitosas pueden recoinciliar sus sueos con lo que en realidad pueden lograr por lo que se resisten a incursionar en terreno desconocido
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Involucramiento de la Direccin
Los directores se involucran tanto que a veces son juzgados como metiches, adoptan el rol de generales
Los buenos gerentes de AT no slo entienden como trabajan sus organizaciones e ingenieros, entienden los fundamentos de su tecnologa y pueden interactuar con su personal en relacin a esta.
Preguntas que hacen: cmo trabaja la tecnologa?; sus lmites y potencial en relacin con la competencia?; qu recursos son necesarios?; la direccin y rapidez de cambio?; cules son las alternativas tecnolgicas disponibles, sus costos, probabilidades de falla y xito? 69
Gestin de la ambivalencia
Se puede dirigir en forma separada a los diferentes departamentos o Se puede dirigir a toda la organizacin en forma diferente dependiendo del ciclo de la organizacin de AT, alternando periodos de consolidacin y continuidad con periodos de reorientacin que guian a cambios mayores. Jefferson: Un poco de revolucin es una cosa buena
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Parte II- Diseo y evolucin de la estrategia tecnolgica
Primitivo Reyes Aguilar
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Estratega tecnolgica
Qu competencias y capacidades tecnolgicas se requieren para la competitividad? Qu tecnologas deben usarse para implementar diseos de productos principales? Cul es el nivel adecuado de inversin en tecnolgia? La tecnologa debe ser desarrollada internamente o externamente? Cundo y cmo debe introducirse al mercado la nueva tecnologa? Cmo debe organizarse y gestionarse la innovacin y la tecnologa?
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Estratega tecnolgica como proceso de aprendizaje

La estrategia tecnolgica depende de las capacidades tecnolgicas de la empresa La experiencia resultante de la implantacin de la estrategia se retroalimenta a las capacidades tecnolgicas y se cierra el ciclo
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Competencia tecnolgica y capacidad

Competencia es la experiencia tecnolgica, combinada con el conocimiento y las habilidades que juntas sobresalen en la habilidad de la organizacin para sobrevivir Las competencias Distintivas (core competencies) son el aprendizaje colectivo en la organizacin, especialmente de cmo coordinar diversas habilidades de produccin e integrar fuentes mltiples de tecnologa, estas deben:
Proporcionar acceso a diversos mercados Hacer una contribucin importante al valor percibido por el cliente en el producto final Ser dficil de imitar por los competidores
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Competencia tecnolgica y capacidad

Las competencias Distintivas hacen nfasis en la experiencia tecnolgica y de produccin, en puntos especficos de la cadena de valor Las capacidades en sentido ms amplio abarcan a toda la cadena de valor, son un conjunto de procesos de negocio estratgicamente comprendidos...la clave es conectarlas a las necesidades del cliente. Por lo anterior las capacidades y las competencias tecnolgicas distintivas de la organizacin son complementarias 75
Dimensiones de la estrategia tecnolgica

1. El despliegue de la tecnologa en la estrategia (ofensiva y defensiva) de mercado-producto para la diferenciacin, costo y ventaja competitiva 2. El uso de la tecnologa en toda la cadena de valor 3. La asignacin de recursos a las reas tecnolgicas 4. El uso de tcnicas de diseo y gestin organizacional para la gestin de la funcin tecnolgica
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La estrategia tecnolgica seleccin de tecnologa

Debe distinguirse ente conceptos de diseo y su implementacin y componentes y su arquitectura
Los conceptos de diseo Distintivas se refieren a la forma de disear los productos para satisfacer al cliente Un componente es una porcin distinta del producto que incluye un concepto de diseo distintiva y realiza una funcin definida La arquitectura define como se ensamblan y ajustan los componentes para trabajar en conjunto 77
La estrategia tecnolgica seleccin de tecnologa

Es necesario tomar en cuenta la auditora tecnolgica, factores de mercado e identificar objetivos de desarrollo tecnolgico antes de seleccionar una tecnologa Los objetivos tecnolgicos pueden ir desde mejoras menores hasta el uso de tecnologas emergentes en los primeros nuevos productos para nuevos mercados.
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La estrategia tecnolgica Liderazgo tecnolgico

Se refiere a la ventaja relativa en trminos de un conjunto de competencias tecnolgicas y capacidades, formadas con paciencia, el enfoque es ser pionero
Es importante identificar las tecnologas comunes con poco impacto y las tecnologas claves y propietarias en funcin de su impacto en la competitividad Es importante tambin atender la aparicin de nuevas tecnologas que apenas estn empezando a manifestar su potencial 79
La estrategia tecnolgica Primero en el mercado (Porter)

Ventajas:
Reputacin Atractiva posicin en el mercado Acceso a canales de distribucin efectivos Alianzas con proveedores clave Definicin de estndares industriales Barreras para imitaciones (patentes) Utilidades altas tempranas 80
La estrategia tecnolgica Primero en el mercado (Porter)

Desventajas
Incurrir en costos de introduccin que beneficia a los seguidores Experimentar la ms alta incertidumbre en la demanda Batallar contra las necesidades cambiantes de clientes Algunas inversiones de capital son irrevesibles Experimentar discontinuidades tecnolgicas Batallar con imitaciones de bajo costos 81
La estrategia tecnolgica Primero en el mercado (Treece)

Proteger la propiedad intelectual
Patentes Know How propietario Secretos de negocio e industriales
Control de activos especializados

Adquisiciones Alianzas estratgicas 82
La estrategia tecnolgica Licencias tecnolgicas

No es posible desarrollar internamente la tecnologa Licenciamiento de tecnologa para maximizar retornos sobre la inversin en IyD Las empresas pequeas no tienen los recursos para RyD Las leyes antimonopolio restringen la explotacin plena de las ventajas tecnolgicas
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La estrategia tecnolgica La cadena de valor

Las tecnologas Distintivas son rea donde se evaluan las competencias distintivas tecnolgicas y se decide ser lder o seguidor y cuando entrar al mercado El alcance de la estrategia tecnolgica de la organizacin depende de su cadena de valor, tamao y enfoque. Tambin se considera la posible entrada de nuevos competidores
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La estrategia tecnolgica Asignacin de recursos

La profundidad de la estrategia tecnolgica depende de los recursos asignados, se expresa por el nmero de opciones tecnolgicas de la organizacin La profundidad de la estrategia est correlacionada con la capacidad de anticipacin a desarrollos tecnolgicos
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La estrategia tecnolgica Gestin organizacional

Las organizaciones que cumplen los requerimientos a travs de su cadena de valor y recursos asignados tienen una mejor estrategia tecnolgica Un lder cientfico tendr una organizacin central de IyD y una empresa comercial de explotacin de tecnologas funcionar mejor con IyD descentralizado Los japoneses tienen varias capas de proveedores para evitar la especializacin y tener flexibilidad
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Determinantes de la estrategia tecnolgica

Ambiente interno
Accin estratgica y Contexto organizacional
Ambiente externo
Evolucin de la tecnologa y Contexto industrial
Mecanismos generativos
Accin estratgica y evolucin de la tecnologa
Mecanismos integradores
Contexto organizacional e industrial 87
Fuerzas de influencia en la estrategia tecnolgica

Evolucin de la tecnologa Evolucin a lo largo de la curva S
Evolucin de las tecnologas de producto y de proceso El surgimiento de nuevas tecnologas y sus trayectorias S La influencia de la competencia en los efectos de las nuevas tecnologas La declinacin o renovacin tecnolgica en mercados maduros Los factores internos para el cambio tecnolgico 88

Contexto industrial
Estructura industrial La proteccin de la propiedad intelectual Los activos complemetarios necesarios para comercializar una nueva tecnologa El surgimiento de diseos dominantes Adopcin creciente de tecnologas particulares Surgimiento de estndares industriales Aspectos sociales del desarrollo industrial Aspectos de interaccin entre sistemas sociales y cambio tecnolgico 89

Accon estratgica
Algunas organizaciones mejoran su tecnologa actual ante la amenaza de introduccin de nuevas tecnologas Las fuerzas inerciales asociadas a las competencias distintivas, impiden la adaptacin a cambios Los directivos deben inspirar para tener obsecin con ser ganadores en todos los niveles de la organizacin
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Contexto Organizacional, depende de la efectividad de:
Habilidad de explotar oportunidades asociadas con la estrategia actual Habilidad de aprovechar las oportunidades que surgan fuera del alcance de la estrategia actual (proceso autnomo) Habilidad para balancear los retos de las anteriores en diferentes pocas
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La cultura dominante depende de:
Las races de las competencias distintivas (ciencia farmacia, ingeniera semiconductores, manufactura Japn) Si se trata de Empuje tecnolgico Si se trata de Jalar por necesidad del cliente Un proceso balanceado
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Experiencia al implantar la estrategia tecnolgica

Fuentes de tecnologa internas y externas Despliegue de tecnologas en el desarrollo de productos y procesos Uso de la tecnologa en actividades de soporte Se deben aprovechar las experiencias durante estas actividades para ganar experiencia y capacidades tcnicas
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Fuentes de tecnologa Interna (rea de I y D)
Pocas organizaciones realizan investigacin bsica cientfica que puede descubrir nuevas tecnologas La mayora slo realizan investigacin aplicada soportando los negocios actuales y emergentes Permite la capacidad de absorber , es decir de reconocer el valor de la informacin externa, asimilarla y aplicarla para fines comerciales
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Fuentes de tecnologa Externa
Muchas de las tecnologas utilizadas en la cadena de valor estan fuera de las capacidades tecnolgicas de la org. Por tanto es relevante que los gerentes tengan habilidades para interrelaciones con proveedores externos de capacidades (caso de los japoneses) Las alianzas estrategicas son algunas alternativas
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Desarrollo del producto y proceso
Cmo manejar el que la tecnologa oriente el desarrollo de productos (ICs) o que el desarrollo del producto oriente al desarrollo de la tecnologa (HDs en Lap Tops). Beneficios potenciales asociados:
Posicin en el mercado Utilizacin de recursos Desarrollo organizacional

El soporte tcnico de campo tambin proporciona retroalimentacin por parte del cliente como fuente de innovacin (instrumentacin) 96
Conclusiones
La perspectiva de proceso evolutivo proporciona un marco de referencia adecuado para la estrategia tecnolgica. La
estrategia tecnolgica se construye en base a las competencias tcnicas y capacidades y es templado por la experiencia. Las competencias y capacidades se enriquecen con la experiencia adquirida durante la adquisicin o desarrollo de la tecnologa, su despliegue, y actividades de soporte .
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Causas de ceguera tecnolgica de los directores de organizaciones

Muchos no han sido entrenados en campos cientficos o de ingeniera. Al excluir a la tecnologa los economistas fallan en sus pronsticos as como los investigadores de mercado en los pronsticos de demanda Hay poca experiencia en relacin al cambio tecnolgico, a lo ms 10 o 15 aos
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Causas de ceguera tecnolgica de los directores de organizaciones

No se tienen marcos de referencia adecuados para visualizar el cambio tecnolgico, la administracin de la tecnologa no es una materia en las escuelas La actividad de I y D se utiliza ms bien para apoyar el logro de objetivos a corto plazo, el cambio tecnolgico requiere de 5 a 10 aos Muchas organizaciones se manejan alrededor de la manufactura, sin embargo el cambio tecnolgico se da fuera de este mbito y a veces fuera del sector
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Inclusin del aspecto tecnolgico en la planeacin estratgica

Adquisicin de otras organizaciones para crecimiento y diversificacin Licencias de tecnologa Alianzas estratgicas y joint ventures
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Dando importancia a la tecnologa - preguntas

Cmo se consideran los aspectos tecnolgicos por la administracin?
Caja negra, como entrada para planeacin a largo plazo, para cumplir objetivos a corto plazo, etc.
Cmo se ha utilizado la tecnologa para lograr objetivos estratgicos? Cmo se monitorea la tecnologa donde los recursos de la organizacin son limitados?
Con I y D, en pneles de discusin, en asociaciones 101
Dando importancia a la tecnologa - preguntas

Cmo se organizan y recompensan las actividades relacionadas con la tecnolgia?
Recompensas en funcin a resultados a corto plazo (no arriesga) Recompensas en funcin de impactos en el largo plazo
Definicin de la Unidad de tecnologa

Tecnologas genricas (vaporizacin de un lquido y mezcla con un gas carburadores, pinturas de spray, etc.)
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Dimensiones de la aceptabilidad de un producto

El xito de productos que aprovechan las tecnologas genricas depende de las dimensiones siguientes: Desempeo funcional Costo de adquisicin Facilidad de uso Costo de operacin (KW-Hr.) Confiabilidad Serviciabilidad Compatibilidad con otros sistemas mayores
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Elasticidad de la demanda
En economa la demanda depende del precio, esto se denomina elasticidad de la demanda. Un anlisis similar se puede hacer con cada una las dimensiones anteriores. La elasticidad absoluta se refiere a la respuesta del mercado a mejoras en algunas de las dimensiones La elasticidad relativa se refiere a cambios en participacin de mercado cuando los competidores introducen nuevos productos /mejoras a dimensiones
104
Continuacin
Ejemplo: aparato mdico para un hospital y para un mdico particular (facilidad de uso y bajo costo) Black and Decker, herramientas para la construccin y caseras (no aceptaba la diferencia) PERFIL TECNOLGICO POR SEGMENTO DE MERCADO: Es necesario comparar la tecnologa de la empresa con las necesidades especficas de los diferentes segmentos de mercado, sun comportamiento pasado, actual y las tendencias
105
Evaluando la tecnologa y el portafolio de productos

Se debe evaluar los requerimientos de cada segmento de mercado en funcin de las dimensiones. Anotando lo que la organizacipon proporciona y la posicin de la competencia. Esto puede generar un portafolio de tecnologas y productos En un diagrama de tecnologas genricas vs productos principales puede mostrar que se ha desviado la atencin hacia productos de oportunidad ms que a desarrollar las competencias esenciales
106
Parte II- Diseo y evolucin de la estrategia tecnolgica

P. Reyes / Octubre 2003
107
Criterios de gestin
Las innovaciones basadas en tecnologa han sido las fuentes de prosperidad y la panacea de los problemas del negocio, no siempre es benfica Japn usando transistores Las herramientas para la gestin de la innovacin tecnolgica son limitadas Es posible identificar criterios de gestin que efectivamante discriminen entre las tecnologas exitosas y no exitosas
108
Determinantes de xito
Innovacin tcnica adecuada y su operacionabilidad en manufactura, mercadotecnia y distribucin con una dinmica de mercado favorable
Comparar restricciones antiguas y nuevas. Identificar

las restricciones fsicas distintivas de las tencologas anteriores sobrepasadas por la nueva innovacin. Por ejemplo los motores de turbina de gas vs los motores de turbina para Avin
Identificar las restricciones a la nueva tecnologa. La eficiencia de la turbina vs la velocidad del avin qu tan favorable es la nueva innovacin vs las tecnologas anteriores? 109
Colocando la innovacin en contexto
Se mejora el producto final con la tecnologa adicional y los componentes requeridos para utilizar la innovacin?
Es el concepto de invencin diluido en si mismo o enriquecido por la incorporacin requerida?. En funcin de los cambios necesarios para su uso en el producto. La incorporacin adicional ofrece oportunidades para mejora futura de la inventiva?
110
Consideraciones financieras
Cules negocios previos son debilitados o desplazados por la nueva innovacin?. Los transistores ya no requerian reemplazo tan frecuente como los bulbos. Cules son los nuevos negocios requeridos o necesarios para soportar la nueva innovacion?. Penetracin japonesa en EUA, innovacin en distribucin y detalle desplazando franquicias. qu tan favorable es la cancelacin de las prcticas anteriores para dejar lugar a las nuevas?.
111
Que se vende y que no se vende
El producto que incorpora las nuevas tecnologas tiene un desempeo mejor en el mercado con el usuario?. Proceso Pilkington en fabricacin de vidrio, slo redujo los costos La operacin reduce el costo de entrega del producto o servicio?. La expansin de la demanda latente o elasticidad de precios determina la caracterstica del nuevo mercado?. No es conveniente utilizar ROI o ROA ya que no son indicadores adecuados por lo novedoso de la innovacin
112
Probando los factores con la historia- Impacto de transistores
Los radios de transistores aparecen en 1956 En 1959 los radios japoneses pesaban 50% de los americanos y a un 10% menos precio. Innovacin en tamao y peso, no por los transistores sino en capacitores, bocinas, fuentes, antenas En 1962 los japoneses tenian el 68% del mercado de EUA. Ya no se requiere cambiar bulbos. En los autoradios permitieron la sustitucin de los vibradores, primero utilizaban bulbos de 12V y despus solo transistores de Ge Posteriormente se introdujeron a las TV de color en forma lenta 113
Probando los factores con la historia Impacto de las turbinas
Los primeros Jets entran en 1958, en 1961 los 5 grandes proporcionan el 75% del servicio con 177 jets En 1969 habia ya 500 jets, La invencin clave fue el compresor rotatorio y las turbinas de gases de alta temperatura. Las alas tenian un barrido de 30 y 35 para estabilidad (707) y el confort era mejor. Los aviones Electra no introdujeron innovaciones y fueron desplazados por los 727 con mejor tecnologa
114
Pronstico de innovaciones futuras
MICROPROCESADORES: proporcionan mayor flexibilidad de control para motores automotrices que los controles mecnicos. Para esto se requieren sensores y actuadores muy efectivos.
AVIONES SUPERSNICOS: Diseos especiales de alas, deben ser eficientes a velocidades subsnicas y supersnicas, con controles flight by wire. Se requieren nuevos materiales. La demanda es incierta.
115
Curva S : Parte I: Tecnologas de componentes

116
La curva S de la tecnologa
Desempeo Del producto
Mejor comprensin, control, y difusin de la tecnologa
Tiempo de esfuerzo de ingeniera

117
La Curva S de la tecnologa de componentes
Tecnologa es un proceso, tcnica o metodologa incorporada en un producto, proceso de manufactura o servicio que transforma los insumos (capital, personal, informacin, materiales, energa) en salidas de gran valor
Cambio tecnolgico es un cambio en estos insumos, procesos, tcnicas o metodologas que mejoran los niveles de desempeo de un producto, proceso o servicio La madurez en tecnologa sucede por el fenmeno de escala (grande o pequeo) y por la complejidad 118
La Curva S de la tecnologa de componentes
Cambio arquitectnico es el rearreglo en que los componentes se relacionan unos a otros dentro del diseo del sistema de un producto
Innovacin modular es un cambio fundamental en la tecnologa de un componente sin cambiar la arquitectura del producto Cambio incremental se refiere a mejoras en los componentes o mejoras en el diseo del sistema Innovacin radical incluye cambio a una nueva arquitectura y nuevas tecnologas de los componentes. 119
Curva S de la Estrategia prescriptiva Evol. componentes

3a. Tecnologa 2a. Tecnologa
1a. Tecnologa

120
Curva S de la estrategia prescriptiva
1a. Tecnologa: Mejoras a la tecnologa de cabezas de ferrita. Bobinas con nucleo de ferrita 2a. Tecnologa: Cabezas de capas delgada 1979 1990. A base de fotolitografa para hacerlas ms pequeas y precisas (CDC y Fujistsu) 3a. Tecnologa: Cabezas magneto resistivas 1990s Se puede observar un sistema anidado de arquitecturas:

La cabeza como tal formando parte del disco duro El disco duro formando parte de la computadora La computadora formando parte del sistema de informacin
121
Resumen Discos duros
La aplicacin de la curva S para la planeacin es ambigua, puede variar entre competidores y depende de la tecnologa de sus componentes Cuando aparecan nuevos componentes, los competidores podan cambiar a una serie de alternativas para dar el mismo desempeo en el producto final, casi no habia ventaja En el caso de los discos duros, los que adoptaron nuevas tecnologas de componentes primero fueron raramente exitosos, los que adoptaron nuevas arquitecturas fueron ms exitosos que los que cambiaron tardamente 122
Curva S : Parte II: Tecnologas de Arquitectura

123
Curva S de la Estrategia prescriptiva - componentes

1989 Discos de 5.25
1983
Discos de 8
Discos de 14

124
La Curva S de la tecnologa de arquitectura
Los pioneros que primero adoptaron nuevas arquitecturas en discos duros, que tambin tienen un comportamiento de curva S realmente obtuvieron mejores resultados y liderazgo Las innovaciones en arquitectura encontraron uso inicial en tecnologas emergentes donde no haba competencia per se La tecnologas en arquitectura (tamao reducido, menos partes y diferente forma de relacionar los componentes) que surgen entre 1973 y 1990 son basadas en los siguientes discos:

Discos Discos Discos Discos
duros duros duros duros
de 14 para Mainframes de 8 para Mainframes de 5.25 para PCs miniatura de 3.5 y de 2.5 para Lap Tops
125
La curva S de tecnologa de arquitectura
Los nuevos participantes eran lderes en las nuevas arquitecturas: CDC (14); Shugart (8); Seagate (5.25); Quantum (3.5) En algunos casos la nueva tecnologa se desempeo no tan bien como las tecnologas establecidas en trminos de capacidad total y velocidad (14 100-500Mb 30ms; 5.25 5Mb 160ms), por tanto los lideres actuales de Mainframes los ignoraban y continuaron mejorando su tecnologa de componentes Los drives de 5.25 fueron aprovechados por los fabricantes de las nuevas PCs. Una vez establecida la tecnologa, fue mejorada para incrementar la capacidad y la velocidad, con menos costo 126
Curva S de Innovacin en arquitectura
La tecnologa B se inicia en sus propias aplicaciones y despus cuando est madura (capacidad y velocidad) se aplica para reemplazar a la tecnologa A en su mercado Cuando aparece una nueva arquitectura en un segmento de mercado vende el 50% de las unidades en dos aos y desaparece del segmento al tener cuatro aos Un caso similar se present en los barcos de vela al ser reemplazados por los de vapor para viajes transocenicos, aunque primero su desempeo fue menor durante 75 aos
127
Curva S de la Estrategia de innovacin en arquitectura

Desempeo Del producto Mercado de A Mercado de B
Tecnologa B
Tecnologa A

128
Nuevas arquitecturas
Redefinen la funcionalidad de un producto o proceso Se despliega inicialmente en un segmento nuevo o remoto de mercado Invade los mercados establecidos una vez que logra cierta escala comercial y madurez en su nuevo mercado Otros ejemplos: reemplazo de espuma latex por espuma de poliuretano, se uso para aislamiento
129
Resumen innovacin en arquitectura
Es un reto la identificacin de nuevas tecnologas que reemplazarn a las actuales, puede usarse la curva S con sus limitaciones Se debe apoya con benchmarking de la competencia y el desempeo histrico de la organizacin y propios lmites La madurez observada de una tecnologa puede ser la causa ms que el resultado de iniciar el reemplazo de tecnologas En el nivel de componentes hay varias alternativas de cambio de curva S. Es ms efectivo mejorar la arquitectura y la tecnologa de los componentes en el largo plazo Es importante evaluar el desempeo de una nueva arquitectura tanto en sus dimensiones de mercado y tecnologa 130
Patrones de innovacin industrial

131
Espectro de innovadores
El rango va desde la organizacin emprendedora hasta la unidad grande produciendo altos volmenes de productos estndar
INNOVACIN INCREMENTAL:
Se puede mejorar a travs de mltiples innovaciones y mejoras menores a productos y sistemas ya establecidos, resultando en menores costos y mejor desempeo
132
Productos establecidos de gran volumen

Mercados definidos Productos conocidos Equipo especializado Competencia en base a precios Innovacin incremental Enfoque a reduccin de costos Los beneficios estn basados en el volumen Economas de escala
133
INNOVACIN RADICAL: Para nuevos productos,

su ventaja es mejor desempeo con mayor utilidad, en pequeas organizaciones
Nuevos productos para nuevas necesidades

Ocurren cerca de mercados con muchos recursos Se basan en universidades e instituciones de investigacin Ms que un menor costo tienen un desempeo superior El usuario puede contribuir a afinar el nuevo producto El desarrollo de nuevos productos se facilita en las empresas pequeas 134
Transicin de innovacin radical a evolutiva
Primero se desarrolla y lanza un nuevo producto dominante y luego se mejora su proceso para reducir el costo:

DC-3 a partir del DC-2 y C1 Bulbos electrnicos, focos (red. Costo de 80%) Modelo T de Ford (diversos motores)
Despus de la innovacin radical se hacen muchas incrementales para mejorarla
Automatizacin y economa de escala
Las mejoras en proceso tienen un mayor impacto en la productividad

135
Gestin de la innovacin tecnolgica
Ambigueda inicial e incertidumbre

Objetivos Tcnicas
Mercados maduros

Se reduce la incertidumbre Objetivos claros Recuperacin de inversiones en investigacin La empresa se divide y se reoganiza
136
Gestin de la innovacin tecnolgica
Conforme aumenta el volumen, las metas de innovacin cambian de la informalidad a la formalidad (planeacin) Las actividades de I y D son mejor realizadas fuera de las SBU ya especializadas, con equipo de propsito general. En las SBU se pueden hacer mejoras a los procesos con equipo especializado o automatizado. Se deben organizar grupos de proyectos con sistemas de informacin vertical y horizontal Las organizaciones se dividen conforme su tecnologa evoluciona 137
Carcter cambiante de innovacin

Innovacin de Producto Innovacin de Proceso
138
Consistencia de gestin
Se puede incrementar las lineas de producto y al mismo tiempo lograr altas eficiencias? Es consistente la alta tasa de innovacin de producto con un esfuerzo de reduccin de costos con integracin vertical? se puede reorganizar el trabajo para que los empleados tengan tareas ms retadoras y menos repetitivas y esto es compatible con una poltica de mecanizacin para reducir personal?
Los patrones de evolucin de la tecnologa son: el

Patrn fluido; el Patrn de transicin y el Patrn especfico, correspondientes al periodo de flexibilidad; los aos intermedios y la etapa de madurez. 139
Patrn fluido

Competencia con transformacin funcional del producto Innovacin estimulada por los usuarios Mayor frecuencia en cambios de productos Diversas lneas de producto Procesos de produccin flexibles a los cambios e ineficientes Algunos procesos automatizados en islas Uso de materiales especiales de proveedores Localizacin cercana a los usuarios nfasis en estructura, metas y reglas
140
Patrn de transicin

Competencia con variaciones en el producto Innovacin estimulada por las capacidades tcnicas Eficientizacin del proceso para aumento de volumen Mantener al producto lder con alto volumen Procesos de produccin menos flexibles a los cambios Diversos procesos automatizados Uso de materiales comprados no integrados verticalmente 141
Patrn especfico

Competencia con reducciones de costo Innovacin estimulada por los costos de la competencia Mejoras en calidad y productividad Productos no diferenciados Procesos de produccin intensivos en maquinarias, rgidos Procesos automatizados Uso de materiales integrados verticalmente 142
Beneficios de la Innovacin Tecnolgia:

Integracin, Colaboracin, Licencia y Asuntos Pblicos
143
Ganando de la innovacin tecnolgica.
Propsitos
Se intenta explicar por que las compaas innovadoras a menudo fracasan al obtener retornos econmicos significativos de una innovacin, mientras que los clientes e imitadores se benefician grandemente. Se indica que las innovaciones de nuevos productos y procesos que proveen valor a los clientes, pueden estar algunas veces mal posicionados en el mercado y que ellos de alguna manera fallaran. Se menciona que las compaas innovadoras sin los requisitos de fabricacin y capacidades relacionadas pueden fracasar, aunque sean lo mejor en la innovacin.
144
Introduccin
Se analizan los factores que determinan quien gana de la innovacin :
La firma que es la primera en el mercado, La firma que le sigue, O la firma que tiene capacidades relacionadas con las necesidades del innovador. Las interaccin de estas adems de una til explicacin de cmo se comparten las ganancias, as como para explicar toda la interaccin que existe: especulacin acuerdos de coproduccin arreglos de distribucin , y licencias de tecnologa. 145
Introduccin
Clientes
Proveedor Innovador Imitadores y seguidores
Aprovechamiento de la innovacin
146
El fenmeno
El siguiente recuadro presenta una taxonoma simplificada de los posibles resultados de la innovacin El cuadrante 1 representa los resultados positivos para la innovacin. Una primera ventaja es traducida en una ventaja competitiva sostenible la cual crea nuevas ganancias o refuerza las existentes. El cuadrante 4 y el 2 son las razones de este paper .
147
El fenmeno
Gana Innovador Pikington (Float Glass) 1 G.D. Searle (Nutra Sweet) DuPont (Teflon) 4 Cola (diet cola) RC (scanner) EMI Bowmar (pocket calculator) Xerox (Office Computer Seguidor - Imitador 2 (personal computer) IBM Matsushita (VHS video recorders) Seiko (quartz watch) Kodak (Instant photography) Northrup (F20) DEC (Personal Computer) Havilland (Comet) De 3
pierde
148
El fenmeno
Mientras que EMI tuvo un gran inicio con el CAT Scanner, con 5 aos de haber introducido este producto a los Estados Unidos en 1973, la compaa haba perdido el mercado como lder, para los 8 aos EMI estaba fuera del negocio de los CAT Scanners. Algunas compaas a pesar de que entraron tarde al mercado siguen en el negocio y otra son con la misma caracteristica son las dominantes de este mismo.
149
El fenmeno
Otros Ejemplos incluyendo RC Cola , una pequea compaa de bebidas que fue la primera en introducir cola en una lata y la primera en introducir Diet Cola. Ambos Coca Cola y Pepsi le siguieron casi de inmediato y privaron a RC de cualquier ventaja de su innovacin Bowmar que introdujo las calculadoras de bolsillo, no estaba lista para resistir la competencia de Texas Instrument , Hewlett- Packard, y de otros y tuvieron que salir del negocio. Si hay innovadores que pierden, deben haber seguidores/imitadores que ganan. Caso IBM Apple
150
El rgimen apropiado.
Se refiere a los factores del entorno, excluyendo las firmas y las estructuras del mercado. Que rigen e innovan las habilidades para capturar los beneficios generados por la innovacin. La dimensin ms importante ante tal rgimen es la naturaleza de la tecnologa y la eficacia de los mecanismos legales de proteccin: Instrumentos Legales Naturaleza de la tecnologa

Patentes Copyrights Secretos
Productos Procesos Tacita, Codificada
151
Es bien sabido que las patentes no trabajan el la practica como lo hacen en la teora. Muchas patentes pueden ser inventadas por ah con costos modestos. Los procesos de proteccin de la innovacin son especialmente ineficientes. Casi siempre las patentes proveen poca proteccin por que los requerimientos legales para detenerla y probar su infraccin son altos.
152
Usualmente solo las formulas qumicas y los procesos industriales comerciales (cosmticos y recipientes) pueden ser protegidos como secretos de comercio despus de que ellos han salido al mercado. Existen 2 regmenes apropiados Fuerte (la tecnologa es relativamente fcil de proteger). Formula de la Coca Cola Debil (la tecnologa es casi imposible de proteger). Un algoritmo simple de programacin.
153
El Paradigma del diseo dominante.
Es comnmente reconocido que hay 2 estados en la evolucin de los desarrollos de un rama de la ciencia:
El estado del pre- paradigma cuando no hay un solo, tratamiento conceptual aceptado generalmente del fenmeno en un campo de estudio, El estado de paradigma el cual comienza cuando la teora aparece.
El modelo T Ford, el IBM 360 y el Douglas DC-3 son ejemplos de diseos dominantes en el automovilismo, la computacin y la industria aeronutica respectivamente.
154
Una vez que un diseo dominante aparece, la competencia impulsa el precio y espera el diseo. Acertadamente la competencia impulsa toda una lnea de variables. La escala y el aprendizaje llegan a ser mas importantes, y el capital especializado busca reducir los costos a travs de explotar las economas de escala y aprendizaje. Reducir la incertidumbre del diseo del proyecto provee una oportunidad especializada de larga vida de la investigacin.
155

La innovacin no es necesariamente interrumpida una vez que el diseo dominante surge;
Pueden ocurrir otros diseos en la jerarqua del diseo. Como un ejemplo tenemos la configuracin de cilindros en V surgida en el motor del automvil en 1930 con el surtimiento del motor Ford V8;
Adems una vez que el diseo del producto se estabiliz ahora se busca innovar un proceso de manera que se intente reducir el costo de este nuevo producto.
156

Cuando los diseos dominantes surgen, el innovador puede terminar bien posicionado en comparacin con el seguidor.
Por tanto cuando una imitacin es posible y ocurre el seguidor hace algunas modificaciones antes de ponerlo en el mercado y ahora es quien crea un estndar y queda mejor posicionado que el innovador.
Bajo el modelo de Abernathy Utterback se presta ms para mercados masivos de gustos homogeneos
157
Recursos Complementarios.
Una innovacin consiste de ciertas tcnicas del conocimiento a cerca de cmo mejorar las cosas que ya existen asumiendo que el know how en cuestin es parte codificado y parte explcito.
En todos los casos el xito de la comercializacin de una innovacin requiere que el know how en cuestin sea utilizado en conjunto con otras capacidades o recursos.
Servicios tales como Marketing, fabricacin competitiva y el soporte despus de la venta son siempre requeridos.
158
En algunos casos cuando la innovacin es sistemtica la complementacin de los recursos puede ser otra parte del sistema.
Por ejemplo, el hardware de las computadoras tpicamente requiere de software, para operar el sistema y sus aplicaciones.
Aun cuando la innovacin es autnoma ciertamente se requerirn capacidades complementarias o recursos complementarios para tener xito en la comercializacin.
159
Los recursos genricos son recursos de propsito general, los cuales no necesitan de ser unidos a la innovacin en cuestin (fbricas de zapatos).
Los recursos especializados son aquellos en donde hay una dependencia unilateral entre la innovacin y los recursos complementarios (Mazda).
Los recursos co-especializados son aquellos en los cuales hay una dependencia bilateral (TMM).
160
Nivel de proteccin de la propiedad
Proteccin fuerte Industria farmacutica Altos niveles de inversin requeridas Proteccin dbil Coches de vapor Industria petroqumica
161
La Fase pre paradigmtica.

En esta fase los recursos complementarios no se usan; el enfoque es tratar de identificar el diseo que va a ser dominante;
Los volmenes de produccin son bajos hay poca ganancia al emplear recursos especializados y el precio no es un factor competitivo
Los trminos de competitividad comienzan a cambiar y los precios se incrementan cuando los recursos complementarios se vuelven crticos
162
La Fase pre paradigmtica.
Sucede en EUA con las PCs.
Existen muchas compaas manufactureras de computadoras que hacen perifricos (impresoras, discos duros, etc.) y compaas de software, todas ellas estn tratando de conseguir distribuidores, ya que no pueden vender directamente, es decir buscan canales de distribucin; no tienen mucho espacio y como consecuencia tienen dificultades con sus productos.
163
Estrategia de integracin
La integracin completa es probable que sea innecesaria y extremadamente cara, es bueno reconocer que la variedad de recursos y competencias puede ser muy grande aun para tecnologas modestas complejas. Para producir una computadora personal, por ejemplo, una compaa necesita un experto en la tecnologa de semiconductores, en tecnologa de display, en tecnologa de discos, de red, teclado y muchas mas.
164
Estrategia de integracin
En el otro extremo el innovador puede intentar llegar a estos recursos a travs de una relacin de contrato (outsourcing).
Por ejemplo: proveedor de componentes, contratos de fabricacin, contratos de servicio, aunque el innovador debe conocer el peligro de depender de estos.
165
Contratos con otras empresas

Las ventajas de la solucin a travs de un contrato son obvias. No se tiene que pelear con licencias, fabricantes y/o distribuidores.
El
innovador no tendr que hacer frente a los costos de capital necesarios para construir o comprar recursos en cuestin.
166
Contratos con otras empresas

Los contrato pueden dar mas credibilidad a la innovacin, especialmente si el innovador es realmente desconocedor (Union Carbide, Cipher Data).
Aun compaas como IBM estn muy vinculados con esto. Para IBM, la sociedad con otras compaas y nuevas tecnologas, permiten a la compaa conocer cosas que no conoceramos sin muchos aos de prueba y error. IBM arreglo con Microsoft, el usar el ultimo sistema operativo MS Dos en la PC de IBM, facilitando el tiempo de introduccin de la computadora personal de IBM en el mercado.
167
Formas de Integracin.
Las formas de integracin facilitan los incentivos de alineamiento y control en las innovaciones. Un innovador puede obtener grandes ventajas al comprar gran parte de la capacidad de los bienes complemetarios de su innovacin. Muchas veces el innovador no tiene el tiempo de adquirir o construir los beneficios complementarios que le daran el control de su innovacin.
168
Cuando la innovacin es fcil de imitar, el tiempo es muy crtico para que el innovador saque su producto a tiempo. El innovador muchas veces no cuenta con los recursos financieros para proceder a sacar su innovacin.
169
Existen 3 posibles jugadores que estn a la expectativa de las estrategias apropiadas de la innovacin. a). Innovadores b). Imitadores c). Dueos de bienes co-especializados (Distribuidores) Los procesos de innovacin que se siguen pueden ser ganancias o prdidas para los 3 tipo de jugadores anteriores. Los dueos o distribuidores pueden beneficiarse adicionalmente de negocios futuros en los cuales la innovacin estara inmersa en la direccin de los bienes del dueo. Los propietarios quedan en una posicin para extraer los beneficios tanto del innovador como de los imitadores.
170
Formas Mixtas
El mundo real est caracterizado por formas mixtas involucrando aspectos de integracin como contractuales A veces las formas mixtas representan fases de cambio, por ejemplo la convergencia entre las computadoras y las telecomunicaciones, en las que las firmas de cada industria descubren las capacidades tcnicas de cada una de ellas. Ambas partes pueden anticipar dificultades contractuales seleccionando protocolos de tcnicas comunes y siguiendo las inversiones de transicin especfica tanto en Hardware como en Software.
171
Formas Mixtas.
Un ejemplo de convergencia entre empresas es:
IBM y PBX Manufacturer Rolm. En el ao de 1993 IBM adquiri el 15% de PBX y para el ao de 1994 fue expandida al 100%
Sin embargo, no todas las convergencias son exitosas.
IBM e Intel. IBM obtuvo el 12% en 1982, pero en este caso ambas compaas no eran muy compatibles en la cultura corporativa, por lo que IBM ya no obtuvo el 100% de Intel.
172
La comprensin de las estructuras Scanner de EMI
Fue una de las invenciones tecnolgicas ms sofisticadas que podemos encontrar en un hospital. No pudo dar el nivel de servicio a los clientes requerido en capacitacin, soporte y servicio Al no tener una buena estratega para proteger los derechos de su invencin, dio como resultado que competidores como GE y Technicare imitaran las ideas del Scanner de EMI..
173
La comprensin de las estructuras Scanner de EMI
EMI ilustra un claro ejemplo de una compaa que an contando con una excelente tecnologa y productos, pudieran fracasar en los beneficios que les hubiese traido su innovador Scanner. Por otro lado, GE y Technicare tuvieron gran xito en sus imitaciones.
174
La comprensin de las estructuras: La PC de IBM
La PC de IBM tuvo gran xito an con un avance tecnolgico muy modesto, con arquitectura ordinaria y componentes estndar en el mercado. Algunas de las claves del xito de IBM fueron contar con un sistema flexible de microcomputadores con aplicaciones muy extensas de Software. Adopt un sistema de arquitectura abierto, con un sistema operativo (DOS) disponible pblicamente.
175
La comprensin de las estructuras: La PC de IBM
Como resultado, IBM fue capaz de lanzar un producto que aunque representaba un modesto logro tecnolgico, llego a ser un fabuloso xito comercial. Este caso demuestra la importancia que toma el rol de los bienes complementarios en determinados casos.
176
Conclusiones
Los propietarios de bienes complementarios, particularmente cuando estn especializados, son lo que ayudan a establecer quien gana y quien pierde en las innovaciones. Por otro lado, los imitadores a menudo pueden tener un mejor desempeo en las innovaciones, que los propios innovadores, cuando stos estn mejor posicionados con respecto a los bienes complemetarios crticos.
177
Tecnologas en Competencia
178
INTRODUCCION Nuevas tecnologas

MOTOR 1890s (Vapor, Gasolina Bateras) ENERGA NUCLEAR (Agua, Gas, Sodio) ENERGA SOLAR (Silicn Cristalino Amorfo)
VACUNA SIDA (Modificacin de Clulas, Sntesis Qumica, etc)
VideoGrabadora (VHS, BETAMAX)
COMPETENCIA PASIVA (Se adoptan nuevas tecnologas y otras se elimnan en forma natural) COMPETENCIA ESTRATEGICA (Los precios son manipulados)
179
INTRODUCCION
1. APRENDIZAJE POR USO. (Entre ms aceptacin tenga la nueva tecnologa mayor ser su desarrollo) 2. REDES EXTERNAS. (Ofrece la creacin de una gran red de usuarios. Ejemplo: Variedad y disponibilidad de gran variedad de productos para el formato VHS) 3. ECONOMIAS DE ESCALA EN PRODUCCIN. (Entre ms y ms usuarios adopten la tecnologa esta bajar de precio) 4. RETORNOS INCREMENTALES POR INFORMACIN. (La tecnologa mayor adoptada por consecuencia es la ms conocida y disminuye el riesgo en la inversin) 5. INTERRELACIN TECNOLOGICA. (Entre mayor aceptacin tenga una tecnologa, otras formaran parte de esta. Ejemplo: Gasolina Refineras, Estaciones de Venta, Auto Partes) 180
REVISIN DEL MODELO BSICO

Tecnologa A y B sustituyen vieja tecnologa compitiendo en forma pasiva. Aparece el Learning by using y la tecnologa se mejora para A y B.
Los usuarios son iguales.

Inicialmente puede dominar cualquier tecnologa. Finalmente dominar la ms eficiente y flexible.
No todos los usuarios son iguales

La cantidad de usuarios que eligan primero una u otra tecnologa es determinante. Si predomina A desde un inicio har todo lo posible por ser la nica en el mercado 181
REVISIN DEL MODELO BSICO

No hay certeza en las circunstancias que se presentarn por lo que saber que tecnologa predominar no es predecible por lo que el proceso es llamado pathdependent.
Este modelo nos dice que al inicio habr una tecnologa dominante pero el proceso es inestable y este puede tomar un camino definitivo por los pequeos eventos que ocurran en el tiempo.
182
Cuando el monopolio tecnolgico es inevitable

Retornos: Tecnologa B
ZB ZAB
ZA
Retornos: Tecnologa A
- Cuando no existe un limite en el incremento de ingresos, es inevitable el monopolio eventual - Cuando los ingresos aumentan pero existe un limite, el monopolio ya no es inevitable
183
Competencia de estndares y el papel de las expectativas

El trmino estndar tiene dos significados en la literatura tecnolgica:
Convencin (ej. Corriente Alterna: 110 V a 60 Hz ) Cdigo dominante que se llega a convertir en estndar.
184
Competencia de estndares y el papel de las expectativas

Los estndares como convencin compiten de una forma muy similar a las tecnologas. (mercados, usuarios, aceptacin). Con estndares lo importante son las network externalities y las posibles interrelaciones tecnolgicas. Debido a que son benficas para los futuros adeptos. Es aqu donde se introduce algo que no se habia discutido anteriormente: LA EXPECTACIN
185
Aspectos polticos
Por lo que se ha visto, no podemos asegurar que la mejor tecnologa sea la que sobreviva. Hay cierto terreno para que haya alguna intervencin: Autoridades Donde las autoridades con informacin completa, puedan apoyar a cierta tecnologa.
186
reas de desarrollo futuro

No se han tocado ni resuelto todo los puntos en esta parte. Sin embargo, hay tres reas de desarrollo que sera importante estudiar. posteriormente:
Re-definir modelos Estudios empricos (ej. Teclado QWERTY v.s. DVORAK) Competencia tecnolgica espaciada (Geogrfica e Histricamente)
187
Conclusiones
La literatura clsica de la economia de las tecnologas decia: La nueva y mejor tecnologa compite para remplazar a la tecnologa vieja. ahora.... Dos o ms tecnologas compiten entre s , posiblemente para remplazar a un modelo viejo. Es un ambiente dinmico, que se tiene que estudiar hasta los mas pequeos detalles. Hay lmites tanto tericos como prcticos para poder predecir la economa futura.
188
Disonancia Estratgica
189
Introduccin
Alinear la Estrategia corporativa y la accin estratgica es responsabilidad clave de la alta gerencia. En industrias extremadamente dinmicas ligadas al ramo tecnolgico la alineacin entre la estrategia de la compaa y las acciones no siempre coincide. Las divergencias entre la planeacin y la accin producen la disonancia estratgica. Se puede producir por desacuerdos y conflictos debido a la falta de claridad en la asignacin de labores y por 190 carencias en la planeacin de actividades.
Introduccin
Caso Intel. 1970.- Dinamic Random Access Memory (DRAM). 1984-85.- Microprocesadores. 1990-91.- i860 RISC. 1991.- x86 CISC. 1994.- Crisis Procesador Pentium / Sustitucin Procesadores Campaa Intel Inside.
191
Disonancia Estratgica Puntos de Inflexin

Con Adaptacin Crecimiento de Ingresos
Punto de Inflexin
Sin Adaptacin
Tiempo 192
Disonancia Estratgica Puntos de inflexin

Describe el camino a tomar en el cambio de un giro industrial a otro. El seguimiento y la reconversin de una estrategia ganadora a otra. El cambio puede implicar modificaciones en las trayectorias de crecimiento del ingreso. Es difcil percibir el nuevo equilibrio en la industria, la estrategia ganadora o el nuevo rgimen tecnolgico.
193
Disonancia Estratgica Puntos de Inflexin

Seales claves para identificar los puntos de inflexin: Reconocer el crecimiento de divergencias entre lo que la compaa tiene identificado actualmente como polticas estratgicas y las acciones tomadas por los administradores. Preguntarse constntemente si se est en un punto de inflexin. Tratar de discernir sobre la nueva imagen estratgica y proveer un marco en el cual la divergencia puede ser combatida, formulando una nueva estrategia. La Disonancia Estratgica, los Puntos de inflexin y el Reconocimiento Estratgico son tres conceptos interrelacionados para definir la estrategia en industrias de alta tecnologa. 194
Disonancia Estratgica Marco de Referencia

Cinco fuerzas dinmicas:
Bases de la ventaja competitiva en la industria. Como clave de los elementos que hacen atractivo el negocio en cierto ramo industrial. Competencia distintiva. Ventajas competitivas para sobrevivir. Estrategia corporativa oficial. Estrategias establecidas por los directivos. Accin Estratgica. Lo que actualmente hace la compaa. Ambiente de Seleccin Interna. Ligas entre la estrategia corporativa y la accin estratgica. 195
Disonancia Estratgica Fuentes

La parte fundamental de la disonancia estratgica y que en ocasiones es difcil de visualizar se deriva de la divergencia entre el cambio de las competencias bsicas de la industria y las competencias distintivas de la compaa. Las competencias tecnolgicas clave pueden involucrar desiciones nuevas, a veces defasadas y proveer las bases para generar nuevas oportunidades de negocio. Otra fuente de disonancia estratgica se origina en las divergencias entre la estrategia corporativa y las acciones estratgicas. La estrategia corporativa refleja lo que los directivos creen que deben hacer para fundamentar las bases de xito para la compaa. 196
Disonancia Estratgica Fuentes

Si difieren las competencias distintivas, la estrategia oficial de la compaa y las acciones de nivel medio, la competencia de la industria, cmo es posible que una compaa pueda sobrevivir? La investigacin sugiere que la identificacin de puntos internos de inflexin en la seleccin del ambiente laboral apropiado puede ser ms importante que la definicin de la estrategia corporativa en s. Una compaa puede continuar siendo exitosa si su seleccin de ambiente interno toma en cuenta acciones que son consistentes con su realidad competitiva. 197
Manejo de la disonancia Estratgica

Ayudando a que la Seleccin interna refleje la realidad externa Permitir diferencias. Para seleccionar el cambio mas efectivo se deben alentar y permitir las diferencias de opinin y de criterio Esto es difcil ya que las organizaciones se sienten incomodas cuando hay diferencias en su interior Es importante de cualquier forma que la gente se sienta en confianza de hablar sin temor a represalias o castigos Los altos dirigentes deben de crear un ambiente de libertad y no deben de inculcar su juicio a sus subalternos Finalmente deben de apoyar a quien este en lo correcto
198
No desechar la disonancia estratgica Los directivos son humanos como todos y se ven confrontados a un alto estrs en cuanto a cambios se refieren, por lo que pasan por las fases de Negar - escapar - Desviar - aceptar - accin pertinente La capacidad de beneficiarse de un punto de inflexin es directamente atribuible al aspecto humano de adaptacin de la alta gerencia. Muchas veces para resolver la transaccin se debe cambiar al Gerente responsable, pero no se debera negar la disonancia
199
Formulacion de Nuevas estrategias basadas en el reconocimiento de la estrategia Se deben construir imgenes mentales de cmo es la industria y como va evolucionar, adems como debera ser la compaa para superar el punto de inflexin de manera exitosa Es importante que esta imagen sea realista basada en las competencias distintivas de la compaa, ya sea que existan o que se estn desarrollando. Finalmente se debe definir, lo que la compaa debe hacer, mas que definir lo que NO debe hacer.
200
Moviendose de intentos de estrategias a acciones Ver, sentir, imaginarse la nueva forma de la compaa es solo el primer paso. Lo importante y difcil es llevarlo a la realidad. Debido al impacto y lo radical de esta acciones, no se deben realizar planes que siempre son modificables, sino realizar acciones estratgicas Las acciones deben ser hechas por el Director, ya que solo el tiene la visin completa. Se debe crear un periodo de debate, de fermentacin y acomodo de ideas, para llevar la idea global a acciones reales, si esto es posible. De cualquier forma el debate debe dar como conclusin un consenso y una meta comn.
201
Tomar ventaja de la burbuja
Los gerentes deben deliberadamente usar los recursos no comprometidos generados en la poca de bonanza de la empresa para hacer frente a las seales tempranas de disonancia estratgica y poder soportar cmodamente las nuevas iniciativas Esto es difcil porque nadie quiere invertir en los ruidos de la empresa, especialmente si el presente es demasiado prometedor.
202
Manejo de Invenciones no Anticipadas Los directivos, deben de discriminar todas las ideas que se generen al interior y que se puedan convertir en invenciones. Deben de asegurarse que sean importantes para su enfoque de negocio o sino como podran usarse o si finalmente puede ser o no de inters.
Es importante determinar que experimentos podrn dar frutos o sern aprovechables y cuales no, porque sino se acabara la burbuja en detrimento de otras iniciativas quizs mas prometedoras
203
La cultura es la clave Hay dos tipos de implantacin cultural de ideas, la de arriba-abajo, en donde predominan la idea de los Jefes y la abajo-arriba, donde predominan varias ideas desde la operacin Lo importante es tolerar el debate y bsicamente es buscar lo mejor para la compaa. De cualquier forma se debe de ser capaz de aceptar en buena forma las decisiones tomadas. Esta es la diferencia de reinar en el caos a reinar en caos.
204
La pregunta principal que se debe de resolver es Como pueden los directivos en un ambiente extremadamente dinmico decidir si el intento de estrategia es el correcto? Para poder resolver esta cuestin es necesario entender y usar la informacin basada en La Disonancia estratgica El punto de inflexin estratgico El Reconocimiento estratgico Deben adems de tener bien claro la relacin entre sus competencias distintivas, la base de sus competencia en la industria, su estrategia corporativa y las acciones estrategicas
205
Conclusiones

De cualquier forma es inevitable la generacin de divergencias. Las divergencias nacen debido a las fuerza dinmicas externas e internas de la industria y de las compaas. Estas Disonancias crean oportunidades de cambio que los administradores debern de ser capaces de capitalizar y aprender adems de generar nuevas competencias en base a sus actuales competencias. Un punto de inflexin desarrolla trayectorias y alertas para que los directivos se familiaricen con la imagen de la industria y pueden recrear la compaa con nuevas competencias o cambios en sus competencias base.
206
Conclusiones
El reconocimiento estratgico, es la masa de informacin conflictiva de los elementos que pueden dar forma a la fundacin de una meta estratgica nueva y viable. La habilidad para reconocer las estrategias es la habilidad de las compaas de seleccionar ambientes internos para distinguir las seales del ruido. Esto depende mucho del rigor intelectual de los debates entre los directivos y los mandos medios.
207
Poder del cliente, Inversin y fracaso de firmas lderes

208
Introduccin
Porqu empresas que han sido lideres en un producto, no repiten su xito cuando cambia el mercado o la tecnologa?.
La falla puede deberse a miopia gerencial, letargo organizacional, insuficiencia de recursos o expertise.
Para innovar es imprescindible contar con recursos humanos y financieros.
209
Introduccin
Falta de habilidad y visin de empresas exitosas para otorgar recursos suficientes a nuevas tecnologas que, inicialmente no encuentran aplicacin en los principales mercados. Al tener un grupo de clientes importante, estas empresas exitosas fallan por estar DEMASIADO cercanas a las necesidades de sus clientes, quienes limitan sus estrategias. Clave del xito: Manejo de recursos humanos y financieros.
210
Factores que intervienen en la Innovacin
Dependencia de Recursos: Entender lo que pasa afuera de la empresa para definir la asignacin de recursos. La gerencia depende de las fuerzas del mercado para la asignacin de recursos. Asignar recursos como proceso interno de la empresa (propuestas estratgicas para el desarrollo de nuevos productos o servicios). Se apoyarn aquellos proyectos que garantizen xito o tengan demanda.
211
La Industria de los Drives (1976-1990)
Es una de las industrias de cambios ms rpidos en cuestin de tecnologa y en estructura de mercados. El mercado creci a una tasa anual del 27%. De las 17 industrias/fabricantes existentes en 1976, slo uno de ellas permanencia en operacin en 1990.
El costo por Mbyte, cay de $560 en 1976, a $5 en 1990.
Seis generaciones de productos con arquitectura distinta surgieron y slo una nueva compaa lleg a convertirse en lider de mercado, en cuatro de estas seis generaciones.
212
Dos tipos de innovaciones
Innovaciones que son sustentadas o financiadas por la misma empresa, con el fin de mejorar el performance del producto (capacidad total de almacenamiento, densidad de grabacin).

xido de ferrita Thin-film
Innovaciones basadas en cambios tecnolgicos abruptos que redefinen el desempeo de un producto
Cambios en la arquitectura que permitieron pasar de drives de 14-inch a drives de disco para 8-inch, 5,25-inch. Y 3.5-inch.
213
Impacto de Thin-film : ejemplo de innovaciones sustentadas o mejoras

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90
Thin-film xido/ferrita
214
Comparacin de performance de arquitecturas 5.25inch. vs. 8-inch.: ejemplo de innovacion radical

Atributo Capacidad (Mb) Volmen (pulgadas
cbicas)
Drives 8-inch. 60 566 21 30
Drives 5.25-inch.
10 150 6 160
Peso (libras) Tiempo de acceso (ms)
Costo por Mbyte. Costo total unitario
$50 $3000
$200 $2000
215
Lideres en innovaciones tecnolgicas financiadas y radicales
Empresas establecidas: previamente han manufacturado drives.
Incorporaron tecnologa thin-film:
Burroughs (1976) IBM (1979) y otras.
Empresas entrantes: comienzan a introducir en el mercado su producto. De 1981-1986, entraron 60 fabricantes de drives, slo cnco de ellas incorporaron tecnologa thin-film.
216
Primeras Deducciones
Para las tecnologas actuales:
Las empresas emergentes son las que incorporan nuevas tecnologas, las establecidas se esperan o no lo hacen. La falla de las empresas lideres, que hace que no permanezcan en la cima, no se debe a que no incorporen cambios tecnolgicos. Suelen inclusive desarrollar estas tecnologas antes.
En tecnologas con cambios radicales:
En contraste, las empresas que encabezan esta industria son empresas nuevas (entrantes).
217
Modelo de recursos en empresas establecidas y entrantes

Aunque las empresas entrantes fueron las lideres en comercializar tecnologas radicales, estas empresas no las comenzaron. 2. La organizacin de marketing que usaron, era la habitual: se muestra el prototipo a los lideres de este tipo de producto y se les pide que lo evalen. En empresas establecidas normalmente se reciben reportes financieros y de ventas muy pesimistas. 3. En respuesta, se da preferencia a mejoras de la tecnologa actual para satisfacer las necesidades actuales de los clientes: se incorporan nuevas cabezas o desarrollan nuevos cdigos de grabacin. En promedio el costo es MAYOR pero el riesgo de 218 fallar parece MENOR.
1.
Modelo de recursos en empresas establecidas y entrantes

4.
5.
6.
Se forman nuevas compaias, para explotar la arquitectura de productos desarrollados con tecnologa radical. Los miembros son usualmente ex empleados insatisfechos de empresas establecidas. El marketing de estas empresas busca clientes NUEVOS. Una vez que el producto ha encontrado una base en los mercados, comienzan a ver las mejoras tecnolgicas que eventualmente resultan atractivas al mercado de las empresas establecidas. Al verse amenazadas, las empresas establecidas sacan los prototipos y los desarrolan, para reforzar su producto base y defender su mercado.
219
Acuerdos entre los modelos Dependencia de recursos y Recursos Asignados
En la historia de la industria de los drives, tres empresas tuvieron xito comercial con tecnologas radicales.
Control Data y Quantum Corporation Micropolis Corporation
220
Balance
Al preferir las empresas establecidas hacer mejoras o sustentar la tecnologa actual :
Inversiones ALTAS con riesgo tecnolgico mayor. Solo sirvieron para mantener a los clientes y no ampliaron la base de los mismos Fueron identificadas con menor riesgo porque satisfacan necesidades bien conocidas
221
Balance
En el caso de tecnologas radicales La tecnologa ya exista cuando se tom la decisin de asignacin de recursos en las empresas establecidas.
Se les vea como alto riesgo. La visin gerencial normalmente favorece la certidumbre. La visin innovadora ve no slo cambios en la tecnologia sino tambin en el mercado y se basa en informacin incompleta y ms ambigua.
222
Conclusiones
Las necesidades de mercado existentes, y la adecuacin de nuevas tecnologas a ese mercado, influyen grandemente en el xito que vaya a tener una empresa, ya sea fabricante o proveedora de servicios. An que exista competencia tecnolgica, si no hay una aceptacin por parte de los clientes ms importantes, las empresas no van a poder comercializar sus productos ms que en mercados emergentes. Que hacer? : Implementar cambios de estrategia, no cambios tecnolgicos.
223
Conclusiones
La asignacin de recursos para el desarrollo de un producto o programa de comercializacin es el punto clave para ia implementacin de una estrategia. La gerencia si puede influir en la asignacin de recusos para apoyar cambios o tecnologias abruptas si puede alinearlos con el contexto del mercado.
224
Innovacin en arquitectura: Reconfiguracin del producto y causas de fracaso

P. Reyes / Junio 2002
225
Tipos de Innovacin Incremental

Cambios menores al producto actual Refuerza la dominacin de empresas establecidas Tiene consecuencias econmicas a la larga
226
Tipos de Innovacin - Radical

Se basa en nuevos conceptos de ingeniera y ciencia Abre nuevos mercados y aplicaciones potenciales Base de xito de nuevos jugadores Puede redefinir la industria Generan nuevos problemas y situaciones
227
Tipos de innovacin
Innovaciones pequeas que crean un gran impacto:
Xerox y las pequeas copiadoras (no entr a tiempo) RCA y licencia a Sony con el radio de transistores
228
Marco de referencia para definir la Innovacin ventilador

Conceptos distintivos Reforzados Reemplazados No Cambiada Innovacin incremental Innovacin Modular tel.
Enlace de Conceptos y Componentes
Cambiada
Innovacin En arquitectura
Innovacin Radical
229
Proceso de evolucin tecnolgica

Periodo de experimentacin y confusin Aceptacin de un diseo dominante conjunto de conceptos de diseo distintivos en las funciones y arquitectura (auto) Formacin de capacidad y conocimiento en base las tareas que se realizan
230
Marco de referencia
Canales de comunicacin, filtros de informacin y estrategias
Los canales se forman entre grupos para mejora de sus interacciones crticas El filtro se relaciona con el diseo dominante con arquitectura estable Un diseo dominante estabiliza el conocimiento de la arquitectura
231
Marco de referencia
Problemas por innovacin en arquitectura
Se requiere tiempo para asimilar una innovacin en la arquitectura no es obvio por los filtros actuales Aceptacin de un diseo dominante (auto de gasolina) Formacin de capacidad y conocimiento en base las tareas que se realizan
232
Marco de referencia
Problemas por innovacin en arquitectura
Introduccin de lmina de alta resistencia para autos en 1970 (vibracin) Fue necesario crear nuevos conocimientos acerca del nuevo material Las empresas nuevas pueden tener ms xito al introducir nuevas arquitecturas (456)
233
Innovacin en equipos para Fotolitografa FTL

Caractersticas: organizaciones pequeas e innovacin tecnolgica en arquitectura agresiva Tecnologa:
Superficie del Wafer cubierta con fotoresist sensible a la luz Se pone una marcara y se expone a la luz, las partes expuestas dejan el fotoresist listo para ser removido Las areas restantes se usan para depositar materiales El proceso se puede repetir hasta 20 veces El equipo de FTL sirve para alinear la mscara respecto al Wafer, mantenerlos en posicin y y exponer el fotoresist 234
Evolucin de los equipos

Los conceptos escenciales de diseo no variaron, slo la arquitectura (para mayor rendimiento y precisin): 1a. Mascara y Wafer hacen contacto
Puede daar la mscar o contaminar el Wafer
2a. Mascara y Wafer en proximidad 1973

La luz se dispersa en la mascara antes que llegue al fotoresist y la sombra de la mascara no est bien definida 235

Otras alternativas radicales estn en prueba (rayos X y haces de iones) 3a. Exploracin por proyeccin
La imagen de la mscara se proyecta en el Wafer por ptica de exploracin reflectiva
4a. 1a. Generacin por pasos (stepper)

La imagen de la mscara se proyecta por medio de lentes de refraccin, la imagen es pasada en etapas por el Wafer 236

5a. Generacin por pasos (steppers) La imagen de la mscara se proyecta en el Wafer por ptica sitio x sitio, alineacin grande con lentes de 5 x.
237
Movimiento de fabricantes
1965 1974 Kulicke y Sofia 100% del mercado Surge y reemp. Cobitt y Kasper equipo de contacto Canon saca el equipo de proximidad Surge y reemp. Por Perkin Elmer con su scanner Surge y reemp. GCA con su stepper Surge y reemp. Nikon con su stepper 2a. generacin
238
Propsito Estratgico
P. Reyes / Mayo 2004
239
Tendencias
Maquila externa para reducir costos y aplicacin de mtodos japoneses para la manufactura y calidad. En otros casos se forman alianzas estratgicas La prdida de competitividad se debe a:
Desajuste de estrategias entre recursos y oportunidades Mala aplicacin de estrategias genricas (bajo costo, diferenciacin, enfoque) Mala aplicacin de jerarqua de estrategias (metas, estrategias, tcticas) 240
Rehaciendo la estrategia
Hay dos modelos, el occidental centrado en mantener la adecuacin estratgica y el oriental enfocada al apalancamiento de recursos, ambos:
Reconocen la competencia en un ambiente hostil con recursos limitados Reconocen que las ventajas competitivas relativas determinan la rentabilidad relativa Reconocen la dificultad de competir contra competidores grandes
241
Se tienen dos modelos, .....
Reconocen que el balance del enfoque de las actividades de la empresa reduce los riesgos Reconocen la necesidad de desagregar la organizacin de forma que permita a los directivos diferenciar entre las necesidades de inversin de las unidades de negocio Reconocen la necesidad de consistencia en accin en todos los niveles organizacionales
242
En occidente se centran en mantener la adecuacin de la estrategia Ajusta las ambiciones a los recursos disponibles
Busca ventajas que sean inherentemente sostenibles Orienta a la bsqueda de nichos (no compiten de manera frontal)
243
En occidente ..... Se busca reducir el riesgo financiero a travs de un portafolio balanceado de negocios entre los que generan efectivo y los que consumen recursos
Los recursos son asignados a unidades de mercado-producto por familias relacionadas por productos, canales y clientes comunes Se busca conformidad principalmente en los objetivos financieros (procedimientos estndar, mercado atendido, seguimiento de prcticas industriales) 244
Otro es apalancamiento en recursos Apalancar recursos para alcanzar metas inalcanzables aparentemente
Acelerar el aprendizaje organizacional para superar a la competencia en la construccin de nuevas ventajas Motiva la bsqueda de nuevas reglas que reduzcan las ventajas del lder
245
Apalancamiento en recursos... Busca reducir el riesgo competitivo al contar con un portafolio amplio y suficiente de ventajas
Se hacen inversiones en las competencias distintivas (uP, proceso de imgenes, etc.) y en las unidades de mercado-producto Apego a un propsito estratgico, metas intermedias, involucrando al personal de niveles inferiores para inventar las formas de lograr las 246 metas
Propsito estratgico
A los competidores no se les debe evaluar por sus tcticas en cierto tiempo, no se obtiene informacin de resolucin, energa e inventiva. Por otro lado se debe evaluar el nivel de recursos contra desempeo (Komatsu, Honda, Canon) Sun Tzu todos pueden ver mis tcticas de conquista pero no pueden ver la estrategia con la cual la gran victoria evoluciona.
247
Propsito estratgico
Las empresas que han mantenido el liderazgo durante los ltimos 10 o 20 aos iniciaron con planes ms all de sus recursos y capacidades, pero tuvieron la obsesin de ganar y la mantuvieron todo el tiempo, esta obsesin es el Propsito estratgico Komatsu envolver a Caterpillar, Canon batir a Xerox, Honda ser segundo de Ford
248
Propsito estratgico - Incluye
Enfoque de la organizacin a la esencia de ganar
Estable en el tiempo
Motivar al personal comunicndole la meta
Permitir la participacin individual y en equipo

249
Propsito estratgico - Incluye
Mantener entusiasmo cambiando los mtodos de acuerdo a las circunstancias
Tener el propsito consistente para orientar la asignacin de recursos
250
Propsito estratgico
Captura la esencia de ganar
Programa Apolo, NEC, Coca Cola (al alcance de la mano)
Es estable en el tiempo
Komatsu, ante amenaza de Caterpillar mejor su calidad, redujo costos, explotacin de debilidades de Caterpillar
251
Propsito estratgico
Pone una meta que es merece atencin y esfuerzo personal Enfoque al liderazgo, ganarle a Benz
qu debemos hacer el prximo ao para estar ms cerca de nuestro propsito estratgico La innovacin depende de la inventiva de los individuos que de la integracin de los directivos El propsito estratgico es claro en los fines pero flexible en los medios (permite improvisacin)
252
Propsito estratgico
Pone una meta ... Fuerza a la organizacin a ser ms inventiva con los recursos, a hacer lo ms con los recursos limitados.
Crea grandes brechas entre recursos y ambiciones El propsito estratgico es como correr un maratn en etapas de 400 m, nadie sabe que habr en el Km. 26 por tanto hay que enfocarse en los siguientes 400m, para resolver los retos
253
Propsito estratgico La Direccin requiere:
Cree un sentido de urgencia
Asumir tiempos de crisis, devaluacin, etc. Amplificar las seales dbiles para generar la necesidad de mejorar
Desarrolle un enfoque competitivo en todos los niveles por despliegue de inteligencia competitiva
Permitir que cada operador haga un benchmark personal contra el mejor competidor (videos de operadores de Mazda en Ford) 254
Proveer a los empleados con las habilidades necesarias para realizar su trabajo en forma efectiva
Capacitacin en mtodos estadsticos, solucin de problemas, anlisis del valor, etc.
Dar a la organizacin tiempo para digerir el cambio antes de iniciar otro
Evitar la sobrecarga de proyectos
Establecer objetivos claros y mecanismos de revisin
Asegurar que el reconocimiento y premios refuercen el comportamiento positivo 255

Los ahorros de costos no deben venir de reducciones de salarios o personal sino de nuevos mtodos inventados por el personal Crear un sentido de responsabilidad mutua para reforzar el concepto de ventaja competitiva Se deben desarrollar las habilidades actuales y aprender nuevas para poder competir en el futuro
Mtodos de innovacin de empresas japonesas

Construir ventajas competitivas Bsqueda de nichos olvidados Cambios en los trminos de involucramiento Competencia por medio de la colaboracin 256
Construir ventajas competitivas
Inician con bajo costo en TVs Instalacin de plantas globales para construccin de imagen de marca Mejoran sus procesos en calidad y productividad Enfoque regional de mercados y personailizacin Enfoque a costos adecuados y diferenciacin (Mazda Minivan LA) 257
Bsqueda de nichos olvidados por los competidores
Negocios ptimos para cada mercado regional (bajo costo, alto costo, proveedores, etc.). Honda inicia con motocicletas, desarrolla motores y entra a mercados con otros productos, lo mismo hace Matsushita. Cuando Kodak e IBM trataron de competir con Xerox en segmentacin, productos, distribucin, servicio y precio, Xerox los identific y atac reduciendo su influencia, las barreras de imitacin son costosas. Cannon ms bien cambi las reglas para reducir las barreras, mquinas estandarizadas, uso de distribuidores para venta (en vez de renta) y servicio, enfoque a departamentos y secretarias. Xerox no pudo contraactar ya que requera repensar su estrategia de negocio y organizacin (Judo uso del peso del adversario en su contra) 258
Competencia por medio de la colaboracin
La mejor arma del competidor innovador es una hoja blanca y la vulnerabilidad de un competidor es su prctica actual Con alianzas, outsourcings y joint ventures se puede ganar sin pelear (Fujitsu con Siemens y STC-Comp.-UK, Amdahl EUA). Matsushita con Telefunken, Thompson, Thorn-UK para atacar a Philips en VCR. El enemigo de mi enemigo es mi amigo. GM con Toyota; Ford con Mazda les ayud a mejorar su posicin competitiva 259
Cambio en los mtodos de involucramiento
Jugar con las mismas reglas del lder reflejados por la industria es suicida La estrategia no es buscar nichos actuales sino crear nuevos espacios adecuados a las fuerzas de la empresa, hoy inexistentes Algunas veces no es la industria la que es madura sino la concepcin de los gerentes que la abandonan, al pensar en mtodos y canales actuales (TVs en EUA por RCA y GE, pianos por Yamaha). Otros competidores la toman exitosamente. Es importante tener economas de alcance as como de escala para mercados globales (Samsung, Daewoo, etc.) 260
Cambio en los mtodos de involucramiento
Falta comunicacin entre altos directivos y empleados en relacin a la posicin competitiva de las org. Desde la planeacin estratgica como las presiones de corto plazo. Los ven como una elite slo los directivos se llevan los mritos (Lee Iaccoca) Los japoneses ven a los directivos como astronautas en su nave en rbita, obtienen la gloria pero todos saben que su xito depende del personal de tierra La idea de las copiadoras de Cannon se gener en sus vendedores foraneos no de los planeadores en Japn 261
El proceso de rendicin
Es el patrn de ataque y retiro que se ha visto en las industrias Las empresas occidentales evaluaron mal a sus competidores en trminos de sus recursos actuales y no en trminos de sus habilidades e inventiva Los nuevos jugadores atacan en la periferia y no de frente (Honda motos, Toshiba TV B/N), en canales no tradicionales y mucha publicidad de marca
262
Rendicin inevitable
Propstico Estratgico invisible Habilidades e Inventiva subestimados Sorpresa competitiva Respuesta parcial Caer en la Trampa Sentido de inevitabilidad Batallas perdidas Retirarse y salir 263 Tcticas no convencionales
Parte III. Establecimiento de la estrategia tecnolgica

Desarrollando las capacidades de innovacin de la empresa
264
Implantacin de la estrategia tecnolgica
Fuentes de tecnologa
Licencias, I y D externo, alianzas estratgicas, Joint Ventures, adquisiciones Hi Tech I y D interno
Desarrollo de nuevos productos Desarrollo de nuevos negocios Soporte tcnico y servicio de campo
265
Retos en las empresas por la Innovacin
Accin de estrategia inducida
En base a la estrategia de la empresa (forma de pensar de altos directivos, dominio en el campo del mercado) y a su entorno familiar Se requiere un contexto estructural para implantar la estrategia (reglas de asignacin de recursos y culturales)
266
Accin de estrategia autnoma
Est fuera del alcance de la estrategia de la empresa y abre nuevos nichos Se requiere un Champion que apoye los proyectos emprendedores y que busque su aprobacin
267
Explotando Innovaciones en el proceso inducido
Las innovaciones son incrementales o de arquitectura por I y D, dando importancia al proceso en productos maduros Es el reto principal de las empresas establecidas
268
Explotando Innovaciones en el proceso autnomo
Las innovaciones son radicales, surgen de I y D, a veces por una sla persona (EFI en Bendix, Apple, etc.) Son importantes para la sobrevivencia en el largo plazo Se debe impulsar y gestionar el espritu emprendedor interno
269
Gestin estratgica de la investigacin corporativa
Debe habe un balance entre los procesos de induccin y autnomo y atencin paralela Las empresas invierten el 1% en estos aspectos. Es de largo plazo, alto riesgo y exploratoria (Xerox PARC)
270
Funciones de la investigacin corporativa
Soporte de actividades actuales de negocio (Induccin), como mejoras a productos y procesos, apoyo en recursos humanos y transferencia de tecnologa Nuevas direcciones estratgicas (Autnomo), nuevas tecnologas para nuevos negocios (Dupont Nylon, Corning FO, IBM superconductividad de alta temperatura) Facilitan la capacidad de absorsin de nuevas tecnologas Facilitan el uso de nuevas tecnologas en las divisiones
271
Gestin de interfases entre I y D divisional y corporativo
En las divisiones se espera apoyo y servicio del corporativo, quin piensa que es un consultor que inicia mejoras. Tomar en cuenta la cercana fsica y su administracin
Interfases entre Investigacin corp. e inv. de negocio
El desarrollo de nuevos negocios en tarea emprendedora que requiere de ambos especialistas
272
Interfases entre Investigacin corp. e inv. de negocio
Investigadores corporativos: tradicin cientfica, posiciones claras, presin interna, indicador de calidad de la investigacin (Drs.) Investigadores de negocios: estructura informal, posiciones poco claras, presiones externas, indicador de cantidad de resultados (MC) y efectividad comercial
273
Enlace inv. Corp. A estrategia de desarrollo corporativo
Abogados de Lab Bell no queran patentar el Laser (neg. Tel) La utilidad de Internet no puede apreciarse inmediatamente A veces depende de mejoras en invenciones complementarias A veces forman parte de sistemas nuevos difciles de conceptualizar Resuelven problemas especficos y guan a usos no previstos an Dependen de su relacin con necesidades de consumidores 274
Rol de los niveles en Inv. Corp.
Tcnicos (apoyan a cientficos) Cientficos de banco, investigadores (Drs.) Lideres de equipos especialista respetado, a veces forman sus propias empresas Gerentes de I y D y Director de I y D Se requiere vigilancia estrecha cientfica y financiera
275
Gestin de la iniciativa corporativa
La actividad emprendedora a veces es espontnea y no siempre se valora:
William Hewlett apoyando calculadoras electrnica, la empresa original no tenia las capacidades tcnicas HP entrar a la biotecnologa con Genetech Inc. Es vital ya que que explora los lmites del conjunto de competencias distintivas y escenciales y las oportunidades de producto-mercado 276
Uso de divisiones nuevas
Se presentan problemas de falta de apoyo de las divisiones actuales por temor a afectar sus resultados A veces el gerente de la nueva divisin tiene poco tiempo para mostrar resultados no quiere ser absorbido por la corporacin y sus reglas
277
Marco de referencia para evaluar iniciativas emprendedoras
Evaluacin de la importancia estratgica
Los gerentes deben oir los consejos de consultores, conocidos etc., adems de de su propio personal
Evaluar la similitud operativa
Grado en que difieren las capacidades y competencias actuales de las requeridas para los nuevos productos Puede haber sinergias positivas y negativas, dependiendo del grado casi igual, parcialmente igual o no relacionado 278
Marco de referencia para evaluar iniciativas emprendedoras
Evaluar las alternativas de diseo para Emprendedores corporativos
Determinar enlaces administrativos Determinar enlaces operativos
279
Alternativas de diseo para iniciativas emprendedoras
En funcin de la similitud (fuerte, parcial, No relacin) y la importancia estratgica (Muy importante, Incierta, no importante)
(F-M) Integracin directa (P-M) Departamento de nuevos productos (S-M) Unidades de negocio especiales
280
Alternativas de diseo para iniciativas emprendedoras
(F-P) Depto micro aventura (P-P) Divisin nueva (S-P) Unidad independiente de negocio (N-N) Apoyo y contratacin (P-N) Contratacin (S-N) Giro completo
281
Implementacin de alternativas
El emprendedor y la direccin deben considerar el marco de referencia para clarificar rumbos Los emprendedores generan una destruccin creativa Las empresas mantienen su crecimiento y su viabilidad a largo plazo tomando ventaja de sus emprendedores internos
282
La transferencia de tecnologa de investigacin a desarrollo

P. Reyes / Junio 2004
283
Metodologa
La transferencia se realiza entre el departamento de investigacin y el departamento de desarrollo Una transferencia exitosa es la aceptada por el rea de Desarrollo quienes la incorporan al producto o al proceso Una transferencia no exitosa slo se queda a nivel de investigacin sin implantacin por Desarrollo
284
Metodologa -Premisas
1.
Debe ser recibida por el grupo de Tecnologa avanzada (continuidad o reemplazo de productos) A veces compite con el rea de investigacin y bloquea La transferencia ocurre cuando los externos (a la empresa o al rea de desarrollo) reconocen el valor de la tecnologa Hay demanda en el mercado por la nueva tecnologa
285
2.
3.
4.
Metodologa -Premisas
5. Una vez hecha la transferencia continua la investigacin como apoyo 6. Durante la investigacin es mejor trabajar en conjunto con Desarrollo transfiriendo personal 7. La proximidad fsica entre Investigacin y Desarrollo es importante
286
Factores Primarios
Comprensin tcnica de los investigadores, donde encaja el proyecto en la lnea de productos o que se requiere para que suceda. Estimar costos (no es fcil en el software) Factibilidad, demostracin de utilidad, estudio con usuarios reales para verificar su aceptacin Traslape con Desarrollo Avanzado, programa de migracin o cambio, pruebas piloto para evitar cambios radicales en lneas de investigacin
287
Factores Primarios
Potencial de crecimiento, debe ser un prospecto de avance tecnolgico, dado que las tecnologas actuales se auto amplan compitiendo La existencia de un patrocinador (Champion) que venda el proyecto a transferir. Actividades de Tecnologa Avanzada en el laboratorio de Desarrollo facilitan la transferencia. Programas conjuntos entre Investigacin y Desarrollo y trabajo en equipo contribuyen al xito
288
Factores Primarios
Presiones externas, la transferencia se acelera si la competencia anuncia una tecnologa parecida Programas conjuntos en inversin o personal sin embargo no aseguran el xito
289
Factores Secundarios
Oportunidad, los investigadores pueden tratar de introducir una nueva tecnologa primero o dependiendo del ciclo del producto o su factibilidad Usuarios internos, demandando y usando el producto, en todo caso el lab. Debe forzar el proceso Contratos con el gobierno, son un buen estmulo para la transferencia
290
Factores Secundarios
Involucramiento de la direccin, en ocasiones el rea de investigacin recurre a la direccin para apoyo, o se forman comits de direccin especficos Responsabilidad individual corporativa, un seguidor de proyectos a veces es necesario Proximidad, entre los laboratorios de investigacin y los de desarrollo es conveniente para facilitar su coordinacin
291
Capacidad de absorcin
P. Reyes / Junio de 2004
292
Introduccin
Se ha sugerido que muchas innovaciones surgen de copias ms que de invenciones, por tanto explotar el conocimiento externo es un componente crtico de las capacidades de innovacin Lo anterior depende del conocimiento previo que se tenga en relacin al campo incluyendo el conocimiento de los avances cientficos y tecnolgicos ms recientes, que permitan visualizar oportunidades de negocio, es lo que se denomina Capacidad de absorcin
293
Introduccin Capacidad de absorcin
Como producto secundario de actividades de I y D Como resultado de la operacin de manufactura de las empresas
294
Introduccin Estructuras cognocitivas
Entre ms informacin se tenga en la memoria es ms fcil que los constructos de nueva informacin se asimilen y usen. Se enriquece el aprendizaje, porque la memoria es desarrollada por aprendizaje asociado al establecer enlaces con los conceptos previos existentes. La experiencia de aprendizaje en una tarea influye en el aprendizaje de otras tareas, es el concepto de Aprender a aprender, facilitado por un acervo previo de conocimientos (LISP slo o LISP despus de Pascal; habilidades de solucin de problemas)
295
Introduccin Estructuras cognocitivas
Las capacidades de aprendizaje tienen relacin con la capacidad de asimilar el conocimiento existente, las habilidades de solucin de problemas implican la generacin de nuevos conocimientos Aunque la capacidad de absorcin y la capacidad creativa son similares, ambas requieren un gran esfuerzo La diversidad de conocimientos facilita el proceso de innovacin permitiendo nuevas asociaciones o enlaces
296
Capacidad de absorcin individual y de la organizacin
La capacidad de absorcin de la organizacin depende de la capacidad de absorcin individual y de su capacidad para explotarla, desplegndola dentro de su estructura Los sistemas de comunicacin deben ser efectivos para traer la inf. del entorno (pueden requerirse monitores y traductores) y despus para diseminarla internamente, en lenguaje y smbolos comunes Para cambios rpidos en tecnologa es mejor exponer a ms miembros de la organizacin al entorno que a uno solo.
297
Debe evitarse el sndrome de No Inventado Aqu (NIH) cuando se tratan de adoptar nuevos conceptos La capacidad de absorcin de la organizacin depende de los enlaces a travs del mosaico de capacidades individuales El aprendizaje haciendo, no es suficiente para asimilar la diversidad de conocimientos Las funciones complementarias deben ser enlazadas estrechamente, la redundancia es deseable
298
Las interfases entre funciones incluyen la relacin entre I y D corporativo y divisional, I y D - ingeniera - mercadotecnia y manufactura (xito japons rotacin de personal entre estas rea) El gerente de producto es un integrador, sin embargo un traslape excesivo en funciones resulta negativo Las capacidades de absorcin relacionadas con la innovacin de productos y procesos no debe ser subcontratada a consultores externos, asignada a personal nuevo o por adquisiciones
299
La capacidad de absorcin en cierta rea permite explotar nuevas oportunidades y el dominio del campo permite visualizar la importancia de nuevos avances tecnolgicos. Enfoque proactivo. BLOQUEO (tendencia a ser reactivos).
No se desarrolla la capacidad de absorcin inicialmente y no se aprecian las nuevas oportunidades, posteriormente el costo del desarrollo es ms costoso Una baja inversin inicial desmotiva posteriores inversiones 300
Ciclo de auto reforzamiento, entre ms nivel de aspiracin a explotar nuevas tecnologas, habr ms esfuerzo en la innovacin y viceversa HP y Sony responden en forma proactiva, buscando en forma agresiva las nuevas oportunidades del entorno a explotar
301
El proceso de destruccin creativa, forza a algunas empresas a salir del mercado y este cambia su estructura calculadoras mecnicas a electrnicas
I y D contribuye a generar nuevos conocimientos y a mejorar la capacidad de absorcin de la empresa, dependiendo de la inversin realizada
302

Modelo de intensidad de I y D Demanda: nivel de ventas y elasticidad de precios de la demanda
Apropiabilidad: grado en el cual se logran utilidades en funcin de la actividad innovadora, refleja el grado en que el conocimiento se divulga al pblico La oportunidad tecnolgica: a) conocimiento tecnolgico extraindustria b) influencia de los nuevos conocimientos en la mejora de productos y procesos
303
Modelo de capacidad de absorcin e incentivos de I y D

Oportunidad tecnolgica Interdependencia De competidores
(Cap. reducir utilidades)
Apropiabilidad
Capacidad De absorcin Gastos en IyD

304
Modelo de capacidad de absorcin
La capacidad de absorcin es reducida en campos donde es ms difcil aprender y vicerversa hasta el punto en que no se requiera I y D Modelo de fuentes de conocimiento Capacidad de absorcin IyD interno Divulgacin conocimiento ID de competidores, univers. Etc. Conocimiento tcnico
305
Modelo de capacidad de absorcin
Oportunidad tecnolgica: es la cantidad de conocimiento tcnico externo relevante disponible, entre mayor sea se mejora la capacidad de absorcin Apropiabilidad: entre ms conocimiento sea divulgado por la competencia, mayor ser el incentivo para invertir en I y D para aprovecharlo Un ambiente de aprendizaje difcil tambin justifica la inversin en I y D
306
Resultados de la investigacin sobre la intensidad de I y D
Oportunidad tecnolgica:
El efecto de la inversin en I y D es diferente para ciencias bsicas que para ciencias aplicadas aunque su efecto es dependiente Es importante tambin la diferenciacin del producto
Apropiabilidad
La absorcin positiva en base a divulgacin de competidores es mayor en industrias donde es ms difcil aprender
307
Implicaciones para la innovacin
I y D forma una capacidad para asimilar y explotar nuevos conocimientos de avances cientficos y tecnolgicos Conforme se diversifican los campos de avance, se requiere mayor inversin en I y D para aprovecharlos
Industria automotriz con nuevos departamentos de investigacin en cermica y electrnica La innovacin que se incorpora en un equipo se difunde ms rpidamente que las innovaciones que requieren expertise de los usuarios potenciales (computadoras ms amigables) 308
Conclusiones e Implicaciones para la innovacin
Las asociaciones de investigacin cooperativa es ms comn en industrias que emplean tecnologa ms madura con objetivos a corto plazo Por lo subjetivo de los resultados de la capacidad de absorcin es difcil establecer el punto ptimo de inversin para reforzarla Es necesaria ms investigacin para entender el proceso de decisin de las organizaciones en fortalecer su proceso de capacidad de absorcin
309
Parte IV. Establecimiento de la estrategia tecnolgica

Creando e implementando una estrategia de desarrollo
310
Factores de xito de nuevos productos electrnicos
Conocimiento profundo de clientes y mercado con productos de alto desempeo vs costo Buena coordinacin e interfase entre las funciones que crean, hacen, promueven y venden El producto tiene altos mrgenes de utilidad El producto se beneficia de las fuerzas actuales tecnolgicas y de mercadotecnia de las SBU
311
Factores de xito de nuevos productos electrnicos
Se destinan recursos suficientes para promover y vender el producto El proceso de I y D est bien planeado y coordinado Se tiene el soporte de la direccin en todo el ciclo de desarrollo del producto El producto es nuevo en el mercado
312
Necesidad del usuario y valor del producto
Necesidad del usuario: es un evento vago y sin precisin con el cual se relaciona la demanda y otras variables del mercado Es importante lograr una comprensin clara de las necesidades de los clientes ya sea a travs de una larga experiencia o un trato cercano A veces la intuicin y experiencia es ms efectiva que los estudios de mercado (Perfecto nuevo equipo)
313
Necesidad del usuario y valor del producto
El desarrollo del nuevo producto es mejor hecho por gente con experiencia que por nuevos A veces los usuarios ya han conceptualizado el nuevo producto y es necesaria una fuerte interaccin con los clientes durante todo el proceso de diseo, desarrollo y lanzamiento (Probador lgico Electrotest) En otros casos los fracasos se dan porque el producto se desarrolla de acuerdo a preferencias internas y nunca se prueba antes en el mercado
314
Necesidad del usuario y valor del producto Productos exitosos
Cuando se escuche a los clientes, limpiar la mente de lo que se deseara oir (fab. Equipos automticos)
Los productos exitosos: Proporcionan beneficios casi inmediatos a los usuarios y a la empresa
Responden a necesidades de calidad, servicio, confiabilidad, facilidad de uso y compatibilidad No tienen que tener un desempeo tcnico muy alto o muy bajo costo Miltec (contador), cabezas magneticas, Marine Technology 315
Necesidad del usuario y valor del producto productos fracasados
Son maravillas tcnicas, tienen un desempeo muy alto pero a muy alto costo Producen un retorno sobre la inversin por debajo del punto de equilibrio Pueden ser resultado de fallas organizacionales, tecnolgicas y de desarrollo de mercado Uso de nuevas tecnologas (arreglo de diodos de Ge) incursionando en un nuevo mercado desconocido (Int. Inst.)
316
Medicin del xito de un producto
XITO: se define por el logro de algo deseado, planeado o intentado Las fallas (Int. Instr.) contribuyen en forma natural a subsecuentes xitos al aumentar la experiencia de la empresa en nuevas tecnologas y mercados o reforzando a la organizacin misma La Apple III fue un fracaso en fallas, sin embargo sirvi a la empresa para aprender anticipadamente
317
Muchos fracasos son la clave del xito posterior en Ingeniera. Boeing ha aprendido de sus errores (fallas del 707 en gran altitud) y cada avin nuevo incluye ese aprendizaje El aprendizaje se da al Desarrollar, usar y fallar, es el Aprendizaje haciendo, que se efectua bajo una curva de aprendizaje
318
Aprendizaje haciendo
INTERNO: experiencia al fabricar el producto EXTERNO: resultado del uso del producto por un periodo largo de tiempo
El aprendizaje se da al Desarrollar, usar y fallar, es el Aprendizaje haciendo, que se efectua bajo una curva de aprendizaje (porcentaje de reduccin de costo cada vez que el volumen se duplica)
319
Aprendizaje por falla
Desarrollo de nuevos mercados, nuevos conceptos de producto y nuevas alternativas tecnolgicas
La nica forma de probar realmente un producto es lanzarlo al mercado como ltimo paso de la investigacin de mercado Las fallas tambin fortalecen a la organizacin La familia de productos es una mejor unidad de anlisis sobre el xito o falla dentro de la familia
320
Ciclo de aprendizaje del nuevo producto
Es importante estar en contacto con el cliente durante el desarrollo aun si se divulga inf. Confidencial Computronic tuvo xito con sistemas para jobbers, al incursionar en mercados de distribuidores grandes, fall con fuertes inversiones y por menospreciar el reto, se pensaba que era un jobber grande. Sin embargo los mayoristas tenan otros sistemas conectados y tenan una mayor preparacin tcnica
321
Cada victoria contiene el germen de una derrota futura. El xito ciega a las empresas quienes ven el futuro a travs del prisma de sus victorias Con el xito, las empresas se sienten autnomas, fantasean y se aslan de su entorno, No hay mayor desastre que subestimar al enemigo. IBM con la PCjr El patrn de evolucin de un nuevo producto oscila en forma irregular entre algunas innovaciones exitosas y otras con falla
322
Los cambios al adoptar una nueva tecnologa (lasers), atacar un mercado nuevo o cambiar la organizacin pueden ser causa de fracaso y al mismo tiempo de una oportunidad de aprendizaje El xito de un nuevo producto nunca est asegurado, ya que intervienen muchas variables externas, por lo que sugiere seguir las 8 recomendaciones Si se reduce el riesgo del nuevo producto a cero, tambin as se reducen los beneficios
323
Lo ms importante es que el balance entre fallas y xitos sea atractivo (inversionistas de riesgo) El xito generalmente requiere varios intentos bien dirigidos, entre ms cuidado y esfuerzo se ponga en el trabajo, ms suerte se tendr Los inversionistas de riesgo han encontrado que slo el 60% de las innovaciones son exitosas comercialmente
324
Directrices para nuevas investigaciones
La computadora de IBM Stretch fue un fracaso, sin embargo de ah naci la ms exitosa, la IBM 360 El anlisis financiero es ms efectivo en la evaluacin de las familias de productos no en uno individual En Japn Imai, encontr que las empresas exitosas son fanticas del aprendizaje tanto interno como entre organizaciones, lo mismo se encontr en EUA, Porqu, qu pasa en Japn?
325
Parte IV.B Mapa de nuevos productos

326
Introduccin
Un producto exitoso puede establecer el estndar en la industria y crear barreras de entrada a los competidores Los nuevos productos renuevan a la organizacin y direccin, crean confianza y oportunidad Los nuevos productos vigorizan a la mejor gente en la organizacin para que tengan nuevas fuerzas
327
Causas ocultas de fracaso
El concepto del producto no toma en cuenta a un mercado cambiante (computadora TI en los 1970s) Falta de diferenciacin del producto, no ofreciendo una variedad de alternativas para los clientes Problemas tcnicos inesperados, por falta de recursos o de tiempo, se sobrestimaron las capacidades (cambio de partes metlicas a plsticas sin un estudio profundo previo)
328
Causas ocultas de fracaso
Diferencias entre funciones, con expectivas diferentes de unos y otros. Producto no manufacturable, o diseo de productos con caractersticas no vendibles Los productos fallan por falta de planeacin y la planeacin falla por falta de informacin Al excursionar en una selva, es necesario un mapa del terreno
329
Mapeo de productos actuales
dnde estamos?, dnde iremos? Desarrollo de un producto esencial / plataforma
Desarrollo: prototipo funcional Ingeniera: produccin piloto Escencial: afinacin del prototipo inicial
330
Mapeo de productos actuales
Mejorados con caractersticas Distintivas para varios segmentos Personalizados al cliente: caractersticas distintivas para canales especficos de clientes Costos reducidos: costos reducidos para competir en precio Hbridos: Nuevo diseo a partir de las caractersticas emergentes de dos productos esenciales
331
Conclusiones
El mapa de la evolucin ayuda a los gerentes a: Visualizar los esfuerzos en desarrollo de nuevos productos
Establecer especificaciones y metas para proyectos Permite un contexto para relacionar proyectos concurrentes Permiten identificar la necesidad de identificar metas mviles y distincin entre productos
332
Conclusiones
El mapa de la evolucin ayuda a los gerentes a:
Permite a los grupos visualizar y desarrollar sus estrategias complementarias (canales, diseos, etc.) Se pueden obtener submapas para los diferentes departamentos Permiten contratar nuevo personal de acuerdo a las nuevas perspectivas con tiempo para capacitacin
333

Admon Inno Tecnologica

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Elabor: Primitivo Reyes A Febrero de 2007

Administracin de la Innovacin tecnolgica

Artesanos, Revolucin industrial,

Nueva revolucin del conocimiento e informacin

Area de alto desarrollo

Perspectivas sobre la estrategia

El aspecto normativo se refiere a como debera ser

Tres rea de tecnologa

Tecnologa y cadena de valor

Distribucin: comunicaciones, transportes, EDI, IT, embalaje, almacenamiento, TI en oficina

Mercadotecnia y ventas: comunicaciones, tecnologa de medios, comercio electrnico, pruebas, IT en oficina

Tecnologa en los servicios

El tener la tecnologa de punta no necesariamente asegura el xito

Tambin se puede obtener tecnologa a travs de proveedores o por Outsourcing.

Auditora tecnolgica Control de las actividades de la admn de la tecnologa

Parte I- Integrando tecnologa y estrategia

Primitivo Reyes Aguilar

Conectando tecnologa y estrategia

Tecnologa y estrategia de producto - mercado

Desarrollo del portafolio tecnolgico

ALTA Apuesta (Bet) Probable (Draw)

Vaca (Cash In)

Revisar (Fold) BAJA

Posicin tecnolgica relativa

Portafolio tecnolgico 4 cuadrantes

Portafolio de negocios y tecnolgico

Tecnologa y la cadena de valor

La cadena de valor de manufactura

Proveedores MP ensambles Mfra.

La cadena de valor de Porter

La cadena de valor de Porter

La cadena de valor de Porter

La cadena de valor de Porter

La cadena de valor de Porter

La cadena de valor de Porter

La cadena de valor de Porter

Ejemplificar para supermercados, seguros, etc

Ciclo de vida de la tecnologa y la ventaja competitiva

II. Tec. Estables III. Tec. Clave

IV. Tec. Base

Evaluacin de las capacidades tecnolgicas

Marco de referencia de la auditora de capacidades de innovacin

Auditoria a Unidad de Negocio Variables de influencia

Auditoria a Unidad de Negocio Variables de influencia

Auditora a nivel corporativo

Auditoria a nivel Corporativo Variables de influencia

Auditoria a Unidad de Negocio Variables de influencia

La tecnologa y el director general

El arte de gestin de la alta tecnologa

Enfoque del negocio

Enfoque del negocio

Parte II- Diseo y evolucin de la estrategia tecnolgica

Primitivo Reyes Aguilar

Estratega tecnolgica como proceso de aprendizaje

Competencia tecnolgica y capacidad

Competencia tecnolgica y capacidad

Dimensiones de la estrategia tecnolgica

La estrategia tecnolgica seleccin de tecnologa

La estrategia tecnolgica seleccin de tecnologa

La estrategia tecnolgica Liderazgo tecnolgico

La estrategia tecnolgica Primero en el mercado (Porter)

La estrategia tecnolgica Primero en el mercado (Porter)

La estrategia tecnolgica Primero en el mercado (Treece)