LIC. LAG. 3. C Materia: Planeacin Estratgica Prof.

Ignacio Bernal Hernndez GUA PARA EXAMEN PLANEACION ESTRATEGICA

1-La planeacin es: Fijar el curso concreto de la accin que se sugiere, estableciendo principios, secuencia y tiempo.

2-Caractersticas de la Planeacin: a)-Es importante planificar pero con base en los objetivos y si la planificacin es estratgica (con visin hacia las tendencias y cambios futuros) entonces se deben plantear nuevos objetivos. b)-Se debe planificar la estructura con la visin de enfrentar los nuevos retos y cambios de la competencia, si es necesario reconstruir departamentos (reingeniera) se deber hacer y si se deben construir una nueva estructura (departamentos, divisiones, sucursales, etc.) tambin se har para lograr los objetivos propuestos.

3-PRINCIPIOS DE LA PLANEACION: (explicar cada uno con ejemplos) 1FLEXIBILIDAD / 2- PARTICIPACION / 3-PRECISION / 4-UNIDAD DE DIRECCION / 5- CONSISTENCIA Y/ 6 RENTABILIDAD

4-PLANEACIN ESTRATGICA Conceptos: La planeacin estratgica consiste en delimitar de acuerdo a las tendencias futuras (tales como la inflacin, desempleo, nueva competencia, nuevas tendencias de consumo) los nuevos objetivos y las estrategias para alcanzarlos

(otro concepto) -Acciones a emprender para conseguir los objetivos teniendo en cuenta la posicin competitiva y las previsiones o hiptesis sobre el futuro

5-Caractersticas de la PE 1-La Planeacin estratgica-exige establecer objetivos claros 2-Revela y aclara oportunidades y peligros futuros 3-Facilita la toma de decisiones 4-Es la base para otras funciones directivas, seleccin de directivos, innovacin, desarrollo, etc. 5-Mide el desempeo

6-LIMITACIONES 1-El medio ambiente puede resultar diferente a lo esperado 2-Hay resistencia interna a los cambios 3.-La planeacin es cara 4-Limitan la creatividad

7-PAPEL DEL ADMINISTRADOR La eficiencia con que una organizacin alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de la sociedad depende de lo bien que realicen su trabajo los administradores. Si hacen bien su trabajo es probable que la organizacin logre alcanzar sus objetivos.

 Y si las principales organizaciones de un pas alcanzan sus metas, la nacin como un todo prosperar.

8-Estrategia: La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina el propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin, y prioridades en la asignacin de recursos.

Seleccionando los negocios actuales o futuros de la organizacin, tratando de lograr una ventaja sostenible a largo plazo y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la organizacin.

(otro concepto) Por estrategia para la administracin bsicamente se entiende la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en funcin de objetivos y metas.

9-Cundo recurrir a la estrategia?-Recurrimos a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no podemos pronosticar.

10-Qu es tener un propsito estratgico? Implica tener una visin sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir, explorar. El sentido de la orientacin debe responder: Qu empresa queremos ser?, Adnde queremos llegar? Una de las claves empresarias es tener claro el negocio actual y futuro, no se puede decidir sin saber adonde se quiere llegar.

11-CINCO DEFINICIONES DE ESTRATEGIA de HENRY MINTZBERG: es quien brinda la definicin mas completa de estrategia, ya que identifica cinco definiciones de estrategia, a partir de variadas representaciones del trmino.

1- LA ESTRATEGIA COMO PLAN: es un curso de accin que funciona como gua para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la accin y se desarrolla de manera consciente. 2- LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCION: funciona como una maniobra para ganar a un oponente. 3-LA ESTRATEGIA COMO PATRON: Funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea sta intencional o no. 4- LA ESTRATEGIA COMO POSICIN: La estrategia es una posicin con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organizacin y su medio ambiente. 5- LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA: la estrategia como perspectiva corresponde a una visin ms amplia, implica que no solo es una posicin, sino, que tambin es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstraccin en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organizacin, a travs de sus intenciones y acciones.

12-LA VISION Se refiere a la visin que tiene l nmero uno de la empresa. Que visin tiene del futuro de la misma. Que quiere que la empresa sea en el futuro. En que negocios nuevos entra, que negocios elimina, cuales mantiene, etc.

Una declaracin de visin debe dar respuesta clara a: Qu productos estamos ofreciendo al mercado? Por qu pensamos que son "diferentes"? Qu beneficios van a traer estos productos a los clientes? Cmo vamos a estructurar nuestras relaciones con los proveedores? Cmo vamos a organizar la distribucin de los productos? Cmo pretendemos desarrollar nuestra propuesta de valor para los empleados? Por qu deberan trabajar para nosotros?

13-La estrategia tiene tres niveles: Nivel 1: estrategia corporativa: es la de nivel mas alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar. Nivel 2: estrategia de negocio: es la estrategia especfica para cada negocio, como se va a manejar el negocio, que cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc. Nivel 3: estrategias funcionales: son las estrategias correspondientes a las reas funcionales. Estrategias de marketing, de produccin, de finanzas. Son implementadas por las reas, pero siempre decididas por el gerente general.

14-LA ESTRATEGIA Y EL PENSAMIENTO ESTRATGICO Segn Michael Porter la estrategia es una nica y valida posicin, considerando un sistema de actividades diferentes. Es elegir que hacer y que no hacer, en que mercados entrar y en cuales no. No se puede abarcar todos los mercados y todos los posicionamientos simultneamente, sino que la estrategia implica eleccin de un camino, dejando de lado otras opciones. Es necesario destacar la diferencia entre estrategia y efectividad operacional. Esta ltima est basada en el desenvolvimiento eficiente de los procesos que llevamos a cabo (a travs de mtodos como reingeniera, calidad total) y no en la determinacin de un rumbo nico y diferenciador.

15-Describa un ejemplo de Pensamiento estratgico Si las empresas solo compiten a partir de una mejora operacional, siguen un camino que las conduce a la convergencia competitiva, donde todos compiten de la misma manera y en la misma dimensin. La estrategia debe ser considerada como descubrimiento de nuevos modelos de negocios, no de productos. Lo ms importante es cambiar el modelo mental y jugar un juego diferente.

Por ejemplo: algo diferente puede ser complementarse para poder competir. Un caso de complementos son los cines asociados con los videos Blockbaster, de la misma localidad, donde ambos estn ubicados en un radio de no ms de 3 Km. Tomando la teora clsica de estrategia seran productos sustitutos, y compitiendo por los mismos clientes. Pero al sacar una entrada para el cine, se entrega un cupn de descuento para el video club, de esta forma comparten el mercado.

16. TCNICAS DE PLANIFICACIN ESTRATGICA Tcnicas de Preferencia Preferencia significa llevar hacia adelante. Consiste en un conjunto de tcnicas que permiten adentrarse en el futuro basndose en la experiencia acumulada del pasado. La preferencia opera sobre datos del pasado, sobre la apreciacin del presente y de all se trata de construir el futuro. Se basa sobre todo en la suposicin de que el futuro fuere igual al pasado.

Dos tcnicas de preferencia son: Extrapolacin de tendencias. Se obtiene y estudia la informacin histrica y se determinan mediante tcnicas probabilsticas las tendencias que construirn el mundo futurible. Ejemplo: Si la tendencia en el pasado de los estudiantes, era protestar. En el futuro protestarn pero con el uso de las redes sociales. Si antes se realizaban conciertos masivos, tal vez en el futuro se organice un concierto a nivel mundial por internet y no en vivo

Uso de Escenarios Esta metodologa parte de reconocer la imposibilidad de predecir las consecuencias del futuro. Sin embargo, el uso de los escenarios permite asumir las situaciones posibles y realizar modelos de efectos y consecuencias basados en probabilidades condicionales y subjetivas. Es espectro de anlisis debe incluir al menos tres dimensiones: Lo ms probable - Lo ms optimista - Lo ms pesimista.

Los escenarios tratan de estructurar el entorno de las empresas interrelacionadas con lo poltico con lo cultural, con lo econmico, con lo tecnolgico y con lo competitivo. Ejemplo: Lo ms probable es que el uso de las redes sociales se extienda en todo el mundo, por lo tanto las ventas por internet deben crecer. Lo ms optimista es planear estratgicamente y estar preparado para ser lder en el futuro. Lo ms pesimista, que haya cambios sociales o tecnolgicos por los cuales las redes no sean seguras para comprar o efectuar transacciones comerciales

17-LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Y SUS TRES VARIABLES El objetivo final de toda estrategia est dado por la maximizacin del retorno de la inversin en el largo plazo. Una estrategia competitiva surge de la relacin entre una empresa y su medio ambiente, en el que interactan variables referidas a: 1-La competencia. 2-Los consumidores. (Demanda) 3-l contexto tanto local como nacional e internacional.

18-La rentabilidad en cualquier empresa es una funcin de cinco factores bsicos segn Michael Porter: (1) La rivalidad con competidores existentes: La capacidad de la competencia para crear nuevos productos, bajar precios e incrementar su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de una empresa. Si la rivalidad dentro de un sector es muy intensa, el potencial de rentabilidad es bajo. (2) El poder de los clientes: Un cliente que tiene un gran poder de compra puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio. (3) El poder de negociacin de los proveedores: De la misma manera, un proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer desaparecer el potencial de una actividad para generar ganancias. (4) La amenaza de nuevos competidores: Si nuevas empresas pueden entrar fcilmente a competir en su sector, la torta se achicar, y la rentabilidad tambin se ver afectada. (5) La amenaza de productos o servicios sustitutos: 19- Qu son productos sustitutos? Son aquellos que, con una estrategia diferente, inician un nuevo sector, dejando total o parcialmente obsoleto al anterior. Los productos sustitutos no se refieren solamente a productos o servicios con una tecnologa diferente. Tambin se puede hablar de sustitucin en el caso, por ejemplo de un mismo producto comercializado de manera diferente: ya sea a travs de canales diferentes de distribucin, packaging no convencional, etc. Por ejemplo, un fabricante de equipos de fax ve amenazado su negocio por el ingreso de las tarjetas para fax en las computadoras personales. Otro ejemplo de packaging es si un jugo se empaca en plstico y ya no en botella, los productores de botellas se vern amenazados.

El proceso puede ser inverso, si en los supermercados se empaca con cajas de cartn los productores de bolsas de plstico se vern afectados.

20-BARRERAS DE INGRESO-SALIDA(BARRERAS HARD-SOFT) Otro de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva, lo constituyen las barreras de entrada y de salida al mercado por parte de las empresas Estas barreras se constituyen con elementos Hard (desembolso de fondos en infraestructura, equipos, maquinas, etc.) y elementos Soft (inversiones en entrenamiento de R.R.H.H., marketing, ventas, servicios al cliente, management en general) Las barreras Hard duran menos tiempo que las barreras Soft que se mantienen con el tiempo.

Un ejemplo: Por qu hay diferencias de rentabilidad entre el sector farmacutico y el de transporte terrestre? Ello se debe a los distintos tipos de barreras de entrada que tiene cada sector. Entrar al sector farmacutico requiere de un desarrollo largo y costoso, adems el cliente no ha tenido mucho poder para afectar en el nivel de precios, y la rivalidad entre competidores existentes tambin ha sido modesta debido a las patentes, a las marcas poderosas y a la fidelidad de los mdicos a los productos ya establecidos o a sus proveedores. En cambio en la industria del transporte terrestre, los consumidores han negociado con gran poder los precios porque los servicios de transporte son crticos para la fabricacin y distribucin de productos, y la competencia ha sido feroz porque los costos fijos son muy altos y tratan de recuperarlos a la brevedad posible.

21-Cul es el enfoque actual de las barreras Hard-Soft? El enfoque actual, trata de lograr una masa crtica mnima del hard (compras mnimas de equipo) con el mximo posible de barreras tipo Soft (alta capacitacin de su capital humano) que resultan ser no tan fcilmente imitables en el corto plazo. De esta manera se logra la mayor proteccin dinmica del sector industrial al que pertenece la firma y se reducen los riesgos de altas inversiones en momentos de gran turbulencia, como la actual. El anlisis de la competencia debe ser dinmico, o sea proyectado hacia el futuro. Se debe analizar cada fuerza por separado y ver si estas fuerzas juegan en forma positiva o negativa. Si las cinco fuerzas juegan en forma negativa, la estructura determinar una rentabilidad muy baja o prdidas para el sector industrial.

22-Qu es el anlisis de la competencia? Se trata de hacer un anlisis dinmico individual de los principales competidores, a partir del cual se pretende determinar la respuesta probable de cada competidor a la variedad de posibles movimientos estratgicos que otras empresas pudieran iniciar, el tiempo que les demandara dicha respuesta, las capacidades para emprender movimientos ofensivos, etc. A travs de este anlisis contextual es posible entonces detectar amenazas y oportunidades para la empresa

23-APLICACIN DE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS DE MICHAEL PORTER Cules son los Factores para tener costos reales ms bajos que todos los competidores?

1-Productividad y la eficiencia operativa que tiene la empresa y que la distingue de otras. 2-Liderazgo basado en la diferenciacin. En el sentido de diferenciarse del resto, teniendo una ventaja competitiva que pueda ser mantenida en el tiempo y que sea difcil de imitar. Segn Porter, hay tres vas determinantes de la diferenciacin:

24-Cules son las vas de diferenciacin? 1-La variedad del producto: caractersticas tecnolgicas y fsicas del producto, y su flexibilidad para atender diferentes necesidades de la demanda. 2-El posicionamiento est dado por los atributos de un satisfactor ideal, una combinacin de lo funcional y lo prctico 3-Valor del producto o servicio. Este valor es una relacin entre el perfil de calidad percibido y lo que se paga por l.

25-Para qu se utiliza LA CADENA DEL VALOR? Para completar la idea de estrategia competitiva basada en la diferenciacin o en costos, Porter dise "la cadena del valor", que se utiliza para identificar las capacidades competitivas de la empresa (fortalezas y debilidades), y en base a esto lograr ventajas competitivas.

26-Cules son las 9 actividades estratgicas de la cadena del valor? La cadena de valor se conforma de nueve actividades estratgicas ms relevantes; cada una de las nueve se puede a su vez dividir en x actividades segn del sector industrial de que se trate, o de la estrategia particular de la empresa. Siendo una empresa " mejor" que otra si tiene ms ventajas competitivas. Estas actividades (todas) contribuyen a incrementar el valor para el comprador. Se trata de cinco actividades primarias y otras cuatro de tipo secundarias, igualmente necesarias (cada una de estas puede dividirse en x actividades). Actividades Primarias: 1) Logstica de entrada: Son las actividades asociadas a la recepcin, almacenamiento, distribucin de materia prima, control de inventarios, pago a proveedores; etc. 2) Operaciones: Actividades relacionadas a la transformacin de la materia prima en producto terminado. 3) Logstica de salida: Actividades de cobranzas, distribucin, etc. 4) Marketing y ventas: Actividades relacionadas con la informacin que detalla cules son los compradores que podran comprar el producto y cules son los mecanismos para inducirlos a la compra. Ej. : Publicidad, Promocin, Fuerza de ventas, seleccin de canales, etc. 5) Service: Actividades relacionadas con proveer servicios para acrecentar o mantener el valor del producto luego de que fue comprado. Ej. Instalacin, reparacin, ajuste, etc.

Actividades secundarias o de soporte para las actividades primarias: 1) Infraestructura: Actividades relacionadas con el Planeamiento, la direccin general, los asuntos polticos, la calidad de la direccin, las finanzas, la contabilidad, los asuntos legales, y al lugar fsico donde funciona la empresa.: edificios, plantas, oficinas, etc. 2) Manejo de R.R.H.H.: Consiste en las actividades relacionadas a la contratacin, capacitacin, entrenamiento, desarrollo. Actividades todas relacionadas al manejo de personal. 3) Tecnologa: Toda actividad que produzca valor requiere una tecnologa para ser realizada. 4) Abastecimiento: Actividad relacionada a incorporar los inputs que se necesiten en la cadena de valor. No solo la actividad de compra de materia prima, sino todos los elementos que se consumen dentro de una empresa: maquinarias, muebles, equipo de oficina, tiles, etc. El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los compradores estn dispuestos a pagar por los productos o servicios.

27-Cules son los factores externos e internos de las empresas, para qu sirven? Los factores externos nos alertan de las oportunidades y amenazas, mientras que los factores internos, relacionados con el desempeo de la empresa, nos hablan de las fortalezas y debilidades de la misma, siendo este anlisis la base de la estrategia competitiva a aplicar.

29-Qu es la superioridad competitiva? La superioridad competitiva es alcanzar las ms altas capacidades funcionales junto a los ms elevados niveles de posicionamiento.

30Por qu se le llama planeacin estratgica? La sofisticacin del proceso de planeacin, considerando un contexto de turbulencia manejable, le dio la denominacin de estratgico. Dado que era una manera de acercarse al concepto de estrategia. Era la alternativa para controlar el futuro. Es por esto que el planeamiento estratgico surge como una actividad exclusiva de la alta direccin, en tanto su esencia tena que ver con el futuro, su anticipacin y su compresin.

31-Qu tienen en comn las planeaciones? Si bien las planeaciones tienen diferencias, todos tiene en comn check-lists, tablas, diagramas, y tcnicas para trabajar sobre las cuatro jerarquas bsicas: Objetivos, presupuestos, estrategias y programas.

32-Qu es estrategia corporativa, segn Ansoff? Ansoff sostiene la premisa de un proceso, que enfatiza relaciones lgicas, decisiones en cascada y una serie de fases en el desarrollo del proceso al que el mismo Ansoff le da un claro enfoque de estrategia corporativa. As, dentro de los pasos a seguir, plantea: 1-La definicin de una jerarqua de objetivos. 2-La construccin de un perfil de habilidades basada en la adecuacin de sinergias y en un anlisis de fortalezas y debilidades. 3-Una cuidadosa evaluacin del cumplimiento de la jerarqua de objetivos.

33-LAS 5 CLAVES DEL PLANEACIN ESTRATGICA 1-Sin misin no tiene sentido el planeamiento. 2-Manifestada la visin, se pasa a un modelo hipottico deductivo. 3-Para disear el futuro posible. 4-El propsito central es unir el hoy con el maana, estableciendo programas de accin. 5-Debe controlar la visin de negocios con la realidad de los hechos. En definitiva la planeacin estratgica influye en el xito de la gestin de la alta direccin. Coordina la idea con la accin y hace que se hagan las cosas.

34-EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA La evaluacin de las estrategias es un paso esencial en el proceso de direccin de una empresa. Observar a corto plazo mas all de lo obvio, valorando aquellos factores y tendencias fundamentales que gobiernan el xito en el campo de accin elegido.

35-A qu preguntas responde la evaluacin de la estrategia? La evaluacin busca responder estas tres preguntas: Es adecuado el objetivo del negocio? Es adecuado el plan y las polticas principales? Los resultados obtenidos confirman o refutan las premisas en las que se apoya la estrategia?

36-Cules son los aspectos de la estrategia que deben ser aprobados por la evaluacin? son: 1-Consistencia, no debe presentarse metas ni polticas inconsistentes entre s. Debe brindar una coherencia con los actos de la organizacin. La inconsistencia estratgica puede detectarse a travs de la aparicin de conflictos interdepartamentales. 2-Consonancia, La estrategia debe proporcionar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo. 3-Ventaja o superioridad, la estrategia debe facilitar la creacin y preservacin de la superioridad competitiva. 4-Factibilidad, La estrategia no puede agotar los recursos disponibles, de modo de no generar problemas imposibles de resolver. Esta es la ultima prueba de la estrategia.

EJERCICIOS DE REFLEXIN Y ANLISIS 1-CASO PEN S.A. En la actualidad cuenta con una dotacin de 700 personas. Su volumen de actividad ha crecido mucho en los ltimos aos y su estructura no ha variado demasiado. Se dedica a la produccin y comercializacin de lapiceras, siendo su nico producto los bolgrafos no recargables en cuatro colores, para la venta masiva, llamados "PEN COLOR". PEN S.A. cuenta con mas de 20 aos de existencia, y fabrica este producto desde hace 15. Hace 5 aos elimin varios productos que no eran rentables y sigui produciendo el bolgrafo que actualmente fabrica como nico producto por ser el nico rentable.

PEN S.A. no incorpor nuevos productos, ya que con su PEN COLOR bati todos los record de venta, obteniendo gran rentabilidad debido a la poca competencia. Su participacin en el mercado, estimada hace 5 aos era del 65%. En los ltimos aos, el mayor esfuerzo de los directivos de esta empresa estuvo puesto en las reas de planeamiento y produccin, ya que al venderse fcilmente y con rentabilidad no existan problemas comerciales ni financieros. Por lo tanto, se trataba de producir con una metodologa adecuada para bajar los tiempos y los costos. Se buscaba comprar a mejores precios sin fijarse demasiado en la calidad. En el rea de planeamiento, se estimaban las cantidades a producir para los prximos 5 a 10 aos, partiendo de la gran demanda actual y de la tendencia de ventas de la empresa. De esta estimacin surgi la alternativa de ampliacin de capacidad de planta. Se planea duplicar la misma para dentro de 2 aos y triplicarla para dentro de 6 aos. Con esto se intenta aumentar la participacin en el mercado y por lo tanto la rentabilidad. El sistema de planeamiento a corto y mediano plazo de esta empresa se basa en presupuestos de produccin anuales y tentativos a 5 aos. De estos presupuestos de produccin se desprenden los de venta, etc., para llegar a obtener los presupuestos financieros y econmicos.

LOS PROBLEMAS ACTUALES: 1-En el ltimo semestre del ao pasado y el primero de este ao, no se han cumplido los presupuestos de venta. Por esta causa han sido reemplazados los jefes de ventas y varios vendedores. Las diferencias entre los presupuestado y lo real han sido muy grandes. 2-Para superar este problema, durante los ltimos meses han decidido bajar los precios y realizar una campaa de promocin y publicidad. 3-Esta medida hace que la empresa este trabajando por debajo del punto de equilibrio. Incluso no alcanzan a vender las unidades presupuestadas. 4-La aparente causa de esto es que ventas se encuentra con una competencia incipiente que ofrece una gama de productos variados y de mejor calidad. 5-El precio de estos productos es ms elevado que el de PEN S.A., pero ha logrado penetrar en el mercado por una gran publicidad y promocin, as como por distribucin masiva pero selecta. 6-El directorio tiene poco tiempo para estudiar y analizar estos problemas tan importantes, ya que cada miembro debe atender sus funciones especficas.

CUESTIONARIO DEL CASO PEN S.A. 1-Analice los puntos dbiles y fuertes de PEN S.A. 2- Determine las amenazas y oportunidades. 3- Qu tipo de planeamiento se desarrolla dentro de la empresa? 4- Cmo enfocara usted, los problemas surgidos en PEN S.A.? 5- Cmo se relaciona la actitud tomada por directorio de la empresa con el

momento que esta atraviesa?

CASO BILT S.A. (Solucionado) Cuenta en la actualidad con una dotacin de 500 personas. Se dedica a la produccin y comercializacin de mosaicos y baldosas para pisos. BILT S.A. cuenta con mas de 40 aos, fabrica gran cantidad de modelos, tiene la particularidad de seguir fabricando los modelos de baldosas y mosaicos que se crearon hace ms de 30 o 40 aos. Ha creado muchsimos modelos nuevos; se puede decir que en cada ao crea mas de 10 modelos diferentes, pero elimina muy pocos y en consecuencia, en la actualidad, tiene mas de 200 modelos distintos. La participacin de BILT S.A. en el mercado 5 aos atrs era del 45% y la actual alcanza al 55%. Su produccin no ha aumentado en esa proporcin. La participacin de BILT S.A. en el mercado total de revestimiento para pisos descendi del 15% al 10%. Durante muchos aos el esfuerzo de los directores estuvo puesto en el rea de produccin, ya que al ser BILT S.A. lder en el mercado, poda colocar fcilmente las cantidades fabricadas. Hace 30 aos que est en niveles similares de produccin con un 90% de la capacidad de la planta utilizada.

l ltimo ao un nuevo directorio se hizo cargo de la empresa y esta fue su solucin: Este directorio contrato a un grupo de consultores para cambiar la estructura de la empresa, ya que prcticamente nunca se haba modificado.

La funcin bsica del nuevo directorio es el planeamiento estratgico.

Para planear estratgicamente, analizaron previamente el pasado de la empresa, luego la posicin presente, y cuales podran ser las futuras posibilidades. El directorio obtuvo las siguientes conclusiones y soluciones generales: 1-El mercado de baldosas y mosaicos se va achicando a medida que transcurre el tiempo. 2-El mercado de revestimientos en general para pisos se agranda, por lo tanto BILT S.A. pierde participacin en este mercado. 3-Si BILT S.A. sigue produciendo los mismos productos, dejara de existir en los prximos aos. Entre los miembros del directorio discuten las distintas posibilidades a seguir: 4-Seguir fabricando los mismos productos e importar distintos tipos de revestimiento para pisos, para aprovechar toda la sinergia de comercializacin. 5-Eliminar gran cantidad de modelos, mantener solo unos pocos (los ms rentables) y reducir toda la estructura de la empresa, dedicarse al mercado especfico y sabiendo que este s esta reduciendo. 6-Contratar un grupo de personas para estudiar el contexto y poder de compra, de esta forma, elegir nuevos productos y nuevos mercados para el futuro