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M A N U A L E S P R C T I C O S D E G E S T I N
AUTORES
C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA) PROMOVE CONSULTORIA E FORMACIN SLNE C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA) C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA) gifestudio.com Producciones khartum S.L C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA)
Santiago de Compostela, CEEI GALICIA, S.A. 2010 Quedan rigurosamente prohibidas, sen a autorizacin escrita dos titulares do Copyright, baixo as sancins establecidas nas leis, a reproducin total ou parcial desta obra por calquera medio ou procedemento, includas a reprografa e o tratamento informtico e a distribucin de exemplares dela mediante aluguer ou prstamos pblicos.
NDICE
1 INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1 Descripcin y objectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.2 Justificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
ANEXOS
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ANEXO 1 Fases del proceso de planificacin de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 ANEXO 2 Anlisis y descripcin de los puestos de trabajo: herramientas . . . . . . . . . . . . 87 ANEXO 3 Proceso de seleccin de recursos humanos: Entrevista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 ANEXO 4 Administracin de los recursos humanos: Contratos de trabajo y sus caractersticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 ANEXO 5 Administracin de los recursos humanos: Rescisin del contrato . . . . . . . . . . 103
1 . Introduccin
1 . Introduccin
1 .1
Descripcin y objectivo
En qu consiste el documento que se presenta a continuacin? Qu pretende conseguir la lectura de este manual?
El presente manual contiene indicaciones y aportaciones tericas y prcticas que hacen referencia a todos los aspectos vinculados a la planificacin y gestin del personal en la empresa1 , teniendo en cuenta el aprendizaje de tcnicas de seleccin, motivacin, administracin y retribucin del equipo humano que la integra. La lectura del presente manual aportar la informacin que los empresarios y empresarias necesitan para desarrollar las habilidades y conocimientos que les permitan llevar a cabo una apropiada gestin de la plantilla, independientemente del tamao y caractersticas de la empresa en cuestin. En ocasiones, especialmente en las pequeas empresas y con los autnomos, se producen situaciones complejas en las que el responsable de la persona trabajadora es a su vez un familiar o conocido, lo que dificulta la identificacin de necesidades entorno a la motivacin, valoracin del desempeo de esa persona en sus tareas productivas, adopcin de criterios para la carrera profesional, etc. Por ello, este manual recoge recomendaciones generales que facilitan el proceso de toma de decisiones objetivas, en aspectos vinculados a la gestin de los recursos humanos, al mismo tiempo que establece los pasos a seguir en los diferentes procesos vinculados a la planificacin de recursos humanos. El contenido de este manual est orientado a todo tipo de empresas y autnomos, independientemente del sector, estructura organizativa, forma jurdica o tamao. Al mismo tiempo, el manual pretende sensibilizar sobre la importancia del equipo humano en las empresas.
1 Nota aclaratoria: planificacin y gestin de recursos humanos son dos procesos diferenciados pero a su vez estrechamente vinculados e incluso dependientes el uno del otro. Por un lado, la planificacin consiste en analizar e identificar las necesidades y disponibilidad de recursos humanos de manera que la empresa pueda lograr sus objetivos previstos. Por otro lado, la gestin consiste en organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los recursos humanos de manera que la empresa pueda lograr sus objetivos previstos.
1 .2
El
pErsonal puEdE aportar vEntajas compEtitivas muy supEriorEs (dE difcil imitacin) y dE
mucha flExibilidad para quE la EmprEsa puEda supErar a la compEtEncia y EnfrEntarsE a los rEtos dEl mErcado y dEl futuro.
Entre ellas cabe destacar aquella que considera la existencia de dos perspectivas totalmente diferenciadas e independientes aplicadas a la gestin empresarial: por un lado, la referida al mbito externo- esto es ventas, facturacin, clientes y mercados- y la referida al mbito internoesto es administracin, organizacin y contratacin. As pues un enfoque sistmico, que considere ambas perspectivas como elementos que interactan de forma inseparable proporciona una perspectiva ms til para comprender lo que debe ser la realidad de una empresa.
La identificacin de nuevos productos o servicios, el nivel de facturacin, las ventas alcanzadas, la captacin y fidelizacin de clientes, as como otros aspectos fundamentales que garantizan el xito de las empresas dependen, en todo caso, de las personas trabajadorasde su actitud, de sus habilidades y aptitudes, formacin, motivacin- as tambin como de las estructuras organizativas y relacionales que existan en la empresa.
El capital humano es el componente fundamental de cualquiera de los atributos citados y el recurso principal de la empresa. Cualquier proceso de mejora tiene su origen en las personas que integran la organizacin, ya sea a travs de una actitud proactiva o reactiva.
La planificacin estratgica de recursos humanos es necesaria para que las empresas se anticipen y sean capaces de prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la empresa y hacia fuera. El propsito de la planificacin estratgica de recursos humanos es utilizar los recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas y objetivos de la empresa conforme a su estrategia.
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA NECESIDADES DE RRHH Y HABILIDADES NECESARIAS CULTURA ORGANIZATIVA
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Por otra parte, permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa (empleados que se buscan o se han de contratar) segn las vacantes o puestos que se prevn en la empresa a corto, medio y largo plazo.
CAPACIDAD DE LOS
REVISIN DEL
PERSONAL DISPONIBLE
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El xito a largo plazo de una empresa depende, definitivamente, de la capacidad de lograr las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Los objetivos y estrategias establecidas por la direccin de la empresa slo tienen sentido cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambiciones apropiadas para llevar a cabo estas estrategias. Una inapropiada planificacin de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemas graves a corto plazo: atrasos en la entrega a los clientes, problemas en la fidelizacin de clientes, dao en la imagen de la empresa, mal ambiente de trabajo, escasa calidad en el servicio o producto ofertado, menor satisfaccin de los clientes, etc. El diseo e implantacin de la planificacin estratgica en la empresa es ms fcil de desarrollar cuando se aplica un modelo.
MANUALES PRCTICOS DE GESTIN
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
estudio del entorno organizacional para determinar cual es la situacin: problemas y obstculos y posibilidades de xito
comparativa entre los RRHH actuales y los que necesitaremos a medio-largo plazo
anlisis de las metas previstas en fucin de los resultados de necesidades netas de personal
- Proceso de toma de decisiones relativo al personal - Retroalimentacin con las fases anteriores - Medicin de resultados (seguimiento)
La aplicacin de este modelo no garantiza el xito del proceso, pero en todo caso resulta un enfoque claro y prctico para analizar las relaciones que existen entre las diferentes fases. El punto de partida es identificar la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa, porque la situacin y la condicin presente de una empresa pueden excluir ciertas estrategias e, incluso, pueden dictar un curso concreto del plan de accin. Todas las empresas cuentan con una misin, objetivos y estrategias, aun cuando la preparacin, redaccin y transmisin no hayan sido diseadas de manera consciente. La respuesta a la interrogante de hacia dnde va la empresa? puede estar determinada, en gran medida, por la trayectoria que se ha seguido aunque no exista una planificacin estratgica como tal, lo cual puede derivar en situaciones indeseadas e imprevistas, de ah la importancia de la planificacin estratgica en la empresa, como un proceso continuado y dinmico.
Situaciones a modo de ejemplo que pueden llevar a la empresa a una nueva estrategia empresarial y por tanto de RRHH
1. un giro en la economa puede representar una gran oportunidad y requerir un cambio de los objetivos y las estrategias a largo plazo. 2. la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales puede requerir un cambio en la poltica comercial. 3. un competidor importante pueden anunciar un cambio de estrategia que, a su vez, exija un cambio de la misin de la empresa. Por consiguiente, la formulacin de nuevas propuestas y la evaluacin de las estrategias de la empresa deben ser continuas y no limitarse al fin de ao, semestre o perodo.
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Conclusins xerais
La planificacin de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el ptimo aprovechamiento del personal y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la organizacin. Para ello son necesarios los 5 pasos que se sealan a continuacin: 1. Analizar el entorno que rodea a la empresa, teniendo en cuenta factores genricos como: las caractersticas del sector o la actividad econmica de la empresa, subvenciones o ayudas focalizadas hacia el sector, avance tecnolgico, cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las caractersticas y penetracin en el mercado de los competidores. 2. Identificar la misin y los objetivos de la empresa. 3. Conocer con precisin la estructura y las funciones de la empresa. 4. Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de administracin de recursos humanos. 5. Precisar qu requisitos debe reunir el personal.
Resumiendo, los objetivos bsicos de la planificacin de recursos humanos son: Optimizar el factor humano de la empresa. Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente. Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa. Motivar al factor humano de la empresa. Mejorar el clima laboral. Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa. En el anexo 1 de este manual se describen las fases del proceso de planificacin de recursos humanos y brevemente los tems (elementos) a analizar en cada fase (checklist).
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2 .2
Supongamos, por ejemplo, una empresa de carpintera metlica2 de pequeo tamao, el personal de empresa lo forman: el propietario (autnomo) y cuatro personas ms que trabajan en el taller, la actividad comercial recae principalmente en el propietario. ltimamente el propietario detecta una importante cada en el nmero de ventas realizadas y en la facturacin mensual, por lo que considera necesario llevar a cabo un anlisis del entorno que le rodea, de los cambios que se estn produciendo como consecuencia de un nuevo contexto econmico. Planifica una reunin con el resto de las personas que integran la empresa y solicita que, conjuntamente, analicen cules son los problemas a los que se enfrentan, tendrn que identificar al mismo tiempo que oportunidades se presentan. Las conclusiones de esa reunin son las siguientes: 1. Las contrataciones disminuyen debido a la cada producida en el sector de la construccin, en el que esta empresa era importante proveedora. 2. Adems, el precio medio de las contrataciones tambin se ha reducido porque los trabajos que se realizan son menores. 3. Los pedidos se centran en reparaciones, escasamente en obras nuevas. 4. La situacin financiera de la empresa es buena, pero si continan en esa situacin tendrn que tomar medidas drsticas porque cada vez se reducen ms los ingresos, mientras que se mantiene el nivel de gastos. 5. Analizan la posibilidad de reducir gastos y la conclusin es que el la partida de personal (nminas y seguridad social) es la ms elevada y por tanto la que habra que recortar. Teniendo en cuenta esta situacin el propietario considera que los objetivos de la empresa a corto-medio plazo debern ser los siguientes: Aumentar la presin comercial en un 30% Detectar al menos una oportunidad en cuanto a obras nuevas Analizar la previsin de ventas para los prximos tres meses Una vez establecida la estrategia, analiza las cualidades, aptitudes y actitudes del personal con el que trabaja y detecta lo siguiente: Uno de los trabajadores cuenta con buenas habilidades sociales y relacionales Cuenta con dos trabajadores que tienen muy buena disposicin para el trabajo, son productivos y uno de ellos tiene larga experiencia en el sector La otra persona no desarrolla sus tareas de forma eficiente, cuenta con la mayor tasa de absentismo laboral de la empresa, aunque tiene experiencia y conocimientos que el resto del personal no posee y que son necesarios en la empresa
2 Ver modelos de plan de negocio de Bic Galicia. N16 Carpintera metlica.
MANUALES PRCTICOS DE GESTIN
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Ante esta situacin el propietario considera necesario establecer puestos nuevos y asignar responsabilidades y objetivos especficos a cada una de las personas en funcin del anlisis anterior.
Ser el primer comercial de la empresa contratado, trabajar bajo la supervisin del propietario que marcar la estrategia y realizar el seguimiento. Cuenta con oportunidades de desarrollar su carrera profesional en ese nuevo puesto. Se le ofrece ms capacitacin y formacin a cargo del jefe de taller y posibilidad de continuar en la empresa como indefinido, en un plazo de 8 meses, si se alcanzan los objetivos de ventas previstos La empresa cuenta con otro nuevo puesto en el que esta persona tiene cabida: jefe de taller, realizar tareas que vena desarrollando el propietario Se le ofrece la posibilidad de continuar durante 6 meses, con seguimiento y evaluacin de su desempeo, si cumple los objetivos continuar en el puesto y podr desarrollar su carrera profesional. Si por el contrario, no modifica su comportamiento en 6 meses se iniciar la bsqueda de otra persona para que lo sustituya.
el trabajo, productivo sin experiencia en el sector. Tiene contrato por obra o servicio
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cuanto a actitud pero posee aptitudes y conocimiento que el resto del personal no tiene y que son necesarios en la empresa. Tiene contrato por obra o servicio
A continuacin se resumen las decisiones (plan de accin) que ha tomado entorno a la planificacin de recursos humanos: La empresa, antes compuesta por una persona (el autnomo)- que asuma la direccin y al mismo tiempo la actividad comercial, control de produccin- y cuatro operarios de taller, cuenta ahora con un responsable de direccin (el autnomo), un comercial, un jefe de taller y dos operarios, que en realidad supone tres operarios de taller, teniendo en cuenta la reduccin en las contrataciones. En la programacin a medio-largo plazo, la empresa contempla la contratacin de otro operario de taller, siempre y cuando se cumplan los objetivos comerciales previstos a corto- medio plazo. La empresa ha solicitado informacin sobre los perfiles de los demandantes de trabajo en la zona en la que se encuentra el taller.
2 .3
Estructura organizativa
La decisin acerca de tipo/modelo de estructura depender de las caractersticas de la empresa: nmero de personas propietarias y/o socias, personal directivo, tamao, reas de actuacin/ actividad, recursos econmicos, sector de actividad, cultura empresarial etc. De ah la posibilidad de que una empresa adopte ms de un modelo de estructura organizativa en funcin de las modificaciones que se produzcan a lo largo de su vida: modificacin del entorno, crecimiento de la plantilla, nuevas reas de negocio, nuevos mercados potenciales, etc.
Existe preferencia por modelos centralizados o descentralizados? Se considera necesario establecer una jerarqua de mando horizontal o vertical? Son las funciones bsicas tradicionales lo importante en empresas del sector? Se puede estandarizar la atencin al cliente en todas las reas de actividad de la empresa? El mercado al que se orienta la empresa es cambiante o se suelen prever los cambios? Cmo es el liderazgo que se quiere proyectar? Cules son los valores que se van a fomentar en la empresa? Cules son los mecanismos de comunicacin que se van a establecer? Qu caracterizan a los procesos productivos de la empresa? 19
Se distinguen, fundamentalmente, los siguientes departamentos: 1. Direccin 2. Produccin 3. Comercial 4. Administracin Generalmente, este tipo de estructuras tienden a estandarizar las tareas, lo que facilita: Una mayor eficacia en el proceso productivo el control y la supervisin la optimizacin de los recursos humanos Por otro lado, son estructuras que destacan por sus dilatados procesos de toma de decisiones, consecuencia de los escalones jerrquicos. No resultan operativas ante entornos inestables o cambios bruscos en el comportamiento del mercado o de los clientes. En este tipo de empresas tienden a producirse tensiones y enfrentamientos entre los diferentes departamentos, consecuencia de la existencia de objetivos funcionales opuestos.
Siguiendo con el ejemplo de empresa de carpintera metlica, la estructura es la que se describe en el siguiente organigrama:
DIRECCIN RESPONSABLE RRHH
RESPONSABLE COMERCIAL
La carpintera es proveedora de una importante empresa constructora, que trabaja en la construccin de una gran nave industrial para una de las marcas ms importante de Galicia. En el departamento de produccin gestionan la elaboracin de la estructura metlica, cuyo diseo ha sido contratado por la empresa constructora. En la carpintera metlica cortan y preparan las piezas que entregarn embaladas. A lo largo del proceso y a un mes del plazo de entrega firmado por contrato, se estropea la mquina principal, que se utiliza para cortar las piezas.
El jefe de taller informa inmediatamente de lo sucedido al Departamento de Produccin, y seala adems que es la segunda vez que la mquina falla en un mes debido al deterioro del motor, proponiendo al Responsable de Produccin la compra de una nueva mquina. Sin embargo, el problema se produce cuando el Responsable de Produccin se dirige al Responsable de Administracin, para que le aprueben la partida presupuestaria que necesita para la compra de la nueva maquinaria. El Responsable de Administracin considera que, por el momento, no puede aprobar la partida teniendo en cuenta el elevado coste de la compra propuesta y propone que se lleva a cabo el arreglo de la mquina. Por otro lado, el Responsable de Produccin asegura que la mquina es necesaria para asegurar el cumplimiento de los contratos comprometidos y que no pueden permitirse el lujo de otro fallo ms a lo largo de ese mes. Por otra parte, justifica que los objetivos de produccin podran mejorarse y que la plantilla sera ms eficaz con la mquina nueva. Finalmente la decisin es trasladada directamente al Director de la carpintera.
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Lo ideal para entender este procedimiento metodolgico es describir cada uno de los procesos descritos y conceptos vinculados:
Otros conceptos necesarios para llevar a cabo el procedimiento de anlisis y descripcin de puestos de trabajo
1. TAREA- Actividad individualizada e identificable como diferente del resto. 2. FUNCIN- Conjunto de tareas que suponen una porcin significativa del trabajo total que implica el puesto. 3. PUESTO- Una o ms funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de orden superior y adoptan una posicin jerrquica en la organizacin.
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Este concepto trasciende al tema concreto del anlisis y descripcin de puestos de trabajo que prioriza la identificacin de tareas concretas, dando lugar a la construccin de perfiles profesionales bastante simples, basados, casi absolutamente, en la acreditacin de los conocimientos tcnicos considerados como necesarios. La evaluacin de las competencias estudia a las personas que mantienen un desempeo exitoso en el trabajo, y define el puesto de trabajo en funcin de las caractersticas y conductas de esas personas. El puesto puede ser, as, definido en clave de competencias necesarias para su adecuado desempeo. Se distinguen dos tipos de competencias: Esenciales: son las que se necesitan para lograr una actuacin adecuada. Normalmente asociadas a conocimientos tcnicos o habilidades mecnicas. Diferenciadoras: son las que se necesitan para adoptar una actuacin exitosa, y por lo tanto, superior a la adecuada. Ms relacionadas con conductas, valores, motivaciones, etc.
En qu deriva el anlisis y descripcin de puestos de trabajo (por qu) y cmo se lleva a cabo?
El objetivo que lleva a una empresa a iniciar un proceso de anlisis y descripcin de puestos de trabajo es conseguir la informacin relevante que permita a la empresa alcanzar la misin y las metas, vinculadas a la planificacin estratgica, a tiempo que se satisfacen las necesidades de los recursos humanos que la integran, favoreciendo el clima laboral y las retribuciones y compensaciones equitativas, evitando as, agravios comparativos entre la plantilla.
A continuacin se detalla la utilidad del desarrollo e implementacin de este proceso metodolgico para la empresa: En cuanto al responsable de recursos humanos: 1. Facilita el proceso de seleccin de personal, teniendo en cuenta que es necesario elaborar perfiles, lo cual ayuda a la empresa a conocer las caractersticas de las personas idneas que se necesitan. 2. Legitima los procesos de contratacin de personal en la medida en que se utilizan trminos totalmente objetivos para decidirse por una u otra persona candidata, segn el grado de cumplimiento de las especificaciones del puesto. 3. Orienta el proceso de formacin y capacitacin del personal, lo cual a su vez posibilita la gestin de carreras y desarrollo profesional. 4. Herramienta fundamental en el desarrollo de valoracin de puestos de trabajo. 5. El anlisis de puestos de trabajo orienta el comportamiento que debe mantener la empresa para fomentar la motivacin y satisfaccin del personal. En cuanto al responsable de la direccin de la empresa: 1. Permite conocer la carga de trabajo vinculado a los diferentes departamentos o unidades de trabajo de la empresa y corregir las desviaciones que se produzcan: recolocacin de personal, modificacin de asignacin de proyectos, contratacin de nuevo personal etc. 2. Facilita la valoracin y evaluacin objetiva, independiente de juicios de valor, de cada una de las personas que integran la empresa, lo que promueve la retroalimentacin hacia los responsabilizados acerca de su desempeo. 3. Evita los solapamientos en el desarrollo de tareas, responsabilidades y poderes en la medida en que se mejora la planificacin de las mismas. 4. Regula la aparicin de conflictos entre los diferentes puestos. 5. Posibilita la descentralizacin del control en el momento en que los objetivos y funciones de cada uno de los puestos de trabajo son conocidos por todo el personal.
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En cuanto al personal de la plantilla: 1. Permite que todo el personal conozca los deberes, obligaciones y responsabilidades vinculados al puesto que desarrolla. 2. Mejora la comunicacin e informacin disponible para que todo el personal sea responsable a la hora de evitar situaciones discriminatorias entre unas personas y otras. 3. Aporta la informacin que necesita el personal para la mejora de sus habilidades, aptitudes y actitudes. A modo de conclusin, el anlisis y descripcin de puestos de trabajo mejora todos los procesos vinculados a las reas de organizacin y gestin de recursos humanos: I. Reclutamiento y seleccin (ver a apartado 3) En anlisis del puesto de trabajo proporciona informacin sobre el mismo y sobre los requerimientos (habilidades, aptitudes, conocimientos, actitudes) necesarios para desempear las actividades vinculadas. Esta descripcin del puesto en informacin de la especificacin del puesto es la base sobre la que se decide qu tipo de personas se recluta y contratan. II. Compensaciones (ver apartado 5) En el mbito empresarial es necesaria una clara comprensin de lo que cada trabajo representa para estimular su valor y la compensacin apropiada para cada uno. La compensacin est vinculada generalmente con la capacidad requerida, el nivel de conocimiento y educacin, los riesgos de seguridad, experiencia previa, factores que se identifican por medio del anlisis de puesto. III. Evaluacin de desempeo (ver apartado 5.2) La evaluacin de desempeo consiste en comparar el desempeo real de cada empleado con respecto al rendimiento deseado. Es frecuente el uso del anlisis de puesto de trabajo para determinar los criterios (y requisitos) que se deben alcanzar. IV. Capacitacin Se utilizar la informacin del anlisis del puesto de trabajo para disear los programas de capacitacin, formacin y desarrollo. El anlisis y las descripciones de los puestos de trabajo muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitacin que se requieren. V. Asignacin de responsabilidades El anlisis de puestos tambin es til para asegurar que todas las actividades que se tienen que realizar estn, en efecto, asignadas de forma apropiada.
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Las fases de la puesta en marcha del proceso de anlisis y puestos de trabajo son las siguientes:
Las razones que motivan a la empresa a realizar este proceso son fundamentales para determinar cual es la informacin prioritaria, las personas clave en el proceso, los recursos necesarios, etc.
La puesta en marcha del proceso implica disear un plan de trabajo que recoja: personal implicadas, temporalizacin y seleccin de metodologas.
Puesta en marcha de cada una de las herramientas seleccinadas para obtener la informacin entre las personal inmigrantes
RECOGIDA DE INFORMACIN
Una vez recopilados los datos, ser necesario ordenarlos, priorizarlos y elaborar una descripcin y especificacin del puesto
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El proyecto debe de ser presentado, y explicado a todas las personas y reas de la empresa implicadas en el mismo
PRESENTACIN Y DIVULGACIN
Las empresas son estructuras dinmicas, sujetas a cambios y, por lo tanto, es necesario mantener actualizada la informacin referida a las tareas asociadas a cada puesto
MANTENIMIENTO Y SEGUIMENTO
En el desarrollo del proyecto de anlisis y descripcin de puestos de trabajo es fundamental IDENTIFICAR CULES SON LOS PUESTOS QUE INTERESA ANALIZAR (inventario de puestos) y el grado de concrecin de la informacin que se necesita. En las empresas pequeas esta tarea es fcil, ya que seguramente interese analizar todos los puestos y, probablemente, no existan puestos similares ni tareas que se solapan.
Ahora bien, esta fase es imprescindible en empresas de mayor tamao, con amplitud de puestos o en aquellos casos en los que existen similitudes entre los puestos. En estos casos, lo ideal es analizar slo algunos de los puestos y extrapolar los datos al resto con los que guardan similitudes. Otro hito fundamental en el proyecto es la SELECCIN DE LA METODOLOGA Y DE LAS HERRAMIENTAS a utilizar para recabar la informacin: Entrevista Existen dos tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datos para el anlisis de puestos: entrevistas individuales y colectivas, en ambas es aconsejable elaborar un guin con las preguntas que interesa realizar (modelo disponible en el ANEXO 2). La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realizan un trabajo similar o idntico. Por lo general, el responsable inmediato de la persona que desempea el trabajo asiste a la entrevista como observadora, si no es as es necesario entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que la persona entrevistada entienda perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. Cuestionarios
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Otro medio eficaz de obtener informacin es a travs de cuestionarios en los que se realizan preguntas acerca de: los deberes, responsabilidades asociadas, tareas comunes, herramientas de trabajo etc. Tipos de cuestionarios: listas de verificacin, cuestionario abierto, cuestionario estructurado y/o semiestructurado. Observacin La observacin directa es especialmente til en los trabajos que consisten principalmente en el desarrollo de actividades observables (no es demasiado til en trabajos de oficina, o de actividad mental, pero si lo es, por ejemplo, en talleres, fabricas, servicios de atencin al cliente, etc.). Generalmente esta metodologa se utiliza como complemento a alguna de las anteriores. Bitcora del participante (o diario de actividades) Consiste en solicitar a los trabajadores que lleven un diario o una lista de tareas y actividades que desarrollan durante el da.
Suele ofrecer una imagen muy amplia del puesto, especialmente cuando se complementa con entrevistas posteriores con la persona trabajadora o responsable inmediata de la misma. En la mayor parte de las ocasiones, es aconsejable disear un modelo mixto, en el que combinan las metodologas citadas anteriormente. Normalmente se utiliza observacin directa y entrevista, y cuestionario y entrevista. El proceso de anlisis e identificacin de puestos de trabajo finaliza con la elaboracin de Fichas de puestos (modelos disponibles en el ANEXO 2).
Situaciones a modo de ejemplo que pueden llevar a la empresa a desarrollar un proceso de anlisis y descripcin de puestos de trabajo
1. una persona emprendedora que trabajaba como autnoma, decide contratar personal debido a que aumentan las ventas y ya no puede desarrollar sola el trabajo. 2. una empresa que ya contaba con plantilla y algunos puestos- aunque estos no estaban regulados ni estudiados con anterioridad- decide que, en lugar de subcontratar a una gestora para temas administrativos y de personal, es ms apropiado contratar personal interno que desarrolle esas actividades. 3. una empresa decide ampliar sus reas de negocio, zona geogrfica de actuacin e incluso diversificacin de clientes y productos/servicios. 4. una empresa que considera necesario contar con nuevas herramientas de trabajo, nuevas tecnologas (por ejemplo, creacin de un departamento de informtica) o incluso nuevos procedimientos vinculados a la excelencia y calidad de la empresa (por ejemplo, implantacin de un sistema de gestin de calidad integrado). 5. una empresa que decide actualizar el sistema de compensacin, retribucin y salarios del personal, o incluso modificar el ritmo de las carreras profesionales. Conclusiones generales El anlisis y descripcin del puesto de trabajo es la fase anterior a la seleccin de personal, antes de elegir a una persona la empresa debe conocer exactamente lo que est buscando. El objetivo ltimo del proceso de seleccin de personal, y en general la totalidad de la gestin de recursos humanos, es encontrar personas que se ajusten a los requerimientos y necesidades del puesto, para que las actividades asociadas al mismo se ejecuten de la forma ms adecuada posible. Para que ese proceso de asociacin entre necesidades y capacidades se produzca, es necesario, en primer lugar, conocer con exactitud los requisitos asociados a cada puesto de trabajo.
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El anlisis y descripcin de puestos de trabajo ayuda a prevenir y evitar: Sobrecargas de trabajo Solapamiento de tareas Infrautilizacin de recursos Ineficiencia en el desarrollo de las actividades Conflictos laborales Una apropiada descripcin de los puestos de trabajo permitir informar a los ocupantes del mismo y a la direccin, sobre aquello que se supone se debe hacer en el puesto sealado. Esto nos lleva a la necesidad de describir los puestos no slo teniendo en cuenta las tareas previsibles asociadas, sino las capacidades necesarias para afrontar las contingencias y las particularidades del pblico objetivo, as como los recursos disponibles.
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2 .5
Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o stas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mnima motivacin para desempear sus funciones, el xito sera imposible3. Las personas son sensibles a los incentivos y estos juegan un papel fundamental en el adecuado desempeo de las funciones asignadas a un puesto de trabajo.
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En qu deriva el anlisis y descripcin de puestos de trabajo (por qu) y cmo se lleva a cabo? (ejemplos concretos)
En cuanto a medidas concretas que se pueden llevar a cabo en la empresa para actuar sobre la motivacin de las personas trabajadoras:
Enriquecer el trabajo
Esta medida es oportuna, principalmente, en los trabajos de carcter mecnico y en aquellos casos en los que el puesto no requiere relacin con personal que realiza tareas diferentes. Consiste en evitar los efectos negativos de las tareas rutinarias, permitiendo a la persona trabajadora interactuar, directa o indirectamente, en otros procesos productivos.
Conclusiones generales
La motivacin es el factor que diferencia la actitud de una persona trabajadora con respecto a otra, en la medida en que causa y canaliza su nivel de respuesta, tolerancia, entusiasmo e implicacin en el correcto desarrollo de su puesto y responsabilidades. La percepcin es una variable que interviene directamente sobre la motivacin de las personas cuando trabajan, por ello es necesario que las medidas que se adopten atiendan a las necesidades del personal y a la interpretacin que sobre las mismas puedan tener.
Colocacin
Es muy comn seleccionar a las personas candidatas, teniendo en cuenta un puesto en particular, pero parte de la tarea de la persona que selecciona es tratar de incrementar los recursos, por medio del descubrimiento de habilidades o aptitudes que pueden aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la empresa.
Orientacin
Si la persona responsable de la seleccin identifica las debilidades que causan el descarte de la persona aspirante, lo ideal es que comunique las debilidades, para facilitar a las personas aspirantes la mejora de las mismas, o incluso, la necesidad de redireccionar su carrera profesional.
3 .1
Reclutamiento
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Para llevar a cabo este proceso es necesario definir un sistema orientado a atraer personas candidatas, potencialmente cualificadas y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. El elemento principal en el sistema de reclutamiento es el desarrollo de un mecanismo apropiado de informacin, mediante el cual la empresa pueda difundir y ofrecer al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo actuales o que proyectan para el futuro.
ANLISIS DE PUESTOS PLANIFICACIN DE RRHH
MTODO DE RECLUTAMIENTO
ASPIRANTES CUALIFICADOS
MANUALES PRCTICOS DE GESTIN
PROCESO DE SELECCIN
Elaboracin da la convocatoria
Se trata de describir las caractersticas bsicas de las funciones a desempear, responsabilidades y requisitos que han de tener las personas aspirantes.
Reclutamiento Interno
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante a travs de personal que ya se encuentra dentro de la empresa, la reubicacin del personal puede ser: Ascensos (movimiento vertical), Transferencia (movimiento horizontal), Transferencia con promocin (movimiento diagonal).
Los primeros pasos para iniciar la bsqueda de candidatos a travs del reclutamiento interno son: Colocacin del aviso de las vacantes de empleo en tableros y boletines de la empresa. Anlisis de las personas que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posicin vacante. Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo. Revisin de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de las personas trabajadoras (registros de la formacin). Ventajas: Es una gran fuente de motivacin. El/la empleado/a siente que la empresa lo/la est tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella. Es ms conveniente para la empresa. La compaa ya conoce al trabajador/a y su rendimiento. Es ms econmico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocacin de anuncios en prensa y otros medios, adems de eliminar los costos vinculados a la recepcin, admisin e integracin de los/as nuevos/as empleados/as. Es ms rpido. La persona captada internamente est ya familiarizada con la empresa acortando el tiempo de instalacin y adaptacin de uno externo. Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias. Desventajas: Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al reclutar internamente no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos. Prdida de autoridad. Esta situacin ocurre debido a que los/as ascendidos/as a posiciones de mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos. Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida internamente a una posicin superior y no se desempea satisfactoriamente en la mayora de los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior. La depresin y rotacin. La depresin puede aparecer entre el personal de la empresa que fue considerado para una posicin vacante si, finalmente, se elige a un candidato externo. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia otra empresa al concluir que no tiene oportunidad de crecer all.
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Reclutamiento Externo
En el reclutamiento externo se trata de cubrir la vacante a travs de personal que no ha trabajado en ningn momento en la empresa y que resulta, en muchos casos, personas desconocidas. El proceso implica una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento: Archivo conformado por candidatos/as que se presentan de manera espontnea o proveniente de otros reclutamientos.
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Candidatos/as referidos/as por trabajadores/as de la misma empresa. Carteles o avisos en la puerta de la empresa. Contactos/as con asociaciones gremiales. Contactos con universidades, centros de capacitacin u otros centros de estudio. Intercambio con otras empresas. Anuncios en diarios, revistas, etc. Agencias de reclutamiento externo. Ventajas: Enriquece a la empresa con ideas nuevas y experiencias. El personal que ha sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y, a la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del exterior. Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa. Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidato/ass. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo. Desventajas: Generalmente, absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilizacin de apropiadas tcnicas de seleccin y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captacin de personal. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo ms previsin deber tener la empresa para que la unidad o rea de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios. Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. Por lo general, afecta a la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.
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Cules son los medios ms utilizados para cada uno de los mtodos de seleccin de recursos humanos?
En el caso del Mtodo de reclutamiento interno: 1. Transferencia de personal entre departamentos 2. Ascensos y reestructuracin de la plantilla 3. Programas de desarrollo de personal 4. Planes de profesionalizacin de personal
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Herramientas para el proceso de reclutamiento interno: Intranet de la empresa Correo electrnico Reuniones con el personal
En el caso del Mtodo de reclutamiento externo: 1. Sindicatos 2. Escuelas 3. Oficinas de colocacin 4. Familiares y recomendados de los/as trabajadores/as actuales. 5. Solicitantes voluntarios/as.- Son solicitudes espontneas ya sea por carta o en persona. Es una fuente de reclutamiento que no debe ser ignorada y toda persona debe ser tratada con cortesa y consideracin. Herramientas para el proceso de reclutamiento externo: Anuncios en prensa Anuncios en revistas especializadas Candidaturas espontneas Recomendaciones Agencias de Empleo Internet
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Conclusiones generales
El Sistema de reclutamiento consiste en desarrollar y planificar las actividades relacionadas con la investigacin y con la intervencin de las fuentes de informacin, capaces de proveer a la empresa del nmero suficiente de personas candidatas que necesita para la consecucin de sus objetivos y metas, definidas en la poltica estratgica empresarial. Para ser eficaz, el reclutamiento tiene que ser un proceso capaz de atraer una cantidad de personas candidatas suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin posterior y para ocupar las vacantes existentes en la empresa. Es un proceso selectivo, cuanto mejor sea el reclutamiento, ms y mejores personas candidatas se presentarn para el proceso selectivo. Permite encontrar ms y mejores aspirantes que pueden ser fundamentales para el futuro de la empresa y para conseguir las metas y objetivos estratgicos de la misma. La capacidad de la empresa para atraer buenas personas candidatas depende de la reputacin de la empresa, el tipo de trabajo que ofrece, las condiciones laborales, etc.
3 .2
Seleccin de personal
PROCESO DE RECLUTAMENTO
SELECCIN DE CANDIDATURAS
PRESELECCIN
ENTREVISTA PROCESO DE CONTRATACIN PRUEBA DE SELECCIN DECISIN DE TCNICAS DE SELECCIN QUE SE VAN EMPLEAR
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Una vez finalizada la fase de reclutamiento y disponiendo de un nmero adecuado de candidaturas, comienza la preseleccin: el primer anlisis de toda la documentacin enviada por las personas aspirantes. El objetivo de esta fase es llegar a una primera distincin entre personas candidatas, posiblemente adecuadas e inadecuadas en base al currculum y a la carta de presentacin. Se trata de comprobar que los candidatos renen las condiciones demandadas en la convocatoria y que por tanto se adaptan al puesto vacante. Este sistema es rpido y necesario cuando existe una amplia respuesta a la convocatoria, teniendo en cuenta la dificultad de entrevistar a todas las personas candidatas. La preseleccin es un hito en el proceso de seleccin y por ello debe realizarse de forma meticulosa, estableciendo criterios mnimos a cumplir. De la severidad y el nmero de criterios de preseleccin depender que queden ms o menos aspirantes para la siguiente fase.
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Un posible riesgo de la preseleccin, es rechazar candidatos/as potencialmente adecuados/ as. Una vez terminada la fase de preseleccin, se inicia el proceso de seleccin de recursos humanos propiamente dicho, que consiste en desarrollar un sistema de comparacin y de toma de decisin, y para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrn o criterio determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las alternativas de informacin.
Entrevistas no estructuradas
Permite formular preguntas no previstas durante la conversacin, se inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan en forma de una prctica comn. En este tipo de entrevistas pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas
Se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista. Este enfoque mejora los resultados en cuanto a la informacin de conocimientos tcnicos. Es posible, incluso, que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.
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Entrevistas mixtas
En la prctica, la mayora de las entrevistas despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y con preguntas no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre personas y candidaturas. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante.
Frecuentemente, se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato/a para que explique como las enfrentara.
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Conclusiones generales
El proceso de seleccin de recursos humanos contempla el llamamiento y la eleccin de los candidatos/as aptos para un cargo vacante. Para seleccionar a la persona apropiada es necesario definir los requisitos que debe cumplir, y as mismo, convocar a las personas que superan los requisitos para mantener una entrevista, que es una tcnica que permite conocer ms profundamente las habilidades y aptitudes.
3 .3
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3. Competencias diseadas ms que consultadas: Algunas de las competencias que se requieren en la empresa no se obtienen a partir de la consulta a los/as trabajadores/as. La empresa define qu tipo de competencias son necesarias alcanzar sus metas y las incluye dentro de los estndares.
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Estas competencias representan conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a la ocupacin: uso de herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar informacin grfica, manejo de software, etc. Normalmente estas competencias se evalan mediante la aplicacin de pruebas de conocimiento y/o ejercicios de aplicacin prctica en el trabajo. En todo caso, para poder realizar un proceso de seleccin basado en competencias, la empresa debe hacer explcito un modelo de gestin por competencias, vinculado a la voluntad de la direccin y con una clara especificacin de las competencias que, en ese caso, se convierten en un lenguaje comn entre la gerencia y el personal de la empresa.
Conclusiones generales
El proceso de seleccin por competencias, consiste en aplicar el enfoque de competencias al rea de gestin de recursos humanos referido al proceso de reclutamiento y seleccin. El proceso de definicin de competencias, consiste en determinar las competencias crticas o competencias clave, entendiendo como tales los conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores, comportamientos y en general, atributos personales que se relacionan (de forma causal) directamente con un desempeo exitoso del trabajo, funciones y responsabilidades.
Es la parte de la administracin de empresas que se refiere a las polticas y procedimientos utilizados en la organizacin para el correcto manejo de los recursos humanos a fin de que puedan desarrollar todo su potencial. En un sistema de administracin debern planificarse todas las acciones de personal, tanto de orden econmico como administrativo.
4 .1
Contrato de trabajo
Qu es un contrato de trabajo?
Un contrato de trabajo es un acuerdo entre la empresa y la persona trabajadora por el que ste ltimo se obliga a prestar determinados servicios por cuenta de la empresa y bajo su direccin, a cambio de una retribucin.
El contrato es la principal herramienta que utiliza el mercado laboral entre quienes contratan y quienes desarrollan un trabajo. Es el documento en el que se resumen las condiciones en las que la empresa y las personas trabajadoras se comprometen a desarrollar sus respectivas funciones (dependiendo del tipo de contrato que se utilice, los derechos y deberes de la empresa y del trabajador varan).
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Cules son los aspectos bsicos que hay que saber a la hora de hacer un contrato?
1. Requisitos para poder contratar En principio, la empresa puede contratar a todas aquellas personas, mayores de 16 aos, que no se hayan visto privadas de su capacidad de obrar por medio de una sentencia judicial. Los menores de 18 aos no podrn trabajar en horario nocturno (cuando al menos tres horas de la jornada de trabajo se desarrollen entre las diez de la noche y las seis de la maana), realizar horas extraordinarias ni tampoco prestar servicios en puestos de trabajo declarados insalubres, penosos o nocivos que puedan afectar de forma directa o indirecta a su desarrollo. 2. Forma de contrato En principio, los contratos de trabajo pueden celebrarse tanto por escrito como de forma verbal, siempre que exista un acuerdo entre las personas trabajadoras y la empresa. Sin embargo, hay contratos de trabajo que solo se pueden formalizar por escrito:
contratos en prcticas. contratos para la formacin. contratos a tiempo parcial, fijo-discontinuo, de relevo y los contratos de trabajo a domicilio. contratos para la realizacin de una obra o servicio determinado y los contratos de insercin. contratos de los trabajadores contratados en Espaa al servicio de empresas espaolas en el extranjero. contratos temporales cuya duracin sea superior a 4 semanas. El contrato de trabajo celebrado por escrito, tiene que constar de los siguientes apartados: datos de la empresa y de la persona trabajadora. fecha en la que se inicia la relacin laboral y su duracin. tipo de contrato que se celebra. objeto del mismo, esto es, las funciones (categora profesional) que va a desempear la persona trabajadora en la empresa. condiciones en las que se va a prestar el servicio, tales como el lugar (centro de trabajo), los das de la semana, el horario. perodo de prueba. duracin de las vacaciones.
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remuneracin. convenio colectivo aplicable (ver apartado 4.3). el contrato debe ser firmado por ambas partes y presentado en la Oficina del INEM correspondiente. 3. Duracin del contrato El contrato puede realizarse por tiempo indefinido (fijo) o por una duracin determinada (temporal), esta duracin depender del tipo de contrato y de lo establecido en el mismo. 4. Periodo de prueba Es optativo y, de acordarlo, se debe poner por escrito en el contrato. La duracin del perodo de prueba se fija en los convenios colectivos y, en su defecto, como mximo ser de seis meses para personal tcnico titulado y dos meses para el resto de personas trabajadoras, excepto si la empresa es de menos de 25 trabajadores/as, y no podrn exceder de tres meses. No se podr establecer perodo de prueba cuando la persona haya desempeado las mismas funciones con anterioridad en la empresa, bajo cualquier modalidad de contratacin. Durante este perodo de prueba, el/la trabajador/as tendr los mismos derechos y obligaciones que los dems.
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5. Salario Es la remuneracin que obtiene la persona trabajadora por la realizacin de su trabajo. En el contrato figurar el total bruto al ao y el nmero de pagas (incluidas las pagas extraordinarias). El salario deber coincidir con el recogido en el convenio colectivo (ver apartado 4.3) de empresa, y si no existiera, en el convenio colectivo del sector provincial o nacional. 6. Jornada Son las horas de trabajo ordinarias a realizar por la persona empleada, bien sea diaria, semanal, mensual o anualmente, y su distribucin ser como mximo de 40 horas semanales y 9 horas diarias. La jornada deber coincidir con lo recogido en el convenio colectivo de empresa o, en su defecto, en el del sector provincial o nacional. 7. Validez del contrato El contrato no tendr validez aunque se den todos y cada uno de los requisitos anteriormente expuestos, si se celebr con falta de consentimiento, bajo coacciones o amenazas y tambin en el caso de que el contrato tuviese por objeto la realizacin de servicios imposibles o ilegales.
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3. Contrato de interinidad: Tiene por objeto la sustitucin de la persona trabajadora con derecho a reserva del puesto de trabajo o la cobertura de un determinado puesto mientras dure el proceso de seleccin. 4. Contrato por obra o servicio determinado: Tiene por objeto la realizacin de obras o servicios determinados con autonoma y sustantividad propias dentro de la actividad de la empresa cuya ejecucin, aunque est limitada en el tiempo, es de duracin incierta. 5. Contrato eventual por circunstancias de la produccin: Tiene por objeto atender las exigencias circunstanciales del mercado, acumulacin de tareas o exceso de pedidos, aunque se trate de la actividad normal de la empresa. 6. Contrato indefinido ordinario: Tiene por objeto la prestacin de un trabajo retribuido por tiempo indefinido. 7. Contrato para el fomento de la contratacin indefinida: Tiene por objeto facilitar la colocacin estable de personas desempleadas y de aquellas que prestan sus servicios con contratos temporales. 8. Contrato de relevo: Tiene por objeto la sustitucin de aquella persona trabajadora de la empresa que accede de forma parcial a la jubilacin. 9. Contrato para personas trabajadoras minusvlidas: Tiene por objeto fomentar el empleo de personas trabajadoras minusvlidas. Ver anexo 5
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Cules son los derechos y las obligaciones que adquiere la persona trabajadora, tras la firma del contrato?
Los derechos y deberes ms importantes del trabajador/a son los que se detallan a continuacin: 1- Derechos del trabajador/a: La ocupacin efectiva durante la jornada de trabajo. La promocin y formacin en el trabajo (ascensos, cursos de formacin y adaptacin... etc.) Percibir puntualmente la remuneracin pactada. Los dems que se establezcan en el contrato de trabajo. 2- Deberes del trabajador: Cumplir las obligaciones concretas del puesto de trabajo conforme a los principios de la buena fe y diligencia. Cumplir las medidas de seguridad e higiene que se adopten. Cumplir las rdenes e instrucciones de la empresa en el ejercicio de su funcin directiva. No realizar el mismo trabajo para otra empresa que desarrolle la misma actividad.
Conclusiones generales
En principio, los contratos de trabajo pueden celebrarse por escrito y verbalmente entendindose que habr contrato de trabajo cuando exista un acuerdo entre trabajador/a y la empresa por el que se presten unos servicios bajo la direccin y organizacin de sta a cambio de una retribucin econmica. No todos los contratos poseen las mismas caractersticas. Existen variaciones en cuanto a la duracin, objeto del contrato, obligaciones y derechos. Existen dos modalidades de contratos: por tiempo indefinido y temporales. En los primeros se incluiran los contratos a tiempo parcial (si la relacin es indefinida), y los indefinidos ordinarios e indefinidos de fomento del empleo; en el segundo grupo todos los dems.
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4 .2
Cules son los aspectos bsicos que hay que saber para finalizar un contrato?
1. Liquidacin
Es el recibo que la empresa tiene que dar al trabajador/a cuando finaliza la relacin laboral. Tiene que contener las partes proporcionales de las siguientes cantidades: pagas extraordinarias vacaciones salario atrasos cantidades adeudadas por otros conceptos
Es la cantidad (das por ao trabajado) que la empresa tiene que pagar al trabajador/a cuando finaliza el contrato temporal, aunque no en todas las modalidades o en algunos casos de despido.
3. Finiquito
Es el documento que termina la relacin laboral entre la empresa y el trabajador/a, y recoge la cantidad resultante de la suma de la liquidacin y la indemnizacin.
Cules son las causas que, principalmente, motivan la rescisin del contrato?
Finalizacin de la duracin pactada (para los contratos temporales) Acuerdo entre la empresa y la persona trabajadora Dimisin de la persona trabajadora Abandono de la persona trabajadora Decisin unilateral de la empresa Causas objetivas Causas de fuerza mayor Incumplimiento de las obligaciones contractuales por parte de la empresa
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Incumplimiento de las obligaciones contractuales por parte de la persona trabajadora Despidos colectivos Muerte, jubilacin, incapacidad de la persona trabajadora o de la propia empresa Cese de la personalidad jurdica de la empresa Ver Anexo 6.
Conclusiones generales
Un contrato es el acuerdo entre empresa y trabajador/a en el que se detallan las condiciones en las que este/a se compromete a realizar un determinado trabajo por cuenta de la empresa y bajo su direccin, a cambio de una retribucin o sueldo. La rescisin del contrato implica la finalizacin o cese de los compromisos y obligaciones por ambas partes. Dicho cese puede producirse por mutuo acuerdo o unilateralmente por cualquiera de las partes, ahora bien, las consecuencias para la empresa as como los derechos para las personas trabajadoras varan en funcin de dichas causas.
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4 .3
Relaciones laborales
El/la trabajador/a siempre es una persona fsica, en tanto que el/la empleador/a puede ser tanto una persona fsica como una persona jurdica. Existen dos tipos de relaciones laborales: individuales y colectivas. Individuales: las que se producen entre una persona trabajadora y la empresa, generalmente, se considera que el hecho de que la persona trabajadora est sola en la relacin implica una situacin de debilidad y que por tanto dificulta la relacin. Colectivas: las relaciones laborales colectivas son las que se establecen a travs de un sindicato, o cualquier otra organizacin colectiva, con la empresa u otra organizacin patronal. Las relaciones entre empresas (u otras organizaciones) y trabajadores/as, entre si o con la administracin pblica y agentes sociales, se denomina dilogo social.
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El dilogo social intenta establecer un clima de cooperacin entre los actores sociales compartiendo informacin, consultndose mutuamente, o negociando colectivamente (establecimiento de convenios colectivos o pactos sociales).
Cules son las claves para que se pueda dar una relacin laboral?
Las relaciones laborales slo se pueden dar con las siguientes premisas: Voluntariedad: se refiere a la eliminacin de determinados modelos de trabajo forzoso (por ejemplo feudalismo) que no existen en la sociedad actual (por lo menos en Espaa). Dependencia: sometimiento del trabajador/a al poder de la direccin de la empresa, que tiene por tanto, la facultad legal de impartir rdenes, siempre y cuando stas no atenten contra la dignidad del trabajador o su integridad fsica. Cuenta ajena: en este caso, la persona trabajadora tendr garantizada la percepcin de un salario mnimo independientemente de los riesgos de actuacin empresarial, se genera, en todo caso, el derecho a la percepcin de un salario con independencia de la marcha del negocio. Para el autnomo, y el resto de trabajadores por cuenta propia, la percepcin del salario depender del volumen de negocio, aunque exista garanta de un salario mnimo nada impide que sea retribuido conforme a los beneficios del negocio, o que tenga una retribucin variable conforme a los resultados del negocio.
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- Un sector de la produccin - Convenios de varios sectores mbito Territorial: el espacio geogrfico en el que se va aplicar el convenio colectivo puede ser local, provincial, autonmico o estatal. mbito Personal: las personas trabajadoras y las empresas incluidas en el mbito de aplicacin del convenio, normalmente se aplica a todos/as los/as trabajadores/as y empresarios/as incluidos/as en el mbito funcional del convenio, pero hay convenios que se aplican a determinados trabajadores/as (convenios de grupo).
Conclusiones generales
Las relaciones laborales establecen las condiciones mnimas que se deben dar entre la persona trabajadora y la empresa, y conllevan en todo caso la existencia de un contrato de trabajo sea este verbal o escrito. Las relaciones laborales pueden ser individuales o colectivas, siendo stas las que permiten el dilogo social y por lo tanto, el establecimiento de negociaciones colectivas, que desencadenan convenios colectivos.
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4 .4 .
La retribucin constituye un elemento esencial en la gestin de personal, y supera ampliamente el simple marco de las relaciones contractuales de las personas, afectando al compromiso, motivacin y grado de identificacin.
RELACIN CON CLIENTES Y PROVEDORES HERRAMIENTAS: POLTICA RETRIBUTIVA FORMACIN Y CAPACITACION DE RRHH MEJORA DE PROCESOS PRODUCTIVOS MOTIVACIN DEL PERSONAL EVALUACIN DEL DESEMPEO FIJACIN DE OBJCETIVOS ASIGNACIN POR MRITOS VALORACIN DE LOS POSTOS
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No tendrn la consideracin de salario las cantidades percibidas por el/la trabajador/a en concepto de indemnizaciones o suplidos por los gastos realizados como consecuencia de su actividad laboral, las prestaciones e indemnizaciones de la Seguridad Social y las indemnizaciones correspondientes a traslados, suspensiones o despidos.
SALARIO
SALARIO BASE
COMPLEMENTOS
Cmo intervienen los actuales sistemas de gestin de recursos humanos en el establecimiento de la poltica retributiva?
Existen dos aspectos en la retribucin utilizada para compensar la aportacin del empleado/a: el contractual y el motivacional. Por una parte, el empleado recibe una cantidad (salario) que corresponde a la retribucin por el desarrollo de una actividad, siguiendo las pautas negociadas a nivel individual o colectivo. Por otra parte, puede darse el aspecto motivacional, no slo la cantidad, sino tambin la estructura de la cantidad y los requisitos que intervienen en ella. La poltica retributiva tradicional est fundamentada (estructurada) en la categora, la antigedad y la voluntad de la empresa.
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Convenio colectivo Salario como derecho adquirido POLTICA RETRIBUTIVA TRADICIONAL Desempeo no diferenciado Variable subjectiva Gestin generalizada
Ahora bien, las nuevas teoras de gestin de recursos humanos han introducido cambios conducentes a cambiar este sistema de remuneracin fija por otro ms flexible y variable, lo que supone: Adecuar los salarios al mercado para evitar la fuga de valores. Sistemas adecuados de referencia para implantar los sistemas adecuados de referencia: valoracin de puestos y desempeo. Introducir subniveles dentro de cada nivel salarial. Sistema claro, comprensible y transparente.
Sistemas de compensacin Retribucin variable a corto y medio plazo NUEVA TENDENCIA POLTICA RETRIBUTIVA Evaluacin del desempeo Planes de retencin y fidelizacin Gestin individualizada
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Esta nueva tendencia, en cuanto a la definicin de la poltica retributiva debe considerarse como un instrumento de gestin que mueva a las personas al logro de los fines y resultados que resultan estratgicos para la empresa, a travs del desempeo de sus puestos de trabajo en condiciones adecuadas de eficiencia y eficacia. Para ello, es necesario que la retribucin contemple los siguientes elementos:
Equidad interna
Caracterstica de la retribucin que relaciona de forma directa el contenido de los puestos con las retribuciones percibidas.
Se basa en la percepcin que las personas trabajadoras tienen sobre la relacin entre sus esfuerzos y recompensa, sta deber de ser igual entre toda la plantilla. La equidad interna permite que exista una proporcionalidad entre la importancia cuantitativa de la retribucin asignada a un puesto y la incidencia del mismo en la consecucin de los fines de la empresa. Esta relacin de proporcionalidad no es rgida, sino que admite un cierto grado de dispersin justificado porque an a igualdad de contenido de los puestos, existen diversas circunstancias (incluso subjetivas, por ejemplo, la actitud de la persona) que justifican la existencia de diferentes retribuciones para puestos con similar contenido.
Competitividad externa
La competitividad externa es el elemento diferenciador que posibilita atraer y retener a las personas necesarias para el ptimo cumplimiento de los fines de la empresa. El grado de competitividad externa depende de los objetivos de la empresa y de su contexto: Estrategia de la empresa Poltica retributiva de empresas de la competencia Poltica estratgica de RRHH Sistema de compensacin y motivacin (ver apartado 5)
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La falta de competitividad (o limitaciones) de una poltica de retribucin se manifiesta en el exceso de rotacin de las personas. Dicha rotacin afecta ms directamente a las personas clave para alcanzar los objetivos de la empresa.
Cules son los objetivos de las nuevas tendencias en cuanto a poltica retributiva?
Favorecer la consecucin de objetivos y metas de la empresa Crear cultura empresarial Garantizar la cobertura de todos los puestos Motivar el desempeo de cada persona en su puesto de trabajo Establecer un sistema salarial justo Apoyar la estrategia de la empresa
Conclusiones generales
La poltica retributiva hace referencia al sistema de gestin salarial que tiene la empresa. Tradicionalmente, la poltica retributiva se basa en criterios contractuales y en subjetividades de la empresa, mientras que en la actualidad la poltica retributiva se basa en el anlisis del desempeo del puesto, caractersticas personales de la persona trabajadora, reduciendo en todo caso la subjetividad de estos criterios y priorizando la equidad interna (igualdad entre todas las personas trabajadoras).
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El establecimiento de una u otra poltica retributiva en la empresa puede resultar un elemento diferenciador, que permite un mejor posicionamiento en el mercado y la posibilidad de contar con los mejores candidatos para un puesto determinado. Actualmente, existe una gran vinculacin entre la poltica retributiva de la empresa y la importancia de la motivacin del personal como estrategia principal de recursos humanos, y el establecimiento de un sistema de compensaciones (ver apartado 5).
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SISTEMA DE COMPENSACIONES
ECONMICAS
NO ECONMICAS
Clima y ambiente laboral Sistemas de direccin Estilos de liderado Sistemas de comunicacin Participacin
DIRECTAS
Sueldo base y complementos Sueldo variable: incentivos
INDIRECTAS
Proteccin: seguros de vida, planes de pensin. Servicios: bolsas, guarderas.
5 .1
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La VPT adapta la realidad de la empresa a una poltica retributiva ms justa y adecuada a los referentes del mercado. La VPT consiste en realizar una comparacin formal y sistemtica de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relacin con otros, que permita establecer una jerarqua salarial o de sueldos. El procedimiento de la valuacin es comparar el contenido de los puestos en relacin con otros (esfuerzo, responsabilidad y habilidades). Para comparar varios puestos se puede adoptar un enfoque intuitivo o basndose en algunos factores importantes que todos los puestos tienen en comn, estos factores se llaman elementos compensables. La VPT no es un mtodo de medida de precisin, se trata en esencia de un mtodo que enjuicia o aprecia el trabajo que se realiza en las empresas y que atribuye un valor que posteriormente se traducir en un precio o salario.
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Cules son las fases para su implementacin para llevar a cabo la valoracin de puestos de trabajo y las herramientas necesarias
Las fases para la puesta en marcha del proceso de VPT son:
Inventario de puestos
1. Preparacin: Consiste en informar a todo el personal del establecimiento del sistema, para evitar malentendidos y al mismo tiempo asegurar la participacin. En esta fase ser necesario aclarar cualquier duda vinculada al proceso. Un concepto bsico es que la valoracin de tareas debe ser algo objetivo. Se valorar el puesto, independientemente de la persona que lo ocupe. 2. Anlisis y descripcin de puestos de trabajo (ver apartado 2.3) 3. Seleccin de la metodologa de trabajo: La VPT parte del anlisis de las tareas que componen cada puesto de trabajo y de la comparacin de los mismos, para conocer en qu grado se encuentran las diversas exigencias en cada uno. Existen diferentes sistemas de valoracin, en funcin del tipo de empresa que lo implementa. 4. Implantacin y realizacin de la VPT: Una vez determinada la metodologa de trabajo y designado el personal responsable de la misma (personal interno o subcontratacin), es necesario asegurarse de que se aplican los resultados y herramientas obtenidos y as mismo designar a una persona responsable de su seguimiento y actualizacin.
Es el mtodo ms sencillo y el ms fcil de explicar. Requiere menos tiempo para su realizacin que otros mtodos. Este mtodo es apropiado para empresas pequeas que no pueden permitirse invertir ni demasiado tiempo ni gasto en desarrollar un sistema ms elaborado. 2. Mtodo de clasificacin de puestos: Consiste en ordenar los puestos a valorar respecto a una escala con unos niveles o grados ya establecidos. Los puestos se clasifican en grupos y ests a su vez en clases y/o grados. La mayor dificultad reside en realizar las descripciones de clase o grado, ya que requieren de mucha objetividad para aplicarlas. 3. Mtodo de comparacin de factores: Es una tcnica cuantitativa que consiste en decidir que puestos tienen los factores compensables , es un refinamiento del mtodo de jerarquizacin con el que se ordenan las posiciones de acuerdo con algn factor general. Con este mtodo se ordena cada puesto varias veces, una por cada factor compensable que se elija.
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A continuacin se combinan estas clasificaciones para cada puesto en una clasificacin numrica general del puesto. 4. Mtodo de puntuacin: Es una tcnica cuantitativa, que consiste en identificar varios factores compensables, cada uno de los cuales tiene varios grados, as como el grado en el que cada uno de estos factores est presente en el puesto. Con esta informacin se valora cada puesto y se plasma esta valoracin en una cifra con el objetivo de analizar las diferencias (de valoracin) segn la escala establecida, y as mismo, si el puesto se encuentra ms alto o ms bajo. Si hay 5 grados de responsabilidad que podran contener los puestos, se asigna un nmero diferente de puntuacin a cada grado de cada factor. Luego se suman los puntos correspondientes a cada factor y se llega a un valor total en puntos para el puesto. El resultado es una calificacin cuantitativa en puntos para cada posicin. Este modelo es el ms utilizado, ahora bien, para llevarlo a cabo es necesario disponer de un inventario de puestos en que se detallen cada uno de los factores compensables.
4 5
Clases se conteen postos similares ou graos se conteen postos que son similares en dificultade pero polo demais son diferentes. Factores importantes que todos os postos teen en comn.
Ponderacin de factores
No todos los factores son iguales, y los componentes de la empresa tienen una visin diferente respecto a los mismos factores, esto debe ser tenido en cuenta para apreciar convenientemente la opinin tanto del empresario/a como de la plantilla. Situaciones, a modo de ejemplo, que llevan a una empresa a llevar a cabo un proceso de valoracin de puestos de trabajo Confusa composicin de la nmina Dificultades para situar nuevas personas trabajadoras Problemas para fijar salarios nuevos Ausencia de sistemas para clasificar las categoras Dificultades para llevar a cabo la revisin de sueldos
Conclusiones generales
El reparto de la masa salarial, las tensiones y fenmenos que aparecen en torno a los salarios y a la poltica retributiva (ver apartado 4.3), tanto de tipo humano como econmico, no deben ser algo imprevisto para las empresas. En las polticas de la empresa debe estar definido el tratamiento que se debe dar a las retribuciones. Esta poltica y las acciones que de ella dimanan no son posibles, sin embargo, si antes de su elaboracin no se conoce cul es el valor que tiene cada puesto de trabajo de la organizacin.
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Los mtodos y tcnicas que ayudan en la tarea de conocer el valor de los puestos que existen en una empresa se engloba dentro del proceso de Valoracin de Puestos de Trabajo (VPT).
5 .2
Al fin y al cabo, consiste en desarrollar una estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan. Permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicacin, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseo del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeo del cargo.
PERFIL DEL PUESTO ADECUACIN PERSONA-PUESTO PERFIL DE LA PERSONA EVALUACIN DEL DESENVOLVIMIENTO FORMACIN Y CAPACITACIN
6. Poltica retributiva Facilita, de forma objetiva, el proceso de toma de decisiones relacionadas con retribuciones, incentivos, compensaciones, etc. Las ventajas que se producen como consecuencia del proceso de evaluacin del desempeo se pueden analizar en funcin de las diferentes personas implicadas en el proceso: De cara al responsable: Potencia la comunicacin y cooperacin con la persona evaluada Permite conocer a las personas trabajadoras sus puntos fuertes y sus puntos dbiles, as como las reas donde deben mejorar Aporta informacin sobre las prioridades y pautas de actuacin en su trabajo Refuerza la sensacin de equidad con el reconocimiento al trabajo bien hecho Fomenta las relaciones personales con los responsabilizados De cara a las personas trabajadoras (responsabilizadas): Desarrolla la comunicacin y el conocimiento con su responsable Aporta retroalimentacin de cmo se percibe su trabajo Define conjuntamente con su responsable los planes de desarrollo para mejorar las competencias profesionales Sabe cmo se le va a valorar De cara a la empresa:
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Establecimiento de un estilo de direccin comn Estimula a la plantilla para mejorar la consecucin de los resultados Garantiza una valoracin objetiva de los resultados individuales Detecta el grado de adecuacin de la persona al puesto de trabajo Permite mayor equitatividad a la hora de tomar decisiones que afectan a la gestin de las personas (promocin, retribucin...) Uno de los problemas ms importante al proceso de evaluacin del desempeo es la oposicin de los/las trabajadores/as, para lo cual es fundamental la realizacin de una campaa de comunicacin sobre el sistema de evaluacin.
Cules son las fases para su implementacin para llevar a cabo la valoracin de puestos de trabajo y las herramientas necesarias?
1. Diseo de la evaluacin: Consiste en identificar los objetivos que se pretenden conseguir, las personas que se van a evaluar, los estndares a tener en cuenta, etc. 2. Seleccin del modelo de evaluacin y herramientas: Consiste en definir qu modelo de evaluacin del desempeo se va a utilizar y qu tipo de herramientas hay que disear: cuestionarios, listas de chequeo, guin para entrevistas, etc.
3. Implantacin y realizacin: Consiste en desarrollar el sistema segn los objetivos previstos y la metodologa diseada. 4. Mantenimiento del sistema: Consiste en identificar a las personas responsables de garantizar la supervivencia del sistema, su actualizacin y modificacin en funcin de los cambios que se produzcan en la empresa (diseo de un sistema de evaluacin dinmico).
IMPLANTACIN Y REALIZACIN
Todos los sistemas existentes de evaluacin del desempeo (modelos) tienen como elemento comn la definicin de estndares de desempeo, que constituyen los parmetros que permiten realizar mediciones objetivas. Las herramientas ms utilizadas en las evaluaciones del desempeo son: Observacin directa Cuestionarios Entrevistas Listas de chequeo
Inconvenientes: No es fcil establecer objetivos concretos, realistas y que se puedan medir Requiere una formacin especfica en la persona evaluadora La definicin de objetivos lleva mucho tiempo
Evaluacin abierta
Consiste en que la persona evaluadora emita por escrito, de forma espontnea, su valoracin sobre el desempeo de la persona evaluada. La persona evaluadora elige el enfoque, los factores y la forma de exponer la valoracin. No se requiere una formacin especfica para realizar la evaluacin y el coste del proceso es reducido. Existen dos mtodos:
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1. Por clasificacin: Se establece por parte de la persona evaluadora una clasificacin entre las personas que tiene que evaluar. En el primer lugar estara el/la trabajador/a ms eficaz y en el ltimo lugar el que menos rinda. Se comparan los/las trabajadores/as en funcin de la sensacin que se tiene del desempeo de cada uno de ellos. Ventajas: Tiempo reducido Poca formacin de los evaluadores Bajo coste Inconvenientes: Es un mtodo muy subjetivo Genera desconfianza y escepticismo 2. Por distribucin determinada: Se parte de la premisa de que en la empresa existen tres tipos de personas trabajadoras segn su desempeo: bajo, medio y alto. Se considera que la mayora tiene un rendimiento normal.
Ventajas: Tiempo reducido Poca formacin de los evaluadores Inconvenientes: Hace una distribucin sin tener en cuenta las diferencias dentro de un equipo de trabajo.
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Conclusiones generales
La evaluacin del desempeo permite proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto.
El concepto de empoderamiento hace referencia a una nueva filosofa de empresa y de gestin de recursos humanos que consiste en que los/as trabajadores/as tienen influencia y poder de decisin sobre su trabajo sin necesidad de requerir constante permiso para actuar.
A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Existen diferentes modelos para llevar a cabo la evaluacin del desempeo, en funcin de los estndares y criterios a valorar (objetivos del puesto, competencias, actitudes, rentabilidad, etc.) y de las personas que realizan la evaluacin, pudiendo compatibilizarse unos y otros.
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5 .3
Empoderamiento
En qu consiste el empoderamiento?
El tradicional modelo de gestin que controla todos los pasos de las personas trabajadoras se considera obsoleto, tanto desde el punto de vista de la productividad (genera lentitud en el proceso de habilitacin de competencias) como desde el aspecto de motivacin de los empleados (que no tienen la oportunidad de sentirse competentes, eficaces ni integrados). El empoderamiento se basa en delegar poder y autoridad a las personas que integran la empresa, de tal forma que cada trabajador/a se considera dueo/a de su propio trabajo. Supone un nuevo enfoque en la gestin de recursos humanos que incide directamente en el proceso de toma de decisiones de la empresa.
Qu persigue el empoderamiento?
Mejorar la motivacin de las personas trabajadoras Fortalecer la cultura organizativa Mejorar la comunicacin Aumentar la productividad Identificar mejoras en los procesos productivos Mejorar el rendimiento per cpita Fomentar el trabajo en equipo Desarrollar conocimiento y habilidades
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El equipo asume muchas de las responsabilidades asumidas anteriormente por los supervisores, tales como asignacin de trabajo con autodireccin, que es una forma excelente de empoderar a personas cuyos puestos actuales tienen un alcance limitado. 6. Informacin compartida: compartir informacin con la plantilla, de forma que se demuestra la confianza. 7. Control: aunque el empoderamiento se basa en la confianza no es incompatible con el establecimiento de un sistema de control que permita analizar si se alcanzan los objetivos previstos.
Procesos que sern utilizados Metodologas de trabajo Observacin mientras se lleva a cabo el proceso Acciones de seguimiento
Conclusiones generales
El empoderamiento es una nueva forma de gestionar los recursos humanos, que se centra en la participacin del personal de la empresa en los procesos de toma de decisiones de la misma. De esta forma, el sistema jerrquico se convierte en un sistema en el que los/las empleados/ as son responsables de sus propias acciones, y el liderazgo viene de los equipos de trabajo y ya no slo de una sola persona. Los puntos clave del empoderamiento son: el liderazgo, la comunicacin, el trabajo en equipo, la responsabilidad compartida, la creatividad y disposicin del personal y la disciplina.
Anexos
Anexo 1
FASE DE ANLISIS
Conocer la situacin y necesitades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirn y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector
FASE DE PREVISIN
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Establecimiento de la metodologa y procedimiento para la realizacin y estudios indicados en el punto anterior, la prevencin de las distintas actividades, temporizacin y el equipo que llevar a cabo el plan de accin
FASE DE PREVISIN
Puesta en marcha de todas y cada una de las actividades indicadas en las fases anteriores
FASE DE REALIZACIN
Anlisis, en tiempo, de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desenvolvimiento del plan
FASE DE CONTROL
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Informacin referia a los puestos del trabajo. La planificacin eficaz de los recursos humanos realiza una adecuada descripcin de los puestos de trabajo de la empresa
FASE DE RESULTADOS
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Anexo 2
Funcin bsica
Responsabilidades
Caractersticas requeridas
Responsable comercial Direccin Delegado de zona y comerciales Analizar la informacin tanto de carcter interno como externo, respecto a la posicin de la empresa, sus productos y servicios en el mercado, la competencia en cada segmento y la evolucin y progreso de los distintos mercados. Definir proyectos de investigacin de mercado de la empresa por productos, sectores, consumidores, etc. Analizar la posicin de la organizacin y sus productos respecto al mercado y la competencia Evaluar los resultados de la actividad comercial respecto al mercado: impacto, imagen, posicin, etc. Persona con habilidades relacionales y experiencia en el sector. Capacidad de negociacin, carisma y desinhibida al mismo tiempo que analtica y bien relacionada. Se valorar positivamente formacin comercial vinculada al sector.
Funcin bsica
Responsabilidades
Caractersticas requeridas
Anexo 3
35. _ Cules son sus puntos fuertes y dbiles para este puesto? 36. _ Cmo puede minimizar los puntos dbiles? Y resaltar los fuertes? 37. _ Cules son sus objetivos a largo plazo y cmo piensa conseguirlos? 38. _ Por qu piensa que va a tener xito en esta funcin? 39. _ Por qu cree que deberamos contratarle? 40. _ Cul sera su trabajo ideal? 41. _ Cunto tiempo cree que necesita hasta ser productivo para nosotros? 42. _ Cul es su definicin del puesto de trabajo que solicita? 43. _ Qu opina de los trabajos en los que hay que prestar mucha atencin? 44. _ Y de aquellos en los que hay que demostrar mucha creatividad? 45. _ A la hora de trabajar en equipo qu papel suele desempear? 46. _ Qu opina de la monotona? 47. _ No cree que es demasiado joven/mayor para este puesto? 48. _ No cree que est demasiado cualificado para desempear semejante trabajo? 49. _ Cmo va a evolucionar a su juicio el sector en el que trabajamos? 50. _ Qu opina de trabajar bajo presin? Y de trabajar divirtindose? 51. _ Pondra objeciones si su jefe fuera una mujer? Preguntas personales:
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52. _ Hbleme de s mismo. 53. _ Qu cambiara de su forma de ser si pudiera? 54. _ Despus de un da funesto. Qu le gusta hacer? 55. _ Si llegara a ser famoso, qu aspecto de usted le gustara que destacaran los medios de comunicacin? 56. _ Qu le gusta hacer en su tiempo libre? 57. _ Cul es el sueo por el que estara dispuesto a abandonarlo todo? 58. _ Qu es lo ms relevante que cree que ha hecho en su vida? Cunteme una ancdota de su vida en la que resolviera una situacin problemtica con xito. 59. _ Defnase con 5 adjetivos calificativos y justifquelo. 60. _ Qu ha aprendido de sus errores? 61. _ Acaba lo que empieza? 62. _ Describa su escala de valores. 63. _ Si tiene que tomar una decisin, es reflexivo o impulsivo? 64. _ Cmo reacciona habitualmente frente a la jerarqua?
Carrera Profesional y Comportamiento en el trabajo: 65. _ Por qu eligi esta profesin? 66. _ Hbleme de sus estudios. Notas, asignaturas favoritas y las ms difciles. 67. _ Considera que est bien preparado para afrontar este reto? 68. _ Si pudiera dar marcha atrs en su vida profesional-acadmica qu cambiara? 69. _ Cules son para usted las claves del xito profesional? 70. _ Cules son sus objetivos profesionales a corto, medio y largo plazo? 71. _ Qu experiencias tiene del trabajo en equipo? 72. _ Prefiere formar grupo con personas con los que previamente tiene amistad? 73. _ Tiene tendencia a aceptar, discutir o poner sistemticamente en duda las instrucciones de sus superiores? 74. _ Confa o duda en general de la eficacia de los dems compaeros?
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Anexo 4
La jornada: Ser la que en cada caso se pacte en el contrato de trabajo con el lmite de la duracin de la jornada ordinaria a tiempo completo que habitualmente tenga la plantilla de la empresa. Las persona trabajadoras contratadas a tiempo parcial no podrn hacer horas extraordinarias salvo las debidas a causa de fuerza mayor, pero s pueden pactarse entre la empresa y la persona trabajadora la realizacin de horas complementarias. As, las horas complementarias: Slo sern exigibles si la persona trabajadora y la empresa pactaron su realizacin. Este pacto deber celebrarse tambin por escrito en un modelo oficial. Slo pueden pactarse en el caso de que el contrato a tiempo parcial tenga el carcter de indefinido. En el pacto debe recogerse el nmero mximo de horas complementarias que debe realizar la persona trabajadora que no podrn superar el 15% de la jornada establecida en el contrato de trabajo. Por convenio colectivo, podr establecerse otro porcentaje que en ningn caso podr superar el 60 %. La suma de las horas establecidas en el contrato de trabajo y la de las horas complementarias que en su caso se realicen, no podrn superar el tiempo de la jornada ordinaria de una persona trabajadora a tiempo completo. La distribucin y la forma de realizacin de estas horas complementarias debe establecerse en el convenio colectivo aplicable.
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La realizacin de horas complementarias se debe comunicar a la persona trabajadora, salvo que se disponga otra cosa por convenio colectivo o pacto individual, con al menos 7 das de antelacin. Deben respetarse en todo caso los lmites de jornada establecidos y los descansos. Se retribuyen por el mismo importe de las horas ordinarias. La extincin del contrato: Si el contrato ha tenido una duracin superior al ao deber comunicarse su extincin por escrito a la persona trabajadora con un preaviso de, al menos, 15 das. En los contratos de duracin determinada que tengan establecido un plazo mximo de duracin, si llegado ste, la persona trabajadora contina prestando sus servicios, se entender que el contrato queda prorrogado automticamente y por tiempo indefinido. La extincin del contrato de trabajo por expiracin del plazo convenido, dar derecho a la persona trabajadora a percibir una indemnizacin por importe de 8 das de salario por cada ao de contrato, salvo que por convenio colectivo se pacte una indemnizacin mayor. Retribucin: Ser la establecida en cada caso por el convenio colectivo aplicable y se determinar en funcin al tiempo trabajado. Las partes podrn pactar una retribucin mayor.
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Si una vez transcurrido el tiempo pactado de duracin del contrato, la persona trabajadora continuase prestando sus servicios, el contrato de formacin se entender prorrogado automticamente hasta la duracin mxima del contrato. Expirada la duracin mxima del contrato, la persona trabajadora no podr ser contratada bajo esta misma modalidad por la misma o distinta empresa. La extincin del contrato: Si su duracin es superior a 1 ao la parte que desee finalizarlo deber notificar a la otra su intencin de extinguirlo con una antelacin mnima de 15 das. El empresario deber entregar al trabajador/a un certificado en el que conste la duracin de la formacin terica y el nivel de formacin prctica adquirida. Retribucin: La retribucin ser la fijada en convenio colectivo sin que sta pueda ser inferior en ningn caso al salario mnimo interprofesional (SMI) percibindose siempre en proporcin al tiempo de trabajo efectivo. Cuando el trabajador/a acredita haber realizado un curso de formacin profesional ocupacional, su retribucin se incrementar proporcionalmente al tiempo no dedicado a la formacin terica.
Contrato de interinidad
Tiene por objeto la sustitucin de la persona trabajadora con derecho a reserva del puesto de trabajo o la cobertura de un determinado puesto mientras dure el proceso de seleccin. Requisitos: El trabajador/a que se pretende sustituir (por ejemplo de baja o en excedencia) deber tener derecho a la reserva del puesto de trabajo en virtud de norma, convenio colectivo o acuerdo individual. La forma del contrato: El contrato deber celebrase por escrito y en l deber figurar claramente quin es el sustituido y la causa de la sustitucin. En los casos en los que se realiza para cubrir una vacante mientras dura el proceso de seleccin, se debe identificar claramente cul es el puesto a cubrir. El periodo de prueba: No podr ser superior a 6 meses para los tcnicos titulados, de 3 meses para el personal de empresas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la plantilla. La duracin del contrato: Ser la del tiempo que dure el derecho de reserva del puesto de trabajo. En el caso de cobertura de puesto de trabajo en los periodos de seleccin, la duracin del contrato coincidir con el tiempo que dure la seleccin o promocin, con un mximo de 3 meses. La extincin del contrato: El contrato se extinguir por la reincorporacin de la persona trabajadora sustituida, por el vencimiento del plazo para la reincorporacin o por la extincin de la causa que dio lugar a la reserva del puesto. Retribucin: Se har de acuerdo con el convenio colectivo aplicable.
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Si se celebra por una duracin inferior a la legalmente establecida, el contrato podr prorrogarse de mutuo acuerdo por una sola vez hasta alcanzar el tiempo de duracin mxima del mismo. Si superado este plazo la persona trabajadora continuara prestando sus servicios para la empresa, su relacin laboral pasar a ser de carcter indefinido. La extincin del contrato: Si la duracin del contrato es superior al ao, la parte que desee extinguirlo, deber notificarlo a la otra parte con una antelacin mnima de 15 das. La extincin del contrato de trabajo dar lugar en estos casos a una indemnizacin por importe de 8 das de salario por cada ao de servicio, salvo que se determine una indemnizacin mayor por convenio colectivo. Retribucin: Se har de acuerdo con el convenio colectivo aplicable.
Para el trabajador/a: La persona desempleada habr de estar comprendida en alguno de los colectivos que se detallan a continuacin: - Mujeres desempleadas, entre 16 y 45 aos. - Mujeres desempleadas, cuando se contraten para prestar servicios en profesiones u ocupaciones con menor ndice de empleo femenino. - Desempleados inscritos ininterrumpidamente en la oficina de empleo durante 6 o ms meses. - Desempleados mayores de 45 aos. - Desempleados perceptores de prestaciones o subsidios por desempleo, a los que reste un ao o ms de percepcin en el momento de la contratacin. - Mujeres desempleadas inscritas durante un periodo de doce o ms meses en la oficina de empleo que sean contratadas en los 24 meses siguientes a la fecha de alumbramiento. Forma del contrato: El contrato deber hacerse por escrito y en modelo oficial. El periodo de prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no podr ser superior a 6 meses para los tcnicos titulados, de 3 meses para el personal de empresas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la plantilla. La duracin del contrato: Por tiempo indefinido.
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La extincin del contrato: Cuando el contrato se extinga por causas objetivas y el despido sea declarado improcedente, la cuanta de la indemnizacin que tendr derecho a percibir el persona trabajadora ser de 33 das de salario por ao de servicio, prorratendose por meses los periodos de tiempo inferior a un ao, hasta un mximo de 24 mensualidades (frente a los 45 das de salario por ao de trabajo con el lmite de 42 mensualidades que percibiran en el mismo con contrato indefinido ordinario) Retribucin: Se har de acuerdo con el convenio colectivo aplicable. Cotizacin: Existen incentivos que consisten en bonificaciones de la cuota empresarial por contingencias comunes en los casos en los que la persona trabajadora contratada pertenezca a alguno de los colectivos protegidos.
Contrato de relevo
Tiene por objeto la sustitucin de aquella persona trabajadora de la empresa que accede de forma parcial a la jubilacin. Se considerar jubilacin parcial la que es solicitada despus de los 60 aos y antes de los 65, y que se compatibiliza con el desempeo del trabajo a tiempo parcial, vinculndose a la existencia de un contrato de relevo realizado con una persona desempleada. En este periodo, la persona trabajadora sustituida compatibilizar el cobro de la parte propor-
cional de la pensin de jubilacin y del salario que corresponda a su trabajo a tiempo parcial. A efectos de las prestaciones farmacuticas tendr la consideracin de pensionista. Requisitos: No existen requisitos especficos para la empresa ni para la persona trabajadora. La forma del contrato: Deber realizarse por escrito en el modelo oficial. El periodo de prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no podr ser superior a 6 meses para los tcnicos titulados, de 3 meses para el personal de empresas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la plantilla. La jornada de trabajo: Este contrato podr celebrarse a jornada completa o parcial pero deber ser como mnimo igual a la reduccin de la jornada acordada, que a su vez deber estar comprendida entre un 30 y 70 %. El horario de trabajo de la persona que releva podr completar el de la persona trabajadora sustituida o realizarse de forma simultnea. El puesto de trabajo de la persona trabajadora sustituida y el que releva podr ser el mismo o similar, esto es, que implique la realizacin de tareas correspondientes al mismo nivel profesional o categora equivalente. La duracin del contrato: El contrato se celebrar por el tiempo que le falte a la persona trabajadora sustituida para causar derecho a la pensin por jubilacin con el lmite mximo de los 65 aos de la persona trabajadora (5 aos como mximo) Retribucin: Se har de acuerdo con el convenio colectivo aplicable.
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Anexo 5
La comunicacin escrita de la empresa resolviendo el contrato es suficiente para acreditar la situacin legal de desempleo y acceder a las prestaciones correspondientes.
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Trasgresin de la buena fe y abuso de confianza. Disminucin continuada y voluntaria en el rendimiento del trabajo normal o pactado. Embriaguez habitual o toxicomana si repercuten negativamente en el trabajo. Procedimiento El despido disciplinario ha de cumplir una serie de requisitos para que llegue a extinguir el contrato de trabajo: El plazo para imponer la sancin de despido por faltas muy graves es de 60 das desde la fecha en que la empresa tuvo conocimiento de su comisin y, en todo caso, a los 6 meses de haberse cometido. Deber ser notificado al trabajador/a por escrito en lo que se llama la carta de despido, en la que han de figurar los hechos que lo motivan y la fecha en que tendr efecto. Existen diferentes tipos de despidos: Despido procedente. Cuando quede acreditado el incumplimiento (falta muy grave) alegado por la empresa en su escrito de comunicacin, es decir, en la carta de despido. Si se estima procedente el despido, se declarar convalidada la extincin del contrato de trabajo sin derecho a indemnizacin ni a salarios de tramitacin. Despido improcedente. Cuando no haya quedado acreditado el incumplimiento (falta muy grave) alegado por la empresa en su escrito, o cuando, en su forma, no se hayan observado los requisitos exigibles. Declarada la improcedencia del despido, la empresa puede optar entre readmitir al trabajador/a en las mismas condiciones que regan antes de producirse el despido o abonarle una indemnizaci6n a razn de 45 das de salario por ao de servicio, prorratendose por meses los periodos de tiempo inferiores a un ao, hasta un mximo de 42 mensualidades. Despido Nulo. Cuando tiene como mvil alguna de las causas de discriminacin prohibidas en la Constitucin o en la Ley, o se produce con violacin de derechos fundamentales y libertades publicas del trabajador/a.
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sentencia judicial haya declarado los mismos injustificados. Otros incumplimientos: Ser causa justa para que el/la trabajador/a pueda solicitar la extincin del contrato, cualquier otro incumplimiento grave de las obligaciones contractuales de la empresa, salvo fuerza mayor.
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10 trabajadores, en una empresa con menos de 100. 10% de los trabajadores de una empresa con 100 ms, pero menos de 300. 30 trabajadores, en una empresa con 300 ms. La extincin de contratos por este motivo, sin cumplir el requisito previo de la autorizacin administrativa, ser declarada nula con las consecuencias establecidas para los despidos nulos: condena a la inmediata readmisin de la persona trabajadora y abono de los salarios dejados de percibir.
Al tratarse de un cese por motivos justificados, pero independiente de la voluntad de la trabajadora, ste deviene acreedor a una indemnizacin equivalente al plazo de preaviso normal, esto es, una mensualidad del salario.
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En cuanto supone la extincin de la personalidad jurdica de la empresa contratante, la declaracin de quiebra produce la extincin de los contratos de trabajo. Para ello, es preciso tramitar el expediente resolutorio ante la autoridad laboral competente.
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