LIDERAZGO

IPSUM S.C. CAMPUS TAPACHULA

8. SEMESTRE LICENCIATURA EN CONTADURIA PBLICA

NOMBRE DEL ALUMNO:

ELABOR: Psic. Mara Concepcin Vergara Vilches.

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UNIDAD I. LIDERAZGO, CONCEPTOS, TEORIAS Y PERSPECTIVAS. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. CONCEPTOS SOBRE LIDERAZGO. TRANSICIN Y PERSPECTIVAS DE LAS PRINCIPALES TEORIAS DEL LIDERAZGO. TEORIAS DE RASGOS. TEORAS CONDUCTUALES. TEORIAS DE LA CONTINGENCIA. LTIMOS ENFOQUES DE LIDERAZGO.

OBJETIVO DE LA UNIDAD: El alumno conocer y comprender el concepto de liderazgo, y las diferentes teoras que tratan de explicarlo.

LIDERAZGO DEFINICIN El liderazgo tiene diferentes significados para diversos autores, as podemos definirlo por ejemplo, como la influencia, es decir el arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas de grupo. En teora se debe estimular a las personas para que desarrollen no solo la disposicin para trabajar sino tambin el deseo de hacerlo con celo y confianza. El celo es ardor, ahnco e intensidad en la ejecucin del trabajo; la confianza refleja experiencia y capacidad tcnica. Los lderes ayudan al grupo a lograr sus objetivos mediante la utilizacin mxima de sus capacidades. No se quedan detrs del grupo empujndolo o estimulndolo, sino al frente del mismo. Facilitando su avance e inspirndolo para lograr las metas organizaciones. Otra definicin bien acertada, es la que considera el liderazgo como la influencia interpersonal ejercida en una situacin y dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos, de ah que podemos decir que el liderazgo es encarado como un fenmeno social que ocurre exclusivamente en grupos sociales. Ahora bien, es importante tener presente que el liderazgo esta en funcin a las relaciones que existen entre las personas en una determinada estructura social, y no por el examen de una serie de caractersticas individuales.

Existe una distincin entre el concepto de liderazgo como una cualidad personal (combinacin especial de caractersticas personales que hacen de un individuo un lder) y de liderazgo como funcin (como consecuencia de una distribucin de la autoridad para tomar decisiones dentro de una empresa): El grado en que el individuo demuestra cualidades de liderazgo depende no solamente de sus propias caractersticas, sino tambin de las caractersticas de la situacin en la cual se encuentra. El comportamiento de Liderazgo (que involucra funciones como planear, dar informacin evaluar, arbitrar, controlar recompensar, estimular, penalizar, etc.) debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos, en otras palabras a satisfacer sus necesidades, as el individuo que puede dar mayor asistencia y orientacin al grupo (escoger o ayudar al grupo a seleccionar las mejores soluciones para sus problemas)para que alcance un estado satisfactorio, tiene mayores posibilidades de ser considerado lder. El liderazgo es pues, una cuestin de reduccin de incertidumbre de grupo. El comportamiento por el cual se consigue dicha reduccin es la escogencia. El liderazgo es un proceso continuo de escogencia que permite a la empresa caminar en direccin a su meta, a pesar de todas las perturbaciones internas o externas . As el liderazgo es una cuestin de toma de decisin de grupo. Dentro de otra concepcin se destaca que la relacin entre lder y subordinado reposa en tres generalizaciones a saber:

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A) La vida para cada individuo puede ser vista como una continua lucha para satisfacer necesidades, aliviar tensiones y mantener equilibrio. B) La mayor parte de las necesidades individuales, en nuestra cultura, se satisface a travs de relaciones con otros individuos o con grupos de individuos. C) Para cualquier individuo, el proceso de utilizar las relaciones con otros individuos es un proceso activo- y no pasivo- de satisfacer necesidades. En otros trminos el individuo no espera pasivamente que la relacin capaz de proporcionarle los medios de satisfacer una necesidad ocurran naturalmente, si no que la misma busca las relaciones adecuadas para esto o utiliza aquellas relaciones que ya existen con el propsito de satisfacer sus necesidades personales. Dentro de esa concepcin El liderazgo es una funcin de las necesidades existentes en una determinada situacin y consiste en una relacin entre un individuo y un grupo. En estos trminos, el concepto de liderazgo se reposa en una relacin funcional, solamente existe cuando un lder es percibido por un grupo como el poseedor o controlador de medios para dar satisfaccin a sus necesidades. As seguirlo puede constituir para el grupo como un medio para aumentar la satisfaccin de sus necesidades o de evitar su disminucin. El lder surge como un medio para la consecucin de los objetivos deseados de un grupo. El grupo puede seleccionar, elegir, aceptar

espontneamente a un individuo como lder, porque ste posee y controla los medios ( como habilidad personal, conocimiento, dinero, relaciones, propiedad, etc.) que el grupo desea utilizar para alcanzar sus objetivos, o sea para obtener un aumento de satisfaccin de sus necesidades. En el liderazgo efectivo la cultura de la calidad exige abandonar la antigua orientacin a los resultados y sustituirla por el enfoque hacia el proceso hoy se acepta que la calidad se logra haciendo que todos trabajen para satisfacer las necesidades de los clientes. Pero ello jams se conseguir con slogans, exhortaciones, metas o cuotas numricas. Hace falta un nuevo liderazgo. Se necesita lderes capaces de: Percibir las diferentes situaciones, tener -insight- sobre si mismo y sobre la cultura de su organizacin. Tener motivacin y estar dispuesto a abandonar ciertas conductas y modos de pensar. Contar con la fortaleza emocional para absolver la ansiedad y la resistencia general, y para brindar el soporte necesario a los dems. Vender su visin de las cosas y su visin del camino que habr de conducir a la organizacin a un estado mejor. Lograr que la gente se involucre emocionalmente de modo que alcance su propio Insight del proceso de cambio. Aprender la cultura actual de la empresa antes de intentar su transformacin...

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El liderazgo efectivo se basa en el compromiso de la direccin con la gente para la mejora incesante de la calidad. Le corresponde al lder iniciar y comandar el proceso. Su papel es inspirar confianza y crear las condiciones para que las personas aprendan de la experiencia y consigan resultados cada vez mejores. SE PUEDE APRENDER A LIDERAR? Antiguamente se crea que los lderes nacan como tales y que posean determinados rasgos fsicos y de temperamento que los hacia nicos. Esta popular creencia jams pudo ser demostrada. Por eso hoy se sostiene que el liderazgo es una capacidad que puede ser aprendida. El lder se hace. Una de las caractersticas distintivas del ser humano es su capacidad de aprendizaje. Incluso se afirma que los seres humanos estn hechos para aprender. El aprendizaje es algo natural que les ocurre a todas las personas. Sin embargo, no todas aprenden a liderar solo logran hacerlo unos pocos individuos. Y a quienes desarrollan esa capacidad, les cuesta mucho transmitir a los dems como lo hicieron. Entonces -como desarrollar la capacidad de liderar?- hay dos buenas maneras de aprender. La mejor forma es hacindola. Sin duda alguna. Esta es la estrategia mas segura de lograrlo pero tambin la mas costosa. Recurdese que la experiencia es una excelente maestra. Lastima que a veces cobra muy caro, por eso una manera

alternativa consiste en aprender de los errores de los que ya lo hicieron. Ciertamente esta es una forma menos arriesgada, aunque mas laboriosa. Se necesita una disposicin para observar y reflexionar, de la que a menudo se carece. Con todo aprender de la propia accin y aprender observando los yerros ajenos constituyen dos opciones validas para intentar el desarrollo de liderazgo pero, acaso no es factible acortar el camino? Aun subsiste una creencia muy extendida segn la cual basta con imitar, copiar o emular a los lderes exitosos. As, convertirse en lder es algo muy fcil. Simplemente hay que hacer lo que otros ya hicieron. Hasta el propio lder puede llegar a creer que su xito estriba en volver a repetir lo que antes le trajo buenos resultados. Segn este parecer no seria necesario que no se esfuerce demasiado ni que se devane los sesos pensando como hacerlo. Basta que remede y repita. Cual simio. Desafortunadamente, se tarta de una ilusin mayscula. Nadie puede asegurar que aquello que funciono en una empresa ajena pueda dar igual resultado en la propia. Por propia experiencia, todos sabemos que la realidad no se comporta necesariamente as. El mundo es menos simple y mecnico de lo que nos convendra que fuera. Entender el fenmeno de liderazgo exige primero la intima conexin que se da entre los seguidores, la situacin y el lder. No existira lder sin seguidores ni habra seguidores si no hubiera lderes. Y ninguno de ellos existira a menos que

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hubiese situaciones desafiantes y, por encima de todo, cambiantes... En consecuencia, la nica forma liderar con efectividad es aprender a afrontar nuevas situaciones y a generar nuevas formas de comportamiento que estn de acuerdo con la situacin, a los seguidores y al propio lder. Aprender permanentemente. COMPONENTES DEL LIDERAZGO Los lderes prevn el futuro, inspiran a los miembros de la organizacin y trazan el curso de la misma. Los lderes deben inculcar los valores, tanto si se relacionan con la calidad, la honradez y con el hecho de asumir riesgos calculados, como si se refieren ala preocupacin por los empleados y los clientes. Todo grupo de personas que d el mximo rendimiento posible tiene al frente alguna persona apta en el arte del liderazgo. Esa caracterstica, al parecer esta integrada por cuatro componentes importantes: 1- Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. 2- Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos y en situaciones distintas.

3- Capacidad para inspirar. 4- Capacidad para actuar en forma tal que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas. El primer ingrediente del liderazgo es el poder. La naturaleza del poder y las diferencias entre poder y autoridad. As el poder es la capacidad que tienen las personas o grupos de inducir o influir sobre las creencias o acciones e otras personas o grupos y por otro lado la autoridad es el derecho en un puesto (y a travs de l, el derecho de la persona que ocupa ese puesto) para ejercer discrecionalidad al tomar decisiones que afectan a otro, se trata pues de un tipo de poder, pero dentro del ambiente de una organizacin. El segundo elemento es el entendimiento fundamental de las personas. Al igual que en todas las dems prcticas, una cosa es conocer la teora de la motivacin , las clases de fuerzas motivadoras y la naturaleza de un sistema de motivacin, pero otra es saber aplicar esos conocimientos a las personas y las situaciones. El administrador o cualquier otro lder que conozca , por lo menos, el estado actual de la teora de la motivacin y que comprenda los elementos de la misma, esta ms consiente de la naturaleza de y la intensidad de las necesidades humanas y en mejor posicin para definir y disear formas de satisfacerlas y administrar para obtener las respuestas deseadas.

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Un tercer componente es la rara capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todas sus aptitudes a un proyecto. Aunque el uso de los motivadores parece centrarse en los subordinados y en sus necesidades, la inspiracin proviene tambin de los dirigentes del grupo. Ellos pueden ser interesantes y atractivos e inspirar lealtad, devocin y un intenso deseo por parte de los seguidores de lograr lo que quieren los lderes. Este no es un asunto de satisfaccin de la necesidades si no que se trata de una situacin en que las personas dan un respalde desinteresado al paladn elegido. Los mejores ejemplos de liderazgo inspiracional proviene de situaciones desesperadas y atemorizantes Una nacin sin preparacin en vsperas de una batalla, un campo de prisioneros con una moral excepcional o un lder derrotado a quien no abandonan sus fieles seguidores. Algunos pueden argumentar que esa clase de devocin no es completamente desinteresada, que es inters de aquellos que se enfrentan a la catstrofe seguir a la persona en quien confan. Pero pocos podran negar el valor del atractivo personal en cualquiera de estos casos El cuarto ingrediente del lder se relaciona con el estilo del lder y el ambiente que desarrolla. La intensidad de la motivacin depende en gran parte de las expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se estima necesaria, la tarea a realizar y otros factores que son parte de un ambiente, as como de un clima organizacional.

El conocimiento de estos factores ha conducido a una considerable investigacin sobre el comportamiento del liderazgo y al desarrollo de varias teoras al respecto. HAY UN METODO PARA MEJORAR EL LIDERAZGO? Los mejores enfoques del proceso de liderazgo reconocen una permanente interaccin entre el comportamiento que el despliega, la conducta que los seguidores exhiben y las caractersticas de las situaciones que juntos enfrentan. Se los conoce como modelos situacionales. Uno de esos modelos ha sido perfeccionado recientemente por Blake & Adams. Ellos conceptan el liderazgo como un proceso integrado por cuatro factores crticos, seis elementos que tipifican las relaciones entre el lder y los seguidores, y siete estilos bsicos de comportamiento resultantes de la interaccin de tres dimensiones. a) Los factores crticos de liderazgo Recursos (R1).- Son aquello que la gente aporta, es decir conocimientos, capacidades, habilidades y motivaciones de que dispone para emplear los recursos tcnicos y financieros. Los recursos no humanos o indirectos resultan intiles a menos que la gente sepa emplearlos. Relaciones (R2).-son las interacciones entre la gente. Muestra el grado de compromiso individual y de equipo ya sea entre cotrabajadores de una misma rea como entre diferentes departamentos, y en la interaccin con clientes y proveedores.

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 Resultados (R3).-Son el producto de la interaccin de los miembros materializados en los objetivos alcanzados incluye la productividad y las utilidades, la creatividad y la innovacin, las ventas y el servicio, la satisfaccin y el desarrollo de la gente. Reflexin (R4).-Permite ver la discrepancia entre la forma como nos comportamos y la manera en que nos gustara hacerlo. Incluye la introspeccin ntima, la retroalimentacin informal que recibimos de otros en el proceso ms formal de la crtica. ENFOQUE DE LIDERAZGO El grfico anterior muestra la relacin entre los factores como lo seala Black y Adams: Cuando R2 esta operando cabalmente, R1 fluye en R3, reflejndose en resultados concretos. Pero si a R2 le falta fuerza y solidez, R3 esta condenada a sufrir. La ms de las veces el problema verdadero radica en R2. Los recursos de la gente se pierden en la arena de las relaciones y se mueven, lentamente, hacia resultados tangibles - en cambio, el lder eficaz es alguien que puede convertir R1 en resultados R3 trabajando con y a travs de otras personas estableciendo y manteniendo relaciones sanas R2-. Y para que ese liderazgo tenga lugar se requiere de R4, una forma de aprender ms acerca de nosotros mismos. b) Los elementos de las relaciones Indagacin.-Permite obtener hechos y datos que poseen las personas, as como informacin de otras fuentes. Consiste en

formular las preguntas pertinentes en lugar las cosas por sentado. Propugnacin.-Significa tomar una posicin; expresar opiniones, ideas y convicciones propias. La manera en que el individuo pugna por sus convicciones al tratar con la gente. Iniciativa.- Se pone en prctica siempre que se concentra esfuerzos en una actividad especfica para empezar a obtener algo, o para cambiar la direccin y el carcter del esfuerzo. Critica.-Permite a aprender de la experiencia y trabajar ms eficazmente con otros. Sin critica la gente opera a ciegas; con ella logra una visin interna de lo que esta haciendo y de como se podra hacer mejor. Toma de decisiones.- Los recursos se aplican al desempeo a travs de la tomas de decisiones. Implica tomar decisiones individualmente, delegar responsabilidades en uno o ms individuos o trabajar en equipo. Resolucin de conflictos.- La expresin de diferentes opiniones causa desacuerdos y conflictos. Ello puede ser quebrantador y destructor de resultados, o bien creativo y constructivo dependiendo de su manejo. c) Los estilos bsicos de comportamiento El modelo inicial estableci cinco estilos de liderazgo. Posteriormente se aadi dos mas siendo ahora siete los comportamientos tpicos de liderazgo. Todos ellos se basan en las tres dimensiones siguientes:

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 Eje Horizontal.- Representa la preocupacin de la por la produccin, el trabajo, la tarea o los resultados. Aqu reside el inters del lder por lograr algo en cantidad o calidad (unidades, tiempos, cuentas, utilidades, ideas, servicios, misin, etc.); y, Eje Vertical.-Representan la preocupacin por la gente, es decir los sentimientos y el trato hacia aquellos con quien se trabaja (inters por los jefes, Subordinados, colegas, clientes y proveedores.). La intensidad de la preocupacin por la produccin y por la gente vara segn cada persona. Eje Diagonal.- Considera la motivacin de las personas. Permite responder a la pregunta. Porque hace lo que hace? El extremo positivo indica lo que trata de lograr y el negativo lo que trata de evitar. COMO EMPRENDER EL PROCESO DE CAMBIO? En efecto hay cuatro aspectos sin los cuales resulta imposible iniciar un proceso de calidad. Estos aspectos a los que llamaremos la clave de la calidad, son indispensables para iniciar ese gran viaje: a) Compromiso del lder para transformar la organizacin Un proceso de transformacin empresarial conlleva a cambios muy profundos en la estructura de la organizacin, en su propia razn de ser, en el diseo de sus principales procesos productos y servicios, etc. Tales cambios solo podrn ser

abordados si el lder se halla plenamente comprometido con esa gran tarea. No es suficiente que lo piense en privado. Tampoco es suficiente que lo anuncie pblicamente. Por encima de todo, tienen que estar ntegramente comprometido por la necesidad de realizarlo y plenamente dispuesto a llevarlo a cabo. no es indispensable que el lder sepa como hacerlo. Basta que quiera, esto es lo mnimo. b) Disposicin de la gente para trabajar en equipo Las organizaciones contemporneas se han vuelto complejas. Hoy operan en medios ambientes turbulentos que les exige adaptarse permanentemente a las nuevas demandas. Para lograr sobrevivir, crecer o diversificarse, las empresas necesitan trabajar en equipo. Ms aun. Si la gente que va a conducir el proceso de calidad no esta dispuesta a trabajar en equipo, seguro que va hacer lo imposible para que el proceso fracase a fin de demostrarle al lder su pretendida inviabilidad. No es indispensable que la gente sepa trabajar en equipo. Solo hace falta que este dispuesta a aprender. Esto es lo mnimo. c) Disposicin de la gente para emplear estadsticas Las estadsticas son el mejor espejo de los procesos y resultados empresariales. Toda organizacin necesita de retroalimentacin. Sin ella, resulta imposible saber en que situacin se halla la empresa y, despus de un tiempo, resulta igualmente imposible averiguar si ha habido algn avance, algn retroceso o si todo marcha igual. A veces las organizaciones carecen de informacin bsica. En otros casos

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tienen demasiada y no saben distinguir lo importante de lo accesorio. Pero no es indispensable que la gente tenga buenas estadsticas. Solo hace falta que este dispuesta a emplearla. Esto es lo mnimo. d) Disposicin de la gente para recibir ayuda interna El proceso de transformacin empresarial suele generar mucha incertidumbre, desasosiego y resistencia al cambio. Entonces, para que el viaje resulte exitoso, la empresa debe disponer de un buen gua. De una parte la direccin necesita pautas y Orientaciones para conducir los cambios. Y, de la otra la gente necesitar Involucrarse, comprender el proceso de transformacin empresarial y Comprometerse a participar activamente en el. Las personas necesitan desarrollar sus Habilidades para trabajar en equipo y aprender estadsticas para empezar a poner Bajo control los principales procesos empresariales. Esto es lo mnimo. TRANSICIN DE LAS TEORAS DEL LIDERAZGO La literatura sobre liderazgo es voluminosa y gran parte de ella es confusa y contradictoria. Para abrirnos paso sobre ese verdadero bosque examinaremos tres enfoques bsicos que explican las cualidades de un buen lder. La primera teora trato de buscar rasgos universales de la personalidad que tenan los lderes en mayor grado que el resto de la poblacin. La segunda busco explicar el liderazgo a partir del comportamiento del individuo. Ambas han sido llamadas puntos de arranque

falsos, por su concepcin equivocada y demasiado simplista del liderazgo. En los ltimos aos se ha recurrido a los modelos de contingencia que explican las fallas de las teoras anteriores que impidieron conciliar y combinar la diversidad de los resultados de la investigacin. TEORA DE RASGOS Si quisiramos describir a un lder basndonos en los conocimientos generales que aparecen en los medios de comunicacin modernos, podramos enumerar cualidades como inteligencia, carisma, determinacin, entusiasmo, fuerza, valor, integridad, seguridad en s mismo, y otras, llegando posiblemente a la conclusin de que los lderes deben de ser personas muy especiales. La bsqueda de caractersticas con las ya mencionadas, las cuales distinguen al lder del resto de la poblacin, fue el trabajo principal de los primeros psiclogos que estudiaron el liderazgo. Es posible aislar una o ms caractersticas sociales, fsicas, intelectuales, o de personalidad en personas a quienes generalmente se les reconoce como lderes (Napolen, Hitler, Lincoln, Juana de Arco, Csar Chvez, Martn Luther King... etc.) que no posee el no lder? Quizs aceptamos que todos ellos corresponden a una nueva definicin de lder, pero son personas con caractersticas diametralmente opuestas. Si el concepto de rasgos fuera vlido, habra que encontrar caractersticas especficas que tuvieran todos los lderes.

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Los intentos de aislar esos rasgos en los trabajos de investigacin han conducido a callejones sin salida. Por ejemplo en una resea de veinte estudios diferentes se descubrieron casi ochenta rasgos propios del lder, pero slo cinco de ellos eran comunes a cuatro o ms de las investigaciones. La investigacin sin duda fue un rotundo fracaso s pretenda identificar una serie de rasgos que siempre distinguirn al lder de los seguidores y a los buenos lderes de los lderes ineficientes. Pero si la investigacin pretenda descubrir los rasgos que se asociaban contantemente con el liderazgo, los resultados pueden interpretarse bajo una luz ms impresionante. Por ejemplo, la inteligencia, el dominio, seguridad en s mismo, un gran dinamismo y los conocimientos conexos con determinadas tareas son cinco rasgos que muestran correlaciones positivas y congruentes con el liderazgo. Pero no debemos pensar que las correlaciones positivas significan predictores definitivos. Las correlaciones entre esos rasgos y el liderazgo generalmente han oscilado entre +25 y +35, resultados interesantes sin duda, pero no impresionantes en absoluto. Los resultados anteriores representan las conclusiones basadas en setenta aos de investigacin. Esas correlaciones tan modestas, aunadas a las limitaciones inherentes de la teora de los rasgos (prescinde de las necesidades de los seguidores, rara vez esclarece la importancia relativa de los diversos rasgos, no distingue entre causa y efecto, o sea son los lderes

personas seguras de s mismas o su seguridad se debe al xito), han hecho que los investigadores orienten su bsqueda en otra direccin. Si bien en la ltima dcada ha renacido el inters por los rasgos, una tendencia de rechazo se inicio ya en el decenio de 1940. La investigacin del liderazgo en el periodo entre la dcada de 1940 y la mitad de 1960 puso de relieve los estilos de conducta que preferan los lderes. TEORAS CONDUCTUALES La imposibilidad de dar con la solucin en la teora de los rasgos impulso a los investigadores a estudiar las conductas propias de algunos lderes. Se preguntaron si tena algo de especial la forma en que un buen lder se conduce. Por ejemplo tiende ha ser ms democrtico que autocrtico. Se esperaba que no slo la teora conductual aportara respuestas ms definitivas sobre la naturaleza del liderazgo, sino que de tener xito sus consecuencias prcticas seran muy distintas a la de los rasgos. Si la investigacin de los rasgos haba acertado en sus conclusiones entonces tendramos un criterio para seleccionar ala persona idnea que asumiera posiciones formales en los grupos y en las organizaciones donde se requiere liderazgo. En cambio si los estudios de la conducta lograban detectar las determinantes conductuales decisivos del liderazgo, podramos entrenar a las personas para que se conviertan en lderes. La diferencia de la teora de rasgos y la conductual, en cuanto a su aplicacin, reside en sus

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suposiciones. En caso de ser vlida la teora de los rasgos ello significara que los lderes son bsicamente innatos, o se tiene ese don o no. Por otra parte si el lder posee comportamientos especficos, es posible ensear el liderazgo (podemos disear programas que incluyen esos patrones de conducta en quienes desean ser lderes eficientes. Ello constituye una posibilidad ms interesante pues significa que podemos ampliar el nmero de lderes. Si el entrenamiento da resultado, nunca habr escasez de lderes. Ha habido varios estudios que examinaron los estilos de conducta. Researemos brevemente los dos ms conocidos: El grupo Ohio State University y el grupo de la University of Michigan. Despus veremos cmo los conceptos derivados de ellos pueden utilizarse para crear una cuadricula para analizar y evaluar los estilos de liderazgo. LOS ESTUDIOS DEL GRUPO OHIO STATE UNIVERSITY La ms general y ms reducida de las teoras conductuales es resultado de la investigacin comenzada en Ohio State University a fines de la dcada de 1940. En esos estudios se trat de identificar las dimensiones independientes del comportamiento del lder. Comenzando con ms de mil dimensiones la lista fue estrechndose gradualmente hasta llegar a dos categoras que aplicaban la mayor parte de la

conducta del liderazgo descrita por los subordinados. A esas dimensiones consideracin. La iniciacin de la estructura denota la medida en que el lder tiende a definir y estructural su rol y los de los subordinados en la obtencin de las metas. Incluye la conducta tendiente a organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. El lder caracterizado como alto en esta variable puede describirse como aspectos como el hecho de que asigna determinadas tareas a los miembros del grupo, espera que mantengan niveles bien definidos de desempeo e insiste en cumplir con los plazos. La consideracin es el grado en que una persona suele tener relaciones laborales que se caracteriza por confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y aprecio por sus sentimientos. Muestra inters por el bienestar de sus seguidores, por su comodidad su estatus y su satisfaccin. Un lder con alta puntuacin en esta variable ser descrito como una persona que ayuda a sus subordinados en sus problemas personales, que es amistoso y accesible y que trata igual a todos los subordinados. Muchas investigaciones, basadas en las definiciones anteriores, comprobaron que un lder con alta puntuacin en iniciacin de estructura y en consideracin tendan a lograr un alto rendimiento y satisfaccin entre sus subordinados con mayor frecuencia que los que tenan una baja calificacin en alguna de las llamaron iniciacin de estructura y

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las dos variables o en ambas. Sin embargo este estilo no siempre produca consecuencias positivas. Por ejemplo el comportamiento del lder de este tipo daba origen a tasas ms altas de quejas, ausentismo, rotacin de personal y a niveles menores de satisfaccin en el trabajo para los empleados que realizaban tareas rutinarias. En otros estudios se observ que una gran consideracin guardaba relacin negativa con la clasificacin de desempeo del lder hechas por su superior. En conclusin, los estudios de Ohio State University revelan que el estilo basado en una gran consideracin e inicio de estructura produce resultados positivos, pero hubo bastantes excepciones que indican que los factores situacionales deben ser integrados a la teora. ESTUDIOS DE LA UNIVERSITY OF MICHIGAN Los estudios sobre el liderazgo emprendidos en el Centro de investigacin de la University of Michigan, ms o menos por la misma poca que los que se realizaban en Ohio State University; perseguan objetivos similares : Identificar las caractersticas conductuales de los lderes que parecan estar relacionadas con las medidas de la eficacia del desempeo. El grupo de Michigan Tambin encontr dos dimensiones de la conducta del liderazgo que denominaron orientada al empleado y orientada a la produccin. Los lderes que tenan la primera, daban mayor importancia a las relaciones interpersonales, mostraban inters por las necesidades de sus subordinados y

aceptaban la existencia de diferencias individuales entre stos ltimos. Los que tenan la segunda dimensin, en cambio, tendan a dar prioridad a los aspectos tcnicos o de tarea de su trabajo, su inters se centraba en efectuar las tareas del grupo y vean en los miembros un medio para alcanzar esos fines. La conclusin a la que llegaron los investigadores de la University of Michigan favorece mucho a los lderes cuyo comportamiento estaba orientado al empleado. Se observaba en ellos mayor productividad y satisfaccin en el trabajo. CUADRICULA GERENCIAL Blake y Mounton inventaron una representacin grfica de la concepcin bidimensional del estilo de liderazgo. Propusieron una cuadrcula gerencial, basada en los estilos de inters por la gente y inters por la produccin, rejilla que en esencia representa las dimensiones de consideracin e inicio de estructura descubiertas en la Ohio State University o las dimensiones de orientacin al empleado y orientacin a la produccin aportada por los estudios de Michigan University. La cuadrcula, tiene nueve posiciones posibles a lo largo de cada eje, creando ochenta y un posiciones diferentes en las cuales puede caer el estilo del lder. La cuadrcula no contiene los resultados obtenidos si no los factores dominantes en un pensamiento de lder en relacin con la obtencin de resultados.

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Conforme a los resultados de Blake y Mouton, los lderes alcanzan el mximo nivel de rendimiento en un estilo (9.9) en contraste con, por ejemplo, el lder 9.1 (tipo autoritario) o el lder 1.9 (tipo sociable). Por desgracia, la cuadrcula ofrece un mejor marco de referencia para conceptualizar el estilo de liderazgo que para presentar una nueva influencia tangible al esclarecer el dilema del liderazgo pues hay poca evidencia segura que apoye la conclusin de que un estilo 9.9 es ms eficaz que todos los casos. RESUMEN DE LAS TEORAS CONDUCTUALES Hemos expuesto las tentativas ms conocidas e importantes para explicar el liderazgo a partir del comportamiento exhibido por el lder. Hubo otras investigaciones; solo que afrontaron el mismo problema que los resultados logrados en Ohio State University y en la Michigan University. Tuvieron poco xito en el descubrimiento de relaciones constantes entre los patrones de la conducta del liderazgo y el desempeo del grupo. No es posible hacer afirmaciones generales, puesto que los resultados muestran enorme variacin segn las circunstancias. Lo que falt fue tener en cuenta los factores situacionales que influyen en el xito o en el fracaso. Por ejemplo parece poco probable que Martn Luther King hubiera sido un gran lder a fines del siglo, pero si lo fue en la dcada de 1950 y de 1960. Parece poco probable, y sin embargo las teoras conductuales que acabamos de describir no aclaran tales factores situacionales.

TEORAS DE CONTINGENCIA Los que analizaban los fenmenos del liderazgo fueron convencindose cada vez ms de que predecir el xito del liderazgo era ms que el simple aislar unos cuantos rasgos o conductas preferibles. La imposibilidad de obtener resultados congruentes dio origen en un nuevo nfasis en los factores situacionales. La relacin entre el estilo del liderazgo y la eficacia indic que en cierta condicin a, el estilo x ser el apropiado, mientras que el estilo y lo ser en la condicin b y el estilo z en la condicin c. Pero que cosa eran las condiciones a, b, c, etc.? Una cosa era afirmar la que la eficacia del liderazgo depende de la situacin y otra muy distinta lograr aislar esas condiciones situacionales. Se han hecho abundantes investigaciones para aislar los factores centrales de la situacin que afecta a la eficacia del liderazgo. Un autor al resear la literatura descubri que la tarea en cuestin (por ejemplo, la complejidad, tipo tecnologa y tamao de proyecto) constitua una importante variable moderadora, pero encontr adems estudios que aslan los factores situacionales como el estilo del supervisor inmediato del lder, las normas del grupo, el tramo de control, las amenazas externas y el estrs, las exigencias de tiempo y la atmsfera organizacional. Varios intentos por aislar las variables situaciones ms importantes han tenido ms xito que otros, y en consecuencia, han merecido mayor reconocimiento.

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Examinaremos cinco de ellos, a saber: el continuo autocrticodemocrtico y los modelos de Fiedler, de Hersey-Blanchard, de camino meta y de lder-participacin.

estilo de la interaccin del lder con sus subordinados y el grado en que la situacin le confiere control e influencia. Fiedler ide un instrumento al que llamo cuestionario del compaero de trabajo menos preferido, con el cual pretende medir si alguien esta orientada al trabajo o a las relaciones interpersonales. Ms

MODELO CONTINUO AUTOCRTICO - DEMOCRTICO Si el comportamiento autocrtico- democrtico fuera visto slo como dos posturas extremas, este modelo podra denominarse acertadamente una teora conductual. Pero no son ms que dos de las muchas posturas a lo largo de un continuo. En un extremo el lder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que lo obedezcan. En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomar decisiones, permitiendo a cada miembro del grupo una participacin igual: una persona, un voto. Entre ambos extremos caen varios estilos de liderazgo, el estilo escogido depende de las fuerzas que actan sobre el lder, el grupo operacional y la situacin. Si bien esta teora corresponde a la teora de contingencia, investigar otras teoras de ese tipo veremos que es muy primitivo. EL MODELO DE FIEDLER Fred Fiedler formul el primer modelo general del liderazgo a partir de la contingencia. Su modelo propone que un buen desempeo del grupo depende de la concordancia entre el

an, aisl tres criterios situacionales (relaciones de lder miembro, estructura de la tarea y poder de la posicin) que, a su juicio, pueden manipularse para que produzcan una adecuacin apropiada con la orientacin de la conducta del lder. En cierto modo, el modelo de Fidler es hijo de la teora de los rasgos, puesto que el cuestionario del compaero de trabajo menos preferido es un simple test psicolgico. Sin embargo, Fiedler va mucho ms all de dicha teora y tambin de la teora conductual al intentar aislar las situaciones, al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacin de las situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcin de las dos. TEORA SITUACIONAL DE HERSEY - BLANCHARD Esta es uno de los modelos de liderazgo de mayor uso. Si bien la teora no ha sido sometida a una evaluacin exhaustiva para probar su validez, la incluimos aqu por su gran aceptacin y fuerte atractivo intuitivo. El liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se centra en los seguidores. Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Hersey y Blanchard depende de la madurez de los seguidores. Antes de proseguir

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precisa aclarar dos puntos por qu centrarse en los seguidores y qu se entiendo por el trmino madurez La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienes aceptan o rechazan al lder. Sin importar lo que l haga, la eficiencia se basa en las acciones de sus seguidores. Se trata de una dimensin fundamental que ha sido omitida o que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoras sobre le liderazgo. Segn la definicin de Hersey y Blanchard, la palabra madurez designa la capacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Consta de dos componentes : madurez para el trabajo y madurez psicolgica. La primera comprende los conocimientos y destrezas. Los que la posean tienen el conocimiento, capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccin de otro. La madurez psicolgica denota la disposicin o motivacin para hacer algo. Quienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo; ya estn motivados intrnsecamente. TEORA DEL CAMINO META Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teora para el investigador acadmico. En la actualidad es lo que preside los trabajos de los administradores. La teora del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideracin e iniciacin de estructura.

En esencia, este enfoque establece que la misin del lder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente direccin y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organizacin. La expresin camino - meta deriva de la creencia de que un buen lder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciacin de la estructura sirve para aclarar el camino y la consideracin facilita el recorrido. De acuerdo con la teora de camino- crtico , el comportamiento del lder ser aceptable para los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata de satisfaccin o de una satisfaccin futura. El comportamiento dl lder es motivacional en la medida 1)hace que la satisfaccin de las necesidades por los subordinados dependa de un buen desempeo y 2)ofrece direccin, gua, apoyo y premios que son indispensables para el rendimiento adecuado. Al probar las afirmaciones anteriores acerca del comportamiento del lder, casi todos los estudios se concentraron en dos estilos de liderazgo, iniciacin de estructura y consideracin. Cuando los lderes manifiestan mucha consideracin, los subordinados sentirn seguramente mayor satisfaccin, en cambio una gran iniciacin de estructura aclara los roles y debe favorecer el desempeo. Pero existen variables (el grado de estructura, de las tareas en el trabajo, la percepcin de su

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propia capacidad por parte de los subordinados y su sitio de control) de contingencia que en el subordinado y en el ambiente de trabajo que moderan la relacin existente entre el estilo del lder y la satisfaccin y rendimiento de aqul. MODELO DE LDER PARTICIPACIN La ms reciente innovacin de la teora de contingencia la constituye este modelo propuesto por Vctor Vroom y Phillip Yetton. Relaciona liderazgo y la participacin con la toma de decisiones. Al reconocer que las estructuras del trabajo presentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias, esos investigadores afirman que la conducta del lder debe ajustarse para que refleje la estructura de la tarea. Este modelo es normativo puesto que ofrece un conjunto secuencial de papeles que deben ser seguidos al determinar la forma y grado de Participacin en la toma de decisiones, determinada por distintos tipos de situacin. ALGUNAS VECES EL LIDERAZGO ES IRRELEVANTE Para no apartarnos del tema dela contingencia, queremos concluir esta Seccin insistiendo en lo siguiente: la creencia de que cierto estilo de liderazgo siempre ser eficaz prescindiendo de la situacin quizs no sea verdadera. Los datos Aportados por copiosos estudios demuestran que en multitud de situaciones, los Comportamientos de los lderes carecen de importancia. Algunas variables del Individuo, de trabajo y la

organizacin sirven de sustitutos al liderazgo o neutralizan La influencia que el lder ejerce sobre sus subordinados. Los neutralizadores impiden que el comportamiento del lder repercuta de Alguna manera en los resultados de los subalternos. Niegan la influencia del lder. En cambio los sustitutos no slo hacen imposible sino tambin innecesaria la Influencia del lder. Vienen a reemplazarla. Por ejemplo caractersticas preparacin de los Subordinados profesional como o experiencia de orientacin necesidad

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Independencia son capaces de neutralizar el efecto de liderazgo. Esas caractersticas Sustituyen la necesidad de apoyo o capacidad del lder para crear una estructura y Aminorizar la ambigedad. Los trabajos intrnsecamente inequvocos o rutinarios o Bien los que procuran una satisfaccin intrnseca imponen menos exigencias en la Variable liderazgo. Las caractersticas de la organizacin como metas formalizadas Explcitas, las reglas y procedimientos rgidos o los grupos de trabajo cohesivos Pueden actuar en lugar de un liderazgo formal. Este reconocimiento de que los lderes no siempre tienen influencia en los Resultados de los subordinados no debe sorprendernos. Despus de todo, hemos Expuesto algunas variables independientes (actitudes, personalidad, capacidad y Normas de grupo, por citar una cuantas) que, segn se ha demostrado, repercuten en El desempeo y satisfaccin del empleado. Con todo, los partidarios del concepto Del liderazgo tienden a exagerar la

importancia de esta variable en la explicacin y Prediccin del comportamiento. Resulta excesivamente simplista pensar que los Subordinados son guiados a la obtencin de metas basndose slo en la conducta De su lder. De ah la importancia de admitir explcitamente que el liderazgo no es Otra cosa que una variable independiente ms en nuestro modelo global del comportamiento organizacional. En algunas situaciones puede ayudar mucho a explicar la productividad del empleo, el ausentismo, la rotacin de personal y la satisfaccin, pero en otras no ayuda en forma apreciable. BSQUEDA DE ELEMENTOS COMUNES, QUE SIGNIFICA ESTO? El tema del liderazgo ha dado origen a multitud de teoras. Pero de una perspectiva general, que significa eso? A continuacin intentaremos encontrar aspectos comunes en las teoras y determinar su valor prctico en la aplicacin en las organizaciones. Un examen detenido nos revela que los conceptos de tareay persona (a menudo expresado en termino ms tcnicos en esencia, tiene el mismo significado), se halla en casi todas las teoras. La dimensin de tarea recibe ese nombre en el modelo de Fiedler, pero el grupo de la Ohio State University la llama, iniciacin de estructura, lo mismo que los partidarios de la teora de camino meta. Los investigadores de Michigan University la llaman orientacin a la produccin. La dimensin de la persona recibe un tratamiento similar,

conocindosele con la designacin de liderazgo orientado a las relaciones interpersonales u orientado al empleado, consideracin. Parece evidente que el comportamiento del liderazgo puede reducirse a dos dimensiones (tarea y persona), pero los investigadores siguen distinguiendo los casos en que las orientaciones son dos extremos de un mismo continuo (uno puede tener alta puntuacin en uno de los dos o en ambos) o bien dos dimensiones independientes. Aunque un autor famoso sostiene que prcticamente todas las teoras tienen que abordar la cuestin de la medida en que un lder comparte el poder con los subalternos en la toma de decisiones, tal afirmacin cuenta con mucho menos respaldo el continuo autocrtico-participativo, la teora de liderazgo situacional y el modelo de liderazgo-participacin tratan de esta cuestin, pero la dicotoma trabajo persona parece ser mucha ms amplia. Cmo hemos de interpretar los hallazgos expuestos en el presente captulo? Algunos rasgos han resultado con el tiempo, ser predictores modestos de la eficacia de liderazgo. Pero el hecho de que un gerente posea inteligencia, domino en si mismo y propiedades afines no garantiza en absoluto que sus subordinados sean productivos y estn satisfechos. No es tan fuerte la capacidad de esos rasgos para predecir el xito del lder. Los primeros enfoques sobre el trabajo-persona ofrecen poca confiabilidad. La afirmacin ms slida a partir de tales teoras es que los lderes se destacan por su orientacin a los empleados logran que estos estn satisfechos. La investigacin

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es demasiado variable para realizar predicciones sobre la productividad o sobre el hecho que la orientacin a la tarea tiene en la productividad y en la satisfaccin. Las abundantes investigaciones dedicadas al modelo de Fiedler no han confirmado la teora en su totalidad pero si algunas de sus partes. Cuando existen situaciones de la categora I, IV, V o VIII, se justifican la utilizacin del cuestionario del compaero de trabajo menos preferido para evaluarse existe correspondencia entre lder y situacin y en el uso de esa informacin para predecir la productividad y satisfaccin. La teora del liderazgo situacional de Hersey y Bland Chard es sencilla, atractiva a primera vista e importante por reconocer de manera explcita que la capacidad y motivacin del subordinado condiciona el xito del lder. Pero, pese a su amplia aceptacin la falta de apoyo emprico hace que la teora, al menos por ahora, no tenga una base slida. El continuo autocrtico-participativo y su equivalente moderno al modelo ofrecen varios estilos de liderazgo. Si bien los estudios de validacin del modelo de Vroom y Yetton todava son escasos, los resultados iniciales son alentadores. Una investigacin por ejemplo descubri que los lderes encajaban muy bien en el modelo tenan subordinados con mayor productividad y satisfaccin que los concordaban poco con el. Una reserva importante, aparte de la necesidad de ms estudios de corroboracin es la complejidad del modelo en s. Con cinco estilos, siete variables de contingencia y 18 resultados posibles sera difcil de utilizar

como gua por los gerentes. Cabra preguntar s bajo el stress de las actividades diarias puede esperarse que los gerentes observen el proceso consiente y racional del modelo. Desde luego, desde nuestro punto de vista descriptivo pudiramos decir que eso no importa. Lo que s importa, cuando encontremos lderes que se ajustan al modelo cabe suponer que tambin abra empleados productivos y satisfechos. Por ltimo el modelo de camioneta representa una teora actualizada del trabajo-persona. Su uso de las caractersticas del trabajo como variables moderadoras ha tenido bastante xito sobre todo en la prediccin del comportamiento. Pese a ello la teora es relativamente nueva en la literatura del comportamiento organizaciones. En consecuencia, de propone ms bien como un instrumento para dirigir la investigacin y estimular la penetracin que como una pauta segura de la accin gerencial. LIDERAZGO Y DESARROLLO DE LA AUTORIDAD DEL DIRECTIVO Hemos visto que el lder ha de actuar en ese plano de la realidad motivacin trascendente- que constituye precisamente el; reino de la libertad humana. Un lder, en cuanto tal puede no alcanzar los resultados que se propona -depende de la libertad de otras personas- y ser, sin embargo, un lder perfecto. Fijmonos que un directivo, en cuanto estratega y ejecutivo no tendra nunca porque fallar si se diese el caso de ser un

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perfecto estratega y un perfecto ejecutivo. Pero en el caso de liderazgo no ocurre de igual modo. No puede ocurrir porque los resultados que interesan al lder en cuanto tal se refieren precisamente a los motivos que ha de tener la persona que acta bajo su direccin: El lder espera que acte movida por motivacin trascendente, es decir, que actu porque as quiere hacerlo debido al valor que su accin tendr para otras personas. Por su puesto, al menos en cierta medida, se pueden imponer acciones - y, en consecuencia, resultados exteriores a un sujeto- si se tiene suficiente poder para ello. Lo que se puede imponer desde fuera son las intenciones que llevan a actuar a una persona de un modo u otro. Precisamente son estas intenciones las que se esfuerzan en mejorar la dimensin del liderazgo. Un lder no esta satisfecho en cuanto tal - lo estar en cuanto a ejecutivo estratega- si un subordinado le obedece perfectamente y obtiene los resultados que se le piden, pero lo hace por temor o porque espera un premio o por cualquier otra razn que no sea el valor real de lo que se le peda. Siendo tal la condicin del liderazgo, est claro que, an lder perfecto, no puede esperar con absoluta certeza el logro de sus propsitos. Los resultados que le interesan dependen en parte de las intenciones que otras personas al actuar, y esas otras personas pueden siempre ejecutar una accin - que como tal accin puede ser impuesta - pero con diferentes intenciones que nadie puede imponer fuera de ellas mismas. Debido a estas circunstancias el liderazgo, no resulta sorprendente la

resistencia de los tericos de la direccin al tratar el tema, a incluir esta dimensin tal como la hemos definido, dentro de sus esquemas conceptuales sobre la funcin directiva. Parece que, desde el punto de vista prctico, un buen directivo es aquel que es capaz de asegurar el logro de sus objetivos. Sobre esta base, se tendera a concluir que nuestra direccin de liderazgo aparece ms bien como una cuestin de tipo filosfico poco trasladable al campo duro y prctico de la direccin. No vamos a tratar de dilucidar esta cuestin puramente terica, pero que s que vamos a tratar sus implicaciones desde lo que podramos denominar el punto de vista del directivo que ejerce como tal. Al fin y al cabo un prctico de la direccin con experiencia en su trabajo sabe muy bien que puede dejar de alcanzar algunos objetivos y seguir siendo un buen directivo. Los buenos directivos estn bastante familiarizados con el hecho de sacrificar, por ejemplo, algunos buenos negocios -que lo eran al menos en apariencia- porque saben de sobra que la pura eficacia no lo es todo en sus vidas. Pero un buen directivo generalmente busca conocer con toda claridad las razones que justifiquen por qu ha de seguir un determinado camino para alcanzar un objetivo concreto, cuando ese camino entraa mayor riesgo o mayores costes que otras alternativas que tambin se le ofrecen para alcanzar el mismo objetivo. En definitiva: Porqu ha de esforzarse en conseguir los resultados en su organizacin procurando hacerlo conforme a las reglas del liderazgo, cuando parece que sera ms fcil y

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seguro el intentarlo prescindiendo de las limitaciones que supone el querer comportarse como tal lder?. La respuesta a esta cuestin es doble: una parte se refiere al propio directivo y la segunda a la organizacin. La primera de ellas sera, ms o menos, la siguiente: Si su directivo se esfuerza seriamente tratando de actuar como un lder, ese directivo mejorar en su propia calidad como ser humano. Adems, nada debe tener respecto a posibles fallos en la lnea de esta finalidad, puesto que ese logro depende nicamente de l mismo. El logro de esa mejora no depende de cmo sus subordinados puedan responder a su liderazgo. El argumento para probar esta afirmacin pertenece al mbito de la ciencia tica y aqu nos limitamos a enunciarlo, para pasar a tratar con cierto detalle acerca de la segunda respuesta a aquella cuestin, es decir, acerca de las razones que muestran la convivencia del liderazgo desde el punto de vista de la organizacin. EL LIDERAZGO COMO ESTILO DE DIRECCIN Ya hemos visto que la unidad de la organizacin constituye el mejor activo de la organizacin y que es precisamente esa unidad lo que busca alcanzar un lder. Tambin hemos visto que el logro de este objetivo no depende nicamente del propio lder, sino que tambin depende de la libertad de aquellos que dirige. Precisamente este ltimo punto

es el que nos hace afirmar que siempre existir una posibilidad de fracaso, con independencia de la calidad de liderazgo que posea el directivo. Sin negar esta incertidumbre -esta posibilidad de fracaso- es importante, sin embargo, resaltar que cualquier otro estilo de direccin - y, en concreto, cualquier estilo que prescinda de la dimensin de liderazgo- tiene tambin posibilidades de fracasar. Adems, podemos predecir que esos fracasos pueden producirse, tal vez, un poco tarde, pero que son ms peligrosos. Hay un hecho fundamental, casi trivial, que hemos de reconocer a la hora de analizar el trabajo de cualquier directivo, y es que un directivo tiene que ocuparse y tratar con motivaciones humanas de la misma manera que un conductor de vehculos ha de tratar de motores o un arquitecto con materiales de construccin. Los errores a la hora de juzgar la calidad de esos materiales que han de manejarse en cada uno de los casos, suelen tener las ms funestas consecuencias desde el punto de vista prctico. Por supuesto que la motivacin humana es el material ms delicado de manejar. Hemos visto que un directivo puede intentar mejorar la calidad motivacional de las personas que dirige -ese es el objetivo del liderazgo- si de hecho se lo quiere proponer como norma de sus actuaciones al dirigir. Tambin puede decidir el no hacer nada para facilitar esa mejora, y pensar nicamente en los logros en los planos de la eficacia y atractividad de su organizacin. Por su puesto que lo que no puede decidir es la calidad de las motivaciones de las

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personas a quienes esta dirigiendo: ese es un dato del que tiene que partir, como tiene que partir de los gustos, aficiones, capacidades, etc. de esas personas. Ahora bien, lo que no cabe olvidar es que le juicio acerca de la calidad motivacional de una persona o de un grupo de personas es un juicio de notable dificultad. Se da, adems, una circunstancia que tiende a agravar el problema, y que cualquier persona juzga acerca de los motivos de otra u otras utilizando como modelo sus propias motivaciones en circunstancias similares. As motivaciones no pueden ser objeto de motivacin directa; nuestras acciones llegan slo a captar tan slo las acciones y, en consecuencia, hemos de inferir los motivos de las personas para actuar, y as lo hacemos, a travs de la experiencia directa que tenemos de nuestros propios motivos. Como corolario de este proceso, no es difcil demostrar que ninguna persona puede confiar fcilmente en la calidad de los motivos de las personas cuando esa calidad es superior a las de los motivos propios. Para una persona que no est sintiendo la fuerza interna de la motivacin trascendente de otras personas que para una persona que no sabe nada el confiar que pueda flotar en el agua. As encontraremos, en general, que un directivo atribuye a sus subordinados el mismo tipo de motivos que l tiene. Si ese directivo no piensa ms que en ganar dinero, tender a pensar que los dems o son tontos o lo que buscan es tambin dinero y

nada ms que dinero. Si el directivo se mueve sobre todo por motivacin intrnseca, pensar normalmente que algunas otras personas realmente se mueven porque les gusta lo que hacen y que las dems -los malos- son perezosos, irresponsables y tan slo se les puede mover a base de premios y castigos. La descripcin es, tal vez, un poco exagerada pero es til para clarificar lo que tratamos de decir acerca de las dificultades a la hora de no equivocarse al juzgar sobre la motivacin ajena. Esas dificultades deben de tenerse muy presentes para hacernos cargo de las dificultades inherentes a la funcin directiva, en cuanto esta supone manejar motivaciones humanas, ya que dichas motivaciones -la calidad motivacional de los componentes de una organizacin- establecen dos limitaciones a la accin directiva desde el lado de la motivacin. Lmite primero: Si un directivo intenta apelar a cualidades motivacionales que no existen en el subordinado, ese directivo no alcanzar los resultados que se propona conseguir. Con ello queremos decir que s, por ejemplo, nos interesa que un director de produccin realice algunos esfuerzos extraordinarios a fin de sacar de apuros al director de ventas, y apelamos para ello a su lealtad haca un compaero en dificultades, etc., cuando ese director de produccin es una persona que presta poca atencin a cualquier otro tipo de motivos que no sea los de tipo intrnseco, es prcticamente seguro que no conseguiremos una gran colaboracin por ese camino.

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Probablemente ser mucho mejor hacerle ver con claridad que si no colabora se lo vamos a hacer sentir en el plano que de verdad le afecta. Lmite segundo: Este lmite se refiere al caso opuesto al anterior, es decir, al caso en que un directivo no apela a calidades motivacionales de tipo superior cuando sus subordinados son receptivos a ese tipo de motivos. Cuando se dan esas circunstancias, la fuerza sin utilizar que es la motivacin trascendente tiende a operar contra los objetivos perseguidos por el directivo. Pensemos, por ejemplo, en un subordinado que ha hecho algn sacrificio importante por afecto o lealtad haca su organizacin. Cul no sera su frustracin si sus motivos reales no fuesen entendidos y sus jefes tratasen de cancelar toda la cuestin sencillamente a travs de una gratificacin o algo por el estilo? Ese proceso, por el cual se generan frustraciones en los subordinados, es el que trata de recoger este segundo lmite. La direccin de personas que tienen estructuras motivacionales de gran calidad es algo exigente para un directivo. No es nada fcil interpretar msica con instrumentos de gran calidad y finura. Indudablemente slo con ellos pueden obtenerse obres de arte, pero cualquier manejo indebido de esos instrumentos tiende a provocar mayores disonancias que en caso de estar manejando instrumentos burdos. 1.-Tampoco hay que olvidar que las consecuencias finales de esos procesos de frustracin que puede generar un directivo

pueden llegar a ser verdaderamente graves para la propia organizacin. No suelen quedarse dentro del individuo solamente, hacindole un poco infeliz o resentido tal vez, y sin consecuencias para las organizaciones. El resultado final pertenece siempre a una de las tres siguientes categoras 2.-Los individuos de gran calidad en sus estructuras

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motivacionales tendern a abandonar la organizacin. 3.-Los individuos pueden aceptar las reglas de juego adaptando sus estructuras motivacionales a esas reglas. Ello significara que aceptaran un deterioro en la calidad de sus motivos, sacrificando motivaciones superiores a fin de lograr mayores satisfacciones de las motivaciones inferiores. Con mucha gente funcionando de esa manera, es fcil predecir que la organizacin se est ganando un sistema espontneo con un tipo de comportamiento similar al de la garra de mono, y a no demasiado largo plazo. 4.-Los individuos pueden intentar ambas cosas a la vez es decir, seguir en la organizacin y no deteriorar la calidad de sus motivaciones. En ese caso el directivo est provocando el nacimiento de una fuerza de oposicin, con un fuerte liderazgo contra sus propias actuaciones como directivo. Las revoluciones suelen comenzar de ese modo. En definitiva un directivo - le guste o no- haya de adaptar su comportamiento que tengan sus subordinados. Esta condicin

es casi tautolgica. Pero un directivo tiene tambin que adaptar su comportamiento a las motivaciones que le gustara desarrollar en sus subordinados. Esta segunda afirmacin ya no resulta tan evidente pero como hemos visto, si no lo hiciese as, si no dedicase sus esfuerzos a fin de comportarse como un lder, ms tarde o ms pronto estara violando ese segundo lmite de la accin directiva que acabamos de analizar. Un directivo no puede desempear su papel mantenindose siempre en la lnea de mayor seguridad a fin de evitar los errores a que se refiere el lmite primero. Su propia misin le exige la asuncin de algn riesgo a la hora de apelar a las motivaciones de sus subordinados al menos para no dejar insatisfechas las motivaciones de alta calidad cuando estas se dan. Ntese que para asegurar el segundo lmite no se viola, el directivo a de tener un autentico compromiso consigo mismo esforzndose por dirigir como un lder, a de tener en definitiva, una decidida actitud haca la mejora de la calidad motivacional de sus subordinados. Goethe ha expresado esto mismo con notable precisin y brevedad al decir: "Si tomamos a los hombres como son, los hacemos peores; si los tratamos como deberan ser, entonces los conducimos all donde deben ser llevados". Hemos visto la importancia prctica de la dimensin de liderazgo de un directivo. Sabemos que no se trata de una dimensin que pueda ser dejada de lado, como si fuese una

especie de lujo innecesario, ya que afecta a lo ms profundo de la organizacin. Veamos como ha de comportarse, que a de hacer un directivo para ser un lder. LA ACCIN DE LIDERAZGO

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Puesto que nadie puede obligar a moverse por motivacin trascendente a otra persona, parece que tendramos que preguntarnos acerca de que es lo que cabe hacer respecto al desarrollo de ese tipo de motivacin desde fuera del individuo. Cualquier tipo de "manipulacin directa" es imposible como hemos visto. Cul es pues, el tipo de actuacin que ha de seguirse para operar sobre esta motivacin? Suele darse un malentendido al tratar con esta cuestin, malentendido que tiene su origen en la confusin de dos afirmaciones que parecen decir lo mismo pero que son muy distintas. Una de ellas - que es verdadera- expresa el hecho de que nadie puede hacer todo lo que es necesario hacer para conseguir que otra persona se mueva por motivacin trascendente. La otra afirmacin - que es falsa - dice que, puesto que nadie puede conseguir que otra se mueva por motivacin trascendente, no se pueda hacer nada para ayudar a que tal motivacin se de en otra persona. Est claro que se pueden hacer muchas cosas -nunca todas las cosas necesarias para ello a fin de conseguir que otras personas mejoren sus

estructuras motivacionales. Es decir, se puede ayudar desde fuera a que una persona mejore la calidad de sus motivos. Eso no se opone al hecho de que mejorarn, a menos que esa persona quiera mejorarlos ella misma. Lo primero que un directivo puede hacer como lder es muy fcil de formular, ya que es algo puramente negativo. Podramos expresarlo diciendo: No ser un obstculo para que sus subordinados acten por motivacin trascendente cuando quieren hacerlo. Contra lo que pueda parecer, esa condicin no es nada fcil de cumplir. De hecho, el mundo sera probablemente mucho mejor si todas las organizaciones respetasen aquella condicin. Y no hace falta que pensemos nicamente en los caso extremos, en organizaciones cuyos objetivos son antisociales -un grupo de bandidos, por ejemplo- en las cuales los miembros de la organizacin son premiados - apelando a su motivacin extrnseca- por realizar cosas que directamente destrozan su motivacin transcendente. Pensemos acerca de los procesos ms normales en casi todas las organizaciones por honorables que sean. No se olvide que los motivos extrnsecos, intrnsecos y transcendentes suelen estar en conflicto dentro de nosotros mismos. No se que cualquier directivo, a travs del uso de su poder, est manejando el plano de los motivos extrnsecos. As pues, es bastante fcil que con su actuacin pueda agravar aquel conflicto, incrementando la motivacin extrnseca en una

persona hacia acciones an valor negativo desde el punto de vista de la motivacin transcendente. Por supuesto que, probablemente, ningn directivo normal se dedicar a ese tipo de juego por el puro gusto de deteriorar estructuras motivacionales. Pero es frecuente que precisamente aquellas acciones que tiene un alto grado de eficacia a corto plazo, tengan simultneamente un valor negativo para la motivacin trascendente, y el conflicto tender a aparecer con esa misma frecuencia. Cualquier directivo demasiado atento a maximizar eficacia, y que no preste suficiente atencin a la dimensin del liderazgo, provocar muchas situaciones en que sus subordinados tendrn verdaderas dificultades para seguir su motivacin transcendente. Poco importa que el directivo en cuestin sea consciente de ello o no, el resultado ser ms o menos el mismo. Esas situaciones conflictivas pueden aparecer en decisiones aisladas - simplemente una regaina por parte de un encargado a un empleado por "perder el tiempo y la venta" cuando ste estaba intentando ayudar del mejor modo posible a un cliente concreto- o pueden estar institucionalizadas a travs de todo un sistema de control con los incentivos fuertemente ligados a los objetivos formalizados y con demasiado nfasis en el logro de ptimos a nivel individual. La segunda cosa que un directivo puede hacer para mejorar la unidad de su organizacin es ensear a valorar las

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consecuencias de sus acciones para las otras personas. La verdad es que la motivacin transcendente es una fuerza de bastante intensidad dentro de los seres humanos. Al menos como energa potencial est all y, frecuentemente, est esperando solamente un pequeo esfuerzo por parte del conocimiento de la persona para actualizarse. As pues, la segunda posibilidad abierta para la accin de liderazgo que ahora tratamos, no es otra que la de actuar sobre el conocimiento de los individuos. Obsrvese que, a la hora de tomar decisiones "egostas", todos usamos ms o menos la misma "tcnica": Nuestra imaginacin anticipa vivamente las satisfacciones que esperamos conseguir de la decisin mientras que al mismo tiempo pueda ocasionar a otras personas. En ese proceso cognoscitivo es en el que puede actuar el lder. Sus esfuerzos en este plano se orientan a enfrentar a sus subordinados con las consecuencias de sus acciones para otras personas. No es difcil darse cuenta de la gran dedicacin que puede suponer para un directivo el empeo en ensear a sus subordinados en este plano. Por esta razn, est claro que su influencia inmediata puede extenderse a pocas personas, dado que es un proceso que necesita de relaciones personales frecuentes e intensas, es decir, una gran riqueza de conexiones informales. Muy probamente un buen directivo puede actuar de esta manera -al menos de modo apreciable- tan slo con las personas que son subordinados inmediatos suyos. Sin

embargo, la mayor parte de ese entrenamiento consistir en ensearles a hacer algo similar con los mismos con los que a su vez dependen de ellos. A poco que reflexionemos sobre el particular, nos daremos cuenta de que es perfectamente natural que ocurra de esa manera: Es el nico camino para difundir en una organizacin todo un estilo de direccin.

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Y entramos, finalmente, en la tercera y ltima accin directiva respectivamente al liderazgo. Y no es solamente una lnea de actuacin sino que, de hecho, constituye una verdadera condicin incluso para aplicar las dos anteriores. Consiste en lo que podramos denominar la ejemplaridad del directivo. Tan slo un directivo que se ste seriamente esforzando por actuar por motivacin transcendente tendr la posibilidad de influir sobre sus subordinados en ese plano. En la medida en que l mismo acta por motivacin trascendente est haciendo tanto como puede hacerse para convencer a otras personas para que acten tambin del mismo modo. En esa misma medida estar ya comportndose como un lder. Cuando los motivos dominantes en un directivo son de ese tipo, llegar en ocasiones incluso a renunciar a su posicin si, debido a su falta de calidad como estratega o como ejecutivo, llega a darse cuenta de que, a pesar de su buena intensin, no es capaz de dirigir la organizacin adecuadamente, no es capaz de satisfacer los intereses mnimos de sus subordinados en aquellos otros dos planos de la eficacia y la atractividad.

Por el contrario, cuando los motivos dominantes en un directivo no son de tipo transcendente, ser extraordinariamente peligroso para l cualquier intento de apelar a la motivacin transcendente de sus subordinados. Sus motivos reales sern des cubiertos ms pronto o ms tarde (generalmente antes de lo que l suponga), y los individuos suelen reaccionar de manera contra cualquier que los engaa apelando falsamente a un plano de motivaciones tan profundo. EL DESARROLLO DE LA AUTORIDAD La ejemplaridad en el comportamiento del directivo no es tan slo el modo ms eficaz para ayudar a otros para que acten a su vez por motivacin transcendente, en el fondo es el nico modo de conseguirlo. Las otras dos lneas de actuacin no son ms que aspectos de esta ltima, y sin ella no sera ms que peligrosas manipulaciones. Esa ejemplaridad, como veremos a continuacin, es condicin necesaria para el logro de la autoridad, y la autoridad es la fuerza del lder. Para desarrollar nuestro argumento hemos de comenzar distinguiendo entre el poder que tenga una persona para hacer cumplir sus mandatos, y la autoridad que esa misma persona puede o no tener- por la cual sus rdenes son aceptadas sin que medie coaccin de ningn tipo sobre sus subordinados. La distincin es muy antigua -aparece ya el Derecho Romano- y es probablemente una de las ms tiles para comprender los

procesos de direccin. Los nombres clsicos correspondientes son los de potestas (poder) y auctoritas (autoridad). Muchas veces se utilizan como si ambos conceptos tuviesen ms o menos el mismo significado, y esa confusin pone de relieve precisamente una notable falta de entendimiento de los procesos reales de influencia por los que una persona puede seguir las rdenes emanadas de otra persona. Porque la auctoritas y la potesta representan modos opuestos de influencia en el comportamiento de las personas. La potesta representa el poder, la capacidad de una persona para premiar o castigar a otras personas (aquellas bajo su potestad). Es, en definitiva, la capacidad para manejar motivos extrnsecos en el comportamiento de otras personas. La auctoritas, por el contrario es la capacidad que tiene una persona para apelar eficazmente a motivaciones internas de otras personas. La autoridad se basa en la libre aceptacin, por parte de aqullos que obedecen, de las rdenes que formula la persona que posee autoridad. De hecho slo la autoridad hace que alguien sea obedecido en sentido estricto. Porque, en rigor, "obedecer" significa "querer lo que otra persona quiere y porque esa otra persona lo quiere"."Obedecer" no significa "hacer lo que otra persona quiere porque tiene el poder coactivo para imponer su voluntad". La autoridad es aquello que las personas dan a quienes las dirigen, es un signo de reconocimiento de la calidad de lder de un directivo por parte de aquellos que estn bajo su mando.

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La potestad se basa nicamente en el puro hecho de percibir que una determinada persona -aquella que tiene la potestadtiene un cierto poder que puede ejercer para imponer coactivamente (sea premiado o castigado) sus mandatos. Cualquier directivo, normalmente, tiene un cierto grado tanto de potestad (puede elevar retribuciones o despedir personas, etc.) como de autoridad (sus subordinados suelen tener cierta confianza en que sus mandatos son adecuados para el beneficio de todos, que son mandatos que vale la pena cumplir). Naturalmente la calidad de un directivo depende de la cantidad de potestad que necesita para que sus rdenes sean efectivamente cumplidas. Si tiene muy poca autoridad, nadie atender sus mandatos a menos que tenga una gran potestad. Si goza de gran autoridad, no necesitar ejercer el poder para que sus mandatos sean aceptados. La ejemplaridad de un directivo -decamos ms arriba- es el nico medio para alcanzar la autoridad. Ello es as porque una persona tiene autoridad respecto a otro si -y solamente si- esta ltima confa en la primera. Es la confianza en las intenciones de quien manda lo nico que puede dar origen a la autoridad. Tan slo cuando una persona se siente segura acerca de las intenciones de otra, acerca de que sta ltima intenta conseguir no tan slo algo bueno para ella misma sino tambin para la primera, puede sta confiar en aquella y darle autoridad. Tan slo cuando una persona sabe que su propio bien es indiferente

para otra y que, en consecuencia, va a ser ponderado en sus decisiones, se da el fundamento para reconocer la autoridad de esta ltima para decidir sobre temas que afectan a ambas. Por supuesto que la confianza en las intenciones es condicin necesaria para la autoridad, pero no es suficiente. Para que la autoridad se d de hecho es tambin imprescindible la confianza en las capacidades de una persona para decidir de modo adecuado. Obsrvese, sin embargo, que esta segunda condicin, sin la primera, no slo no puede ser fundado de la autoridad, sino todo lo contrario: Es mucho ms de temer una persona competente, si sus intenciones respecto a mi son malas, que una incompetente con esas mismas intenciones. En el caso de un directivo, su competencia viene dada por su capacidad para hacer funcionar la organizacin por encima de los niveles mnimos necesarios de eficacia y atractividad. Sobre esta base, el directivo que intenta el desarrollo de su dimensin de liderazgo es una directiva que intenta conseguir autoridad sobre sus subordinados. Hemos visto el proceso por el cual se puede llegar a adquirir autoridad. Vamos a terminar con una descripcin de los procesos por los cuales se llega a perder autoridad. La descripcin arroja bastante luz acerca de lo que se espera de la actuacin de un lder, al sealar lo que este debe evitar. LA PRDIDA DE AUTORIDAD

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Un directivo va ganando autoridad en la medida en que va usando rectamente el poder de que dispone. El uso de la potestad genera autoridad. Hemos descrito someramente este proceso. Vamos ahora a describir el proceso opuesto. Sintticamente podramos enunciarlo del siguiente modo: La autoridad se pierde por el uso incorrecto del poder, de la potestad. Para avanzar en la descripcin nos bastar con aclarar que significa el "uso incorrecto " del poder. El poder puede ser usado incorrectamente de tres maneras distintas: cada una de ellas representa un grado diferente de desprecio de los motivos de otras personas (representan, en definitiva, grados de ausencia diferentes de la motivacin trascendente en los procesos decisionales del directivo). Primera: El uso injusto del poder.- El uso del propio poder para quitar a alguien algo que le pertenece. Implica una motivacin trascendente que desciende por debajo de los mnimos que se requieren para hacer posible esa colaboracin entre seres humanos que llamamos organizacin. Destruye la autoridad casi inmediatamente y resulta extraordinariamente difcil volver a recuperarla. Segunda: No usar el poder cuando debe usarse.- Es deber de un directivo el usar el poder de que dispone a fin de asegurar que se logran los mnimos necesarios de eficacia y atractividad en su organizacin. En la medida en que fracase en este

empeo, sus subordinados dejarn de confiar, al menos, en su competencia profesional. Deja de usar el poder de que dispone, cuando est en juego el logro de los resultados que son necesarios para todos los que componen la organizacin, revela una grave falta de competencia en el directivo. As pues, queda claro que el uso del poder no slo no se opone al liderazgo sino que, por el contrario, un lder puede verse obligado,

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precisamente por ser lder, a usarlo con verdadera fortaleza, aunque no le gustase hacerlo. Un lder tiene que esforzarse en conseguir ciertos resultados mnimos condiciones de supervivencia en el corto plazo, condiciones que vienen expresadas en mnimos necesarios de eficacia y atractividad, incluso a travs de uso de procedimientos coactivos, sino tiene otro modo de conseguirlos. Una vez esos mnimos estn asegurados, la dimensin del liderazgo le impulsar a apelar a motivaciones superiores a la extrnseca - fundamentalmente a la motivacin trascendente - , para buscar resultados superiores a aquellos mnimos. Sino lo hace as, se encontrar con que se empezar a dudar de sus intenciones. Tercera: El uso intil del poder.- Es un camino a travs del cual la autoridad se va perdiendo poco a poco, casi sin darse cuenta de ello hasta que es demasiado tarde.

TAREAS EN LINEA:

Mapa conceptual sobre las teoras del liderazgo. Cuadro sinptico de las teoras conductuales y de rasgos. Sntesis del tema "ltimos enfoques del liderazgo".

10. Explique brevemente la Teora de los Rasgos: 11. Segn los estudios de la Ohio State University, qu es la iniciacin de la estructura y qu es la consideracin? 12. Mencione las dos dimensiones de la condicin de Liderazgo segn los estudios de la University of Michigan: 13. Explique brevemente el modelo de :

AUTOEVALUACIN: 1. Defina qu es el liderazgo: 2. Cmo se define a liderazgo como influencia

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interpersonal: 3. Cmo se define al liderazgo como: a) Cualidad personal. b) Funcin: 4. Mencione los cuatro componentes del liderazgo: 5. Explique qu es el Poder: 6. Mencione los factores crticos del Liderazgo: 7. Mencione los elementos de las Relaciones: 8. Mencione los estilos bsicos de comportamiento: 9. Mencione y explique brevemente los pasos que debe seguir un lder para comprender el proceso de cambio en la organizacin:

a) Autocrtico Democrtico. b) Fiedler. c) Situacional de Hershey Blanchard: d) Del Camino Meta. e) De Lder Participacin. 14. Explique la diferencia entre Poder y Autoridad: 15. Mencione las caractersticas y condiciones necesarias para que se de la autoridad: 16. Mencione la principal condicin de la perdida de autoridad: 17. Explique las tres maneras en se hace un uso incorrecto del Poder:

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UNIDAD II. MODELO DE LIDERAZGO EFICAZ DE WARREN BENNIS.

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2.1. DIRIGIR A OTROS, GOBERNARSE A S MISMO. 2.2. ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO. 2.2.1. ATENCIN MEDIANTE LA VISIN. 2.2.2. SIGNIFICADO MEDIANTE LA COMUNICACIN. 2.2.3. CONFIANZA MEDIANTE EL POSICIONAMIENTO. 2.2.4. ORGANIZACIN PARA EL APRENDIZAJE INNOVADOR.

OBJETIVO DE LA UNIDAD: El alumno conocer y analizar los diferentes componentes de la teora de Liderazgo Eficaz de Warren Bennis, y su aplicacin en empresas xitos.

Pensamiento Proactivo. El liderazgo es como la belleza: difcil de definir pero fcil de reconocer. Mejoramiento de la organizacin. Manejo de la diversidad. Las 16 Competencias para el Liderazgo COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO (Fuente: MC. CAULEY 1989) 1. Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratgicamente y poder tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presin; liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solucin de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestin. 2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y tambin con los dems cuando es necesario. 3. Aprender rpido: dominar rpidamente nuevas tecnologas. 4. Tener espritu de decisin: actuar con rapidez, de forma apropiada y con precisin. estndares y obtencin de 5. Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser justos en sus actuaciones. 6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafos y oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo. 7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisin y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores. 8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo.

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En el contexto actual, COMPETENCIAS, son

Comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una determinada situacin (Fuente: Levy Leboyer). Competencias de Liderazgo Asesoramiento. Comunicaciones efectivas. Estmulo al trabajo en equipo. Establecimiento resultados. de altos

Delegacin efectiva. Recompensa por desempeo. Desarrollo y promocin de colaboradores. Formacin de consenso. Toma de riesgos razonables.

9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafos y responsabilidad compartida. 10. Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperacin. 11. Tener sensibilidad: demostrar inters por los dems y sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores. 12. Enfrentar los desafos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difciles. 13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa. 14. Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos dbiles y sus puntos fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo. 15. Tener buen 34art34ionamiento: ser agradable y dar muestras de buen humor. 16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, - ejercer liderazgo y dejarse liderar opinar y aceptar opiniones de los dems. CAPACIDADES DEL LIDERAZGO (Fuente: Casares, Arrangoiz David. Capacidad para dirigir. F.C.E. 1994.)

Tener una visin clara de lo que se quiere lograr en el futuro Tener una comunicacin clara con los objetivos Inteligencia superior Tenacidad, disciplina Capacidad de analizar problemas Capacidad de tomar decisiones Conocimiento de s mismo Conocimiento del entorno social o del mercado Saber seleccionar a sus segundas manos Saber formar a sus segundas manos Predicar con el ejemplo: congruencia Seguridad personal Capacidad de compromiso y riesgo Posturas claras y definidas Tener un sentido trascendente Tener fe en los colaboradores Alta exigencia hacia los resultados

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Capacidades

Capacidad de aprendizaje Saber premiar y reconocer los logros de los trabajadores

qu pero no al porqu, y saber el porqu es mucho ms importante. Las Cuatro Estrategias

Saber captar las circunstancias y necesidades del entorno inmediato Habilidad para negociar y lograr una ventaja para todos Saber planear Saber mandar Saber castigar Saber motivar y convencer Capacidad de apoyar y estar presente con los colaboradores Saber evaluar Saber relacionarse con gente sobresaliente y con poder (econmico, poltico y tecnolgico ) Saber delegar Habilidad para tratar a los clientes ( o grupos polticos o sociales ms importantes para la organizacin o institucin )

Estrategia I: Atencin mediante la visin Estrategia II: Significado mediante la comunicacin Estrategia III: Confianza mediante el posicionamiento Estrategia IV: Despliegue del Yo mediante: 1.- El auto concepto positivo 2.- El factor Wallenda La mayora tiene estas destrezas se pueden aprender, pueden ser enseadas no se le puede negar a nadie desde gerente, hasta la lnea de ensamblaje, el hogar, la asociacin, el grupo de amigos, el partido etc.

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Estrategia I: Atencin mediante la visin

Estrategias y Tcnica Psicolgicas para Fortalecer el Potencial de Liderazgo Personal La gente no establece ninguna unin emocional fuerte con las estrategias. No se compromete con ellas porque responden al

Administrar la atencin mediante la visin es crear una mira Tener una agenda, una preocupacin sin paralelo por los resultados Sus visiones o intenciones imponen respeto y atraen La intensidad acompaada del compromiso es magntica Estar resueltos en lo que se hace, atrae la atencin, no la buscan. La visin agarra. La visin produce confianza La visin es retadora, no consentidora Es apasionada

Estrategia II: Sentido mediante la comunicacin

No basta con creer en lo que soamos, Hay que proyectar la imagen apremiante del estado deseado de cosas. La imagen que produce entusiasmo y sentimiento de compromiso (Escenarios!!) El manejo de la significacin es la clave de la comunicacin. La comunicacin crea significados para la gente Hay que concretizar las ideas (Escenarios!!), usar la comparacin, la analoga, la metfora, relacionar temas abstractos con referencias vividas o experiencias Comunicar el plan detallado y su interpretacin que gua. Saber el Porqu antes de saber el Cmo La falta de claridad, en la delegacin de autoridad, hace evadir la responsabilidad (Ej. La burocracia). Es encontrar el problema, crear mancomunidades de aprendizaje

Es escoger un curso de accin y permanecer en l (integridad organizacional) La organizacin tiene un sentido ms claro de lo que es y de lo que hay que hacer (tener identidad, una especializacin Hay una diferencia entre la organizacin oficial (diagrama organizacional) y la organizacin existente Es la personalidad de la organizacin Es seguir la carrera hasta el final (constancia) La innovacin hace que la resistencia se endurezca, que aparezca la defensa y que la oposicin tome forma Para tener xito hay que persistir

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Estrategia IV: El despliegue del YO, mediante la autoconsideracin positiva.

Estrategia III: Confianza mediante el posicionamiento.

La confianza es el lubricante que hace posible que una organizacin funcione. Es esencial e indefinible, est presente o no lo est Confianza implica: responsabilidad, predictibilidad y respeto al otro El posicionamiento es el conjunto de acciones necesarias para llevar a la prctica la visin del lder Tener una posicin que dice qu es lo correcto y lo necesario Se puede confiar en uno, dar ejemplo y ser persistentes (dedicacin incesante) Si la visin es la idea, el posicionamiento es el nicho que establece el lder.

Sin auto-estima no se va ningn lado. El liderazgo es esencialmente humano El despliegue del YO debe ser Creativo, siempre imaginando. No es tener una imagen narcisista o egolatra, sino autoconfianza, auto-respeto Reconocer fortalezas y equilibrar debilidades (a veces con staff que las cubra) Pero tiene la capacidad de discernir entre las destrezas y las que requiere el empleo Es nutrir las destrezas con disciplina La auto-imagen es contagiosa, estructura la confianza de los dems.

El Posicionamiento:

Cinco destrezas de autoimagen positiva con madurez

Es un nicho, reconocido. Una posicin ganada

Capacidad de aceptar a las personas como son y no como nos hubiera gustado que fuesen, entender a los otros ms que juzgarlos Capacidad de enfocar relaciones y los problemas en funcin del presente y no del pasado Capacidad de tratar a las personas que nos rodean con la misma cortesa con la que se trata a extraos, evitar la indiferencia y la excesiva familiaridad Capacidad de confiar en otros, an si el riesgo parece alto Capacidad de obrar sin recibir aprobacin o reconocimiento de otras personas

La crtica, la receptividad es tan necesaria como repugnante, cuanto ms vlida sea la crtica, ms difcil es de aceptar. No detenerse a responder el ataque. Aceptar la crtica, es utilizarla para avanzar, para impedir cometer otros errores, no es estar de acuerdo con el fracaso. En vez de fracaso hay aprendizaje . Aunque el trabajo de dirigir de un lder sea bien remunerado, lo importante es la sensacin de aventura, de juego. Se une el no-fracaso con la auto-imagen positiva. No slo hay que preocuparse por el resultado externo.

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ORGANIZACIN PARA EL APRENDIZAJE INNOVADOR. El despliegue mediante el factor Wallenda.

del

yo,

CONOCER EL MUNDO Uno de los problemas de los cursos de liderazgo es que se concentran en habilidades y producen gerentes ms bien que lderes. Desde luego, las habilidades gerenciales se pueden ensear y son tiles para un lder; pero los ingredientes del liderazgo no se pueden ensear. Tienen que aprenderse. Como dice Robert Dockson, "las cosas que importan no se pueden ensear en el ambiente formal de una clase". Los lderes no son tcnicos, son hombres de visin que saben lo que quieren hacer y a donde quieren llegar con sus compaas u organizaciones. Dado que cada lder es nico, por definicin, lo que aprende y la forma en que lo utiliza para moldear su futuro es tambin exclusivo. Es claro que para ser un verdadero lder uno tiene que conocer el mundo tan bien como se conoce asimismo. Entre las experiencias significativas de los lderes se encuentran: la educacin continua, la familia sui gneris, viajes extensos o exilio, una rica vida privada y asociaciones clave con mentores y grupos.

37Art Wallenda, gran equilibrista, no pensaba en el fracaso, excepto cuando muri en 1978 en San JuanPR Un error es otra manera de hacer las cosas. El arte del liderazgo es cometer tantos errores rpidamente como se pueda para aprender. Cuandoquiera que tomo una decisin, empiezo por reconocer que hay altas probabilidades de que me equivoque. Todo lo que puedo hacer es lo mejor que puedo hacer. Preocuparse obstaculiza pensar con claridad. (Wallenda) Poder concentrarse en ganar, no en perder. Todo paso en falso, es una oportunidad, no el fin del mundo

Problemas del factor Wallenda

Antes de referirnos a tales experiencias conviene mencionar algunas ideas sobre el aprendizaje. Un informe del club de Roma (Aprendizaje sin limites: cerrando el vaco humano} dice: "Todo lo que necesitamos en este punto de la evolucin humana es aprender qu se requiere para aprender lo que debemos". Los autores del reporte definen "el vaco humano" como "la distancia que hay entre la creciente complejidad y nuestra capacidad de hacerle frente". Se llama vaco humano porque es una dicotoma entre una creciente complejidad creada por nosotros mismos y el desarrollo retardado de nuestras propias capacidades. Segn los autores, existen tres tipos de aprendizaje: a. De mantenimiento b. De choque c. Innovativo El primer aprendizaje es el ms comn y se relaciona con "la adquisicin de puntos de vista, mtodos y reglas para entenderse en situaciones conocidas y repetidas. Es el aprendizaje para mantener una vida estable. El segundo aprendizaje -tan comn como el primero- ocurre cuando los acontecimientos abruman a la gente. Es como el aprendizaje de la industria automotriz americana cuando se dio cuenta que los japoneses se haban apoderado del mercado. Los autores sealaron que el patrn convencional de aprendizaje mantenimiento/ choque es inadecuado para hacer frente a la complejidad mundial, y si no se frena puede llevar a perder control de los acontecimientos y una crisis. Lo mismo que ocurre a nivel mundial sucede a nivel personal. Cuantas veces hemos visto a los componentes de una familia en crisis por la muerte o desgracia de uno de sus miembros.

El aprendizaje innovativo tiene que reemplazar al de mantenimiento y choque. Sus componentes principales son: I. Anticipacin. Ser activo e imaginativo. 2. Aprender escuchando a los dems. 3. Participacin. Moldear los acontecimientos, en lugar de dejar moldearse por ellos. Es obvio que el aprendizaje innovativo requiere que uno tenga confianza en s mismo, que sea autodirigido en vez de dejarse dirigir por otros, tanto en la vida como en el trabajo. Si aprendemos a anticipar el futuro y a moldear a los acontecimientos obtendremos muchos beneficios. Debemos hacer lo que los autores del reporte del club de Roma dicen: "la transicin de adaptacin inconsciente, a participacin consciente". Debemos usar mucho la tcnica "Que pasara si..." y contestar las preguntas para generar soluciones creativas. En el aprendizaje innovativo es preciso no slo reconocer los contextos existentes sino ser capaz de imaginar contextos futuros. Un ejemplo tpico es la cada del comunismo. El aprendizaje innovativo es una manera de realizar una visin. Es como hacer planes para un viaje: lo primero es donde quiere uno ir. Despus escoger los medios de transporte o inventarlos, si nadie ha hecho ese viaje. Uno debe mantener flexibilidad para organizar a los acompaantes. Recuerde que el aprendizaje de mantenimiento busca sostener el Statu quo y hacer de todos nosotros buenos soldados. Exige que acomodemos las cosas como son. El aprendizaje de choque nos mantiene alineados y obedientes, afirma la necesidad de autoridad y organizacin jerrquica para protegernos.

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El aprendizaje innovativo es el medio de ejercer uno su autonoma, un medio de entender y trabajar en forma positiva dentro del contexto existente. Es un dilogo que empieza por la curiosidad, se alimenta de conocimientos y se llega a la comprensin. Es ilimitado e interminable, conocedor y dinmico. Nos permite modificar las cosas. Moldeamos la vida, en lugar de dejarnos moldear por ella. Esta es una afirmacin que continuamente se repite. Para ello apelaremos al informe de Vctor y Mildred Goertzel (1960), denominado Cradles of Eminence. En su investigacin de escritores, polticos, cientficos y hombres de negocio de xito encontraron que casi todos eran oriundos de pequeas poblaciones o aldeas, y en casi todos sus hogares se haba cultivado el amor por el estudio, "acompaado generalmente de exuberancia fsica y persistente esfuerzo hacia una meta". La mitad de los padres estudiados eran tercos en cuestiones controvertibles y una cuarta parte de las madres era dominante. Los hogares "estaban excepcionalmente libres de enfermedades mentales". El reporte de los Goertzels incluye una informacin de T. H. Huxley que resume la necesidad de analizar uno su pasado y sobreponerse a l. Huxley dice: "Sintese ante los hechos como un nio, preparado para abandonar toda idea preconcebida, siga humildemente a cualquier abismo a donde la naturaleza lo lleve, o de lo contrario no aprender nada". Tambin debemos recordar que la maduracin de todo talento complejo exige una feliz combinacin de motivacin, carcter y oportunidad. La mayora de los talentos se quedan sin desarrollar. Desafortunadamente, las universidades no son los mejores lugares para aprender. Son ms bien escuelas vocacionales que preparan especialistas miopes que pueden ser magos en ganar dinero, pero que, como personas, estn sin terminar. A

estos especialistas se les ha enseado a hacer, pero no han aprendido cmo ser. En lugar de estudiar filosofa, historia y literatura -que son las experiencias de toda la humanidadestudian computacin. Pero qu pueden programar si no han entendido los problemas fundamentales? En pocas recientes, cada vez es mayor el nmero de jvenes que eligen carreras que -prometen ser instantneamente remunerativas. A pesar de esta tendencia se ha observado que muchas de las personas que tienen xito poseen una formacin en artes liberales. Por ejemplo, la mayora de los integrantes del gabinete de Reagan y 38% de los jefes ejecutivos de diversas empresas tienen esa formacin. Son personas que van ala par en desarrollo que los graduados en negocios e ingeniera. En resumen, los estudiantes que al elegir su especialidad siguen lo que el corazn les dicta, acaban trabajando en lo que aman. Ellos encontrarn el sentimiento de propsito que acompaa casi toda finalidad humana. El presidente de la junta directiva y jefe ejecutivo de la General Motors dice que la competitividad depende de la capacidad del gerente para visualizar nuevas cosas, de extrapolar sobre la base de lo que dio buen resultado en el pasado, organizar y reorganizar operaciones... e imaginar cmo y por qu clase de intervenciones se podra modificar el curso de los acontecimientos. Un conjunto importante de compaas americanas fund el consejo corporativo sobre Artes Liberales cuyo propsito es reforzar la conciencia de una educacin en artes liberales -penetracin, percepcin, investigacin, crtica e imaginacin- y entender la relacin que hay entre el aprendizaje de las humanidades y el liderazgo en el mundo de los negocios". Recuerde que una de las cosas maravillosas de la vida es que cualquier vaco en la educacin se puede subsanar, cualquiera que sea la edad que uno tenga o su situacin, leyendo y reflexionando sobre lo ledo.

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Llenando los vacos Existe una necesidad constante de actualizarse, de ir a una librera y "perderse" entre los libros. Perderse en el tiempo es hallar uno sus races. Si prefiere un estudio ms formal, vea que cursos de literatura, filosofa e historia ofrecen las universidades y llene esos huecos intelectuales tan necesarios para el desarrollo humano integral. No hay que dejar que la ambicin se atraviese en el camino del desarrollo intelectual. Ya Wittgenstein deca: "La ambicin es la muerte del pensamiento. La vida intelectual de uno, es la capacidad de ver como pueden ser distintas las cosas. Sin embargo, las grandes instituciones de la sociedad, pblicas o privadas, quieren que todo siga igual. La nica manera de dar vida al desarrollo intelectual es no tener miedo al fracaso". El lder debe saber que no importan los ttulos, que se requiere personalidad, habilidades, entusiasmo, ir al teatro y leer a los clsicos para tener una mente abierta. Debemos recordar que hace 150 aos los lderes no contaban con educacin, todo lo reemplazaban con entusiasmo, inteligencia y perseverancia. Una filosofa moderna para llegar a ser lder, es considerar nuestra casa como una universidad. El lder debe de tener siempre la capacidad de aprender. Como dice Gould: "Cuando leo algo, lo absorbo, lo prolongo, lo corto en pedacitos, lo uso aqu y all; cuando termino de usarlo, ya no existe en su forma original. El aprendizaje debe ser activo, apasionado y personal. Debemos de disfrutar del gozo de aprender todos los das. La experiencia instructiva Viajar es otra forma de aprender. Viajar es revelador, le modifica a uno la perspectiva inmediatamente porque le exige

reacciones nuevas y distintas. En otros pases las cosas se hacen de manera diferente. La gente es ms tranquila o tiene ms vivacidad. Sus ritos varan. En Pars, muchas tiendas cierran en agosto; en Espaa, la gente toma la siesta y cena noche. Hasta que punto los viajes le dilatan a uno la mente depende, por lo menos en parte, de cuanto se entrega uno a esa experiencia. Si uno pierde perspectiva de s mismo y sus races, solamente se ha puesto el disfraz de otra cultura. Es preciso conservar el sentido de diferencia. Henry Thoreau escribi que uno ve el mundo ms claramente si lo mira desde un ngulo. Thorsten Veblen dijo que muchos judos haban desarrollado una inteligencia aguda por ser exiliados perpetuos. El forastero en tierra extraa ve ms y lo ve fresco. Tomas Jefferson y Benjamin Franklin, fueron incansables viajeros. Esto les permiti tener una mente abierta y conocer muchas formas de desarrollarse en la vida. Los lderes son incansables viajeros pero tambin, de manera tradiciona1, tienen una rica vida privada. Joseph Campell, la primera autoridad en mitologa dijo antes de morir: Uno debe disponer de un lugar y una hora determinada en que uno pueda experimentar y poner de manifiesto lo que es uno y lo que podra ser. Es el lugar de la incubacin creativa. Al principio nada ocurre, pero si uno lo usa, con el tiempo algo suceder.

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Amigos y mentores As como necesitamos estos regulares de pausa, tambin nos hace falta participar activamente, necesitamos mentores y

amigos y grupos de almas afines. No s de ningn lder en cualquier campo que no haya tenido por lo menos un mentor: un maestro que vio en l algo de que l mismo no se haba dado cuenta, un padre, un socio, o en algunos casos, de no ser, o que le exigi ms de lo que l se crea capaz de dar. Una persona expres que cuando era nio ley unas palabras de Martin Luther King que le afectaron profundamente. Deca l que toda la vida esta "correlacionada, que toda la humanidad es parte de un mismo proceso, y en el grado que yo le haga dao a mi hermano, en ese mismo grado me hago dao a m mismo. En gran parte el liderazgo se funda en la capacidad de ver como toda la humanidad esta vinculada entre s, como todas las partes de la sociedad estn relacionadas, y como las cosas se mueven en la misma direccin. La aviadora Brooke Knapp dice: Yo aprend mi sentido de calidad y rendimiento de mi abuela, que era la matriarca de la familia. Fue ella la que me exigi que terminara mis estudios universitarios. Roger Gould encontr sus mentores en la universidad y cuenta: Yo tena cuarenta primos, y fui el nico que paso por la universidad. Los dems tenan demasiado dinero para prestar atencin a la educacin. Tambin dice que su primer semestre en la universidad fue como si alguien hubiera abierto una gran dulcera de ideas que estaban a la mano para el que las quisiera tomar. U n profesor de filosofa se convirti de inmediato en mi padre intelectual. Decid hacerme fi1sofo y para eso tena que saberlo todo. Anne Bryant, directora de la Asociacin Americana de Mujeres Universitarias dijo: los amigos son vitales. Uno aprende de ellos porque le dicen la verdad. Anne y su colaboradora Barbara Avedon tenan una sociedad magnifica. Su hija deca que ambas se ganaban la vida rindose. Ambas se casaron, se divorciaron y se volvieron a

casar. Su sociedad era tan motivante que produjeron la serie de TV Cagney y Lacey, acerca de dos mujeres policas que eran grandes amigas. J. Robert Oppenheimer Jr. dirigi el club de cientficos ms exclusivo del mundo, los cientficos reunidos para desarrollar la bomba atmica. Oppenheimer dijo: Eran una notable comunidad, inspirada, coherente, dedicada y notablemente altruista, consagrada a un propsito comn. Aprendiendo de la adversidad El estudio, los viajes, las personas, el trabajo, el juego, la reflexin son todas fuentes de conocimiento y comprensin; pero tambin lo son, curiosamente, los errores. John Cleese, escritor de comedias de cine y para capacitacin, dice: Es evidente que si no podemos correr el riesgo de decir o hacer alguna cosa errnea, nuestra creatividad desaparece.... La esencia de la creatividad no est en la posesin de algn talento especial, sino ms bien en la habilidad para jugar. Y agrega: En las empresas donde no se permiten los errores se dan dos tipos de conducta contraproducente: La primera: como los errores son malos, cuando los cometen los de arriba, el error se interpreta selectivamente y no se corrige. Cuando lo cometen los de abajo de la organizacin, los errores se esconden. Como dice Barbara Carday, los lderes no ven los fracasos como errores. Piensan que est bien equivocarse, siempre que uno se equivoque de buena fe y que en ese momento est haciendo lo mejor que puede. Ella dice: yo no tengo miedo a equivocarme, si fracaso, digo es un error, ensayemos una cosa distinta. Jim Burke recuerda que una vez hizo un proyecto en Johnson & Johnson y fracas. El General Jonhson, presidente de la compaa, lo llam y le dijo: Entiendo que ha perdido ms de un mil1n de d1ares, y el 1e contest: as es seor. Entonces

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dijo: -solo quera felicitarlo, todos los negocios consisten en tomar decisiones, y si uno no las toma, no tendra fracasos. A m me cuesta trabajo hacer que la gente tome decisiones. Si usted vuelve a tomar una decisin equivocada lo echo de la compaa. Confo en que los errores que cometa en adelante sean distintos y que comprenda que existen ms fracasos que xitos. Sidney Pollak dice: Cuando trabajo con actores inexpertos, trato de convencerlos de que no es posible cometer un error. Les digo que la nica manera de cometerlo es esforzarse por no cometerlo, pues eso produce tensin, y la tensin nos bloquea para siempre. Los lderes aprenden, pues, de la experiencia. Aprender de la experiencia significa: Mirar retrospectivamente la infancia y la adolescencia y utilizar lo que le ocurri entonces para poder hacer uno que las cosas sucedan ahora, de modo que uno sea el amo de su vida en vez de sirviente de ella. Buscar conscientemente en la actualidad experiencias que lo mejoren a uno y le amplen la mente. Correr riesgos como cuestin de rutina, sabiendo que el fracaso es tan vital como inevitable. Ver el futuro -el de uno y el del mundo- como una oportunidad para hacer todas las cosas que uno no ha hecho y las cosas que es necesario hacer, ms bien que como una prueba.

1. Elaborar carteles de las Competencias y capacidades del liderazgo y de las Estrategias de liderazgo.

TAREAS EN LINEA

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RESUMEN DEL TEMA ESTRATEGIAS DEL LIDERAZGO Y ATENCIN MEDIANTE LA VISIN. SINTESIS DEL TEMA SIGNIFICADO MEDIANTE LA COMUNICACIN.
ENSAYO SOBRE EL TEMA "ORGANIZACIN PARA EL APRENDIZAJE INNOVADOR".

AUTOEVALUACIN 1. Qu son las competencias? 2. Mencione cuatro de las diecisis competencias para liderazgo, segn MC Cauley, 1989: 3. Mencione cinco capacidades de liderazgo: 4. Explique lo siguiente: a) Atencin mediante la visin. b) Significado mediante la comunicacin.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE:

c) Confianza mediante el posicionamiento.

d) Despliegue del Yo mediante al autoconcepto positivo y el Factor Wallenda.

OBJETIVO DE LA UNIDAD: El alumno conocer y analizar los componentes del liderazgo como una habilidad social compleja aplicada en las organizaciones.

5. Son las experiencias significativas de los lderes para conocer el mundo: 6. Mencione y explique los tres tipos de aprendizaje:

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UNIDAD III. LIDERAZGO COMO UNA HABILIDAD SOCIAL COMPLEJA.

3.1. COMUNICACIN. 3.2. MANEJO DEL CONFLICTO. 3.3. TECNICAS DE NEGOCIACIN. 3.4. ANLISIS DE PROBLEMAS. 3.5. TOMA DE DECISIONES. 3.6. MOTIVACIN A SEGUIDORES. 3.7. ASERTIVIDAD. 3.8. MANEJO. 3.9. INNOVACIN. 3.10. VALORES DEL LIDER.

COMUNICACIN PARA LA ACCIN 1. EL OBSERVADOR La mayor parte del tiempo olvidamos que estamos observando, dando por hecho lo que observamos y pensando que los dems observan lo mismo. No sabemos cmo son las cosas, slo sabemos cmo las observamos, por lo que primero debemos aprender es a observar cmo observamos. Observamos a travs de tres dominios: a) Dominio del cuerpo (biologa). b) Dominio del lenguaje (capacidad de hacer distinciones). c) Dominio de las emociones (observamos mundos distintos bajo diferentes emociones). Distinguir lo entenderemos como hacer o ver algo distinto en los dems. 2. ACCIN Transparencia: Son acciones recurrentes; nuestro accionar no es reflexivo, son cosas automticas como conducir, afeitarse, etc. Quiebre: Se produce un accidente que rompe la transparencia, por ejemplo en el acto de afeitarse nos encontramos sin alguno de los elementos que habitualmente ocupamos. Tambin pueden generarse quiebres a propsito (como por ejemplo el aprendizaje, donde interrumpo mis acciones habituales para aprender). Los quiebres los reconocemos rpidamente, dado

que cuando se producen normalmente generamos una gran exclamacin. Los quiebres, que pueden ser positivos o negativos, son espacios extraordinarios para inventar, son momentos que miramos las mismas cosas con otros ojos, todo quiebre nos obliga a reflexionar acerca de los compromisos previos. Cuando se produce un quiebre, existe la posibilidad de generar una red de ayuda de manera tal de volver a nuestra transparencia. Aunque tengamos dificultades para pedir ayuda en los momentos de quiebres, recordemos que ser efectivo en la vida no es vivir sin quiebres, sino que ser efectivo significa aprender a resolver los quiebres. El no pedir ayuda a veces nos hace perpetuar el quiebre y lo que es peor este puede ir agrandndose en el tiempo. En el mbito de las organizaciones un buen lder es quin sabe pedir ayuda y formar un gran equipo de trabajo. Ejercicio 1. Identifique un quiebre en su vida. 2. Con qu exclamacin lo detectaron? 3. Qu red de ayuda gener? 4. Qu compromisos gener para volver a la transparencia? 3. ACTOS DEL HABLA Podemos identificar algunos actos lingsticos que nos permitirn ser ms efectivos en generar redes de ayuda para resolver quiebres y desarrollar relaciones ms eficaces: a) Peticin: Yo te pido que hagas X en tiempo Y Elementos de un pedido: 1. Orador (el que pide). 2. Oyente. 3. Accin futura. 4. Condiciones de satisfaccin. 5. Plazo (tiempo). 6. Generacin de un trasfondo comn. 7. Sinceridad. 8. Todo pedido predispone habilidad para contestar el pedido.

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9. En todo acto de pedido el orador hace el juicio de que algo falta. Ejercicio 1. Pedir sal como la hacen normalmente. 2. Pedir sal de acuerdo a la estructura sealada. 3. Analizar grupalmente. b) Promesa: Yo te prometo que har X en un tiempo Y La promesa tiene los mismos componentes de la peticin. Cuando una promesa no es cumplida tiene un fuerte efecto en la confianza, por lo cual cada vez que prometemos nos exponemos, luego tambin debemos hacernos cargo del incumplimiento. La libertad del ser humano tiene la capacidad de rehusar ante una peticin. El saber decir NO pasa por la dignidad de los individuos. El NO y el S son compromisos importantes en la vida. Ejercicio Nombre verbos que pueden reemplazar al verbo prometer y constituyen promesas. Nombre formas verbales que no constituyen promesas pero son comunes en nuestro hablar, ejemplo, Voy a tratar. c) Afirmaciones y declaraciones Yo afirmo que X es tal Quien afirma establece la verdad o lo falso. El que afirma en su hablar siempre est demostrando evidencias. Yo declaro que X es tal Quien declara no est buscando la diferencia entre verdadero y falso. Al hacer una declaracin se genera un espacio abierto de posibilidades. Para que una declaracin tenga xito debe ser hecha por quien tenga autoridad para hacerla. Cuando se declara, no se describe el mundo, sino que se constituye un mundo de posibilidades dado que no tienen condiciones de satisfaccin.

Un tipo de declaracin son los juicios donde juzgamos no afirmamos, por ejemplo, Juan es tmido, en el acto declarativo del juicio nos hacemos cargo del futuro. No slo juzgamos a los otros sino que tambin nos juzgamos nosotros mismos. Los juicios que tenemos de nosotros mismos los vivimos como afirmaciones y una de las reas que generan sufrimiento es confundir entre juicio y afirmacin

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Ejercicio: Escriba tres juicios de s mismo en las siguientes reas: trabajo, familia, finanzas y aprendizaje. Luego comente con su grupo acerca de las predicciones respecto de sus acciones del futuro cuando se juzga as. 4. EMOCIONES Todo pensar recurre en un mundo emotivo, Humberto Maturana. Los mundos emotivos se aprenden en la vida a travs de las culturas, por lo que podemos observar cmo los pases, las empresas, etc., privilegian estados emotivos distintos con el propsito de lograr sus objetivos. Un lder tambin debe generar espacios emotivos para dirigir. Cada vez que ocurre un evento que pierde la transparencia (quiebre) se genera una emocin. Cuando existe una forma permanente para entrar en accin le llamaremos estados anmicos, los cuales son predisposiciones ms o menos regulares. Es recomendable observar dnde aprendimos estos estados anmicos. Las emociones se pueden asociar a discursos lingsticos. 5. ESCUCHAR Escuchar es tanto o ms importante que el hablar. Escuchar es or no slo palabras. Por ejemplo, las metforas son maneras

de hablar de algo sin que ese algo se mencione. Nadie puede referirse ante un texto ledo acerca de lo que se lee, sino que se refiere en relacin a lo que cada uno escuch del texto. El texto no dice, cada historia es la que dice. El escuchar acaece (ocurre), es un suceder, esto se funda en cada historia personal.

6. POSTULADOS BSICOS Los seres humanos somos seres lingsticos, vivimos y nos constituimos en el lenguaje. El lenguaje nos hace ser fundamentalmente, el yo que soy se constituye a travs del lenguaje. El lenguaje genera mundos distintos. El lenguaje es activo cuando hablo, acto y redefino lo posible. Cuando no digo algo tambin tiene consecuencia. Los seres humanos participamos, a travs del lenguaje, del acto de la creacin de nosotros mismos. No somos diferentes a lo que nos acontece, nuestra voluntad define nuestras vidas. 7. PRINCIPIOS CENTRALES El ser, la verdad y el observador. No sabemos cmo las cosas son, slo sabemos como las conocemos o las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos. Toda reivindicacin de la verdad es abuso de poder. Relacin entre la accin y el ser (devenir). No solamente actuamos de acuerdo como somos y lo hacemos, tambin somos de acuerdo a como actuamos. La accin genera ser. La relacin individuo y mundo social histrico constituyen el individuo que somos. TCNICAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS

1. EL CONFLICTO Entenderemos por conflicto cualquier situacin en la que se d diferencia de intereses unida a relacin de interdependencia. El conflicto es inherente a toda actividad en la cual se relacionan seres humanos. Luego, nuestra primera premisa es que los conflictos siempre existen y existirn, por lo cual nuestra obligacin como dirigentes es aprender a vivir con ellos tratando que no se manifiesten y administrndolos eficientemente cuando ocurren. En el mbito de las relaciones laborales podemos distinguir los siguientes tipos de conflictos: Conflictos de Derecho Conflictos de Intereses Conflictos Individuales Conflictos Colectivos Conflictos de Reconocimientos Conflictos Intrasindicales Conflictos Intersindicales Conflictos por prcticas Antisindicales Estos tipos de conflicto adquieren una fisonoma propia que obliga a reconocerlos jurdica y socialmente. A ese conjunto de normas, instituciones y procesos sociales se le denomina sistema de relaciones laborales. Ahora bien, podemos sealar con certeza que la solucin de los problemas pasa por los conflictos. Podemos hablar bsicamente de dos tipos de solucin pacfica de los conflictos: a) Sin intervencin de un tercero. Cuando hablamos de una solucin de un conflicto sin la intervencin de un tercero, nos referimos a que este sistema es la manifestacin de la autonoma de las partes y de su voluntad soberana, dependiendo slo de ellas la solucin final. Dentro de este campo, la estrategia ms conocida es la Negociacin. La negociacin puede definirse como un proceso interactivo de solucin de conflictos a travs del cual las partes pueden llegar a alcanzar una posicin nueva, distinta de las planteadas originalmente, y que satisface, en todo o parte, sus intereses conflictivos.

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b) Con intervencin de un tercero. Cuando hablamos de una solucin de conflictos con intervencin de un tercero deducimos que se trata de conservar en forma intacta la autonoma en el proceso. El tercero slo debe buscar acercar las posturas de las partes. Entre estos mecanismos encontramos: Conciliacin: procedimiento por el cual el tercero reunir a las partes en conflicto, las estimular a examinar sus posiciones y les ayudar a idear sus propios intentos de solucin. Arbitraje: procedimiento en el cual el tercero est facultado para tomar una decisin que ponga fin al litigio. Mediacin: el tercero prestar una asistencia ms directa a las partes para encontrar una solucin aceptable, logrando incorporar sus propuestas como parte de la solucin, de modo que las partes las sientan como propias. 2. LA MEDIACIN EN LA SOLUCIN DE CONFLICTOS Tal como se indicaba en la definicin, el papel del mediador es fundamental, por lo que pasaremos a indicar algunas de las cualidades que debe poseer ste. Empata, esto es la capacidad de ponerse en el lugar del otro. Imparcialidad y neutralidad. Profesionalidad, en relacin a su papel de mediador. Confidencialidad. Corresponde hablar de dos tipos de mediadores: el mediador pasivo y el mediador activo. El mediador pasivo es aquel mediador que apenas interviene directamente. Hace predominar la comunicacin directa entre las partes o acta como un fiel transmisor de posturas. Efecta predominantemente reuniones conjuntas y la presin la efecta cada parte sobre la otra, no el mediador. El mediador activo, en cambio, interviene de manera ms intensa, actuando como canal exclusivo de comunicacin. Efecta predominantemente reuniones por separado asumiendo un rol ms dinmico. En ocasiones genera presin directa sobre las partes para obtener cesiones.

El rol del mediador es hacer que las partes vuelvan a escucharse y a comunicarse sus respectivos intereses, ayudarles a descubrir estos ltimos y los caminos a travs de las cuales pueden conjugarse. Para ejecutar un proceso de mediacin eficaz debemos considerar los siguientes pasos: a) Preparar el escenario En esta primera etapa es fundamental reunir toda la informacin que sea necesaria acerca de los antecedentes de las partes, como tambin acerca de la controversia que mantienen. Se debe organizar el espacio fsico donde se realizarn las reuniones. Aunque las partes se conozcan es necesario el formalismo de presentarlas, estableciendo las reglas bsicas que regularn el proceso de mediacin y efectuando inicialmente algunas reuniones conjuntas para aclarar lo que genera el conflicto. Uno de los elementos claves del inicio del proceso de mediacin es definir el lugar de la mediacin pudiendo ser un lugar neutral o bien la sede de una de las partes, siempre y cuando la otra lo acepte. El lugar definido debe cumplir con algunas de las siguientes condiciones: Dimensin adecuada, Confort, Temperatura, Iluminacin, etc. b) Comprender a las partes y las cuestiones en controversia Lo primero es identificar los puntos en conflicto, para lo cual haga que cada parte indique y resuma los puntos pendientes. Permita preguntas aclaratorias, pregunte y resuma las veces que sea necesario, de la siguiente manera: Reformule lo dicho y vuelva atrs. Vuelva a enunciar con sus propias palabras lo que el hablante ha dicho. Describa en forma comprensiva, no evale ni juzgue. Incluya los hechos y los sentimientos. Repita las frases u oraciones claves, exactamente como las ha enunciado el hablante. Esto le confirma que ha sido escuchado. Formule preguntas. Haga aclaraciones. Formule preguntas abiertas, usando un tono que no sea amenazador.

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El mediador nunca acepta un no. Siempre se debe preguntar qu quieren las partes cuando dicen no. c) Buscar alternativas Es extremadamente importante ir identificando reas de acuerdo. Tambin se pueden generar lluvias de ideas con posibles soluciones e ir estableciendo acuerdos de principios y luego acordar los detalles. Se debe determinar el enfoque adecuado para ir avanzando en el proceso de mediacin. Entre estos enfoques podemos sealar: Ir cuestin por cuestin. Verlo todo como un solo paquete. Ir de lo ms pequeo a lo grande. Desarrolle hbitos de acuerdo. En este paso de la mediacin, es imprescindible estar atento a las oportunidades que se presentan para ir cerrando el proceso, por lo tanto, cundo hacer preguntas; cundo presionar; cundo ofrecer sugerencias o cundo crear dudas, son los elementos claves que nos permitirn avanzar o no en la solucin de un conflicto. d) Finalizacin de la mediacin Un proceso de mediacin finaliza con la inexistencia de un acuerdo o bien con un acuerdo, no hay otras alternativas. Si no se logra consenso corresponder a otras instancias buscar resolver el conflicto. Pero si llegamos a un acuerdo, ste tiene que estar bien fundamentado, debe ser de carcter permanente, que las partes lo sientan como un acuerdo equilibrado y lo suficientemente claro para sus interpretaciones futuras. Este acuerdo debe quedar refrendado por escrito, pero nunca el mediador es el que debera escribirlo, por lo que determine cul de las partes debera preparar el borrador. La redaccin parcial de un acuerdo o los acuerdos en principio pueden bastar para el borrador.

Un problema es igual a la desviacin de un estndar cuya causa es desconocida o dudosa. Un problema implica una situacin de tipo inestable o de desequilibrio en la que hay fuerzas que causan el problema y fuerzas que impiden su espontnea solucin, si las cosas de dejan a una evolucin natural. El trmino problema se usa para indicar una situacin que preocupa y que, probablemente requiere medida (s) correctiva (s). Problema es que se produzca o venda menos de lo programado, que haya ms errores de lo tolerable, que no se logren sistemticamente objetivos alcanzables, etc. Es una "Desviacin entre lo que es y lo que debera ser". La solucin de un problema es cerrar la brecha de la desviacin! Todo problema representa una situacin de la realidad y que siendo esta contingente, es decir atinente a cada actor que la percibe, muestra resultados insatisfactorios a los fines, aspiraciones o deseos de un decisor especifico en un momento dado. De acuerdo a lo expuesto en los conceptos aportados por los diferentes autores, la definicin de problema presenta tres aspectos bsicos: 1. Todo problema es relativo a un actor especfico. En un sentido ms prctico lo que constituye un problema para un decisor puede no serlo para otro decisor. 2. Todo problema representa una situacin inaceptable para el actor que lo percibe, en ese sentido, el problema se convierte en un elemento propulsor de la accin para resolverlo, modificarlo o atenuarlo. 3. Todo problema es por definicin solucionable, por el contrario si la situacin no tiene solucin entonces deja de ser problema y se convierte en una restriccin para el decisor o en dato. En la planificacin, la definicin de problemas resulta de un inters especial, sobre todo en los casos de planificacin

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ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES 1. Que es un problema?

institucional donde se trata de dar una respuesta a las necesidades internas y a las demandas del entorno. En estos casos, las organizaciones pblicas o privadas deben identificar los problemas para posteriormente definir las acciones y los mtodos para alcanzar los objetivos. El proceso mediante la cual un actor define, inicialmente, un problema sigue la siguiente secuencia general: 1. Percepcin de sentimientos de frustracin y/o tensin. 2. Identificacin de incidentes especficos que suscitan los sentimientos. 3. Anlisis de incidentes. 4. Generalizacin, basada en los incidentes, de la naturaleza del problema. 5. Definicin del problema. Reflexiones

tipo conductual. A pesar de que estos tres tipos de factores estn involucrados en la actividad de resolucin de problemas, la investigacin realizada en el rea ha centrado su atencin, bsicamente, en los factores cognoscitivos involucrados en la resolucin. Segn Andr (1986), el proceso de resolucin de problemas puede describirse a partir de los elementos considerados a continuacin: 1. Una situacin en la cual se quiere hacer algo, pero se desconocen los pasos precisos para alcanzar lo que se desea. 2. Un conjunto de elementos que representan el conocimiento relacionado con el problema. 3. El solucionador de problemas o sujeto que analiza el problema, sus metas y datos y se forma una representacin del problema en su sistema de memoria. 4. El solucionador de problemas que opera sobre la representacin para reducir la discrepancia entre los datos y las metas. La solucin de un problema est constituida por la secuencia de operaciones que pueden transformar los datos en metas. 5. Al operar sobre los datos y las metas, el solucionador de problemas utiliza o puede utilizar los siguientes tipos de informacin: o Informacin almacenada en su memoria de largo plazo en forma de esquemas o producciones. o Procedimientos heursticos. o Algoritmos. o Relaciones con otras representaciones. 6. El proceso de operar sobre una representacin inicial con el fin de encontrar una solucin al problema, se denomina bsqueda. Como parte del proceso de bsqueda de la solucin, la representacin puede transformarse en otras representaciones.

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Un problema bien planteado es medio resuelto Un buen diagnstico es la mitad de la cura. "El planteamiento de un problema es mucho ms esencial que su propia solucin, sta puede ser producto de una habilidad matemtica o experimental. (A. Einstein).

2. Qu es la resolucin de problemas? La resolucin de problemas consiste en un conjunto de actividades mentales y conductuales, a la vez que implica tambin factores de naturaleza cognoscitiva, afectiva y motivacional. Por ejemplo, si en un problema dado debemos transformar mentalmente metros en centmetros, esta actividad sera de tipo cognoscitiva. Si se nos pregunta cun seguros estamos que nuestra solucin al problema sea correcta, tal actividad sera de tipo afectiva, mientras que resolver el problema, con papel y lpiz, siguiendo un algoritmo hasta alcanzar su solucin, podra servir para ilustrar una actividad de

7. La bsqueda contina hasta que se encuentra una solucin o el solucionador de problemas se da por vencido 4. Etapas de la resolucin de problemas Varios investigadores han analizado la actividad de resolucin de problemas y sealan que tal actividad es un proceso que involucra una serie de etapas. Desde principios de siglo se viene investigando sobre las fases en la resolucin de problemas. Es as como Wallas (1926) seala que stas incluyen las siguientes: 1. La preparacin, es la fase en la cual el solucionador analiza el problema, intenta definirlo en forma clara y recoge hechos e informacin relevante al problema. 2. La incubacin, es la fase en la cual el solucionador analiza el problema de manera inconsciente. 3. La inspiracin, es la fase en la cual la solucin al problema surge de manera inesperada. 4. La verificacin, es la fase que involucra la revisin de la solucin. Otros autores (Andr, 1986; Hayes, 1981) sealan que las etapas en la resolucin de problemas sirven para enfatizar el pensamiento consciente y para aproximarse analticamente a la solucin, as como tambin para ofrecer una descripcin de las actividades mentales de la persona que resuelve el problema. En tal sentido, Andr (1986) propone que las etapas en la resolucin de problemas son las especificadas de la siguiente manera: Etapas en la resolucin de problemas 1. Darse cuenta del problema, de que existe una discrepancia entre lo que se desea y lo que se tiene. 2. Especificacin del problema, se trabaja una descripcin ms precisa del problema.

3. Anlisis del problema, se analizan las partes del problema y se asla la informacin relevante. 4. Generacin de la solucin, se consideran varias alternativas posibles. 5. Revisin de la solucin, se evalan las posibles soluciones. 6. Seleccin de la solucin, se escoge aqulla que tenga mayor probabilidad de xito. 7. Instrumentacin de la solucin, se implementa la solucin. 8. Nueva revisin de la solucin, de ser necesario. Es de hacer notar que las etapas se aplican usualmente a problemas aritmticos y algebraicos, pero tambin pueden aplicarse a muchos otros tipos de problemas no necesariamente relacionados con disciplinas acadmicas. Por su parte, Polya (1965) seala que un problema puede resolverse correctamente si se siguen los siguientes pasos:

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Comprender el problema. Concebir un plan para llegar a la solucin. Ejecutar el plan. Verificar el procedimiento. Comprobar los resultados.

Schoenfeld (1985), a partir de los planteamientos de Polya (1965), se ha dedicado a proponer actividades de resolucin de problemas que se pueden llevar a cabo en el aula, con el fin de propiciar situaciones semejantes a las condiciones que los matemticos experimentan en el proceso de desarrollo de resolucin de problemas. Su modelo de resolucin abarca los siguientes pasos: Anlisis, Exploracin y Comprobacin de la solucin y puede aplicarse a problemas matemticos y algebraicos. Anlisis 1. Trazar un diagrama, si es posible.

2. Examinar casos particulares 3. Probar a simplificar el problema Exploracin 1. Examinar problemas esencialmente equivalentes: sustituir las condiciones por otras equivalentes, recombinar los elementos del problema de modo diferente, replantear el problema. 2. Examinar problemas ligeramente modificados: establecer submetas, descomponer el problema en casos y analizar caso por caso. 3. Examinar problemas ampliamente modificados: construir problemas anlogos con menos variables, mantener fijas todas las variables menos una para determinar qu efectos tiene esa variable, tratar de sacar partido de problemas afines que tengan parecido en su forma, en sus datos o en sus conclusiones. Comprobacin de la solucin obtenida 1. Verificar la solucin obtenida siguiendo criterios especficos: utilizacin de todos los datos pertinentes, uso de estimaciones o predicciones. 2. Verificar la solucin obtenida siguiendo criterios generales: examinar la posibilidad de obtener la solucin por otro mtodo, reducir la solucin a resultados conocidos. En sntesis, como puede observarse, desde principios de este siglo, diferentes autores han propuesto pasos, fases o etapas a cumplir para poder resolver problemas con xito. Este aspecto es importante ya que permite, de antemano, planificar los pasos a seguir en la resolucin de un problema, ejecutar esos pasos y, posteriormente, supervisar el proceso de resolucin y comprobar la solucin o resultado. 4. Factores que afectan la resolucin de problemas

Desde la perspectiva del enfoque cognoscitivo, se han revisado los factores que influyen en el proceso de resolucin de problemas. Existen algunas categoras que permiten agrupar estos factores en: relacionados con los procesos dependientes del sujeto y ambientales. Factores relacionados con los procesos Los procesos mentales desarrollados por los individuos, mientras resuelven un problema, han sido objeto de estudio por parte de los investigadores del paradigma cognoscitivo. Por ejemplo, la mayor parte de las investigaciones en el rea de la matemtica, directa o indirectamente, tienen por objeto analizar y generar modelos que reflejen los procesos subyacentes a la ejecucin de los sujetos. En el anlisis de los procesos involucrados en la resolucin de problemas, es la aritmtica mental (anlisis cronomtrico) la tcnica que mejor informacin ha generado. En esencia, esta tcnica consiste en medir el tiempo requerido por un sujeto para dar respuesta a un problema. Se parte del supuesto de que este tiempo est en funcin de los procesos cognoscitivos involucrados para resolver el problema. Factores dependientes del sujeto Clsicamente, se ha considerado que las caractersticas de los individuos tienen un papel importante en el xito o fracaso en la resolucin de problemas. Algunos factores son el conocimiento y la experiencia previa, la habilidad en la lectura, la perseverancia, las habilidades de tipo espacial, la edad y el sexo. En la actualidad, existe una tendencia orientada hacia la construccin de modelos que representan las diferencias entre los solucionadores de problemas eficientes e ineficientes o las diferencias en la ejecucin de la tarea por expertos y novatos. Los individuos expertos poseen mayor informacin que los

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novatos, lo cual facilita la representacin del problema en trminos de esquemas, estructuras, procedimientos y mtodos heursticos. Las representaciones abstractas habilitan a los expertos para enfrentar con mayor eficiencia los problemas. Factores ambientales Existe un gran nmero de factores externos que pueden afectar la ejecucin en la resolucin de problemas. Las estrategias expertas de pensamiento pueden ser utilizadas independientemente del tipo y de la naturaleza del problema y se orientan hacia el desarrollo de un pensamiento original, divergente y de actitudes positivas hacia la resolucin de problemas.

En la siguiente tabla se indican los pasos a seguir en la resolucin de un problema y las preguntas que el solucionador debe hacerse en cada paso con el fin de llevar a cabo un proceso meta cognoscitivo en el transcurso de la resolucin (Bauelos, 1995). Etapas y secuencias para desarrollar conocimiento meta cognoscitivo para la resolucin de problemas segn Bauelos (1995) Primero Comprender el problema Comprensin del problema Cul es la incgnita?, Cules son los datos?, Cules son las condiciones? Es posible cumplir las condiciones? Son suficientes las condiciones para hallar la incgnita?, Son insuficientes?, Son redundantes?, Son contradictorias? Represente el problema con una figura. Adopte una notacin adecuada. Separe las diferentes partes de las condiciones, Puede ponerlas por escrito? Segundo Concepcin de un plan Descubrir las relaciones entreSe ha encontrado antes con el los datos y la incgnita. Puedeproblema?, Lo ha visto de verse obligado a tomar enforma diferente?, Conoce cuenta problemas auxiliares sialgn problema relacionado?, no encuentra una relacinConoce algn teorema que le inmediata. Debe llegar a tenerpueda ser til? Revise la un plan de resolucin incgnita. Intente recordar algn problema familiar que tenga una incgnita igual o parecida. Puede replantearse el problema? Si no puede resolver el problema propuesto, intente resolver primero algn problema

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5. Meta cognicin y resolucin de problemas La investigacin en meta cognicin en el rea de resolucin de problemas ha tratado de identificar procesos estratgicos que pueden aplicarse a todo tipo de problemas, ms que a reas especficas. Brown (1978) identific varios procesos estratgicos que los estudiantes deben adquirir para ayudarlos a convertirse en solucionadores efectivos de problemas. Estos son:

Conocer nuestras limitaciones como aprendiz. Estar consciente de las estrategias que uno sabe cmo usar y cundo cada una de ellas es apropiada. Identificar el problema a resolver. Planificar las estrategias apropiadas. Chequear y supervisar la efectividad del plan diseado para resolver el problema. Evaluar la efectividad de los pasos anteriores de manera que el solucionador de problemas sepa cuando finalizar de trabajar en el problema.

Tercero Llevar a cabo un plan

Cuarto Examinar la solucin obtenida

que se relacione con el mismo. Puede imaginarse un problema ms sencillo, relacionado con ste?, Algn problema ms general?, ms particular?, Anlogo? Puede resolver alguna parte del problema? Mantenga slo una parte de las condiciones, abandone la otra parte. Hasta qu punto se determina entonces la incgnita, cmo puede variar? Podra extraer algo prctico a partir de los datos? Puede pensar en otros datos adecuados para hallar la incgnita? Puede cambiar la incgnita, o los datos, o las dos cosas si hace falta, para que la incgnita est ms prxima a los datos nuevos? Ha utilizado todas las condiciones? Ha tomado en cuenta todos los elementos esenciales que intervienen en el problema? Ejecucin del plan Cuando lleve a cabo su plan de resolucin, compruebe cada paso. Puede ver claramente que el paso es correcto? Puede demostrar que es correcto? Verificacin Puede comprobar el resultado? Puede comprobar el razonamiento? Puede percibirlo a simple vista? Puede utilizar el resultado o el mtodo para algn otro

problema? 6. La toma de decisiones La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de accin entre alternativas; es la medula de la planeacin. Casi no es viable imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones. La toma de decisiones es tambin una ciencia aplicada que ha adquirido notable importancia y es el tema bsico de la Investigacin Operativa. La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. Como dijo Harry Truman: "Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin". Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizs de manera inconsciente, podemos comenzar el proceso de consideracin. Lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones para decisiones complejas, importantes y criticas. El proceso de toma de decisiones: 1. Cual es la meta que usted desea alcanzar? 2. Averiguo cual es el conjunto de cursos de accin posibles que puede tomar y luego regar informacin confiable sobre cada uno de ellos. 3. Predecir el resultado de cada curso de accin individual mirando hacia el futuro. 4. Elija la mejor alternativa que tenga el menor riesgo involucrado en llegar a la meta. 5. Implemente su decisin. Las decisiones son el corazn del xito y a veces, hay momentos crticos en que pueden presentar dificultad. Un

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gerente debe tomar muchas decisiones todos los das. Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusin drstica en las operaciones de la empresa donde trabaja. Forman parte de una toma de decisiones la experiencia, la experimentacin, la investigacin y el anlisis. En este mundo cada vez ms complejo, la dificultad de las tareas de los decisores aumenta da a da. Adems, un decisor debe asimilar a su decisin un conjunto de opciones y consecuencias que muchas veces resulta desconcertantes. Con frecuencia, las decisiones de rutina se toman rpidamente, quizs inconscientemente, sin necesidad de elaborar un proceso detallado de consideracin. Sin embargo, cuando las decisiones son complejas, crticas o importantes, es necesario tomarse el tiempo para decidir sistemticamente. Las decisiones crticas son las que no pueden ni deben salir mal o fracasar. Modelos de criterios de decisin

La tcnica de tomar decisiones en un problema est basada en cinco componentes primordiales:

Certeza: Sabemos con seguridad cules son los efectos de las acciones. Riesgo: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir y cul es la probabilidad de ello. Incertidumbre estructurada: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir de entre varias posibilidades. Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qu puede ocurrir ni tampoco qu probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni idea qu puede pasar.

Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar. Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.

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8. Importancia de la toma de decisiones En el momento de tomar una decisin es importante ya que por medio de esta podemos estudiar un problema o situacin que es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

7. Componentes de la decisin

En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera: 1. Elaboracin de premisas. 2. Identificacin de alternativas. 3. Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada. 4. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin. Qu es la Motivacin? La motivacin es la voluntad de ejercer un nivel persistente y alto de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionada por la habilidad del esfuerzo de satisfacer una necesidad individual S. P. Robbins En los escenarios empresariales de la actualidad, cada vez de mayor competitividad, un personal altamente motivado resulta necesario e indispensable para toda organizacin que desea obtener resultados satisfactorios. En consecuencia los lderes entre las competencias que deben desarrollar figuran el de aprender a motivar a sus ms cercanos seguidores, la cual se ha convertido en una aptitud indispensable para las personas que ocupan cargos directivos. Deben esmerarse en estimular

un ambiente positivo de trabajo. Entre otros de los conocimientos que deben aprender figuran las tcnicas ms importantes de motivacin, desde analizar las necesidades de sus ms colaboradores, hasta identificar iniciativas e implementar la formacin polivalente para incrementar la satisfaccin intrnseca en el trabajo. Las estrategias motivacionales se inician con aprender a influir en el comportamiento de las personas, cuando los lderes hayan comprendido esta realidad, tal vez puedan obtener los resultados deseados tanto por la organizacin, as como tambin por los miembros de la estructura informal de la misma. Los expertos en estos procesos de comportamiento humano, han coincidido que la motivacin es la voluntad de actuar. En tiempos pasados se tena entendido que la motivacin vena del mundo exterior; pero de acuerdo a los resultados de los estudios de los investigadores sociales y de desarrollo organizacional han llegado a la conclusin que a cada una de las personas los motivan impulsos diferentes. En los escenarios laborales se debe tratar de influir en cada persona tendente a acoplar sus motivaciones a las necesidades organizacionales. Tratando de estimular un ambiente para facultar a los diferentes trabajadores. Las organizaciones que estn en la cresta de la ola evitan en lo posible ordenar y controlar y como estrategia de xito han implementado las tcnicas del empowerment y el coaching como mtodos motivacionales. Este cambio en los procedimientos empresariales, se inici cuando los lderes se percataron que recompensar una labor bien hecha era ms eficaz que amenazar con castigo un trabajo mal hecho. Los tratadistas de este tema han podido demostrar que la motivacin puede ser duradera. Los gerentes deben estimular mayor motivacin a sus ms seguidores, confiando en que ellos trabajarn con iniciativa y alentndolos a hacerse responsables de sus propios triunfos y fracasos.

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En el caso de los trabajadores desmotivados, se debe averiguar cul es la causa de dicha desmotivacin. Los lderes deben investigar cules causas los motivan y deben ayudarlos en la medida de lo posible en conseguir dicho proceso motivacional. Las personas altamente motivadas son esenciales para brindarles a las empresas las iniciativas innovadoras necesarias en el competitivo mundo empresarial.. Tradicionalmente se crea que los procesos motivacionales tenan una sola direccin: de arriba hacia abajo. El lder tena la obligacin de motivar a sus seguidores. Esta realidad ha cambiado totalmente en los ltimos tiempos. En las empresas exitosas con una gran visin de futuro, en donde los seguidores tienen un desempeo muy por encima de cumplir rdenes solamente, es posible que los mismos jefes deban ser motivados para actuar en consonancia con las nuevas realidades empresariales. Las personas que ocupan cargos en los niveles estratgicos deben establecer un proceso de comunicacin que conlleve a compartir ideas y entusiasmo hacia el trabajo a desarrollar. Los lderes exitosos deben utilizar la motivacin para lograr que todas las personas en sus respectivas reas de influencias colaboren y cooperen entre ellas mismas. En los ltimos aos, las investigaciones acerca del comportamiento humano han descubierto que las personas se sienten motivadas por una serie de necesidades diferentes, tanto en el trabajo como en su vida personal. Reconocerlas y satisfacerlas le ayudar a obtener los mejores resultados. Las teoras motivacionales de McClelland, Bandura y Vroom, son particularmente importantes en los diferentes sitios de trabajo, por cuanto los trabajadores no solamente necesitan dinero y recompensa, sino que tambin reclaman respeto e interaccin. Por otra parte los especialistas en este tema recomiendan que cuando se organizan tareas, condiciones de trabajo y estructuras empresariales, no se deben olvidar las necesidades expresadas por A. Maslow. Hacer este ensayo no

reclama un coste mayor, pero que sin lugar a dudas de que, desde un punto de vista psicolgico y econmico, vale la pena. Las personas que forman parte de un grupo tienen necesidades diferentes de las del grupo en s, pero se hace indispensable que el lder trate de integrarlas. Deben buscar la estrategia de equilibrar las necesidades colectivas con las individuales. Deben tener informados a sus ms cercanos seguidores que si el equipo alcanza los objetivos, puede que cada persona alcance satisfacer sus necesidades individuales. QUE SIGNIFICA SER MS ASERTIVO? Cuando hablamos de Liderazgo siempre hacemos hincapi en aquellas actitudes y aptitudes que son significativas para el buen ejercicio del rol. A tal efecto hemos realizado Talleres y Cursos destinados a afianzar estas potencialidades. Muchas veces incorporamos nuevos estilos y formas de poder delegar y aplicar empowerment. El tema de la motivacin, sus teoras y desarrollo de aplicacin con nuestro grupo. Todas esas herramientas se practican e incorporan en nuestros cursos y talleres. Hoy es importante otro concepto que es abarcativo de los anteriores: Qu es la asertividad en el trabajo? Es importante desarrollar este aspecto para poder entender como hacer efectiva nuestra tarea como lideres en la actualidad. Para comenzar con este desarrollo, que es ser asertivo? La palabra asertividad se deriva del latn asserere , assertum que significa afirmar. As pues, asertividad significa afirmacin de la propia personalidad, confianza en s mismo, autoestima,

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aplomo, comunicacin segura y eficiente. En la prctica, una persona asertiva: a) se siente con libertad para poder expresarse de la manera ms apropiada y segn la situacin. Esto nos remite a los estilos de liderazgo situacional que aprendimos, no son buenos ni malos, son funcionales o disfuncionales en relacin con la situacin, contexto y la persona. Cuando uno se expresa libremente puede hacerle entender al otro aquello que quiere transmitir de la forma ms efectiva. a)La comunicacin se hace efectiva, clara y con un buen feed back. b)La persona asertiva tiene metas claras. Sabe adonde va y aquello que quiere conseguir. Esto se llama congruencia. Esta alineado con aquello que se quiere y se implementan los recursos necesarios para establecer un lineamiento claro hacia esas metas propuestas. c) Sabe que no siempre puede ganar, pero la importancia radica en el esfuerzo por llegar a sus objetivos. Si no es as, se toma el tiempo para reformular el camino y dirigir nuevamente nuevas estrategias para seguir. No se desalienta ante un fracaso, reformula, resignifica y sigue adelante. d) Establece una comunicacin con un estilo delicado de discurso, cuidndose, sin ofender al interlocutor. Estas caractersticas pueden desarrollarse en los mdulos de Negociacin y Resolucin de Conflictos, que practicamos con casos concretos y actuales. Algunas pautas para tener en cuenta:

1) Estar bien orientado hacia metas posibles: Estableciendo claros lineamientos a seguir. 2) Desarrollar capacidades y habilidades comunicacionales , de autodominio, y desarrollo y adaptacin al clima laboral, con disciplina y respeto hacia m y hacia los otros. 3) Control de las emociones : Aspecto muy importante a la hora de definir situaciones. Tener en cuenta que, la falta de control emocional genera malestar, retrasos y malos entendidos con nuestros jefes y compaeros de trabajo. 4) Aprender a negociar : Desde que nacemos negociamos diferentes cosas y con diferentes personas. En primer lugar en nuestra familia, luego en la etapa escolar y despus en el mbito laboral y personal e intimo. Es importante tener claro que la asercin no implica ni pasividad, ni agresividad y que la habilidad de ser asertivo proporciona importantes beneficios.

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Incrementa el autorespeto y la satisfaccin de hacer alguna cosa con la suficiente capacidad para aumentar la confianza seguridad en uno mismo. Mejora la posicin social, la aceptacin y el respeto de los dems, en el sentido de que se hace un reconocimiento de la capacidad de uno mismo de afirmar nuestros derechos personales.

DIMENSIONES DE LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIN. La creatividad y la innovacin pueden ser vistas en varias dimensiones. Por ejemplo, Michalko en su libro Cracking Creativity sugiere que la creatividad se trata de lograr el xito al variar nuestras ideas; o en otras palabras, al buscar nuevas maneras de ver las cosas. La innovacin, a diferencia de la creatividad, puede ser vista como la bsqueda de nuevas

aplicaciones para ideas que surgen o para variaciones de ideas originales. Entonces, ser creativo, no necesariamente significa ser innovador. La innovacin puede ser vista como la capacidad para avanzar en situaciones actuales con nuevas concepciones o visiones, y capitalizar sobre recursos y capacidades existentes (personal y organizacional) hacia un posible y emocionante nuevo futuro. Gary Hamel, tambin proporciona una interesante perspectiva al describir la diferencia entre innovacin incremental e innovacin radical de acuerdo a su respectiva amplitud (Ya sea innovacin a nivel de producto y proceso, de negocio, o de industria). Hamel bsicamente sugiere que es posible innovar aadiendo elementos o capitalizando sobre lo previamente existente (incremental), o rompiendo los moldes de lo existente (radical); ya sea compitiendo con nuevos productos, reinventando la forma de concebir un negocio o redefiniendo los elementos esenciales de una industria. La creatividad y la innovacin, tambin pueden ser vistas como valores (en cualquier nivel: personal, grupal u organizacional). Si es as, entonces estos conceptos se relacionan con las preferencias o creencias esenciales de los lderes, y tienen una fuerte influencia en la cultura organizacional. Es por eso que los lderes juegan un rol importante al difundir la creatividad como valor, y al asegurar que sean incorporados en un progreso congruente y perdurable dentro de las organizaciones. En otras palabras, los lderes necesitan crear y alinear los elementos del diseo interno de la organizacin de manera que la creatividad pueda, por su continua aparicin, conducir a una cultura de innovacin. El desafo organizacional: La capacidad creativa puede ser aumentada o destruida. Existen ciertos elementos que contribuyen o facilitan el surgimiento de una cultura de innovacin dentro de las organizaciones. La profesora Teresa Amabile de la Escuela de Negocios de Harvard dirigi una investigacin por varios aos sobre creatividad y sugiere que los gerentes deben intentar evitar o reducir los Obstculos para la creatividad y realzar los estimulantes de la creatividad. Ella dice que los obstculos

para la creatividad que deben ser evitados son: la presin del tiempo y los impedimentos organizacionales (tales como: problemas de polticas internas, criticismo duro de nuevas ideas, y el nfasis en mantener las cosas como siempre han estado); mientras que los estimulantes para la creatividad que necesitan ser realzados son: libertad, reto positivo en el trabajo, disponibilidad de recursos, motivacin supervisora, y motivacin organizacional. Con esto en mente, los lderes necesitan asegurar la creacin de un ambiente que fomente el flujo de la creatividad en sus seguidores o colaboradores. La dimensin innovadora de la organizacin: A continuacin se mencionan algunas consideraciones, a nivel organizacional, que el lder necesita asegurar para generar y desarrollar un sistema que fomente la creatividad: _ Formar equipos con talentos y habilidades diferentes que logren comunicarse bien. _ Adiestrar a la gente para discutir ideas constructiva y efectivamente. (Valorar las contribuciones individuales y evitar la critica dura para mantener las ideas fluyendo libremente, proteger al grupo dentro de la organizacin, y trazar metas claras) _ Fomentar competencias asociadas al desarrollo de la confianza. OToole sugiere lo siguiente: escuchar activamente, representar fielmente los intereses de los colaboradores y contribuir a que alcancen sus ms nobles aspiraciones, cumplir con las promesas, y nunca lastimarlos (a ellos o a sus causas.) _ Aplaudir a aquellos que sirven como modelos o buenos ejemplo de innovacin (Puede que la gente no sea tan creativa hasta que vea claramente en otros lo que significa ser creativo y sus beneficios.) _ Comunicar coherente y constantemente el compromiso de la alta gerencia a la innovacin. _ Recompensar y reconocer en todos los niveles organizativos los trabajos que se destaquen por su creatividad. La dimensin creativa de los lderes:

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El xito en la implementacin de la innovacin en las organizaciones es un subproducto de la creatividad individual que se canaliza apropiada y constantemente. Las siguientes consideraciones, muchas de ellas propuestas por Michalko, son relevantes para el lder en su crecimiento diario y personal: _ Reconocer el potencial creativo: Es importante auto-afirmarse como creativo, o creer que hemos sido encomendados, como seres humanos, con grandes potencialidades creativas. Es muy simple, si uno reconoce que tiene capacidad creativa, existe mayor certeza de que las ideas sern mejores y diferentes que cuando uno no se siente como tal. Es cuestin de hacer un sincero reconocimiento del potencial creativo con el que Dios nos ha dotado. _ Desarrollo de las habilidades: Reconocer nuestra capacidad creativa no es suficiente; debemos tambin ampliar, nutrir, fortalecer y adiestrar nuestros msculos creativos. La educacin formal no es un requisito para la obtencin de resultados extraordinarios; sin embargo, el desarrollo de selectivos sistemas de hbitos (Por ejemplo: llevar un registro ordenado y fiel de las ideas, establecer metas semanales de creatividad, etc.) permite fortalecer los msculos mentales. _ Produccin extensiva de ideas: La gente creativa se conoce por ser inmensamente prolfica, industriosa o productiva en lo que se refiere al nmero de ideas que han producido. El genio creativo emerge de la cantidad de trabajo. Producir bastantes ideas hace que surjan ideas geniales en el proceso. _ Exploracin de nuevas posibilidades: Los lderes necesitan ser lo suficientemente humildes para aceptar que nuevas y mejores posibilidades o ideas pueden surgir (ya sea de ellos mismos o de otros). Ser creativo requiere desviarse a propsito de experiencias pasadas y procedimientos cotidianos; e ignorar maneras convencionales de pensar. _ Perseverancia en tiempos de poca creatividad: Los lderes necesitan redefinir lo que significa fallar en algo si es que quieren realmente innovar. As como Tomas Edison reconoci que la genialidad es 1% inspiracin y 99% sudor; los lderes necesitan perseverar y tener una perspectiva que considere

experimentos fallidos como aprendizajes que servirn para futuros hallazgos. El detonador de creatividad ms importante. Luego de considerar la relevancia de los elementos descritos anteriormente, el elemento ms importante para desarrollar la creatividad personal y la innovacin organizacional esta basado en el principio de confianza, el cual segn el autor OToole, emerge del respeto que los lderes muestran a sus seguidores o colaboradores. La profesora Teresa Amabile de la Escuela de Negocios de Harvard se refiere a algo similar llamado El principio intrnseco de motivacin de la creatividad. Luego de investigar por muchos aos al respecto, ella lleg a la conclusin de que la gente ser mas creativa cuando se sientan primordialmente motivadas por el inters, el disfrute, la satisfaccin, y el reto en el trabajo, y no por presiones externas o inducciones forzosas. Esta es una realidad sumamente importante considerando las diversas iniciativas que se han puesto en marcha en pases y organizaciones para lograr una competitividad sostenida basada en su capacidad para innovar. Las intensiones e iniciativas que entes gubernamentales y la alta gerencia de alguna organizacin puedan tener para generar innovacin son muy tiles; sin embargo, necesitan asegurar que la innovacin emerja de las personas (incluyendo lderes y colaboradores). A pesar de la existencia de incentivos, regulaciones o presiones organizacionales, la innovacin surge de adentro de cada individuo. Las capacidades creativas innatas de cada individuo deben ser encendidas y mantenerse avivadas. Los lderes necesitan elevar a sus seguidores o colaboradores a nuevos niveles de ejecucin a travs del reconocimiento de su capacidad creativa, la creacin de un ambiente que facilite la creatividad (y que no la restrinja) y la comprensin. En otras palabras, si los lderes quieren capitalizar sobre la innovacin y recoger sus prometedores frutos, necesitan ser facilitadores de la creatividad con ellos mismos y con los dems.

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LOS VALORES Los valores son los cimientos de toda construccin humana. El mundo presente, y en especial los umbrales del siglo XXI, est marcando un retorno importante a los valores humanos, tanto sociales como productivos. Nuestro mundo demanda hoy, con mayor fuerza que nunca, una convivencia ms justa, ms respetuosa de la dignidad humana, ms solidaria y fundada en los valores tradicionales e inmutables que nos han legado las grandes religiones y las civilizaciones ms sabias de la antigedad. Los valores conforman las reglas o los principios que regulan el comportamiento individual y grupal para tener una convivencia armnica y productiva. Hoy por hoy, naciones, instituciones, y empresas estn rescatando los principios y valores que definen su identidad y destino, y muchas de ellas han concertado y compartido estos valores hacindolos parte fundamental de su cultura organizacional. El reencuentro del hombre con la vida espiritual trascendente, la conciencia y necesidad de la paz, la defensa de los derechos humanos, la defensa de la naturaleza, la lucha tenaz por el valor de la democracia y los modelos de calidad y servicio, productividad, excelencia, equidad interna y tica en el trabajo que permean a toda clase de organizaciones, constituyen un movimiento de revaloracin de nuestra vida en todas sus dimensiones La experiencia y el sentido prctico nos demuestran que los valores son: principios ticos de accin, creencias y anhelos, actitudes sanas y constructivas ante el mundo, la esencia de un credo, niveles de compromiso en el quehacer humano, etc. A partir de la experiencia en el trabajo con lderes de todos los ramos, hemos desarrollado en forma tentativa el siguiente cdigo de valores para que sea observado por todos los lderes.

1. Respetar la dignidad natural del ser humano 3. Ser justo y equitativo 5. Ser congruente e ntegro 7. Humildad y apertura, saber escuchar y aprender 9. Generar valor, calidad y mejora continua

2. Educar y promover el desarrollo humano 4. Unir, integrar, ser solidario y trabajar en equipo 6. Reconocer la contribucin del otro 8. Ser honesto y leal

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10. Amar

TAREAS EN LINEA: Mapa conceptual sobre el tema Comunicacin. Anlisis de lectura del tema Manejo de Conflictos. Investigar otras tcnicas de Negociacin. Resolucin de casos prcticos de Anlisis de problemas. Mapa conceptual del tema Toma de Decisiones. Sintesis del tema Motivacin a Seguidores. Ensayo sobre la relacin de la asertividad y e liderazgo. Resumen del tema Manejo.

Ensayo sobre la relacin entre innovacion y liderazgo. Ensayo sobre el tema Valores del Lider.

12. Qu es un problema? 13. Mencione tres aspectos bsicos en la definicin de un problema:

AUTOEVALUACIN: 1. Son los tres dominios a travs de los cuales

14. Qu es la resolucin de problemas? 15. Mencione las etapas de la resolucin de problemas segn Schoenfeld (1985): 16. Son los factores que afectan la resolucin de problemas: 17. Qu es la toma de decisiones? la 18. Menciones los componentes de la decisin: 19. Mencione los pasos en el proceso de la toma de decisiones: bsicos de la 20. Qu es ser Asertivo? 21. Mencione algunas consideraciones que un lder debe tomar para fomentar la creatividad: 22. Segn Michalko son algunas consideraciones para incrementar la innovacin y la creatividad en las organizaciones:

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observamos: 2. Explique que son las transparencias y los quiebres: 3. Qu sucede cuando una promesa no es cumplida? 4. Qu importancia tienen las emociones en

comunicacin? 5. Porqu es importante escuchar? 6. Menciona los tres postulados

comunicacin: 7. Qu es el conflicto? 8. Mencione los diferentes tipos de conflicto: 9. Mencione y explique dos tipos de solucin pacfica de conflictos: 10. Explique en qu consiste el proceso de la mediacin: 11. Mencione los pasos del proceso de la mediacin.