Anlisis situacional en la gestin operativa de almacenes.

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RESUMEN
El objetivo del presente proyecto de final de carrera, es la realizacin de un estudio donde se analiza el estado situacional de la gestin operativa dentro de los almacenes, de una manera fiable y precisa, radiografiando y estableciendo un diagnstico del estado o punto de desarrollo en los que se encuentran actualmente la gestin de almacenes. Para cumplir este objetivo se realizar una prospectiva de los principales ratios e indicadores de utilizacin habitual dentro de la gestin operativa de los almacenes, a partir de los cuales y mediante un filtrado y anlisis individual de los mismos, se concretar en una lista precisa de los de mayor importancia, utilizacin y aplicacin con el objetivo del proyecto. Se redactar y construir un formulario, donde quedarn plasmados todos los requerimientos de los datos necesarios para el clculo y medicin de los indicadores seleccionados, as como toda una lista de factores indirectos ya sean cualitativos o cuantitativos que favorezcan el entendimiento y comprensin de las caractersticas de la operativa dentro de los almacenes de las empresas participantes, as como otro tipo de datos generales. Una vez establecido el formato del formulario y su plasmacin en un formato digital, con el objetivo de facilitar su cumplimentacin y difusin, se llevar a cabo una distribucin masiva del mismo por medio de diferentes vas, entre la que destaca como principal, un proceso de mailing a travs de los socios y colaboradores del ICIL ( Institut Catal dInvestigaci Logstica). Se analizarn todos los datos obtenidos y facilitados por las empresas participantes, por medio de una clasificacin y segmentacin en los diferentes factores de importancia con el con el objetivo de realizar una redaccin y plasmacin de tendencias, situaciones y recomendaciones por medio de su presentacin en unas conclusiones finales.

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INDICE
RESUMEN.....................................................................................................................................pg. 1 1. INTRODUCCIN......................................................................................................................pg. 6 2. LA IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA ....................................................................................pg. 7 2.1. DEFINICIN Y DESCRIPCIN..............................................................................................pg. 7 2.2 . DESCRIPCIN ECONMICA: VOLUMEN DE NEGOCIO..................................................pg. 8 3. LA GESTIN DE ALMACENES...............................................................................................pg. 11 3.1 . DEFINICIN Y ALCANCE...................................................................................................pg. 11 3.2. FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE ALMACENES.............................pg. 11 3.3 . IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA GESTIN DE ALMACENES................................pg. 12 3.4 . LOS PROCESOS DE LA GESTIN DE ALMACENES......................................................pg. 13 3.4.1. Planificacin y Organizacin...........................................................................................pg.13 3.4.1.1. Diseo de la Red de Distribucin y Almacenamiento.......................................................pg. 14 3.4.1.2. Ubicacin de almacenes...................................................................................................pg. 14 3.4.1.3. Tamao de los almacenes................................................................................................pg. 14 3.4.1.4. Diseo y Lay-out de los almacenes..................................................................................pg. 15 3.4.1.5. Modelos de Organizacin fsica de los almacenes...........................................................pg. 15 3.4.1.5.1. Gestin almacn organizado.........................................................................................pg. 15 3.4.1.5.2. Gestin almacn catico................................................................................................pg.16 3.4.2. Recepcin..........................................................................................................................pg. 16 3.4.3. Almacn.............................................................................................................................pg. 18 3.4.4. Movimiento........................................................................................................................pg. 20 3.4.5. Informacin........................................................................................................................pg. 21 3.4.5.1. Informacin para la gestin..............................................................................................pg. 21 3.4.5.2. Identificacin de ubicaciones............................................................................................pg. 22 3.4.5.3. Identificacin y trazabilidad de mercancas......................................................................pg. 23 4. TIPOLOGAS DE ALMACN...................................................................................................pg. 24 5. ORGANIZACION DE LA GESTION DE ALMACENES...........................................................pg. 25 6. PERFIL Y HABILIDADES DEL RESPONSABLE DE ALMACN..........................................pg. 27 7. PROCESO DE DESARROLLO DEL PROYECTO...............................................................pg. 28 7.1. RECOPILACIN DE LOS PRINCIPALES INDICADORES..................................................pg. 28 7.2. DESARROLLO CONCEPTUAL DE LOS RATIOS SELECCIONADOS...............................pg. 31 7.2.1. Lneas de pedido por hora o por persona......................................................................pg. 31 7.2.1.1. Datos necesarios..............................................................................................................pg. 31 7.2.1.2. Potenciales factores de medida por medio del indicador.................................................pg. 32 7.2.2. Tasa de Accidentes...........................................................................................................pg. 32

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7.2.2.1. Datos necesarios..............................................................................................................pg. 32 7.2.3. Unidades manejadas por hora de persona. ...................................................................pg. 33 7.2.3.1. Datos necesarios..............................................................................................................pg. 33 7.2.3.2. Datos necesarios..............................................................................................................pg. 33 7.2.4. Rotacin del Stock- Tasa de Rotacin de Stock...........................................................pg. 34 7.2.5. Cobertura de stock............................................................................................................pg. 34 7.2.6. Nivel de Servicio del Stock...............................................................................................pg. 35 7.2.6.1. Datos necesarios.............................................................................................................pg. 35 7.2.7. Nmero de Roturas de Stocks......................................................................................pg. 35 7.2.7.1. Datos necesarios.............................................................................................................pg. 35 7.2.7.2. Potenciales de medida.....................................................................................................pg. 36 7.2.8. Productividad Real de los equipos de manutencin.....................................................pg. 36 7.2.8.1. Datos necesarios.............................................................................................................pg. 36 7.2.8.2. Potenciales de medida.....................................................................................................pg. 36 7.2.9. Nmero total de plataformas cargadas como plataformas por ao.............................pg. 37 7.2.9.1. Datos necesarios............................................................................................................pg. 37 7.2.9.2. Potenciales de medida.....................................................................................................pg. 37 7.2.10. Muelle a tiempo de accin (Dock to stock time (DTS) ................................................pg. 37 7.2.10.1. Datos necesarios..........................................................................................................pg. 38 7.2.10.2. Potenciales de medida...................................................................................................pg. 38 7.2.11. Exactitud del Pedido de Preparacin............................................................................pg. 38 7.2.11.1. Datos necesarios.........................................................................................................pg. 38 7.2.12. Ratio Devolucin de Productos.....................................................................................pg. 39 7.2.12.1. Datos necesarios.........................................................................................................pg. 39 7.2.12.2. Potenciales de medida...................................................................................................pg. 39 8.PROCESO DE DISTRIBUCIN Y CAPTACIN DE INFORMACIN......................................pg. 39 9. ANLISIS Y DESARROLLO DE LOS DATOS OBTENIDOS..................................................pg. 43 9.1 DISTRIBUCIN SECTORIAL.................................................................................................pg. 43 9.2 PERFIL DE LA PERSONA PARTICIPANTE.........................................................................pg. 44 9.3 ANLISIS DE LOS DEPARTAMENTOS...............................................................................pg. 45 9.4 FLUJO DEL MATERIAL EN EL SISTEMA............................................................................pg. 46 9.5 TIPOS DE ALMACN, ALMACENAJE Y MUELLES............................................................pg. 47 9.6 TIPOS DE UNIDADES DE TRABAJO Y DIMENSIONADO DE ALMACN..........................pg. 53 9.7 NMERO DE REFERENCIAS ACTIVAS POR EMPRESA...................................................pg. 57 9.8 EQUIPOS DE MANUTENCIN..............................................................................................pg. 58 9.9 SOFTWARE DE GESTIN UTILIZADOS..............................................................................pg. 60 9.10 UTILIZACIN SISTEMAS RADIOFRECUENCIA................................................................pg. 61 9.11 SISTEMAS OPERATIVOS EN PROCESO PICKING..........................................................pg. 63 9.12 NMEROS TRABAJADORES EN ALMACN....................................................................pg. 64

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9.14 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD................................................................................pg. 66 9.15 TIEMPO ENTRE DESCARGA Y COLOCACIN.................................................................pg. 69 9.16 ESTACIONALIDAD..............................................................................................................pg. 71 9.17 PORCENTAJE HUECOS UTILIZADOS...............................................................................pg. 76 9.18 NMERO DE PALETS RECEPCIONADOS Y EXPEDIDOS...............................................pg. 72 9.19 CALIDAD DE SERVICIO......................................................................................................pg. 78 9.20 ROTURAS STOCK.........................pg. 79 9.21 PORCENTAJE ERRORES EN PEDIDOS............................................................................pg. 81 9.22 PORCENTAJE DEVOLUCIN.............................................................................................pg. 82 9.23 PORCENTAJE STOCK DAADO.......................................................................................pg. 83 9.24 SEGURIDAD: INDICE DE FRECUENCIA DE ACCIDENTES.............................................pg. 84 9.25 PRESENCIA DE MUJERES EN PUESTOS DIRECTOS.....................................................pg. 85 10. CONCLUSIONES....................................................................................................................pg.88

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1. INTRODUCCIN
Todas las partes de la actividad empresarial, como la parte comercial, la produccin, la calidad e incluso el medio ambiente y la prevencin de riesgos laborales han sufrido o estn sufriendo constantes mejoras y evoluciones, ya sea por motivos tcnicos, econmicos o legales, cuestin que tambin se esta produciendo en la logstica, que se presenta en la actualidad como el nuevo foco de mejora y fuente de beneficio potencial en las empresas. As, la logstica es una parte fundamental del momento en el que los clientes adquieren los productos, y por ello una parte importante del valor objetivo ofrecido por el fabricante y el distribuidor y del valor subjetivo percibido por los consumidores, por lo que hay que sealar que la logstica se ha convertido en un factor estratgico para el xito de las empresas, por lo que una profundizacin en su conocimiento proporciona ventajas econmicas a los que se incorporan a este ejercicio, y en muchos casos ventajas competitivas a aquellos que saben aadir a su estrategia competitiva las herramientas que originan la logstica. La logstica, se puede situar como la actividad que permite que el producto adquiera su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuados al menor coste posible, y donde una parte importancia del xito de esta actividad recae en la gestin adecuado de la operativa de los almacenes, por lo que el papel de los almacenes en la cadena de suministro ha evolucionado de ser instalaciones dedicadas simplemente a almacenar a convertirse en centros enfocados al servicio, ampliando su mbito de responsabilidad dentro de la funcin logstica. Esto justifica, y ratifica la necesidad de realizar un anlisis situacional de la gestin operativa de los almacenes, con el objetivo de radiografiar y establecer un diagnstico del estado o punto de desarrollo en los que se encuentran actualmente la gestin de almacenes y de su adaptacin al nuevo papel que representan dentro de la creciente importancia que representa el proceso logstico en la actividad empresarial. Esta necesidad queda plasmada como objetivo del presente proyecto de final de carrera, limitndose a la descripcin situacional de la gestin operativa de los almacenes por medio de la definicin, descripcin, medicin y anlisis de indicadores cualitativos y cuantitativos propios en la gestin de almacenes. Tambin queda incluido en el alcance del presenta proyecto la redaccin y plasmacin de tendencias, situaciones y recomendaciones por medio de su presentacin en unas conclusiones finales.

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2. LA IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA
2.1. DEFINICIN Y DESCRIPCIN
Aunque el trmino logstica proviene del campo militar ( se comienza a usar en el ejrcito francs en el siglo XVIII) en relacin con la obtencin de la impedimenta, armamento y municin necesarios para cumplir una misin, hoy la logstica centra su atencin en la gestin de los flujos fsicos y de informacin que comienza en la fuente de aprovisionamiento y acaba en el punto de consumo. As, siguiendo la formulacin clsica de Alderson (1954) en la que se seala la brecha insalvable entre produccin (oferta) y consumo (demanda) originada por las separaciones espacial o geogrfica, temporal y de forma, que generan funciones econmicas tanto de distribucin fsica como de comercializacin, es posible situar la logstica como la actividad que permite que el producto adquiera su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuados al menor coste posible. La logstica abarca tanto la gestin de los materiales cmo la gestin de la distribucin buscando integrarlas de tal forma que surja una solucin global mejor para llegar al punto de consumo, cuando el cliente lo requiere, al menor coste posible y con la calidad concertada. En las organizaciones ms avanzadas la actividad de la logstica se amplia hasta englobar a los proveedores y llegando al usuario final. La logstica es un sistema de actividades interdependientes. En organizaciones diferentes, las actividades sern distintas, pero normalmente incluirn: Las compras: que implica la identificacin de los proveedores y la negociacin de trminos apropiados de comercializacin. El aprovisionamiento: que implica garantizar el suministro de los materiales, componentes, bienes y servicios para que la empresa desarrolle adecuadamente sus operaciones, en las mejores condiciones posibles de calidad, cantidad y plazo. El transporte: que implica trasladar los materiales a los puntos de destino de acuerdo con unos condicionantes de seguridad, servicio y coste utilizando el modo ( avin, tren, camin, barco, tuberas) ms adecuado.

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Memoria El almacenaje: que implica proporcionar el espacio fsico donde se acumulan y manipulan los materiales para su utilizacin en el proceso productivo o su entrega a clientes.

El embalaje: que implica proveer de proteccin a los productos que se mueven a travs de la cadena de suministro.

Las finanzas: que implican la observacin de los costes en que se incurre al proveer el servicio a los clientes.

La gestin de personal: que implica la formacin de relaciones con las personas a travs de la cadena de suministro lo que facilita el movimiento del producto.

2.3 . DESCRIPCIN ECONMICA: VOLUMEN DE NEGOCIO

El sector logstico en Espaa empieza a ser clave para la economa como lo demuestran sus cifras macroeconmicas. El negocio de la logstica y el transporte movi en Espaa en el ao 2003 alrededor de 71.000 millones de euros (11,8 billones de pesetas) con un crecimiento respecto al ao anterior del 12%, aportando al PIB el 11,5%. El mercado mundial de la logstica se estima que en la actualidad mueve en torno a los 3 billones de euros, que representa un 11,7% del PIB mundial, de los que 0,75 billones corresponden a la Unin Europea. La participacin del sector logstico en el conjunto de la actividad econmica es similar en las principales reas desarrolladas, un 12% del PIB en EE UU, un 11,7% en el conjunto de la UE y un 11,5% del PIB en Espaa. Respecto al mbito europeo, se pone de manifiesto una clara tendencia a la externalizacin de las actividades logsticas, ligada a la necesidad de centrarse en las actividades bsicas del negocio, las exigencias de entrega rpida. Esto se plasma en el hecho que las actividades logsticas subcontratadas con operadores logsticos se han incrementado en algo ms de 4 puntos, ya que se ha pasado del 24% en 1996 a un poco ms del 28% en el 2003. An as, se aprecian diferencias notables si comparamos este nivel de externalizacin con el que se produce en Estados Unidos, donde el nivel medio de las grandes corporaciones es del 70%. No obstante, la progresiva globalizacin econmica, la consolidacin del mercado nico europeo y su expansin a los pases del Este permiten entrever unas perspectivas de crecimiento en la externalizacin de

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las actividades logsticas en Europa similares a las que se estn produciendo en Estados Unidos.

Tabla 2.1 Gasto en logstica por pases de la Unin Europea

Si nos centramos en el mbito europeo, el mercado logstico ms importante en Europa es el alemn, seguido del francs y con Espaa en el quinto lugar. El gasto logstico en Alemania representa el 26% del gasto logstico total de la UE, mientras que en Espaa supone el 5,6% con 8600 millones de euros. Espaa con (22,5%) de gasto en contratos con operadores externos (subcontratacin). muestran un menor grado de madurez en sus mercados logsticos, aunque en logsticas. Espaa los mercados de la subcontratacin estn en desarrollo, por lo que existe un gran potencial para la subcontratacin de operaciones

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Tabla 2.2 Gasto subcontratacin en logstica.

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3. LA GESTIN DE ALMACENES
3.2 . DEFINICIN Y ALCANCE
El concepto de almacn ha ido variando a lo largo de los aos, ampliando su mbito de responsabilidad dentro de la funcin logstica. Actualmente, la gestin de Almacenes, se define como: Proceso de la funcin logstica que trata la recepcin, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacn hasta el punto de consumo de cualquier material ( materias primas, semielaborados, terminados, as como el tratamiento e informacin de los datos generados)" As, el mbito de responsabilidad del rea de Almacn nace en la recepcin del elemento fsico en las propias instalaciones y se extiende al mantenimiento del mismo en las mejores condiciones para su posterior tratamiento ( proceso, transporte o consumo), guardando evidencia de ello. La Gestin de Almacenes se sita en el Mapa de Procesos Logsticos entre la Gestin de Existencia y el Proceso de Gestin de Pedidos y Distribucin, aunque claramente interrelacionado con todos ellos, formando parte activa importante en la Gestin de Pedidos y Distribucin, en cuanto al flujo fsico se refiere. La propia evolucin de la Logstica ha provocado el solapamiento de funciones y responsabilidades, llegando a la confusin, principalmente entre la Gestin de Inventarios y la Gestin de Almacenes. El mismo origen de la existencia de un almacn (fundamentada en la necesidad de mantener inventarios), marca el lmite entre la Gestin de Existencias y la Gestin de Almacenes. Del mismo modo, la Gestin de Almacenes ve finalizada su funcin cuando los objetos almacenados pasan a ser pedidos. A partir de ah, el mbito de responsabilidad se traslada al Proceso de Gestin de Pedidos y Distribucin.

3.2. FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE ALMACENES

La primera razn de ser de un almacn nace de la natural imposibilidad prctica de reducir a cero el lapso de tiempo entre la preparacin para consumo de un elemento material y el acto en s del consumo, bien por pura imposibilidad de ajustar oferta con demanda, bien por las caractersticas del producto (perecederos, inflamables...)

Pag.12 Memoria Este fundamento no acota el origen y destino del elemento almacenado. Por ello, es aplicable tanto a necesidades externas de consumo ( clientes) como necesidades internas (clientes internos) entre procesos o reas. En segundo lugar, existen razones puramente financieras que dan sentido al uso de almacenes por parte de una empresa. As, por ejemplo, puede salir ms rentable realizar aprovisionamiento en grandes cantidades para reducir los precios, a pesar de necesitar mayor espacio para su almacenamiento, o realizar movimientos de materiales en grandes cantidades. Independientemente de estas consideraciones, las tcnicas de Gestin de Almacenes son aplicables a todo elemento fsico material que forme parte de la compaa. Es decir, no slo aquellos que forman parte directa del negocio, sino tambin cualquier documentacin generada.

3.4 . IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA GESTIN DE ALMACENES

Una de las caractersticas principales de un almacn es la ausencia de actividades que aadan valor (de manera directa) a los materiales que maneja. A pesar de ello, los fundamentos de su existencia evidencian una posicin vital como proceso soporte de la funcin logstica y justifican la necesidad de desarrollar una Gestin de Almacenes en toda su extensin, con impacto tangible en factores de primer nivel para la empresa, obteniendo los siguientes beneficios:

Reduccin de tareas administrativas Agilidad del desarrollo del resto de procesos logsticos Optimizacin de la gestin del nivel de inversin del circulante Mejora de la calidad del producto Optimizacin de costes Reduccin de tiempos de proceso Nivel de satisfaccin del cliente

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Para ello, los objetivos principales que se obtienen de un sistema de almacenaje son: Fiabilidad Reduccin de costes Rapidez de entregas Maximizacin del volumen disponible Minimizacin de las operaciones de manipulacin y transporte.

La Gestin de Almacenes es ampliamente contemplada en la ISO 9000. Desde la recepcin de mercancas hasta la salida del almacn, pasando por la adecuada conservacin de los productos almacenados, la ISO 9000 normaliza las actividades desarrolladas en el almacn, as como las zonas que una empresa debe habilitar para el aseguramiento de su sistema de calidad. Pero adems, la norma implica al almacn el cumplimiento de otros aspectos como la identificacin de los productos, factor este, fundamental para la gestin de un almacn y para la trazabilidad de los mismos incluso ms all del almacn, tambin contemplado por la norma.

3.5 . LOS PROCESOS DE LA GESTIN DE ALMACENES

A continuacin se describen el conjunto de actividades bajo la responsabilidad de la Gestin de Almacenes. Donde encontramos en primer lugar el Proceso de Planificacin y Organizacin de la funcin de los almacenes como subproceso inicial y que se extiende a lo largo de todo el proceso. En un segundo nivel, los subprocesos que componen la Gestin de las actividades y objetivos de los almacenes y que abarca la recepcin de los materiales, su mantenimiento en el almacn y el movimiento entre zonas de un mismo almacn. Por ltimo, la Gestin de las Identificaciones, registros e informes generados a lo largo de los procesos anteriores.
3.4.1. Planificacin y Organizacin

Este subproceso alcanza las actividades de carcter estratgico y tctico, y tiene que dar solucin a las necesidades de recursos y ubicaciones en lnea con las polticas y objetivos generales de la compaa; como por ejemplo, la modalidad de gestin de los almacenes, su ubicacin, los recursos tcnicos y humanos necesarios, o la planificacin de cada uno de los tres procesos operativos ( recepcin, almacn y movimiento).

Pag.14 Memoria 3.4.1.1. Diseo de la Red de Distribucin y Almacenamiento En primer lugar, una compaa necesita una Red de Distribucin que permita responder a cambios en la demanda utilizando una ptima combinacin de instalaciones, modalidades de transporte y estrategias. El Diseo de una Red de Distribucin es la planificacin y ubicacin estratgica de los almacenes y centros de distribucin de manera que permitan gestionar el flujo de productos desde uno o ms orgenes hasta el cliente. 3.4.1.2. Ubicacin de almacenes La localizacin de los almacenes debe ser enfocada desde el punto de vista de una visin general del mercado para acotarse geogrficamente a un rea amplia y desde una visin local del mercado que contemple aspectos particulares de las zonas acotadas en la visin general. As, mientras que la visin general debe responder a criterios de optimizacin del aprovisionamiento de materiales y de la oferta de productos y servicios de la compaa, la visin local debe segmentar la visin general e informar de las singularidades de cada subzona. 3.4.1.3. Tamao de los almacenes Un almacn debe ser dimensionado principalmente en funcin de los productos a almacenar (en tamao, caractersticas propias y cantidad de referencias) y la demanda {especialmente en sectores afectados por la estacionalidad de la demanda), pero adems de estos intervienen otros factores que deben ser considerados a la hora de dimensionar el tamao de un almacn. Los factores a tener en cuenta para el clculo del tamao de un almacn son:

Productos a almacenar (cantidad y tamaos) Demanda de los mercados Niveles de Servicio al cliente Sistemas de manipulacin y almacenaje a utilizar Tiempos de produccin Economas de escala Lav-out de existencias

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Requisitos de pasillos Oficinas necesarias

La capacidad de un almacn es expresada habitualmente bien en metros cuadrados, bien en metros cbicos de espacio. La medicin del volumen {metros cbicos) es, sin duda, la mejor opcin de ambas, sobre todo, conforme van apareciendo sistemas de manipulacin y almacenaje que hacen practicables los espacios menos accesibles del almacn: entre ellos la altura. 3.4.1.4. Diseo y Lay-out de los almacenes Una vez los tipos de almacenes y sus ubicaciones han sido definidos, se debe trabajar en conseguir el flujo de materiales ms eficiente y efectivo dentro de los almacenes. En este sentido, un diseo efectivo optimiza las actividades de un almacn. Los objetivos del diseo de los almacenes son facilitar la rapidez de la preparacin de los pedidos, la precisin de los mismos y la colocacin ms eficiente de las existencias, todos ellos en pro de conseguir ciclos de pedido ms rpidos y con mejor servicio al Cliente. A la hora de disear un almacn, se debe distinguir entre dos fases bien diferenciadas, una primera fase de diseo de la instalacin, correspondiente al Continente y otra segunda fase de diseo de la disposicin de los elementos que deben "decorar" el almacn; el lay-out del almacn, correspondiente al contenido. El correcto diseo de las instalaciones del almacn y su lay-out aporta un adecuado flujo de materiales, minimizacin de costes, elevados niveles de servicio al clientes y ptimas condiciones de trabajo para los empleados. 3.4.1.5. Modelos de Organizacin fsica de los almacenes Si la empresa ha optado por la gestin ella misma el almacn, debe decidir el modelo de gestin a aplicar a nivel operativo. Existen, fundamentalmente, dos tipos de modelos de gestin operativa de los almacenes: 3.4.1.5.1. Gestin almacn organizado Principio: Cada referencia tiene asignada una ubicacin especfica en almacn y cada ubicacin tiene asignadas referencias especficas.

Pag.16 Memoria Caractersticas: Facilita la gestin manual del almacn y necesita preasignacin de espacio (independientemente de existencias) 3.4.1.5.2. Gestin almacn catico
Principio: No existen ubicaciones pre-asignadas. Los productos se almacenan segn disponibilidad de espacio y/o criterio del almacenista. Caractersticas: Dificulta el control manual del almacn, optimiza la utilizacin del espacio disponible en el almacn, acelera el almacenamiento de mercancas recibidas, requiere sistemas de informacin electrnicos. Grfico 3.1 Sistema de almacenaje 3.4.2. Recepcin

ALMACN ORGANIZADO

ALMACN CATICO Ubicacin fsica 1 Ubicacin fsica 2 Ubicacin fsica 3

Referencia

Ubicacin fsica

Referencia 1

Referencia 1 Referencia 2 Referencia 3

Ubicacin fsica 1

La recepcin es el proceso de planificacin de las entradas de mercancas, descarga y verificacin tal y como se solicitaron actualizando los registros de inventario. Se trata de un proceso de altsima importancia dentro de las actividades de almacn, puesto que de ella depende en gran medida la calidad del producto final. El objetivo al que debe tender una empresa en su proceso de recepcin de mercancas es la automatizacin tanto como sea posible para eliminar o minimizar burocracia e intervenciones humanas que no aaden valor al producto. Las inspecciones son imprescindibles pero no aaden valor, por lo que es factor clave una adecuada seleccin de proveedores para tender hacia una recepcin segura y eliminar pasos de las inspecciones.

Llegada de la mercanca

Comprobacin existencia de Orden de Compra

Control de bultos segn albarn

Sellado de albarn si conforme

Parte de incidencias si no conforme Edicin de etiquetas

Desembalaje y pesado si necesario Etiquetado de mercanca

Registro de la mercanca

Almacenamient o temporal o definitivo

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Grfico 3.2 Proceso de recepcin.

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En primer lugar, el proceso de recepcin de mercancas debe cimentarse en una previsin de entradas que informe de las recepciones a realizar en tiempo dado y que contenga, al menos, el horario, artculos, y procedencia de cada recepcin. El registro y trazabilidad electrnicos de las existencias por ubicacin es otro factor que favorece la efectividad y eficiencia de la gestin del almacn y, en concreto, del proceso de recepcin y por ello, la empresa debe tomar las medidas oportunas para conseguirlo. Conviene distinguir entre las llegadas de mercanca interna de las externas. En el primero de los casos, los requerimientos de recepcin son significativamente menores que las mercancas de origen externo, en el caso de que se realicen controles de procesos a lo largo de la vida de las mercanca. Adems, una correcta metodologa de identificaciones a lo largo de la compaa tambin favorece enormemente la actividad de recepcin. Es el caso de traslado de mercancas entre almacenes o de proceso de transformacin a almacn. Las mercancas de procedencia externa requieren unas condiciones de llegada ms exhaustivas y deben haber sido establecidas previamente con el proveedor, con lo que se precisa mayor actuacin y responsabilidad desde el almacn. Tras la descarga e identificacin, las cuales deben realizarse de manera inmediata y en zona especfica habilitada a tal efecto, las mercancas deben pasar a almacenamiento, bien temporal a la espera de su ubicacin definitiva, bien fijo en su ubicacin definitiva.

3.4.3. Almacn

Es el subproceso operativo concerniente a la guarda y conservacin de los productos con los mnimos riesgos para el producto, personas y compaa y optimizando el espacio fsico del almacn. Esta optimizacin de espacios tiene como objetivo la facilitacin del desarrollo de las actividades y para ello, la zonificacin del almacn resulta necesaria. El almacn puede dividirse en las siguientes zonas:

Recepcin: zona donde se realizan las actividades del proceso de Recepcin

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Almacenamiento, reserva o stock: zonas destino de los productos almacenados. De adaptacin absoluta a las mercancas albergadas, incluye zonas especficas de stock para mercancas especiales, devoluciones, etc

Preparacin de pedidos o picking: zona donde son ubicados las mercancas tras pasar por la zona de almacenamiento, para ser preparadas para expedicin

Salida, verificacin o consolidacin: desde donde se produce la expedicin y la inspeccin final de las mercancas

Paso, maniobra: zonas destinadas al paso de personas y mquinas. Diseados tambin para permitir la total maniobrabilidad de las mquinas.

Oficinas: zona destinada a la ubicacin de puestos de trabajo auxiliares a las operaciones propias de almacn

Los sistemas de produccin Just in Time ( JIT), eliminan o minimizan al mximo las zonas de almacenamiento para las mercancas de entrada. En estos sistemas, el almacn acta como centro de consolidacin ms que de almacenaje. Por otra parte. los tipos de almacenamiento de los productos son:

Racking: permite utilizar de manera eficiente el espacio vertical, almacenando existencias en grandes racks. Sin embargo. la recogida puede requerir mayor trabajo y ser ms caro, ya que es necesario utilizar sistemas automticos de elevacin.

Por zonas: despacha la recogida, permanencia y envo agrupando existencias de caractersticas comunes juntos en lugares de fcil acceso. La zonificacin, sin embargo, puede resultar en una utilizacin del espacio menos eficiente. Como los requerimientos de espacio para existencias se amplan ms all de la capacidad de un rea, puede ser comprimidos en otra, malgastando el espacio.

Aleatorio: agrupa productos de acuerdo al tamao de los lotes y el espacio disponible sin relacionar las caractersticas de los productos. Aunque el espacio del almacn se utiliza eficientemente, el almacenamiento aleatorio no ayuda a la recogida rpida, especialmente cuando se trata de grandes cantidades.

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De temporada o promocinales: los productos sujetos a temporalidades son ubicados en reas de fcil abastecimiento para minimizar los costes de manipulacin.

Cuarentena de alto riesgo: estos productos, tales como sustancias controladas, las existencias de alto valor o armas de fuego requieren condiciones especiales de almacenamiento, incluyendo el acceso restringido que precisa especial control y supervisin para la recogida y envo, as como un seguimiento especial de la trazabilidad dentro del almacn para prevenirse de los robos.

De temperatura controlada: Si es necesario almacenar productos que requieren reas de temperatura controlada, es importante tener en cuenta la seguridad de los empleados y protegerlos de los repentinos cambios de temperatura. La manipulacin de los productos puede tambin ser ms lenta debido a tiempo limitado que se puede pasar en el entorno de temperatura controlada.

Una opcin de almacenamiento cuya correcta aplicacin aporta resultados es el "Crossdocking" -tambin conceptuable dentro del subproceso de Movimiento -.Se define como la utilizacin de instalaciones intermedias (almacenes temporales) para el movimiento de mercancas de una ubicacin a otra, especialmente entre los muelles de carga y los de descarga. Un "cross- dock" tpico es un muelle de carga de camiones donde el material es transferido de un camin a otro sin necesidad de ser almacenado. Por su naturaleza, el "Cross-docking" o "Paso Directo" puede ser considerado como un modelo de Distribucin ms que de almacenaje. De hecho, con este modelo no se utilizan inventarios ya que se trata de mercanca en trnsito y por ello lo ideal es que permanezca el tiempo de redespacho. Segn esto, no es un sistema aplicable a todo tipo de productos y de ah la disparidad de resultados que ofrece. Las empresas de Distribucin son las que mejor se prestan a este sistema, ya que les permite recepcionar grandes volmenes de pedidos, para posteriormente clasificarlos, ordenarlos y agruparlos, permitindoles reducir el tiempo de preparacin y envo al cliente y no generar inventario. Pero tambin otras empresas pueden verse beneficiados por el Cross-docking en tanto en cuanto evita la utilizacin de centros de distribucin con inventarios. Pero para ello, deben considerar las alteraciones que les va a producir en el resto de operaciones y en la relacin con el cliente.

Pag.20 Memoria En trminos generales, artculos con acusada estacionalidad, o en promocin son tambin buenos candidatos para el Cross-docking. En el debe del Cross-docking est la necesidad de una exhaustiva comunicacin y coordinacin entre las operaciones de almacn, por lo que es recomendable la utilizacin de sistemas electrnicos de informacin.
3.4.4. Movimiento

Es el subproceso del almacn de carcter operativo relativo al traslado de los materiales / productos de una zona a otra de un mismo almacn o desde la zona de recepcin a la ubicacin de almacenamiento. La actividad de mover fsicamente mercancas se puede lograr por diferentes medios, utilizando una gran variedad de equipos de manipulacin de materiales. El tipo de herramientas utilizado depende de una serie de factores como son:

Volumen del almacn Volumen de las mercancas Vida de las mercancas Coste del equipo frente a la finalidad Cantidad de manipulaciones especiales y expediciones requeridas Distancia de los movimientos

Por lo general, es recomendable utilizar una mezcla mayor o menor de los diferentes tipos en funcin de la variedad de productos y tcnicas de almacenaje utilizados. La decisin individual de cada equipo deber venir precedida de un anlisis de costes basado en el nivel de actividad actual, la tecnologa y los costes de espacio en relacin con la estrategia de la compaa. Desde la perspectiva de las caractersticas de las mercancas, los flujos de entrada y salida del almacn de las mercancas son variadas, como por ejemplo:

Last In -First Out (LIFO): la ltima mercanca que entra en almacn, es la primera que sale para expedicin. Esta modalidad es frecuentemente utilizada en productos frescos.

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First In -First Out (FIFO): la primera mercanca que entra en almacn, es la primera que es sacada de almacn. Es la modalidad ms utilizada para evitar las obsolescencias.

First Expired -First Out (FEFO): el de fecha ms prxima de caducidad es el primero en salir.

3.4.5. Informacin

Si bien la funcin principal de la Gestin de Almacenes es la eficiencia y efectividad en el flujo fsico, su consecucin est a expensas del flujo de informacin. Debe ser su optimizacin, por tanto, objetivo de primer orden en la Gestin de Almacenes. Su mbito se extiende a todos los procesos anteriormente descritos - Planificacin y organizacin, recepcin, almacn y movimiento -y se desarrolla de manera paralela a ellos por tres vas:

Informacin para gestin. Identificacin de ubicaciones. Identificacin y trazabilidad de mercancas.

3.4.5.1. Informacin para la gestin Dentro de este epgrafe se incluyen todos aquellos documentos que contienen:

Configuracin del almacn: instalaciones. lay-out.. Datos relativos a los medios disponibles Datos tcnicos de las mercancas almacenadas Informes de actividad para Direccin Evolucin de indicadores Procedimientos e instrucciones de trabajo Perfiles y requisitos de los puestos Registros de la actividad diaria

Pag.22 Memoria Todos ellos caracterizados por la importancia que supone establecer una periodicidad en la supervisin y ceirse a modelos y formatos que aporten la informacin para la gestin del almacn. 3.4.5.2. Identificacin de ubicaciones En el apartado descriptivo de Almacn, se han descrito las diferentes zonas que puede contener un almacn. Todas estas zonas deben estar perfectamente identificables y conocidas por el personal habilitado a entrar en el almacn. Para ello, las prcticas ms habituales son la delimitacin de las zonas por colores o la presencia de carteles con la denominacin de las zonas, colgados o posados en el suelo. En el almacn toda ubicacin debe poseer su codificacin nica que la diferencie del resto. El mtodo de codificacin es decisin propia de la empresa, no existiendo una codificacin perfecta para todas las empresas. Cada compaa debe buscar la suya en funcin del nmero de almacenes, zonas en cada uno de ellos y las ubicaciones en cada zona (estanteras...) Las ubicaciones pueden codificarse por: Estanteras: cada estantera tiene asociado una codificacin correlativa, del mismo modo que en cada una de ellas, sus bloques tambin estn identificados con numeracin correlativa, as como las alturas de la estantera, empezando del nivel inferior y asignando nmeros correlativos conforme se asciende de altura. Por Pasillo: en este caso, son los pasillos los que se codifican con nmeros consecutivos. En este caso, cada dos estanteras se van codificando sus bloques, ya que la relacin es de un pasillo por cada dos estanteras. La profundidad de las estanteras se codifica con numeraciones de abajo arriba, asignando nmeros pares a la derecha e impares a la izquierda, y empezando por el extremo opuesto en el siguiente pasillo. 3.4.5.3. Identificacin y trazabilidad de mercancas Al igual que las ubicaciones, o incluso con mayor importancia, la totalidad de las mercancas almacenadas deben ser codificadas asignando identificaciones nicas por artculo. y an ms, est codificacin debe estar relacionada con la utilizada para identificar las ubicaciones y con el resto de procesos de la empresa -no slo los logsticos -.

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Con ello, se consigue disponer de los pasos que sigue una mercanca determinada, tanto en el sentido de la cadena de valor, como a la inversa. en el caso de que el origen de bsqueda proceda, por ejemplo, del Cliente, es decir, su trazabilidad. Desafortunadamente, todava son muchas las empresas que desaprovechan las enormes posibilidades que ofrece disponer de la informacin para el rastreo de los artculos que circulan o han circulado por la empresa. Gracias a los avances tecnolgicos, la codificacin normalizada de mercancas y ubicaciones junto a su relacin es hoy en da rpida y cmodamente realizable mediante la identificacin automtica. Son dos las principales vas de codificacin automtica que se utilizan en la empresa:

Codificacin de barras Etiquetas electrnicas

La gestin de almacenes basada en cdigo de barras permite un control exhaustivo de los productos. El cdigo de barras es un sistema de codificacin internacional de los productos que ofrece grandes posibilidades para maximizar la eficiencia en la gestin de las bases de datos que relacionan los flujos fsicos y de informacin de las empresas en sus operaciones cotidianas de intercambio. Con el Cdigo EAN las empresas utilizan un Lenguaje Comn compatible con cualquier sistema interno. El Sistema EAN proporciona la frmula para identificar de forma nica y no ambigua a los artculos y productos, cualesquiera que sea su formato o presentacin. El cdigo EAN dispone de un principio bsico de gestin: "Toda modificacin del producto percibido por el consumidor final tiene un cdigo EAN distinto".

4. TIPOLOGAS DE ALMACN
Existen una gran variedad de instalaciones de almacenamiento, segn las diferentes clasificaciones que susceptibles de realizarse:

Pag.24 Memoria

CLASIFICACIN Segn su rgimen jurdico Segn su funcin logstica Segn su estructura y tcnicas de manipulacin . Propio . En alquiler . Central . Regional

TIPO DE ALMACN . Leasing . Local . De trnsito . Dinmicos . Mviles . Semiautomticos y automticos . Autoportantes . Materiales auxiliares . Recambios . Documentacin

. Convencional . Paletizado . En bloque . Compactos drive-in

Segn la naturaleza de los elementos almacenados

. Materias Primas . Semielaborados . Productos terminados

Tabla 4.1 Tipologas de almacenes

Dentro de una Red de Distribucin, el papel de un almacn puede variar. El tipo de almacn que una compaa utiliza es un factor crtico en el diseo de la Red. Un almacn centralizado alberga existencias para muchos mercados regionales y enva productos directamente al cliente. En tanto en cuanto hay una sola ubicacin de existencias, los altos costes de transporte y el mayor tiempo de entrega del producto pueden dar como resultado un peor servicio al cliente. Los costes de existencias, sin embargo, se reducen. Los almacenes locales se sitan muy prximos a los mercados objetivo, reduciendo de este modo los tiempos de transporte y de entrega al cliente, e incrementando la satisfaccin del cliente. Si la demanda est dispersada geogrficamente y con difcil prediccin, los almacenes locales pueden llevar a altos costes de existencias. Los almacenes regionales, por su parte, son similares a los locales pero estn enfocados a mercados ms grandes. Este tipo de almacn reduce los costes de transporte al reducir el nmero de almacenes y la frecuencia de envo al cliente. Un menor nmero de almacenes puede reducir los costes de existencias reduciendo los costes totales asociados a los

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productos, pero puede tambin incrementar las distancias de envo y entrega, lo que puede afectar a la satisfaccin del cliente. Los almacenes regionales con productos semielaborados pendientes de ensamblaje final, empaquetado o etiquetado reducen los costes de transporte debido a que el punto de personalizacin del producto a las necesidades del cliente est ubicado a lo largo de la Red de Distribucin. Los niveles de existencias puede disminuirse al no ser necesarias todas las partes del producto en el montaje. Las partes individuales poseen un menor valor que los productos terminados ya que los componentes no tienen atribuidas las actividades de valor aadido. Esta dilatacin debida a la personalizacin en almacenes regionales puede llevar a mejores niveles de satisfaccin del cliente.

5. ORGANIZACION DE LA GESTION DE ALMACENES

Como en el resto de las funciones logsticas, la Gestin de Almacenes se caracteriza por su posicin heterognea en los organigramas. Habitualmente este proceso ha sido subordinado a las funciones productivas de las empresas como proceso soporte a ellas. Sin embargo, la propia evolucin de los almacenes hacia una posicin ms activa dentro del negocio y la consolidacin de la Logstica como rea clave, han provocado la migracin del Almacn hacia puestos de mayor responsabilidad y autonoma. Entre las diferentes disposiciones dentro de un organigrama, la gestin del almacn suele colgar de los departamentos de Compras, Produccin o Logstica, y siempre en los niveles inferiores, a excepcin de las organizaciones o centros de trabajo entre cuyas actividades principales est el almacenamiento. Aplicando la perspectiva de la gestin por procesos, el organigrama interno de un almacn puede estar constituido por responsables de cada subproceso. As, e independientemente del tamao de la empresa y, en particular, de los almacenes, la Gestin de un almacn estar constituida por responsables para cada uno de los procesos que se han descrito a lo largo del presente manual.

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GESTIN PROPIA VENTAJAS >Mayor grado de control >Flexibilidad >Menos costoso a largo plazo >Optimizacin de los recursos humanos >Beneficios fiscales (tax benefits) >Beneficios intangibles DESVENTAJAS >Carencia de flexibilidad >Financial constraints >Rate of return >Conocimiento especfica de los costes de almacenamiento y manutencin >Potencial minimizacin of labor disputes >Problemas de comunicacin >Carencia de servicin especializados >El espacio puede no estar disponible >Conservacin del capital >Aumento del espacio de almacn para cubrir picos de demanda >Riesgo reducido >Economas de escala >Flexibilidad >Ventajas fiscales (impuestos) SUBCONTRATACIN

Tabla 5.1 Diferencias de gestin propia-subcontratacin.

El Responsable de Almacn es el encargado de que las actividades que se llevan a cabo en el almacn se ejecuten de acuerdo a la planificacin y organizacin de la cual tambin es responsable, mientras que los otros tres responsables lo hacen de sus correspondientes subprocesos. El Responsable de Recepcin debe controlar y supervisar las actividades que se realizan desde la entrada de las mercancas hasta su traslado a la zona de almacenamiento estable, lo que implica las inspecciones de recepcin, la identificacin y su mantenimiento en zona temporal hasta su traslado a una zona de almacn definitiva. El Responsable de Almacenamiento abarca en su mbito de actuacin la ubicacin de las mercancas en las zonas ms apropiadas, as como su conservacin en las mejores condiciones. El Responsable de Movimiento debe asegurar que se cumplen las normas de traslado de las mercancas almacenadas entre zonas de almacn o su salida de almacn hacia procesos que le aporten valor aadido al producto o al exterior para su expedicin a cliente o a otra instalacin de la compaa. Finalmente, es responsabilidad de los cuatro que la informacin se genere y fluya de la manera ms ptima para la organizacin, si bien debe ser la propia empresa la que elija la

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mejor opcin para sus necesidades, incluyendo un responsable de informacin y/o administrativos de almacn para gestionar las necesidades de informacin, del mismo modo que debe ser cada empresa la que adapte este organigrama a sus singularidades de negocio, tamao, etc, convergiendo funciones en personas o viceversa. As, una compaa puede aunar en una sola persona las cuatro cajas del organigrama indicado o puede asignar personas diferentes a cada una de las cajas por lnea de negocio, mercanca, zona de almacn, salidas de mercancas al exterior o internas, etc. Tan slo un exhaustivo anlisis de la compaa puede dar luz al organigrama ms adecuado para la Gestin de los Almacenes. Aun y as, la base a partir de la cual cualquier compaa debe construir su propio esquema es asignando responsables a las actividades y reflejndolo en documentacin a tal efecto. A modo de ejemplo ilustrativo, se muestra a continuacin el perfil y habilidades que ha de cumplir el Responsable de Almacn de una empresa ficticia.

6. PERFIL Y HABILIDADES DEL RESPONSABLE DE ALMACN

Conocimiento de los procesos de negocio de la compaa/sector. Conocimiento de las tcnicas y herramientas de almacenamiento. Experiencia previa en puestos similares con duracin en funcin del tamao del almacn y de la empresa.

Conocimiento bsico de gestin de recursos humanos. Conocimiento de los sistemas de calidad. Usuario avanzado de herramientas informticas. Organizacin y mtodo. Espritu de iniciativa

La preparacin de pedidos es un subproceso que tradicionalmente est asignado al almacn. Por ello, las estructuras organizativas de los almacenes suelen disponer de personal dedicado a esta tarea. Sin embargo, la preparacin de pedidos es uno de las actividades asociadas a la Gestin de Pedidos y Distribucin. Es decir, en una gestin

Pag.28 Memoria enfocada a procesos, la responsabilidad de la preparacin de los pedidos debe estar asignada fuera de la gestin de los almacenes, si bien, funcionalmente puede ser desarrollada en ellos.

7. PROCESO DE DESARROLLO DEL PROYECTO

El presente proyecto se ha desarrolla en tres etapas tales como la recopilacin y prospeccin de los principales indicadores utilizados en la gestin de almacenes desde un punto de vista operativa, su discriminacin y seleccin de aquellos que se consideran principales o punteros dentro del campo de estudio seleccionado, y su plasmacin en un formulario, as como mtodo de distribucin y captacin de las variables a estudiar. Posteriormente, y una vez desarrollados todos y cada uno de los puntos, y realizado la captacin de los datos necesarios para el estudio, se ha procedido al anlisis de todas las variables e informaciones demandadas, plasmadas en el punto del proyecto, anlisis de los resultados, y su concertacin en la conclusin.

7.1. RECOPILACIN DE LOS PRINCIPALES INDICADORES

Tal y como se comenta a lo largo del presente proyecto, la Gestin de Almacenes encuentra su eficacia y eficiencia en aspectos relacionados con la minimizacin de los costes directos asociados a los subprocesos y la optimizacin del espacio disponible en las instalaciones de almacn, as como la nueva etapa donde el almacn se convierte en una parte importante como centro de creacin de calidad de servicio y fidelizacin del cliente. Para ello, una buena Gestin de Almacenes debe establecer objetivos, planificar acciones y controlar y realizar el seguimiento de los siguientes indicadores: 1. Coeficiente de utilizacin del almacn. 2. ndice de capacidad disponible. 3. Coste de almacenamiento medido por unidad de almacenaje. 4. Coste de almacenamiento sobre ventas. 5. Coste de transporte interno. 6. Daos o deterioros de artculos en almacn en coste y unidades.

Anlisis situacional en la gestin operativa de almacenes. 7. Lneas de pedido por hora, o por persona. 8. ndice de rotacin: 9. Unidades logsticas de manipulacin por hora-persona u hora-seccin 10. Lneas en incidencia sobre lneas totales 11. Tiempo de Reaccin en la Recepcin de Almacn. 12. Tiempo de Reaccin del Despacho de Almacn. 13. Exactitud del Pedido de Preparacin 14. Ratio de Stock Daado. 15. Ratio Devolucin de Productos 16. Total Espacio Utilizado. 17. Utilizacin del Espacio por Referencia Viva de Stock, (SKUs). 18. Productividad del Espacio, 19. Productividad del Personal. 20. Eficiencia del Personal. 21. Productividad Real de los Equipos de Manutencin 22. Utilizacin Planificada de los Equipos de Manutencin. 23. Tasa Rotacin del Stock. 24. Cobertura de stock. 25. Nivel de Servicio del Stock. 26. Nmero de Roturas de Stocks. 27. Nmero de Roturas de Stocks por Producto. 28. Nmero de Roturas de Stock por Cliente.

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Pag.30 Memoria 29. Tasa de Utilizacin del Personal. 30. Tasa de Accidentes, 31. Exactitud de Inventario. 32. Tiempo de ciclo de Pedido. 33. Unidades manejadas por hora de persona 34. Utilizacin de posicin. 35. Utilizacin de cubo. 36. Exactitud guardada en su sitio 37. Muelle a tiempo de accin (DTS) 38. Coste de Interrupcin 39. Coste por Lnea de Pedido. 40. Interrupcin de Mano de obra. 41. Exactitud de Inventario 42. Nivel de Servicio 43. Coste financiero del inventario 44. Relacin del stock obsoleto sobre las ventas 45. Nmero total de plataformas escogidas como plataformas y transportado por ao. 46. Pedidos totales expedidos por ao. 47. Das en mano: media inventario mensual entre medas de ventas diarias por mes. 48. Ordenes por hora: ordenes realizadas entre el total de horas laborales de almacn. 49. Coste por orden.

7.2. DESARROLLO CONCEPTUAL DE LOS RATIOS SELECCIONADOS.

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Entre todos los indicadores anteriormente listados se ha optado por los siguientes como indicadores principales a implantar, establecer, medir y controlar como mnimo para establecer buenas polticas de gestin de almacenes y poder establecer comparativas con empresas del mismo sector en cuanto a competitividad de la parte operativa del almacn. 7.2.1. Lneas de pedido por hora o por persona Indica el nmero de pedidos que realiza de media una persona en una jornada estndar de trabajo. Tambin se puede definir de la misma forma pero utilizando una variable de tiempo, por ejemplo la hora, el nmero de pedidos que se realizan por hora dentro de la operativa de un almacn. l primero es el resultante de la divisin entre el total de pedidos realizados en una jornada de trabajo estndar dentro de la operativa diaria del almacn y el nmero de trabajadores de almacn o de la empresas designados a tal efecto. Si en lugar de la variable personas se utiliza, como se ha indicado anteriormente el nmero de horas de trabajo, el proceso de calculo es el mismo ms que sustituyendo el nmero de personas por el total de horas trabajadas dentro de las cules se han realizado el total de pedidos utilizados en el clculo. Utilizando este ratio se puede llegar a saber la necesidades de personal de la empresa y la productividad de cada empleado, en diferentes pocas o perodos del ao, e incluso si se realiza un estudio por turnos o fracciones de turno, la identificacin de factores que pueden afectar al rendimiento del personal por detectarse una bajada en la productividad de los pedidos. 7.2.1.1. Datos necesarios Los datos necesarios para poder realizar el clculo del indicador son los siguientes, con un independencia si se realiza el clculo para el nmero de personas o por el nmero ya que la utilizacin simultanea de los datos puede ser adecuada: Nmero de pedidos que se realizan de media en un da o anualmente, segn el perodo de tiempo que se utilice. Nmero de personas que trabajan realizando estos pedidos. Nmero de horas totales de trabajo de cada trabajador (descontando tiempo descanso y otros factores.)

Pag.32 Memoria 7.2.1.2. Potenciales factores de medida por medio del indicador Necesidades reales de operarios o del tamao de equipo de trabajo. Indicador de la productividad de los trabajadores, tanto por secciones, por turnos e incluso individual. Para conocer que picos y valles tenemos de productividad. Nos indica si los trabajadores estn siendo sometidos a un exceso de carga de trabajo o por lo contrario a una carga pequea de trabajo.
7.2.2. Tasa de Accidentes

Puede indicar la buena gestin (orden, limpieza, mtodo de trabajo, distribucin, medidas de proteccin, poltica de gestin de prevencin de riesgos laborales) dentro del almacn, ya que es esta zona de la empresa, la que es objeto de estudio. Este indicador viene a reflejar la eficacia de la prevencin de accidentes del personal, expresado en porcentaje, y para tal efecto se utiliza como indicar el ndice de frecuencia de accidentes, correspondiente a la divisin entre el nmero total de accidentes dentro de un perodo ( un ao por ejemplo) multiplicado por un milln ( correspondiente a un milln de horas trabajadas) y el nmero de horas-hombre totales trabajadas para ese mismo perodo de tiempo. 7.2.2.1. Datos necesarios Los datos necesarios para el clculo de dicho indicador no son directos pero se pueden extraer de: Nmero total de accidentes al ao, o el perodo a estudiar. Nmero total de horas trabajadas al ao. Nmero de personal expuestas a accidentarse, o sea, personal asignada a una zona de trabajo concreta y de manera habitual.

7.2.3. Unidades manejadas por hora de persona.

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Indicador muy similar al indicador de nmero de lneas de pedido realizado por persona, pero en este caso se referencia a el nmero de artculos, entendiendo como esto, cajas, contenedores, artculos embalados individualmente, etc. Todos estos ratios son muy similares ya que la medida de la productividad dentro de un almacn se orienta sensiblemente al control de los pedidos, ya que son los valores ms sencillos de obtener y la variable ms sencillas de control, en defectos de otros posibles valores de medida interesantes pero de difcil valoracin y control. 7.2.3.1. Datos necesarios Unidades manejadas totales al final del da. Nmero total de horas. Nmero de personal. Ratio de Stock Daado

Ratio o indicador expresado en % y medido sobre un periodo definido de tiempo, por categora de producto y como causa de dao. Es el resultado entre el valor del stock daado, y el valor total del stock, ya se ha cuantificado en valor econmico o por el contrario cuantificado por nmeros de artculos sobre el total que a su vez puede estar dividida en totales, referencias y familias de productos. 7.2.3.2. Datos necesarios Stock total anual ya se ha en nmero de unidades totales anualmente almacenadas. Stock total daado anual, que si en el caso anterior estaba referenciado en unidades en este caso tiene que mantenerse la correlacin. Con este indicador o ratio podemos cuantificar el coste en material defectuosos o que no se puede servir o utilizar cuya principal de defecto no es el proveedor sino la manera en que se realiza la operacin dentro del almacn.

7.2.4. Rotacin del Stock- Tasa de Rotacin de Stock

Pag.34 Memoria Este indicador puede servir para medir la velocidad de la cadena de suministro, y de la habilidad para crear planes validos, medido sobre un periodo definido de tiempo para los principales productos o grupos de productos. Este indicador resulta de la divisin entre la cantidad de productos entregados, enviados o utilizados, y el promedio del nivel de stocks de estos productos o grupos de productos, es decir, el cociente entre la cantidad de producto entregado o almacenado y la medio del nivel de stock para dicho producto dentro de los mrgenes de un perodo de tiempo definido, y que generalmente es un ao. 7.2.5. Cobertura de stock, Principalmente la cobertura de stock se puede entender como el inverso de la rotacin de stocks. Este corresponde al promedio del nivel de stock y la cantidad tomada del stock (en definitiva el stock medio que se posee durante un perodo de tiempo y la cantidad de producto que se consume del mismo durante ese perodo de tiempo, con lo que se puede conocer cul es el alcance de cobertura en la unidad de tiempo escogida que se dispone en almacn. Las unidades de tiempo que normalmente se utiliza es la unidad da ya que tampoco tiene mucho sentido trabajar en unidad ao o unidad meses, a no ser que se utilice para productos de muy baja rotacin o que posean una naturaleza estacionaria. Adems si no es el caso este, esto ltimo denotara una mala poltica de gestin de stock y de sobredimensionamiento del tamao del almacn ya que se ha dimensionado para un stock irrealmente necesario. Tal y como se ha comentado, la tasa o indicador de cobertura es el inverso de la rotacin ( cuanto mayor es la cobertura menor es la rotacin, y cuanto menor la cobertura mayor la rotacin), y que ha su vez va ligado con el coste de almacenamiento, con lo que cuanto mayor sea el coste de almacenamiento mayor es el inters de conseguir valores de rotacin ms elevado y por lo tanto menores valores de cobertura. Acercndonos, aunque salvando las distancias, a una poltica de funcionamiento Just in Time. La consecucin o no de valores interesantes y adecuados se ve afectado, adems de una poltica de stock adecuada por la operativa del proveedor y su capacidad de aprovisionamiento, as como todos los costes que se pueden generar a consecuencia de la generacin de pedidos, el transporte, el personal, etc.

Anlisis situacional en la gestin operativa de almacenes. 7.2.6. Nivel de Servicio del Stock,

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Eficacia de la planificacin de inventarios, medido sobre un periodo definido de tiempo, entre la cantidad de productos realmente entregados del stock, y la cantidad total de productos solicitada para ser entregada, por un cliente, fabrica, manipulador, etc. Tambin puede ser medido en trminos de numero de envos, numero de lneas de pedidos, numero de pedidos, o cantidad entregada. Viene a ser lo mismo que el indicador de calidad de servicio aunque en este caso con un enfoque ms a la exactitud de los pedidos en cuanto a cantidades y referencias, mientras que la calidad de servicio puede integrar todos estos conceptos y adems el cumplimiento de las fechas de entrega. 7.2.6.1. Datos necesarios Nmero de unidades solicitadas para la expedicin, o pedido, expresado por referencias. Nmero de unidades entregadas, por referencia y por pedido.

7.2.8. Nmero de Roturas de Stocks Este indicador se puede entender como el inverso de nivel de servicio de stock, si como nico factor de importancia o de control fuera la cantidad de artculos presentes en el almacn, debido claro esta, a que si se produce muchas roturas de stock no se podr servir las referencias, artculos indicados o solicitados en las cantidades deseadas. Por otro lado, sera cierto que es el inversamente proporcional, si esta fuese la nica causa de las roturas de stock, por eso en este indicador tambin se tienen que tener en cuenta otros factores como pariedad stock real-stock terico, adems de temas como bloqueo del producto en control de recepcin o durante su almacenamiento por los departamentos de calidad, etc. Todos los temas de gestin de stock y sobretodo el control y mantenimiento de los registros de movimientos de los producto estn muy relacionados con este indicador de nmero de roturas de stock, ya que se puede tener un buen dimensionamiento de pulmn o stock, pero si este no se controla por medio de registros de movimientos tales como salidas y entradas, el reflejo terico de los stocks puede que no coincida con la realidad. 7.2.7.1. Datos necesarios Lineas de pedidos no realizados por falta de unidades , en un perodo de tiempo determinado.

Pag.36 Memoria 7.2.7.2. Potenciales de medida La utilizacin e implementacin de este indicador puede generar un control sobre la adecuacin del tamao de stock de seguridad de las referencias, correcto clculo del punto de pedido si el reaprovisionamiento se realiza por esta modalidad, tambin se puede tener control sobre la regularidad en el plazo de entrega si se hace por plazo de tiempo. En otro sentido, se puede controlar y adoptar soluciones para correccin y control de la pariedad stock terico y el stock real, as como acciones de homogenizacin del nmero de pedidos o lneas de los mismos a lo largo del tiempo.
7.2.8. Productividad Real de los equipos de manutencin

Capacidad requerida para alcanzar un cierto nivel de volumen del almacn, expresado como %, medido sobre un periodo definido, entre el nmero actual de unidades estndar manipuladas, y la capacidad real de los equipos que han sido utilizados. 7.2.8.1. Datos necesarios Nmero de equipos de manutencin ( carretillas elevadoras, retractiles, robots automatizados, etc). Nmero de palets total de entrada, salida y transporte interno medio mensual. Tiempo total en funcionamiento efectivo de los equipos. Tiempo total de trabajo. Nmero de palets o unidades medio mensual transportado por cada tipo de equipo. Tipo de alimentacin de equipos de manutencin (bateras o gasoil). Tiempo medio de carga de equipos y de tiempo de mantenimiento medio mensual.

7.2.8.2. Potenciales de medida Este indicador da una idea porcentual de la utilizacin real de los equipos de manutencin sobre su capacidad, es decir, si el nmero de equipos existentes en las instalaciones esta sobre dimensionado o por el contrario esta por debajo del nmero mnimo de equipos necesarios para evitar cuellos de botella en algn paso de la operativa del almacn.

Anlisis situacional en la gestin operativa de almacenes.

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Tambin indica el grado de flexibilidad del sistema, ya que si el porcentaje es muy pequeo, y por contra se posee un grado de ocupacin de almacn elevado, da la idea de una almacn que esta funcionando a picos de produccin o de forma discontinua no siendo un proceso perfectamente planificado ni en entradas ni en salidas. 7.2.9. Nmero total de plataformas cargadas como plataformas por ao. Nmero total de palets que son expedidos como tales, sobre el total de pedidos que se realizan. Este indicador esta claramente relacionada con empresas que en sus instalciones trabajan bajo pedido o realizando picking, es decir, disponen de un stock de productos que van agrupando en pequeos pedidos de diferentes referencias y cantidades segn el pedido del cliente. En este caso concreto, para estas empresas, es importante el conocimiento de este indicador, ya que da la idea del tipo de pedidos que realizan e incluso si la entrada de la mercanca se realiza en este tipo de base y por el contrario la salida se realiza en otro tipo, lo que conlleva una manipulacin extra. Cuanto mayor se ha el porcentaje de pedidos servidos como palets completos de referencia menor es la cantidad de personal destinado a la realizacin de pedidos y menor la cantidad de tiempo necesario para servir dicho pedido, proporcionalmente hablando. Este indicador y sus valores claramente, depende claramente del sector y de la naturaleza del producto que se maneja. 7.2.9.1. Datos necesarios Porcentaje de nmero de palets completos que se sirven al ao, sobretodo los palets expedidos. 7.2.9.2. Potenciales de medida Rotacin del palets en almacn. Tipo de actividad de empresa indicar su tamao o estrato empresarial donde se ubica. 7.2.10. Muelle a tiempo de accin (Dock to stock time (DTS)) Tiempo desde la llegada o recibo de la mercanca hasta su ubicacin. Es decir el tiempo en que la mercanca pasa des de el muelle de descarga a las ubicaciones o picking, en

Pag.38 Memoria definitiva el tiempo en que el material esta disponible para su utilizacin, entendiente una vez superado el proceso de control y verificacin de albaranes y pedidos de entrega. 7.2.10.1. Datos necesarios Tiempo entre descarga y colocacin en almacn. 7.2.10.2. Potenciales de medida Capacidad para absorber y planificar los tamaos y plazos de entrega as como la

adecuacin o tamao del muelle de recepcin, ya que a menor tamao de muelle ms necesario es la ubicacin rpida de la mercanca. Tambin sirve para ver la eficiencia del personal o sistemas de recepcin.
7.2.11. Exactitud del Pedido de Preparacin

Indicador de la eficacia del stock registrado y del proceso completo de la realizacin de pedidos por parte del personal. Este ratio, normalmente expresado como un porcentaje, es el resultado, del cociente entre el nmero de pedidos o lneas de pedido con las cantidades y referencias correctas, sobre el nmero total de pedidos o lneas de pedidos realizadas, dentro del perodo de tiempo tabulado para su medicin y control. 7.2.11.1. Datos necesarios Perodo definido. Nmero de lneas correctas en cantidad y referencia. Nmero total de lneas de pedido. Potenciales de medida Tasa de error en preparacin de pedido.

Sealizacin, control y solucin de posibles problemas en packaging y etiquetado, identificacin de producto, as como en la operativa y distribucin del proceso de preparacin de picking.

Anlisis situacional en la gestin operativa de almacenes.

7.2.12. Ratio Devolucin de Productos

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Eficacia de los procedimientos de la preparacin de pedidos, envo y transporte. Este indicador suele expresarse en %, y medirse sobre un perodo de tiempo definido, tales como meses, aos. No es conveniente tabularlo para perodos de tiempo cortos, ya que no reflejara un cierto comportamiento estacional. Adems se puede referenciar a una categora de productos y motivos de devolucin, y proviene del resultado entre la cantidad de stock devuelto, y la cantidad de stock enviado, es decir, cantidad de material total que regresa a las instalaciones sobre el total de artculos o material enviados. 7.2.12.1. Datos necesarios Cantidad total de unidades enviadas. Cantidad total de unidades recibidas.

7.2.12.2. Potenciales de medida Eficacia del proceso operativo en cuanto a la preparacin, calidad del packaging, identificacin de producto, y mtodos de preparacin de pedidos. Calidad de embalaje y transporte.

Tambin puede indicar como causa, el plazo de entrega, si se a realizado la entrega fuera de plazo de entrega lo que da una idea de la adecuacin del tiempo medio de preparacin de pedido para adecuarlo a plazos de entrega exigidos por los clientes. Ms interesante por cada artculo que en total.

8. PROCESO DE DISTRIBUCIN Y CAPTACIN DE INFORMACIN

Debido al amplio espectro de que se componen las empresas que poseen almacenes operativos dentro de las actividades de la empresa, y cuya actividad no constituye un limitante para el alcance del anlisis situacional en la gestin operativa de los almacenes. Para llegar al mximo de participantes y por lo tanto tener un tamao de muestra significativo que de fiabilidad y veracidad a los resultados y conclusiones obtenidos se ha optado por la plasmacin de las variables a medir, as como la introduccin de cualquier tipo de dato que an no considerndose un indicador de gestin operativa de los almacenes directos, si aportan indirectamente informacin de la situacin de la empresa en cuanto a tamao, sector y colocacin sectorial de la misma, as como el grado de desarrollo e

Pag.40 Memoria importancia de esta seccin operativa dentro de la actividad de la empresa a la que pertenece, por medio de la inclusin de todos ellos en el desarrollo de un formulario.As, una manera rpida y sencilla de facilitar la distribucin as como motivar la participacin en el desarrollo del anlisis, es agilizar la cumplimentacin del formulario de recogida de datos por medio de su construccin y rellenado en formado digital, por lo que se opt por la construccin del mismo en formato de archivo .doc. Un ejemplo de la forma y apariencia del formulario se adjunta en la siguiente formulario, en la cual se muestran las tres pginas de las que consta el formulario.

Formulario 8.1. Formulario, datos gestin almacenes.(Hojas 1 y 2)

Dentro del formulario se encuentra tipos de preguntas de carcter abierto y de la misma forma preguntas de tipo cerrado, donde por medio, de mens desplegables se da a escoger entre una serie de opciones, de las que se ha considerado estndar o tpicos dentro de cualquier posible almacn actual. De todas formas, en todas aquellos aspectos que se ha considerado la posible ausencia de una opcin que alguno de los participantes pudiera considerar, se ha facilitado un espacio

Anlisis situacional en la gestin operativa de almacenes.

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hbil para incluir dichas opciones as como opiniones o sugerencias, explicaciones o aclaraciones que en conjunto facilitan y mejoran el entendimiento de los datos facilitados.

Formulario 8.2. Formulario, datos gestin almacenes.(Hoja 3)

Por lo tanto el formulario, lo podemos entender como un nico documento formado por 5 partes en las que se agrupan las diferentes categoras de datos demandados, con las consecuentes modalidades de preguntas (abiertas, cerradas, de seleccin), de pendiendo de las caractersticas de estas: Datos generales: Datos tales como nombre de la empresa, sector, tamao de la empresa, perfil y cargo de la persona que cumplimenta los datos, y diferentes formas de contacto. Datos cualitativos y cuantitativos sobre recursos y estructuras: preguntas de seleccin de multiopciones sobre tipos de almacn, almacenaje, y equipos de manutencin, tipos de bases utilizadas, muelles y personal de lo que puede o consta los almacenes de las empresas participantes. Tambin en esta seccin se incluyen

Pag.42 Memoria referencias al tipo de software de gestin, estructura y tipos de artculos y flujo de materiales dentro del almacn. Datos de tipo productividad y produccin: datos de carcter puramente cuantitativos tales como lneas de pedido medio por da, tiempo entre descarga y disposicin en almacn, desglose por tipos de artculos ( segn peso en ventas) de la ocupacin de espacios en almacn ( objetivo de medicin grfico ABC),etc. Datos de calidad: tales como calidad de servicio, calidad de operacin, calidad de gestin de stock, etc. Datos de seguridad: aspectos importantes cada vez ms en los almacenes igual que en cualquier otra parte operativa de la actividad de una empresa, as como una medicin de la presencia de la mujer en puestos directos de almacn. En cuanto al mtodo de distribucin bsicamente se ha realizado por medio de una distribucin va mailing gracias a la colaboracin del ICIL ( Institut Catal de Investigaci Logstica) el cal a travs del uso del correo electrnico ha hecho llegar a sus miembros o socios dicho formulario, solicitando su colaboracin y participacin. Esta ha sido la va principal de distribucin aunque, tambin se ha recorrido al reparto y entrega de documentacin en persona a empresas y directores o responsables de almacn de diversas empresas, con resultados de participacin distintos. Otro mtodo, aunque en este caso el menos recurrido y con resultados de participacin inferior es el realizado va telefnicamente con el objetivo de dar a conocer el proyecto, su objetivo y metodologa, para finalmente intentar facilitar un formulario de cumplimentacin de datos.