Resumen Calidad Sin Lagrimas

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Resumen
Perfil de una empresa con problemas de calidad. Hay 5 caractersticas que presentan las empresas con problemas de calidad.
La Vacuna Pro Calidad. Es necesario desarrollar una estrategia que incluya: Determinacin, Educacin e Implantacin.
Desmotivacin. Es importante realizar evaluaciones al personal honestas, y observar de cerca al personal para seleccionar correctamente al personal elegible para un ascenso.
Los tres Maestros de la Calidad. La Calidad Pasada, La Calidad Presente y La Calidad Futura
Decisin. Entender que este es un proceso continuo, un "Modus Vivendus" y no un "Programa Motivacional".
Los 4 Principios Absolutos de la Administracin de la Calidad. 1.- La calidad es cumplir con los requisitos, 2.- La manera de obtener calidad es mediante la prevencin, 3.- El estndar de realizacin es cero defectos, ningn ndice, 4.- La Calidad se mide en base a los costos generados por no hacer bien las cosas desde la primera vez.
Proceso de implantacin del sistema de Administracin de la Calidad. Es necesario el compromiso permanente de la Direccin y adoptar la Administracin de la Calidad como un proceso continuo y no como una moda o un programa motivacional.
Conclusiones. Es importante establecer que el estndar de realizacin es: cero defectos. Me pareci muy buena la referencia del autor de porqu en Nominas se logra este estndar, porque nadie aceptamos un error en nuestro pago. Cuando nos decidamos a lograr este objetivo ser cuando realmente nos enfocaremos en eliminar las causas de raz que generan productos o servicios fuera de especificacin. Perfil de una empresa con problemas de calidad. El autor considera que hay 5 sntomas que presentan las empresas con problemas de calidad:
Sus productos o servicios presentan irregularidades o desviaciones, respecto a lo previamente establecido/especificado desde el principio. Existe una estructura para brindar servicio postventa y sus miembros son considerados como indispensables para establecer una conexin entre la compaa y sus clientes. Ejemplo, las compaas automotrices y sus distribuidores que a menudo se ven en la necesidad de realizar una campaa para corregir algo en los autos ya vendidos, generalmente en las nuevas lneas de autos. Falta una definicin clara de la calidad de sus productos y se establece cierto porcentaje de aceptacin de calidad o rendimiento inferior al 100% , lo cual genera perdidas en re-trabajos y materia prima por no hacerlo bien desde la primera vez. El costo de todos estos incumplimientos es desconocido por los directivos y no se tiene establecido algn sistema para conocerlo, adems de que no se brinda capacitacin sobre esto. La direccin evade su responsabilidad indicando que involucrarse en problemas especficos solo se tendrn mejoras al azar. Esto hasta que se dan cuenta cuando la empresa o compaa a dejado de ser competitiva debido a que no se establecieron sistemas para solucionar los problemas de calidad. La Vacuna Pro Calidad Para resolver los problemas de calidad no basta establecer procedimientos o controles detallados, para aplicar adecuadamente la vacuna es necesario utilizar una estrategia que incluya estos 3 puntos: 1. 2. 3. 4. Determinacin Educacin Implantacin.
Generalmente las empresas se saltan los pasos 1 y 2 de preparacin y se lanzan directamente a la implantacin, y se crean equipos como Circulos deControl de Calidad o Control Estadistico de la Calidad, pero es necesario antes de crear estos equipos trabajar en la cultura de la empresa para eliminar el problema de raz. Desmotivacin La mayora de los directivos atienden a cursos o diplomados para encontrar formas para motivar al personal, siendo que la pregunta debiera ser el porque es necesario encontrar maneras de motivar al personal, acaso se contrataron personas desmotivadas? Cuando alguien ingresa a una compaa lo hace entusiasmado con actitud positiva y buscando como mejorar las cosas, pero a los pocos meses o aos se va perdiendo este entusiasmo, esto puede ser causado por una evaluacin deshonesta sin conocimiento real de los resultados del evaluado lo cual genera una gran desmotivacin, otro razn pueden ser las juntas de 1 solo sentido que a veces los directivos realizan donde solo los directivos controlan la direccin de las juntas sin dar oportunidad a que hablen quienes pudieran aportar mejores ideas u opciones de solucin. Se crea demasiadaburocracia para el control de gastos de viaje, etc. Toda esta burocracia desmotiva al personal. Los tres Maestros de la Calidad El autor refiere una parbola para ejemplificar: las malas o vagas versiones sobre Calidad que se manejan algunas veces en las empresas, la poca importancia que se le brinda a la calidad y el total desconocimiento del impacto financiero de aceptar productos o servicios fuera de especificacin (Maestro de Calidad Pasada). La situacin en la que se encuentran actualmente las empresas que consideran a la calidad como algo secundario sin percatarse de que la aceptacin de defectos en un proceso de produccin o al brindar un servicio genera re-trabajos y afecta el desempeo de los encargados de departamento ya que desva su enfoque de buscar mejorar sus sistemas o productos da con da para mantenerse en niveles competitivos y en lugar de esto, la mayor parte de su tiempo se la pasan en solucionar problemas causados por la falta de una Cultura de Calidad de cero defectos.(Maestro de Calidad Actual). Y por ultimo (Maestro de Calidad Futuro), donde indica que irremediablemente las empresas que no adopten la cultura de Cero Defectos y de hacerlo bien desde la primera vez sern desplazadas por su competencia al mejorar sus costos a travs de implantar una Administracin global enfocada a hacer las cosas bien desde la primera vez y generar productos y servicios libres de defectos tanto para clientes externos como internos. Decisin Es necesario tener la firme decisin de implantar un sistema de Administracin del proceso libre de defectos, debe ser una DECISION PERMANENTE con esto refiere el autor que no basta una decisin de implantar e impulsar las iniciativas tomadas para mejorar el nivel de desempeo (rendimiento y calidad) de nuestros procesos y productos, y , una vez que se pasa la emocin del momento o se reducen algunos problemas de calidad olvidarnos de estas iniciativas o del sistema implantado si acaso se llego hasta tal punto. Los directivos deben mantener y mostrar en todos sus actos la Decisin de ofrecer productos y servicios libres de defecto, para ello es necesario comprender los 4 Principios Absolutos de la Administracin de la Calidad que sern vistos en detalle mas adelante. PRIMER PRINCIPIO ABSOLUTO: CALIDAD SE DEFINE COMO CUMPLIR CON LOS REQUISITOS. La mayora de las personas desea hacer su trabajo y hacerlo bien, lo que sucede en muchos de los casos es que los requisitos no estn claramente establecidos para lograr cumplir con los requisitos es necesario que la Direccin se asegure de definir requisitos claros en trminos tangibles hasta donde sea posible en todos niveles de la organizacin solo con esto es posible empezar a trabajar en un sistema de Administracin de la Calidad. La calidad debe estar definida como cumplir con los requisitos, no como lo bueno. SEGUNDO PRINCIPIO ABSOLUTO: EL SISTEMA DE CALIDAD ES LA PREVENCIN. Para detallar este principio me gust el ejemplo que us el autor de una compaa que haba invertido una buena suma de dinero para tener un proceso que requera tener bajo control varios parmetros incluyendo la temperatura del medio ambiente por mencionar alguno, con indicadores permanentes que alertaban cuando algn parmetro se sala de control, pero debido a que era un proceso nuevo el Ing. De Procesos evaluaba que tanto impactara en la calidad del producto y si no era considerable el impacto en la calidad del producto autorizaba continuar con el proceso. Los directivos de la compaa haban aceptado de hecho establecido este sistema de trabajo. La intencin de los directivos era iniciar con este nuevo proceso y empezar a producir con variaciones y posteriormente estabilizar el proceso. Este tipo de direccin establecida estaba ocasionando deficiencias que estaban siendo aceptadas, siendo que una vez que se analiz en detalle y se tomo la firme DECISION de establecer un proceso desde el principio de cero defectos, cada que el proceso se sala de control se detuvo el proceso se analizaron las causas y en menos de un mes se logr incrementar el rendimiento y la calidad del equipo al grado tal que tenia capacidad para otros productos. Para poder establecer medidas preventivas para asegurar la calidad es necesario investigar a fondo las causas de las desviaciones en el proceso y mantener siempre la DECISION de tener un proceso libre de defectos. TERCER PRINCIPIO ABSOLUTO: EL ESTANDAR DE REALIZACIN ES CERO DEFECTOS. Es un punto clave, la direccin debe entender que no es un eslogan motivacional o una moda, debe ser como dice: nuestro estndar de realizacin, nuestra meta en todos nuestros productos debe ser producirlos con CERO DEFECTOS, para esto es necesario que la Direccin as lo desee, lo establezca en todos los niveles y lo explique a todo su personal y evitar el establecer niveles aceptables porque esto enva una seal diferente al personal. Solo de esta manera todo el personal incluyendo la direccin realmente se enfocar en buscar prevenir los problemas que generan productos fuera de especificacin. Es un buen punto agregar que esta meta es realmente alcanzable una vez que se acepta y se toma la decisin de lograr esta meta, un ejemplo claro de que es alcanzable es el que comenta el autor sobre el departamento de nominas quienes ofrecen un servicio libre de defectos pues no esta permitido tener errores en esta rea porque nadie acepta cobrar de menos por un error de dedo, este ejemplo sirve
para confirmar que la metaCERO DEFECTOS es alcanzable si y solo si la Direccin la establece como meta, como forma de vida, como un habito el producir productos o servicio libre de defectos. CUARTO PRINCIPIO ABSOLUTO: LA MEDIDA DE LA CALIDAD ES EL PRECIO DEL INCUMPLIMIENTO. El costo de la calidad se divide en dos: el precio del incumplimiento y el costo del cumplimiento. El precio del incumplimiento incluye todos los gastos adicionales en que se incurre cuando un producto o servicio no cumple con los requisitos desde la primera vez, en las compaas manufactureras generalmente representa un 20% o mas de las ventas y en las de servicio un 35% de las ventas. Es indispensable medir el costo del incumplimiento para que la alta Direccin tenga inters en reducirlo y para saber donde se deben de enfocar los recursos, de otra manera con los ndices de Calidad la Direccin no le pondr atencin pues para poder llamar su atencin es necesario cuantificar en dinero este costo, los ndices realmente solo nos dicen que tan bien o que tanto se ha avanzado pero no muestras el costo de los productos o servicios fuera de especificacin. Proceso de implantacin del sistema de Administracin de la Calidad. El autor sugiere los pasos a seguir para la implantacin de este sistema, empezando por la educacin necesaria para cada nivel : Ejecutivos, Gerentes, El resto de los niveles, sugieres 14 sesiones de educacin, las cuales sern la base para la implantacin de este sistema. Para el proceso de implantacin sugiere 14 pasos para el mejoramiento de la calidad: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Compromiso de la Direccin. Equipo para el mejoramiento de la calidad. Medicin. Costo de la Calidad. Crear conciencia sobre la Calidad. Accin correctiva. Planear el Da de cero defectos. Educacin al Personal. El Da de cero defectos. Fijar metas. Eliminar las causas de error. Reconocimiento. Consejos sobre la Calidad. Repetir todo el proceso.
El autor realiza una comparacin entre las empresas manufactureras y las de servicio encontrando que el Sistema de Administracin de la Calidad aplica para ambos ramos. Conclusiones personales Nosotros estuvimos llevando parte de la Administracin de la Calidad, se integraron comits enfocados a necesidades especificas para lograr una buena implantacin de este sistema, desafortunadamente nos falt ser constantes, se han reducido muchos errores pero como comenta el autor seguimos midiendo la calidad en base a ndices de aceptacin y aun tenemos rechazos y re-trabajos causados por la generacin de productos fuera de especificacin. Aunque somos una empresa manufacturera, tenemos mucho de empresa de servicio unos con otros y con el corporativo, creo que una manera de re-iniciar este sistema debe ser enfocada inicialmente en el ramo de servicios aunque tenemos oportunidades de mejora en el rea de manufactura, considero que tenemos oportunidades mas grandes en el rea de servicios y solo de esta manera podemos mostrar una DECISION firme de que nuestro estndar de realizacin es cero defectos, como lo comentaba, antes yo tambin consideraba que esto no era posible pero es muy bueno el ejemplo que expone el autor sobre el departamento de Nominas, ah nadie aceptamos errores, por eso el estndar cero defectos es alcanzable, una prueba mas de que solo cuando nos decidamos a manejar este estndar en todos los servicios demostraremos que es posible, y consecuentemente el personal de servicios tendr tiempo disponible para entrenar, apoyar, e influir al personal de manufactura en que nuestro estndar de realizacin es: CERO DEFECTOS, como dice un dicho: La gente llega hasta donde uno se lo permite, a medida que realmente nos decidamos y mostremos da con da en cadaaccin o decisin que tomemos que nuestra meta es cero defectos el resto del personal se dar cuenta de que la decisin va en serio, punto clave es la constancia en mantener esta decisin, otros puntos que deben considerarse es desarrollar un plan estratgico para que el proceso de implantacin y el sistema en si sea entendible para todos los niveles con expectativas bien definidas y mantener siempre el enfoque, el cual no es disminuir la cantidad de rechazos, desperdicio generado o tiempo de re-trabajo, nuestra meta es eliminarlos por completo a travs de la implantacin del sistema de Administracin de la Calidad. Tambin es indispensable medir la Calidad como lo indica el autor: en base al costo de todo el trabajo y material extra utilizado por no hacer las cosas bien desde la primera vez.
CALIDAD SIN LGRIMAS
EL ARTE DE ADMINISTRAR SIN PROBLEMAS
PHILIP B. CROSBY
PRESENTA: CRISTINA GARCA GARCA
LIC. EN MERCADOTECNIA
SEMESTRE: 5
GRUPO: 1
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
PROFRA: L. A. HEIDY CERN ISLAS
30/04/09 NDICE
PG.
I. EL PERFIL DE UNA EMPRESA CON PROBLEMAS EN LA CALIDAD..3
II. LA VACUNA PRO CALIDAD3
III. DESMOTIVACIN..4
IV. LOS TRES MAESTROS DE LA CALIDA.5
V. DECISIN.5
VI. PRIMER PRINCIPIO ABSOLUTO: CALIDAD SE DEFINE COMO CUMPLIR CON LOS REQUISITOS..6
VII. SEGUNDO PRINCIPIO ABSOLUTO: EL SISTEMA DE LA CALIDAD ES LA PREVENCIN..7
VIII. TERCER PRINCIPIO ABSOLUTO: EL ESTANDAR DE REALIZACION ES CERO DEFECTOS7
IX. CUARTO PRINCIPIO ABSOLUTO: LA MEDIDA DE LA CALIDAD ES EL PRECIO DEL INCUMPLIMIENTO..8
X. EDUCACIN8
XI. IMPLANTACIN..9
XII. ACCIONES DE EQUIPO.9
XIII. ACTUACIONES EN EQUIPO10
XIV. LA SALVACION DE EMORY SPELLMAN..11
XV. ALGUNAS HISTORIAS DE XITOS...12
XVI. MEZCLA DE LOS INGREDIENTES DE LA VACUNA.12
XVII. POR QUE TAN POCAS COSAS MEJORAN POR SI SOLAS?............................................16
EL PERFIL DE UNA EMPRESA CON PROBLEMAS EN LA CALIDAD
Los problemas con la calidad de los productos o servicios que ofrece una empresa, se manifiestan en la falta de satisfaccin que stos originan y solo muestran lo que esta ocurriendo dentro de la organizacin. Las organizaciones que presentan problemas, tienen caractersticas en comn. A continuacin se examinaran algunas de ellas:
1. Los productos o servicios que salen al mercado presentan desviaciones de los requisitos convenidos. La empresa no se da cuenta que no solo pierde el control del producto, sino que este error le cuesta ms que si lo hubiera hecho bien desde el principio. La cmoda actitud de no cumplir con los requisitos genera problemas permanentemente. 2. La compaa posee una extensa red de servicio postventa o red de distribuidores, para rectificar productos y prestar servicio correctivo a fin de mantener satisfechos a los clientes. Cuando se prev que un servicio ser deficiente y se asume que un producto requerir de algn ajuste, se ofrecen los servicios postventa, quienes se consideran una conexin vital entre la empresa y el usuario. El cliente recibe estos servicios con agrado pero muestra rechazo hacia la compaa.
3. Los directivos no establecen estndares claros de realizacin, ni siquiera una definicin de calidad; por lo que los empleados desarrollan sus propios criterios. Cuando se parte del supuesto bsico de que ningn proceso puede operarse sin que exista error, lo siguiente es aceptar un cierto nmero de errores. Lo sorprendente de las maniobras de reparacin y reelaboracin es que la direccin no se da cuenta de lo que ha causado en gastos. 4. La direccin desconoce el precio del incumplimiento. Las compaas gastan entre el 20 y 35 por ciento de sus ventas en hacer las cosas mal. Un sistema de admn. de la Calidad, orientado hacia la prevencin, puede reemplazar ese costo con solo una mdica inversin en la implantacin de un proceso de educacin y verificacin. 5. La direccin niega ser la causa del problema. El principal obstculo al mejoramiento es, la terquedad de la direccin de la empresa.
LA VACUNA PRO CALIDAD
Una organizacin puede ser vacunada contra el incumplimiento de los requisitos para prevenir problemas; pueden ser acciones dela direccin o procedimientos de sentido comn que tienen que integrarse al estilo administrativo de la empresa; y toda la organizacin debe tener conocimiento de su existencia. Esto ayuda a las personas que toman las decisiones para evitar que se generen problemas con la calidad. Una organizacin que desee evitar conflictos internos, eliminar el incumplimiento de los requisitos, ahorrar una gran cantidad de dinero y mantener a sus clientes satisfechos, debe utilizar una estrategia que conste de tres acciones administrativas definidas:
Determinacin: surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden ya no tolerar situaciones inconvenientes y reconocen que sus acciones permitirn cambiarlas. Educacin: proceso por el cual todos los empleados adquieren un lenguaje comn de la calidad y comprenden el desempeo individual para su mejoramiento. Implantacin: es el acto de dirigir el mejoramiento por la va correcta.
Es preciso cambiar la cultura de la empresa para eliminar el problema definitivamente, y erradicar las causas que originan productos o servicios que no cumplen con los requisitos.
INGREDIENTES DE LA VACUNA DE CROSBY o Integridad El director Gral. esta empeado en que el cliente reciba lo que se le ha prometido. El director de operaciones requiere que la calidad se coloque en primer lugar. Los altos ejecutivos no permiten desviaciones. Los gerentes tratan de lograr que el personal realice sus tareas bien desde la primera vez. Los empleados saben que la integridad de su trabajo determina la eficiencia. El conjunto de empleados reconoce que su compromiso individual da solidez a la empresa. o Sistemas La admn. de la calidad mide el cumplimiento de los requisitos y sus diferencias. El Sistema de Educacin en Calidad (SEC) propicia en los trabajadores que la calidad sea de rutina. El mtodo financiero (costos del cumplimiento o incumplimiento de los requisitos) evala los procesos. El uso de los servicios o productos de la ca. de los clientes, permite la accin correctiva. La prevencin de defectos sirve de base para la revisin y planeacin. o Comunicaciones Se proporciona constantemente al personal (informacin del proceso de calidad) Los programas de reconocimiento forman parte de las operaciones de la empresa. Cada persona de la Ca. debe comunicar despilfarros, errores, oportunidades etc. El primer punto de toda reunin es el anlisis objetivo de la calidad.
o Operaciones A los proveedores se les educa para entregar servicios y productos confiables. Los procedimientos, los productos y sistemas se evalan y aprueban antes de su implantacin. La capacitacin es de rutina y se integra en los nuevos productos y procedimientos o Polticas Debern ser claras e inequvocas. La funcin de la calidad esta al mismo nivel que las funciones sometidas a medicin. Las comunicaciones externas estn de acuerdo con los requisitos de los productos y servicios.
DESMOTIVACIN
Lograr que los empleados se motiven se ha convertido en un asunto importante. A medida que un malestar se aduea del personal, algn directivo sabe que los empleados necesitan mejor comunicacin y apoyo; con el lema hacer de esta empresa un excelente lugar de trabajo. Cuando el personal pierde sintona con la empresa, debido a las prcticas operativas diarias de la organizacin, la principal causa es la manera inconsciente, irritante y despreocupada con que se les trata, hacindolos sentirse como simples peones sin atencin personal alguna. Otra fuente de desmotivacin son los exmenes de evaluacin que son bastante benignos y esto puede resultar contraproducente no eliminan la mala hierva ni traen lo bueno a la superficie. Y eso molesta a las personas. Una evaluacin deshonesta da la imagen de una empresa sin integridad, que no confa en le sistema que ha impuesto y no se interesa en hallar a las personas talentosas y estas se sienten ignoradas y humilladas. Las cuentas de gastos son otra oportunidad para convencer a los empleados que necesitan viajar, de que sus asuntos personales no les importan a la compaa.
Las reuniones pueden ser otro instrumento para causar desmotivacin. No existe nada mas desalentador y degradante para un ejecutivo que tener que asistir a reuniones donde el papel que se les asigna es el de escuchar con atencin. La cultura de las reuniones provoca mas salida de personas talentosas de la compaa que cualquier otro problema. Estos problemas se pueden prevenir aprendiendo a comunicarse en ambos sentidos. Las personas con problemas, no pueden desempear un trabajo de calidad; en ocasiones ni siquiera producen trabajo alguno. Una empresa libre de problemas, presenta agradables relaciones de trabajo, un sistema sin complicaciones y empleados contentos, un entorno propicio para alcanzar mximas utilidades y crecimiento., y los clientes confan en ella. En compaa con problemas, las personas dedican ms tiempo a ocuparse de los asuntos de los dems que hacer las cosas bien. El proceso de administrar una empresa libre de problemas requiere de acciones y polticas. Todo lo que se hace debe ser realista, coherente e imaginativo.
LOS TRES MAESTROS DE LA CALIDAD
1. Calidad pasada Prevenir los problemas. Hacer las cosas bien desde un principio. 2. Calidad actual Propiciar la calidad esta lejos del alcance del personal de calidad. La alta direccin es responsable de los problemas de calidad y de que esos problemas subsistan. Primeramente es necesario considerar qu piensan nuestros clientes a cerca de nuestra calidad? Y Qu se esta haciendo para mejorarla? La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento de los requisitos, o sea, todo gasto que se derive de hacer las cosas mal; los errores de produccin, de administracin, de servicio y de otras reas. La falta de calidad es lo que cuesta dinero, si cumple con los requisitos, no se tendrn gastos adicionales.
Calidad significa cumplir con los requisitos, el nico mtodo que debe de utilizarse es la prevencin, debe ser algo especfico como el cero defectos y se calcula mediante el precio del incumplimiento de los requisitos. 3. Calidad futura La calidad no solo es establecer requisitos e insistir en que las cosas se hagan bien, tiene que ver con la forma en que se dirige la compaa en su conjunto. Conjuncin de acciones de todas las personas de la empresa para conseguir que esta opere adecuadamente, tener cero defectos en los productos, clientes satisfechos, y buena rentabilidad.
DECISIN
Las empresas tienen problemas con la calidad por falta de decisin. Las empresas que no la logran aunque estn decididas a obtenerla muestran los siguientes rasgos: 1. A este esfuerzo se le llama programa, no proceso Los directivos piensan que la calidad es encontrar el conjunto de tcnicas apropiadas que se apliquen a personas apropiadas. Un programa le indica a estas, que si siguen las directrices, ese programa producir resultados. Un proceso nunca termina y exige constante atencin.
2. Todo el esfuerzo esta destinado a los niveles inferiores de la organizacin.
Los crculos de calidad nunca empiezan en la sala de reuniones de la junta directiva y el control estadstico de la calidad no se aplica al personal de oficinas.
3. El personal de control de calidad se muestra cnico.
Sencillamente, no es posible que la gente haga las cosas bien desde la primera vez. Este enunciado y otros ms forman parte de criterios convencionales y cnicos que han convertido al incumplimiento de los requisitos en parte integrante del negocio.
4. La funcin de capacitacin crea el ambiente de capacitacin.
Los conceptos de mejoramiento de la calidad requieren de la comprensin que emana de la experiencia.
5. La direccin est impaciente por lograr resultados.
La direccin al enterarse de los costos de la calidad, espera que se logre una inmediata disminucin de los mismos. Si el proceso se aplica correctamente habr una reduccin en los costos del incumplimiento de los requisitos; pero si el proceso no se comprende solo los aumentar.
Estas caractersticas se notan en un proceso de mejoramiento mal dirigido y suceden porque no ha sido bien planteado y no se le ha considerado con seriedad.
Cuando la direccin decide establecer el mejoramiento de la calidad, decide que todos los dems tienen que proceder de all en delante de manera diferente. Pero es hasta cuando se decide a aclarar sus actos, que se produce la verdadera decisin. Ningn procedimiento para concienciar sobre la calidad lo puede lograr. Hasta que los empleados comprendan lo que la direccin desea.
La credibilidad del compromiso es el problema ms grande para los directivos y tiene que reforzarse con constancia. La direccin debe mostrar su compromiso, no basta con decir las palabras correctas, son las acciones las que deben hacerse patentes.
PRIMER PRINCIPIO ABSOLUTO: CALIDAD SE DEFINE COMO CUMPLIR CON LOS REQUISITOS
MEJORAR LA CALIDAD Y ELIMINAR LOS PROBLEMAS DE MANERA SIMULTANEA
El mejoramiento de la calidad se alcanza haciendo bien las cosas desde la primera vez (HBP) y la clave es lograr que los requisitos sean comprendidos y no poner obstculos en el camino de las personas. Los directivos tienen tres tareas que realizar: o Establecer los requisitos que deben cumplir los empleados; o Suministrar los medios para que el personal cumpla con los requisitos y o Estimular y ayudar al personal para el cumplimiento de estos. Cuando la poltica de la direccin es el HBP, todos tomarn tan enserio los requisitos, como lo hagan los directivos de la empresa. Los conflictos se presentan cuando la direccin muestra titubeos en su dedicacin a las polticas y a los procesos. La calidad debe definirse como cumplir con los requisitos, significa que lo que se debe de hacer es establecer previamente los requisitos y no en lo que se puede hacer para eliminarlos. Es por eso que el proceso de calidad debe tener ejecutivos decididos, los cuales tienen que insistir en el mismo punto hasta que todo mundo crea en la calidad.
LA CALIDAD DEBE DEFINIRSE COMO CUMPLIR CON LOS REQUISITOS, NO COMO LO BUENO. El establecimiento de los objetivos son respuestas a una serie de preguntas, que comienza cuando se le dice al personal que quiere que LO hagan bien desde la primera vez y ellos quieren saber que significa ese LO. Ejemplos: A qu hora debo de llegar a trabajar? A las 8 En qu consiste mi trabajo? En cuentas por pagar Los requisitos son formas de comunicacin.
SEGUNDO PRINCIPIO ABSOLUTO: EL SISTEMA DE LA CALIDAD ES LA PREVENCIN
El costo ms visible relacionado con la calidad, es la verificacin. Las compaas tienen inspectores, personal de pruebas etc. Estas personas se convierten en una fuerza potente para descubrir problemas y ayudar a propiciar medidas correctivas. Tienen gran impacto en toda la empresa. La verificacin, comprobacin, inspeccin o prueba siempre se hace despus de que ocurre algo. Es una forma cara y poco fiable de obtener calidad. Verificar, seleccionar y evaluar solo filtra lo que ya esta hecho. Lo que hace falta es prevencin. La prevencin es algo que sabemos realizar si comprendemos el proceso, Hacer algo grande a partir de algo pequeo. Esta se plantea con cierta frecuencia pero nadie la toma enserio. El secreto de la prevencin esta en observar el proceso y determinar las posibles causas de error. Estas causas pueden ser controladas. Cada producto o servicio esta formado por un gran numero de componentes, cada uno de los cuales debe tratarse por separado, con el fin de eliminar las causas de los problemas. Las formas y sistemas debern disearse de tal forma que se eviten errores por descuido. Eliminar errores es el objetivo de la prevencin. En los procesos de fabricacin existe una tcnica que ayuda al proceso de prevencin, se denomina: Control Estadstico de la Calidad o CEC, por este mtodo se identifica cada variable y se mide conforme avanza el proceso. Cuando una variable empieza a salirse de control, se ajusta; si todas las variables se encuentran controladas, el resultado ser el que fue previsto. El CEC es un instrumento muy efectivo y sencillo de entender. A pesar de ello pocos directivos lo aceptan, por que no soportan una interferencia en el proceso, los ejecutivos no se percatan del efecto que tienen sus propias acciones en los procesos. Los mejores planes de prevencin se pueden ir por la borda debido a una poltica ejecutiva negligente. El sistema para lograr la calidad es la prevencin, no la verificacin.
TERCER PRINCIPIO ABSOLUTO: EL ESTANDAR DE REALIZACION ES CERO DEFECTOS
El establecimiento de los requisitos es un proceso fcil, pero cumplir con ellos no lo es tanto.
Una compaa es un organismo con millones de acciones que la hacen existir y producir, todas esta acciones debern de realizarse conforme a lo planificado para que todo salga como se debe. El estndar de realizacin permite ala compaa progresar, sirve para que todas las personas reconozcan la importancia de cada una de esas acciones. Cuando una compaa fomenta la idea de no hacer las cosas bien, algunas acciones no se llevan acabo. Una empresa no puede admitir un porcentaje de errores. El no cumplir totalmente con los requisitos de un estndar de realizacin puede provocar trastornos. Las organizaciones tratan de ayudar al personal a no cumplir con los requisitos. Ejemplos: Nivel de calidad en producto despachado. Esto significa prever cierta cantidad de errores. Nivel aceptable de calidad. Es la cantidad de unidades que no cumplen con los requisitos y que pueden tolerarse dentro de un lote aceptable. Estas y otras variables convencen alas personas de que hacer las cosas bien no existe. Segn los criterios convencionales, los errores son inevitables, en tanto el estndar de realizacin lo permita, estos seguirn presentndose. Propiciar la calidad dentro de una organizacin comprende un estndar especfico de realizacin. Cuando una situacin se enfrenta de manera intelectual o acadmico es difcil comprender que los empleados acten conforme a los criterios de los lderes y no de un proceso. El concepto de cero defectos es establecer con precisin lo que queremos que hagan las personas, es decir, realizar bien el trabajo desde la primera vez. Es un estndar de realizacin que le indica alas personas lo que se espera de ellas. Dentro de una compaa, los resultados son alcanzados por las personas. Cada servicio o producto es creado a travs de tareas que se realizan dentro de la empresa y con los proveedores cada tarea deber de hacerse apropiadamente si se desea alcanzar los resultados requeridos. Las personas deben de confiar unas en las otras cuando as sucede, estas toman en serio los requisitos que se imponen unos a otros. Esta es la razn por la que se necesita un estndar de realizacin claro para todos. El estndar de realizacin debe ser cero defectos, no As esta bastante bien.
CUARTO PRINCIPIO ABSOLUTO: LA MEDIDA DE LA CALIDAD ES EL PRECIO DEL INCUMPLIMIENTO
El principal problema de la calidad es que no se ensea en las escuelas de administracin, ni se considera como funcin administrativa y nunca se visualiza en trminos financieros, siempre se enfoca en forma relativa. La mejor medida de la calidad es el dinero. El costo de la calidad se divide en: El precio del incumplimiento (PI) y el precio del cumplimiento (PC). El precio del incumplimiento de los requisitos son todos los gastos realizados en hacer las cosas mal (corregir, rectificar, volver a hacer el trabajo; 20% de las ventas dela ca.). El precio del cumplimiento con los requisitos es lo que hay que gastar para que las cosas resulten bien (prevencin y educacin en calidad, calificacin de procedimiento o productos; 3 4% de las ventas dela ca.). Calcular el costo de la calidad se hace en muy pocas ocasiones en las compaas. Este principio consiste en calcular todo lo que no tendra que hacerse si todo se hubiera hecho bien desde la primera vez. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento, no los ndices.
EDUCACIN
Conseguir una compaa exenta de problemas requiere de un intercambio de informacin de una persona a otra. La educacin tendr que convertirse en algo rutinario. Todos tendrn que manejar un lenguaje comn, poseer la habilidad para realizar un trabajo y comprender el papel que desempea. Debern de proporcionarles a todas las personas los conceptos y las tcnicas fundamentales para eliminar las dificultades de manera ordenada y planeadaLa buena captacin de un tema significa comprensin. La calidad puede sostenerse durante aos sin poseer mucha informacin. Para conseguir una compaa libre de dificultades y orientada hacia la prevencin, se requiere que todos conozcan que es lo que esta en juego. Ser necesario que los Principios Absolutos de la Administracin dela Calidad sean conocidos por todos. Estos principios constituyen el lenguaje comn de la calidad.
El proceso de 14 pasos para el mejoramiento de la Calidad debe ser comprendido por el equipo directivo de la empresa, ya que son ellos los encargados de lograr que se cumpla. Quienes realizan funciones especficas necesitan tener una educacin especial para cumplir con esas funciones, referente a la administracin de la calidad de los proveedores, el costo de la determinacin de la calidad y otras.
EDUCACION A EJECUTIVOS El objetivo es ayudar a los directivos a comprender la posicin que desempea en el mejoramiento de la calidad. Deben de comprender lo que van a ensear a los dems, entender como reaccionar ante situaciones de incumplimiento y lo que pueden hacer para alentar el proceso de mejoramiento que se lleve a cabo.
EDUCACION A LOS GERENTES Este grupo reconocer que necesitan asumir de manera continua la defensa del mejoramiento de la calidad.
EDUCACION AL PERSONAL 95% de los empleados de la ca. recibe su educacin sobre la calidad a travs de cuadernos de trabajo.
El proceso completo de educacin se resume en las seis cs: Comprensin, Compromiso, Competencia, Comunicacin, Correccin y Continuidad.
Comprensin: abandonar la forma de pensar con base en criterios convencionales. Compromiso: dedicacin de los directivos y de todos los dems. Competencia: implantacin del proceso de mejoramiento en forma metdica. Comunicacin: apoyo de todas las personas que integran la compaa.
Correccin: eliminar las posibilidades de error al identificar los problemas, indagando las causas de los mismos. Continuidad: constante esfuerzo.
IMPLANTACIN En el mejoramiento de la calidad se deben llevar a cabo acciones que permitan cambiar la cultura y el estilo de administracin de la empresa. Esto significa orientarse hacia el cumplimiento de los requisitos, la prevencin, cero errores y el dinero como medida. El proceso de instalar el mejoramiento de la calidad es un camino que nunca termina. Cambiar una cultura de manera que nunca retroceda, no se logra de la noche a la maana. Cambiar una cultura no implica ensear a las personas un conjunto de tcnicas nuevas o reemplazar sus estndares de comportamiento. Es cuestin de intercambiar valores y proporcionar modelos de conducta, lo cual se logra modificando las actitudes. Los catorce pasos del mejoramiento de la calidad son: 1. Compromiso de la direccin. 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad. 3. Medicin. 4. Costo de la calidad. 5. Crear conciencia sobre la calidad. 6. Accin correctiva. 7. Planear el da de cero defectos. 8. Educacin al personal. 9. El da de cero defectos. 10. Fijar metas. 11. Eliminar las causas de error. 12. Reconocimiento. 13. Consejos sobre la calidad.
14. Repetir todo el proceso. La cultura de la compaa solo va a cambiar cuando todos los empleados dominen el lenguaje comn de la calidad y comiencen a entender sus posiciones personales en la promocin del mejoramiento de la calidad. A medida que se lleve a cabo el aprendizaje, los empleados van a esperar que la direccin tome a la calidad como su primer objetivo, conjuntamente con la disminucin de los costos y el cumplimiento del programa de produccin. Luego solo esperarn acostumbrarse a que todos los directivos exijan el cumplimiento de los requisitos. Es ah donde se inicia el arduo proceso:
PASO UNO: COMPROMISO DE LA DIRECCION El primer trmino es emitir una poltica de calidad de la ca., la cual aclare que el compromiso es real y comprensible. La calidad deber de ser el primer tema de las reuniones peridicas de evaluacin que celebren los directivos y deber tener prioridad sobre las finanzas y ser discutida en trminos concretos. El director general y el de operaciones debern de preparar discursos claros sobre la calidad y decirlo durante su recorrido. La poltica de calidad de la compaa, debe ser suficientemente clara para que no pueda mal interpretarse.
ACCIONES DE EQUIPO
PASO DOS: EQUIPO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Este debe de tener una direccin clara y un liderazgo firme para evitar los problemas de estrategia y as olvidar la finalidad del equipo. El equipo representa una de las partes claves del proceso, ya que su propsito es guiar el proceso y promover su evolucin, brinda coordinacin y apoyo. El equipo debe de representar todas las funciones de la operacin y los miembros de asegurarlas de manera que no haya necesidad de verificarlas a cada momento. El presidente del equipo deber ser alguien que tenga comunicacin con la alta direccin.
La alta direccin, el coordinador y el presidente del equipo se encargaran de establecer la estrategia general con ayuda del consentimiento del equipo. Todos los miembros del equipo deben de poseer la misma base educativa respecto al proceso para el mejoramiento de la calidad, de lo contrario no podrn progresar. Los equipos para el mejoramiento de la calidad se crean con la idea de mejorar las cosas de la empresa por medio de la creacin de procedimientos y acciones. Toda persona que forme parte de un equipo directivo para el mejoramiento de la calidad, incrementara su valor para la empresa.
PASO TRES: MEDICION Muchos equipos para el mejoramiento de la calidad, no actan con seguridad en materia de medicin. La consideran una dificultad. Sin embargo la dificultad reside en no contar con mediciones claras. Las mediciones son algo normal. Representa el hbito de saber como nos est yendo. No corresponde a los equipos para el mejoramiento de la calidad, determinar las mediciones. El insumo, el proceso y el producto se pueden medir. Cualquier trabajo es mesurable si se utiliza un patrn. Tan pronto como los trabajadores entiendan de lo que trata la medicin, podrn crear medidas para ellos mismos y ayudar a los dems a crear otras.
PASO CUATRO: EL COSTO DE LA CALIDAD Al trabajar con equipos para el mejoramiento de la calidad no todos estn a favor de calcular este gasto sin embargo todos pueden calcular el costo de la calidad en un formato normalizado que el contralor pudiera recopilar para la compaa. Cuando se haya determinado el costo de la calidad de la compaa y se haya incorporado al proceso de la administracin, servir como un estimulo positivo para el proceso de mejoramiento de la calidad. El costo de la calidad tiene que determinarse de manera formal y objetiva. Solo de esta manera podr indicar tendencias, ya que en todo momento medir las mismas cosas.
PASO CINCO: CREAR CONCIENCIA SOBRE LA CALIDAD Muchas compaas tratan de explicar la calidad y hacer consientes de ella alas personas. Los sistemas mas efectivos para crear conciencia sobre la calidad son aquellos que ya existen dentro de la compaa. La palabra calidad debe infundirse recordndolo siempre alas personas. Crear conciencia sobre la calidad deber de adaptarse ala cultura de la compaa y no es simplemente hacer publicaciones consiste en difundir la informacin. Las personas necesitan estar enteradas del compromiso de la direccin, conocer la poltica que se esta siguiendo y saber a cuanto hacienden los costos por hacer las cosas mal. Crear conciencia sobre la calidad se extiende a todas las acciones de la direccin. La forma en que los ejecutivos hablan de calidad tambin es muy importante. Cuando la calidad entendida como cumplimiento de los requisitos se incorpora al lenguaje de la compaa, empieza a dar resultados.
PASO SEIS: ACCION CORRECTIVA El problema principal de las acciones correctivas es la mala interpretacin del significado de este. El propsito de la accin correctiva es identificar y eliminar los problemas para siempre. Los sistemas de accin correctiva tienen que bajarse en informacin que revele cuales son los problemas y las causas de estos. Una vez establecida la raz del problema podr eliminarse. Las compaas pueden reducir y eliminar los servicios y los productos que no cumplen con los requisitos.
ACTUACIONES EN EQUIPO
PASO SIETE: PLANEAR EL DIA DE CERO DEFECTOS El da de cero defectos es una celebracin que constituye un gran avance en el impulso y la duracin del proceso de la administracin de la calidad. Es una oportunidad para la comunicacin debe ser diferente del resto de las comunicaciones para que pueda reconocerse. A planearlo el equipo representara al cliente, sindicato y al gobierno, para indicar que fuera de la compaa hay inters en esta actividad y en sus resultados.
PASO OCHO: EDUCACION AL PERSONAL Cuando los directivos comprenden los principios absolutos de la administracin de la calidad y comienzan ese proceso, se percatan que es necesario educar a todo el personal, esto requiere una inversin de tiempo y dinero por parte de la organizacin interesada en mejorar la calidad, pero se traduce en grandes procesos. No se tarta de lo que la empresa puede hacer por si sola. Las personas se hacen menos tolerantes a los problemas y estos comienzan a desaparecer.
PASO NUEVE: DIA DE CERO DEFECTOS Se celebra con el fin de que la direccin se presente y haga un compromiso formal ante todos, de tal manera que sea obligatorio el cumplimiento. Demostrar que las intensiones de los directivos son serias.
PASO DIEZ: FIJAR METAS Las metas debern de ser escogidas por el grupo y representadas en una grafica que este a la vista de todos. No debern aceptarse metas mnimas.
PASO ONCE: ELIMINAR LAS CAUSAS DE ERROR Consiste en pedir alas personas que sealen los problemas que tienen, para hacer algo al respecto. La mayor parte de los sealamientos de problemas contiene sugerencias que pueden ayudar a resolver esos problemas. Esto es una parte valiosa del proceso para el mejoramiento de la calidad puesto que se trata de una comunicacin propia de este sistema.
PASO DOCE: RECONOCIMIENTO El reconocimiento a los empleados es algo especifico de cada empresa. Quienes reciben premios se sienten hondamente conmovidos al ser elegidos por sus compaeros. Este premio reconoce alas personas trabajadoras y muy valiosas. Proporcionan una descripcin clara de lo que implica la realizacin de la calidad adems, da ala organizacin personas a quienes todos tratan de imitar a diario pocas compaas otorgan reconocimientos a quienes obtienen
buenos resultados piensan snicamente que alas personas se les paga para que hagan su trabajo, esta actitud refleja una falta de sensibilidad respecto alas personas. La creacin y desarrollo de programas de reconocimiento es parte importante del mejoramiento de la calidad, ya que las personas no trabajan para las compaas si no para otras personas. La entrega de recompensas es agradable y todos quieren realizarla.
PASO TRECE: CONSEJOS DE CALIDAD Su objetivo es reunir a todos los profesionales de la calidad y permitirles que aprendan unos de otros.
PASO CATORCE: REPETIR TODO EL PROCESO A media que el mejoramiento de la calidad se vuelve una forma perdurable de vida en la cultura de la compaa, el proceso adquiere mayor rapidez y permanencia.
LA SALVACION DE EMORY SPELLMAN
Durante el primer ao de aplicacin del proceso para el mejoramiento de la calidad, CC redujo su costo de incumplimiento de los requisitos de 26% a 16%. El nivel de problemas de redujo a mas de la mitad. La moral de trabajo era excelente, las quejas de los clientes disminuyeron en un 75% y los errores posventa se dedicaban ms a mantenimiento que a los errores de fabricacin. El primer equipo para el mejoramiento de la calidad estaba apunto de traspasar sus tareas a un nuevo grupo y el da de cero defectos resulto ser un xito. El equipo de la alta direccin dejo de quejarse de la calidad y tambin entre sus miembros.
ALGUNAS HISTORIAS DE EXITOS
Todo mejora cuando una compaa se compromete con el proceso para el mejoramiento de la calidad. La disminucin de molestias, discusiones y problemas es uno de los efectos de ese
esfuerzo. Esto se debe a un mismo lenguaje sobre la calidad y existe una comprensin comn de los objetivos de la organizacin. La administracin tambin muestra un mejoramiento evidente. Las personas necesitan que constante mente se les confirme la confianza hablando sobre los logros obtenidos.
MEZCLA DE LOS INGREDIENTES DE LA VACUNA | |IMPLANTACIN |DETERMINACIN | |EDUCACIN
|UNIDAD A |Asegurar su compromiso personal para el|Debe participar personalmente en el |Establecer una poltica sobre la | |Director Gral. |mejoramiento de la calidad |calidad. Vigilar que no existan | | | cumplimento dela | | | | |esfuerzo educativo
|problemas, para el
|calidad
|UNIDAD B |Representa la voz del sentido prctivo.|Deber comprender la admn. Del costo |Asegurar que las entidades operativas | |Director de operaciones |Mantiene en movimiento toda la del proveedor. |sepan del mejoramiento de la calidad. | | individuales de | |UNIDAD C educacin para |operacin. | | | |calidad. | | |de la calidad y calidad
|Alentar enfoques
|Debern establecer mejoramientos en la |Necesitan cursar |Debern estudiar la forma de aplicar | |ejecutivos referidos a sus
|Altos ejecutivos |calidad en sus respectivas reas y funciones. |el proceso para el mejoramiento de la | | |demostrar a diario su compromiso con el| en sus funciones. De modo que |
|calidad
| |mejoramiento. que comprobar que se| | cometido en el | dificultades. | | | | | |
|cada funcin tiene
|esta cumpliendo su
|sentido de prevenir
|UNIDAD D |La decisin que muestren convencer a |Necesitan educacin de los directivos, |Tendrn que ser ejemplo del proceso | |Los Gerentes |las personas de que la ca. est el |para el mejoramiento de la calidad. | | | | | | | | | |interesada en el problema de la | |calidad. |participar como instructores en
|sistema de educacin del personal,
|administracin de la calidad para
|proveedores, cuestiones relativas a |
|inventarios, etc.
|UNIDAD E |Identifican los requisitos para crear |Necesitan participar en el sistema de |Son los dirigentes intelectuales de la | |Empleados profesionales |el material, y utilizan sus colaborar |ca. y debern tomar en serio la | | |calidad. | | | | |conocimientos para que tales | |requisitos, sean conocidos y | |educacin del personal, para
|en lo que se este impulsando.
|comprendidos por todos.
|UNIDAD F |Actuar de acuerdo con los requisitos y |Deben de entender que significa la |El mejoramiento de la calidad es parte |
|Conjunto de empleados |ofrecer retroalimentacin cuando estos |calidad y en que forma pueden actuar |cotidiana en la vida de los | | |trabajadores. |son inadecuados o imposibles. | |para implantarla.
| |IMPLANTACIN
|DETERMINACIN |
|EDUCACIN
|SISTEMA A |Establecer bases de medicin en todos |Se requiere educacin profesional para|Orientada a la prevencin en todos los| |Funcin de la Admn. De la Calidad. |los niveles del proceso y dirigir el |garantizar que se utilicen los sistemas|sentidos. | | informacin.| |ataque de las acciones correctivas. |ms eficaces de medicin e | |El sistema deber ensearse
|SISTEMA B |Todo empleado deber tener una de manera |Permite que los empleados comprendan | |Sistema de Educacin en calidad |que la calidad es un asunto serio.
|educacin completa del tema de calidad.|completa. |
|SISTEMA C |Evaluar la calidad de acuerdo con las |Todos los gerentes operativos debern |La contralora deber encabezar todo | |Mtodo Financiero |mediciones financieras. costo de la|sistema de medicin financiera. | | | | | | |de saber como determinar el
|calidad, como se integra y como se
|aplica en sus reas.
|SISTEMA D |Sistema para corregir y eliminar postventa |Informacin que se incorpore | |El uso de servicios y/o productos, por |problemas. ejecutivos, su |directamente al sistema de cmputo y |
|La direccin del servicio
|recibir educacin para
|el cliente. | pueda ser comprendida y utilizada | | | | | | |
|personal participar en el sistema de |que
|educacin al personal y educacin
|por todos.
|especial sobre la comunicacin de
|problemas.
|SISTEMA E |Necesario la eliminacin de problemas | Impartir cursos a las personas que |Mantener las historia de los problemas | |nfasis de toda la ca. en la |como parte de la operacin de la la |y sus causas, para informar a los | |prevencin de defectos. |organizacin. mejor |trabajadores de stos, para evitar | | | | | | |participen en el anlisis y
|planeacin, para que comprendan
|la accin correctiva y el anlisis de |cometerlos.
|los problemas.
| |IMPLANTACIN
|DETERMINACIN |
|EDUCACIN
|COMUNICACIONES A |Mantener informadas y actualizadas a |Los equipos para el mejoramiento de la |Se pueden mostrar videos con | |Informacin sobre el proceso para el |las personas acerca del proceso de recabar informacin |informacin, para analizar el | |calidad debern
|mejoramiento de la calidad |mejoramiento.la comunicacin dentro del|sobre los mejoramientos alcanzados y |mejoramiento ante las personas que | | |sistema de cultura de una ca. debe |suministrar al sistema de comunicacin.|participaron en el proceso, lo que | | confianza. |alimentarse continuamente. | | |inspira
|COMUNICACIONES B |Crear y establecer el proceso de adquirir las |El reconocimiento ms valioso proviene | |Programas de reconocimiento |medicin antes de otorgar reconocimiento, su |de la evaluacin de los propios | | |compaeros. | | |reconocimientos. | |
|Los miembros necesitan
|nociones del
|significado, el porque se establece y
|por quin se otorga.
|COMUNICACIONES C |La alta direccin debe estar interesada|Sistema que permita animar la |Supervisin del sistema de | |Cada persona de la compaa podr |en recibir informacin del personal. |comunicacin que forme parte del |comunicacin, a fin de que este no | |identificar y comunicar los errores. | |importune a nadie. | |funcionamiento de la ca.
|COMUNICACIONES D |La calidad debe considerarse en primer |Los ejecutivos y los gerentes tienen |Preparar grficas sobre la situacin | |Anlisis objetivo de la calidad, en |lugar entre los aspectos ms proceso de |financiera, sobre la identificacin de | |trminos econmicos. |problemas y su solucin. | | |importantes. | |problemas. |que saber cual es el
|identificacin y eliminacin de los
| |IMPLANTACIN
|DETERMINACIN |
|EDUCACIN
|OPERACIONES A |Sesiones de admn. De la calidad para |Los talleres de Admn. De la calidad |Organizar sesiones en forma continua | |Proveedores |proveedores. Para establecer una obligatorios para |para los proveedores que suministren el| |para proveedores son
| |comunicacin positiva entre proveedores|el personal que se relacione con estos.|material de mayor importancia o valor. |
| |
|y comprador.
|OPERACIONES B |La compaa solo utilizar procedimientos y |La evaluacin de los productos y el |
|La evaluacin de los
|Los procedimientos, los productos y los|procedimientos, productos y sistemas |los productos deber constituir parte |mejoramiento de los procedimientos se | |sistemas. |que se hayan comprobado. sistema de|realizarn para satisfacer la funcin | | | | |integrante de los cursos del
|educacin para el personal.
|de la calidad.
|OPERACIONES C |La capacitacin permite la implantacin|La capacitacin deber llevarse a cabo |El equipo para el mejoramiento de la | |La capacitacin |de todo el sistema. personas |calidad tendr que supervisar la | | | como actividad preventiva.| | | |formalmente, de modo que las
|estn conscientes de que se est
|capacitacin
|realizando.
| |IMPLANTACIN
|DETERMINACIN |
|EDUCACIN
|POLITICAS A |Todas las polticas deben ser claras. |Las polticas deben ensearse como |Las polticas deben permanecer en | |Polticas sobre la calidad | |lugares el donde todos puedan verlas. | | | | |parte del sistema general de
|capacitacin del personal.
|POLITICAS B |Mantener una medicin objetiva y funcin de la |Deber cooperar con las dems funciones| |Funcin de la calidad |continua en todo el sistema. asistido a los |de la ca. e instalar un sistema de |
|Todos los miembros de la
|calidad debern haber
| | informacin, para que nunca | | incumplimiento. | |
|cursos para ejecutivos y gerentes.
|medicin e
|surjan sorpresas de
|POLITICAS C |La poltica ser clara en el sentido de|Los representantes de la agencia de |El equipo para el mejoramiento de la | |La publicidad y comunicaciones externas|que la ca. nunca prometa nada que no |publicidad y de la funcin de |calidad deben de analizar la publicidad| | |pueda hacer ni anuncie nada que no |y formular comentarios si alguna de | | |pueda cumplir. |ellas a violado la poltica de la | | crear normas ticas. | | |publicidad debern de asistir a la
|educacin para ejecutivos y comprender
|lo que significan las polticas.
|empresa y as
POR QUE TAN POCAS COSAS MEJORAN POR SI SOLAS?
Las compaas destinan grandes cantidades de dinero y de esfuerzo a tratar de mejorar y sacan muy poco provecho de ello, aplican todos los principios conocidos para mejorar sus funciones, trabajan con mucho empeo y se comprometen con sus tareas sin embargo no se han tomado la molestia de que la calidad implica Cumplir con los requisitos. La calidad no dejara de ser un grave problema hasta que los directivos dejen de entregar un producto o un servicio que no cumple con los requisitos. Cuando la direccin respete los derechos de los clientes, entonces habr siempre calidad. La elaboracin de productos y servicios libres de defectos se produce por lo general en virtud de la voluntad de quienes tiene en sus manos las riendas del poder. Si algo que usted quiere que ocurra no esta ocurriendo, intente encontrar la raz del problema despus de saber quien ser corregido podr propiciar la correccin. El proceso para el mejoramiento de la calidad trae consigo grandes recompensas.
[pic]
MATERIA: CALIDAD TOTAL EN LA INSTITUCIN EDUCATIVA.
NOMBRE DEL MAESTRO: JUAN OSORIO LAMA
TAREA: RESUMEN DE CALIDAD SIN LAGRIMAS.
ALUMNA: PAULA GARCIA LEAL.
FECHA: 26 DE MAYO DEL 2012.
EL PERFIL DE UNA EMPRESA CON PROBLEMAS EN LA CALIDAD Las organizaciones que presentan problemas, tienen varias caractersticas en comn; antes de intentar un anlisis de las causas de la falta de calidad y sus soluciones, debemos de examinar los sntomas que exhibe el paciente. 1. Los productos o servicios que salen al mercado presentan, por lo general, desviaciones de los requisitos publicados, anunciados o convenidos. 2. La compaa posee una extensa red de servicio postventa o red de distribuidores, cuyos miembros estn capacitados para rectificar productos y prestar servicio correctivo a fin de mantener satisfechos a los clientes. 3. Los directivos no establecen estndares claros de realizacin, ni siquiera una definicin de calidad; por lo que los empleados desarrollan sus propios criterios al respecto. 4. La direccin desconoce el precio del incumplimiento. 5. La direccin niega ser la causa del problema. En todo tipo de empresas esta negativa se basa en que al atacarse problemas especficos, se logran ciertos mejoramientos al azar. La mayora de los directivos envan a todos sus empleados a tomar cursos; realizan "programas" destinados a los niveles intermedios y bajos de la organizacin y pronuncian discursos utilizando trminos altisonantes. Slo al enfocar los problemas -sobre todo los financieros- en su conjunto, se manifiesta la verdadera gravedad de la situacin.
LA VACUNA PRO CALIDAD Para preparar la vacuna es necesario combinar ciertos ingredientes clave. Para suministrarlos continuamente al cuerpo de la empresa, hay que utilizar una estrategia que conste de tres acciones administrativas bien definidas. Determinacin Educacin Implantacin La Determinacin surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no estn dispuestos a tolerar por ms tiempo una situacin inconveniente y reconocen que sus propias acciones constituyen el nico instrumento que permitir cambiar las caractersticas de la organizacin. La Educacin es el proceso por medio del cual todos los empleados adquieren un lenguaje comn acerca de la calidad, comprenden las posiciones individuales que desempean en el proceso para el mejoramiento de la calidad y llegan a poseer un conocimiento especial para colaborar en la creacin de anticuerpos. La Implantacin es el acto de dirigir el flujo de mejoramientos por la va correcta. Este proceso nunca termina, porque el organismo empresarial cambia constantemente. Sin embargo, cada paso de avance contribuye a la salud de ese organismo. DESMOTIVACIN Los directivos se preocupan por el asunto de la motivacin. Lograr que los empleados "se motiven", se ha convertido en un asunto importante. Especialistas en la materia ofrecen cintas, pelculas, asesora y muchos otros tipos de ayuda. En la mayora de los casos se trata de individuos honestos y el material que ofrecen es de gran utilidad. En consecuencia, las personas se superan. Al menos por un tiempo. Sin embargo, debemos de preguntarnos: Por qu necesitamos un programa especial para motivar a nuestro personal? Acaso no hemos contratado a personas bien motivadas? Si pensamos en ello nos damos cuenta de que todos estaban motivados cuando comenzaron a trabajar. Aquel primer da, cuando se presentaron al trabajo, slo haba sonrisas. Tal vez un poco de nerviosismo, pero eso es una reaccin natural e incluso deseable. Todo iba a la perfeccin. Las personas estaban decididas a causar una buena impresin, a aprender bien su trabajo, a rendir al mximo de su capacidad. Tal vez la sana ambicin les hizo ver esta primera apertura como el
camino para llegar a ser ingenieros de servicio o quiz no todos tenan ese empeo, pero consideraban ese trabajo como un nuevo comienzo y una gran oportunidad. Sea como fuera, lo cierto es que esas personas tenan una imagen favorable de la empresa que los estaba contratando. Su actitud era buena, ponan atencin y la situacin se tomaba con seriedad. Sin embargo, unos meses o unos cuantos aos ms tarde las cosas lucan diferentes. El empleado ya no estaba entusiasmado ni con la compaa, ni con su trabajo. En un principio, el estndar personal de realizacin se estableci a un nivel alto; ahora parece haber cado en un letargo. Una serie de frases trilladas se han convertido en parte de la conversacin: "No te afanes demasiado." "Nadie sabe lo que pasa aqu. "Por qu se empean en hacer una cosa tan tonta." "Lo importante no es lo que sabes, sino a quin conoces. "No les importa nada la calidad." "Aqu no hay forma de progresar. "Present una buena idea, pero no me hicieron caso. A medida que se aduea del personal un malestar general, algn directivo llega a la conclusin de que los empleados necesitan mejor comunicacin y apoyo. Por lo comn, se trata de una actitud sincera, con el lema de "hacer de esta empresa un excelente lugar de trabajo". Se buscan programas de capacitacin para adiestrar a los empleados en el proceso de comunicacin. El resultado de esa bsqueda son programas tales como "calidad de la vida en el trabajo" o los "crculos de calidad" o bien de mejora de la productividad o algo similar. No tienen nada de malo esos programas, salvo que estn dirigidos slo a la base de la organizacin. Reflexione usted sobre sus das de infancia y sobre ese gran patio escolar donde se practicaban mltiples juegos divertidos y se pasaban gratos momentos. Ahora introduzca un par de muchachos pendencieros en la situacin, cuyo temperamento hace difcil que el resto de los nios pueda seguir jugando o siquiera divertirse. Actan sin atenerse a las reglas, creando terror al azar. Interrumpen el juego, se apoderan de la pelota y hacen lo que les viene en gana, con tal de satisfacer sus instintos. Suponga que para solucionar el problema la direccin del plantel decidiera implantar un curso motivacional, pero en vez de impartrselo a los victimarios, enviara a las vctimas a asistir a l.
Una empresa "con problemas" es aquella en la que la administracin y los empleados no se encuentran en el mismo bando. La empresa "libre de problemas" es aquella en que todos los empleados estn unidos y no existen bandos. Los Tres Maestros de la Calidad. Calidad Pasada, Calidad Presente y Calidad Futura. Decisin Las empresas tienen problemas con la calidad, simplemente por falta de decisin. S que esta afirmacin suena tan poco profunda como eso de decir que "es mejor ser rico y gozar de buena salud, que pobre y enfermo", pero es verdad.
El mejoramiento de la calidad tambin tiene caractersticas definidas. Las empresas que no la logran de manera suficiente, aun cuando estn decididas a obtenerla, muestran los siguientes rasgos en comn: 1. A este esfuerzo se le llama programa no proceso. 2 Todo el esfuerzo est destinado a los niveles inferiores de la organizacin. 3. El personal de control de calidad se muestra cnico. 4. La funcin de capacitacin crea el material de capacitacin. 5. La direccin est impaciente por lograr resultados. Lamentablemente se dan pocos cambios en cuanto a mejoramiento permanente. No porque las tcnicas utilizadas no sirvan, ya que todas valen la pena, si-no porque mientras no se enfrente el problema de fondo, habr escaso mejoramiento. El verdadero problema es que la direccin no toma en serio los requisitos del producto ni de los servicios. Si analizamos el xito japons o el xito de muchas empresas norteamericanas que tienen productos de calidad, encontramos el nico secreto: toman en serio los requisitos. Los establecen con mucho cuidado y los confrontan con prudencia. Los Principios Absolutos responden a las siguientes preguntas: 1. Qu es la calidad? 2. Qu sistema se requiere para propiciar la calidad?
3. Qu estndar de realizacin deber de utilizarse? 4. Qu sistema de medicin se requiere? Primer Principio Absoluto: Calidad se Define como Cumplir con los Requisitos
MEJORAR LA CALIDAD Y ELIMINAR LOS PROBLEMAS DE MANERA SIMULTANEA
El mejoramiento de la calidad se alcanza haciendo que todo el mundo "haga las cosas bien desde la primera vez" (HBP). Conseguir que esto suceda, es la parte medular del libro, pero la clave de HBP es lograr que los requisitos sean comprendidos con claridad y, luego, no colocar obstculos en el camino de las personas. En realidad, los directivos tienen tres tareas que realizar: (1) establecer los requisitos que deben de cumplir los empleados;2) suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos, y (3) dedicar todo su tiempo a estimular y ayudar al personal a dar cumplimiento a esos requisitos. Cuando se hace evidente que la poltica de la direccin es el HBP, todo el mundo va a HBP. Todos tomarn tan en serio esos requisitos, como lo hagan los directivos de la empresa. Los conflictos se presentan cuando la direccin muestra titubeos en su dedicacin a las polticas y a los procesos. Cuando nadie puede contar con nada, nadie se dispondr a HBP. El "LO" en la frase de "hgalo bien desde la primera vez" es el requisito. Si no existe ese "LO", no habr posibilidad de HBP. Segundo Principio Absoluto: El Sistema de la Calidad es la Prevencin El costo ms visible relacionado con los criterios convencionales de la prctica de la calidad, reside en el rea de la verificacin. Las compaas manufactureras etiquetan a las personas como inspectores, personal de pruebas, y as por el estilo. Las empresas de servicio realizan las mismas actividades, pero con otros nombres. La gran diferencia es que en la manufactura esas personas se identifican, se capacitan y son dirigidas. Se convierten en una fuerza potente para descubrir problemas y ayudar a propiciar medidas correctivas.
Tienen gran impacto en toda la empresa. En las compaas de servicio, esas medidas son aisladas y con frecuencia no se canalizan conjuntamente. Es muy difcil identificar problemas que afecten a la totalidad de la empresa. Resulta ms difcil efectuar una medida correctiva y, a veces, ni siquiera se le presta atencin. En realidad, todas esas labores se podran llevar a cabo con facilidad; slo que en la cultura de las empresas de servicio no estn acostumbrados a hacerlo.
La verificacin, ya sea que se le llame comprobacin, inspeccin, prueba o con cualquier otro nombre, siempre se hace despus de que ocurre algo. Si esas acciones se utilizan en procuracin de la aceptacin, lo que se hace es separar el producto bueno del malo. Cada accin produce una pequea pila de material o papel que tiene que seguir evalundose. Tercer Principio Absoluto: El Estndar de Realizacin es Cero Defectos El establecimiento de los requisitos es un proceso de fcil comprensin. Pero la necesidad de cumplir con estos requisitos en todo momento, es algo que no se comprende tan fcilmente. Una compaa es un organismo con millones de pequeas acciones, aparentemente insignificantes, que la hacen existir y producir. Todas y cada una de estas acciones debern de realizarse conforme a lo planificado, para que todo salga como debe de ser. El estndar de realizacin es el medio que permite a la compaa progresar, puesto que sirve para que todas las personas reconozcan la importancia de cada una de esas millones de acciones. Cuando una compaa fomenta entre las personas la idea de no hacer todas las cosas bien, algunas de esas acciones no se lle Cuarto Principio Absoluto: La Medida de la Calidad es el Precio del Incumplimiento
El principal problema de la calidad como preocupacin gerencial es que no se ensea en las escuelas de administracin de empresas. No se le considera como una funcin administrativa; sino ms bien como una funcin tcnica. Esto se debe a que la calidad nunca se visualiza en trminos financieros, como ocurre con todo lo dems. Segn seal con anterioridad, siempre se enfoca de forma relativa, por ejemplo en grados de excelencia. No obstante, con la fuerte demanda de calidad que ha surgido en todo el mundo y la dificultad de lograr que la alta direccin haga algo al
respecto, se hace evidente que se requiere de una nueva medida de la calidad. La mejor medida es la misma que para todo lo dems: el dinero. El costo de la calidad ha sido tema de discusin durante los ltimos veinticinco aos. Sin embargo, slo se ha utilizado como un medio para medir defectos en la lnea de produccin.
No ha sido empleado como instrumento gerencial. La razn de ello es que no ha sido presentado a los directivos en trminos comprensibles con claridad.
El costo de la calidad se divide en dos reas: el precio del incumplimiento (PI) y el precio del cumplimiento (PC). El precio del incumplimiento de los requisitos lo constituyen todos los gastos realizados en hacer las cosas mal. Comprende los esfuerzos por corregir los pedidos de los vendedores cuando se reciben, corregir los procedimientos establecidos para elaborar los pedidos, rectificar el producto o servicio sobre la marcha, volver a hacer el trabajo o pagar la garanta y dems reclamaciones debido a la falta de cumplimiento con los requisitos. Cuando se suma todo esto, vemos que representa una cantidad enorme de dinero que asciende al veinte por ciento o ms de las ventas de las compaas manufactureras y el treinta y cinco por ciento de los costos de operacin de las empresas de servicio. El precio del cumplimiento con los requisitos es lo que hay que gastar para que las cosas resulten bien. Abarca la mayora de los costos de las funciones profesionales de la calidad, los esfuerzos de prevencin y la educacin en calidad.
Ser necesario que los Principios Absolutos de la Administracin de la Calidad sean conocidos por todos. Estos principios constituyen el lenguaje comn de la calidad. El proceso de catorce pasos para el mejoramiento de la calidad debe ser comprendido por el equipo directivo de la empresa, ya que son ellos los encargados de lograr que se cumpla. Estos pasos fueron minuciosamente descritos en la obra La Calidad no Cuesta.
Los catorce pasos del mejoramiento de la calidad son:
1. Compromiso de la direccin.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad. 3. Medicin. 4. Costo de la calidad. 5. Crear conciencia sobre la calidad. 6. Accin correctiva. 7. Planear el da de Cero Defectos. 8. Educacin al personal. 9. El da de Cero Defectos. 10. Fijar metas. 11. Eliminar las causas de error. 12. Reconocimiento. 13. Consejos sobre la calidad. 14. Repetir todo el proceso. CONCLUSIONES Todo mejora cuando una compaa se compromete de verdad con el proceso para el mejoramiento de la calidad. La disminucin del nivel de molestias constituye uno de los efectos ms placenteros de ese esfuerzo. De repente disminuyen y se hacen ms ordenadas las discusiones y los problemas de la calidad se resuelven sin angustias. Esto se debe a que se habla un mismo lenguaje sobre la calidad y existe una comprensin comn de los objetivos de la organizacin. La otra rea que muestra un mejoramiento evidente, es la administrativa. Las actividades se vuelven ms fluidas, el papeleo es menos engorroso y se elimina la confusin que haba existido durante tanto tiempo respecto a procedimientos y a procesos. En el concepto de calidad se incluye la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al producto como a la organizacin. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfaccin del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no slo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formacin del personal. CALIDAD TOTAL
El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas. Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la siguiente definicin respecto a la Calidad Total: "Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad". La calidad total puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la actividad empresarial. Ejemplo de calidad total Como ejemplo, podemos referirnos a la necesidad que surge de comunicarnos usando el sentido del odo de manera especfica, en el momento en que se instala una lnea telefnica fija que permite satisfacer esa necesidad en especfico, se est dando un servicio de calidad total. Despus surgir la exigencia del cliente de que esa lnea telefnica sea mvil, y ser en el momento en que se adquiera un telfono celular cuando se este satisfaciendo totalmente esa necesidad de movilidad. A lo que mercadotecnia se refiere, la calidad est directamente relacionada con la satisfaccin del cliente, as es que se dice que a mayor satisfaccin del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad.
Concepto de percepcin de la calidad El concepto de calidad total est relacionado con otro concepto: el de la "percepcin de la calidad", que es la percepcin que tenemos de la calidad de un producto o de como ve la gente a una empresa o una marca (su forma de vender, el trato haca los clientes, su implicacin en proyectos sociales o con el medio ambiente...).
Ejemplo de percepcin de la calidad La percepcin de la calidad es, por ejemplo, muy evidente en el mundo de los coches, donde las marcas gastan mucho dinero en el diseo del vehculo, para que sea llamativo, atractivo y diferente de los dems, aunque a nivel prctico lo importante sea la mecnica y la seguridad es indudable que la parte emocional del cliente tiene mucho peso. Satisfaccin global
La satisfaccin global, como su nombre indica, no solo atae a los clientes de cada empresa, sino a todo el "universo" de la empresa, es decir: a los propios empleados y a otras empresas que le venden sus productos/servicios (lo que se denomina clientes internos. Ejemplos de satisfaccin global De manera que, siguiendo con el ejemplo de los coches, una marca de coches que nos venda un vehculo, pero que para una simple reparacin o avera tenga que mandarlo a otro pas o estar varias semanas en el taller no cumplira con la calidad total, ya que su nivel de calidad en el servicio de garanta no es ni siquiera aceptable. As mismo una empresa que ofrezca un gran servicio de postventa o de atencin al cliente a costa de contener gastos en personal o en recursos tampoco cumple con este principio, ya que los propios empleados o suministradores no estarn contentos, por que la empresa les ofrece un bajo o mnimo nivel de calidad. Resultados de un sistema de calidad La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como: * Aumento en la satisfaccin del cliente. * Trabajo interno de la empresa ms eficaz. * Incremento de la productividad. * Mayores beneficios. * Menores costos. * Mayor calidad en los productos elaborados. La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cmo una empresa est organizada.
Herramientas para la medicin de la calidad
Existen diversos mtodos de medicin de la calidad, ya sea mediante herramientas propias o bien herramientas de ayuda de implantacin (estadsticas, indicadores de calidad preestablecidos, estndares de produccin, peso, tamao, color...). La medicin es a la vez el ltimo y el primer paso a la hora de mejorar la calidad de servicio y conseguir ofrecer un servicio excelente. Es muy
difcil conseguir mejorar un servicio si no se tiene en cuenta los resultados que se estn obteniendo con un sistema que permita cuantificarlos

Resumen Calidad Sin Lagrimas

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CALIDAD SIN LGRIMAS

EL ARTE DE ADMINISTRAR SIN PROBLEMAS

PRESENTA: CRISTINA GARCA GARCA

PROFRA: L. A. HEIDY CERN ISLAS

I. EL PERFIL DE UNA EMPRESA CON PROBLEMAS EN LA CALIDAD..3

II. LA VACUNA PRO CALIDAD3

IV. LOS TRES MAESTROS DE LA CALIDA.5

VII. SEGUNDO PRINCIPIO ABSOLUTO: EL SISTEMA DE LA CALIDAD ES LA PREVENCIN..7

VIII. TERCER PRINCIPIO ABSOLUTO: EL ESTANDAR DE REALIZACION ES CERO DEFECTOS7

IX. CUARTO PRINCIPIO ABSOLUTO: LA MEDIDA DE LA CALIDAD ES EL PRECIO DEL INCUMPLIMIENTO..8

XII. ACCIONES DE EQUIPO.9

XIII. ACTUACIONES EN EQUIPO10

XIV. LA SALVACION DE EMORY SPELLMAN..11

XV. ALGUNAS HISTORIAS DE XITOS...12

XVI. MEZCLA DE LOS INGREDIENTES DE LA VACUNA.12

XVII. POR QUE TAN POCAS COSAS MEJORAN POR SI SOLAS?............................................16

EL PERFIL DE UNA EMPRESA CON PROBLEMAS EN LA CALIDAD

LA VACUNA PRO CALIDAD

LOS TRES MAESTROS DE LA CALIDAD

2. Todo el esfuerzo esta destinado a los niveles inferiores de la organizacin.

3. El personal de control de calidad se muestra cnico.

4. La funcin de capacitacin crea el ambiente de capacitacin.

Los conceptos de mejoramiento de la calidad requieren de la comprensin que emana de la experiencia.

5. La direccin est impaciente por lograr resultados.

MEJORAR LA CALIDAD Y ELIMINAR LOS PROBLEMAS DE MANERA SIMULTANEA

SEGUNDO PRINCIPIO ABSOLUTO: EL SISTEMA DE LA CALIDAD ES LA PREVENCIN

TERCER PRINCIPIO ABSOLUTO: EL ESTANDAR DE REALIZACION ES CERO DEFECTOS

CUARTO PRINCIPIO ABSOLUTO: LA MEDIDA DE LA CALIDAD ES EL PRECIO DEL INCUMPLIMIENTO

LA SALVACION DE EMORY SPELLMAN

ALGUNAS HISTORIAS DE EXITOS

MEZCLA DE LOS INGREDIENTES DE LA VACUNA | |IMPLANTACIN |DETERMINACIN | |EDUCACIN

| |mejoramiento. que comprobar que se| | cometido en el | dificultades. | | | | | |

|cada funcin tiene

|sistema de educacin del personal,

|administracin de la calidad para

|proveedores, cuestiones relativas a |

|en lo que se este impulsando.

|comprendidos por todos.

|educacin completa del tema de calidad.|completa. |

|calidad, como se integra y como se

|aplica en sus reas.

|La direccin del servicio

|recibir educacin para

|el cliente. | pueda ser comprendida y utilizada | | | | | | |

|personal participar en el sistema de |que

|educacin al personal y educacin

|especial sobre la comunicacin de

|planeacin, para que comprendan

|la accin correctiva y el anlisis de |cometerlos.

|Los miembros necesitan

|significado, el porque se establece y

|por quin se otorga.

|identificacin y eliminacin de los

|La evaluacin de los

|educacin para el personal.

|estn conscientes de que se est

|capacitacin del personal.

|Todos los miembros de la

|calidad debern haber

| | informacin, para que nunca | | incumplimiento. | |

|cursos para ejecutivos y gerentes.

|educacin para ejecutivos y comprender