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2010
TIME MANAGEMEN T Y Haga clic para modificar el estilo de subttulo del patrn TOMA DE DECISIONES
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Objetivos de transferencia
Al finalizar el mdulo los participantes:
Quedarn en conocimiento de las competencias necesarias para enfrentar un mundo en permanente cambio. Quedarn en dominio de una herramienta para analizar la efectividad personal a partir del manejo del tiempo. Tendrn el conocimiento necesario para establecer un Plan de Accin para administrar el tiempo conforme al Modelo de los Cuatro Cuadrantes. Conocern los aliados permanentes a la hora de tomar decisiones.
PROFESOR
GUSTAVO LVAREZ RIVERO Docente Universitario: Titular de la Ctedra de Creatividad en el Profesorado de Artes. Titular de la ctedra de Expresin Comunicacional en la Carrera de Periodismo y Publicidad. Titular de la Ctedra de Integracin de lenguajes en el Profesorado de Artes. Titular de la Ctedra de Teatro en Carrera de Marketing del ITU Uncuyo. Capacitador y Facilitador Nacional en diferentes consultoras locales. Especialista en Actividades Outdoor Formador en empresas y organizaciones a nivel internacional. Profesor Internacional Titular de ADEN Business School en Programas Internacionales.
E-mail. galvarez@aden.org
Reflexionando
El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas
Alvin Toffler
Las compaas, deben desarrollar tres competencias claves si quieren tener xito:
Aprender a aprender
Es esencial lograr generar culturas proclives al aprendizaje, para esto requerimos:
Primera competencia
Aprender a aprender Ambos, Personas y Organizaciones Aprendientes, necesitan para aprender a aprender: Aprender a Desaprender No tener miedo a los errores Estar muy atentos al entorno Capacitarse permanentemente Aprender a escuchar
Primera competencia
Aprender a aprender
Cmo llevar adelante el proceso de cambio? Cuando el impulsor del proceso es el aprendizaje, hace falta generar oportunidades repetidas de pequeas acciones que los individuos puedan disear, iniciar e implementar por ellos mismos. Primero, en una escala reducida, y luego sumando gente.
Peter Senge
Primera competencia
Aprender a Innovar
Una empresa que no innove, tiene serios riesgos por delante, para evitarlos, deber
Segunda competencia
Valoracin del cambio Identificar la aptitud para cambiar Disminuir la resistencia al cambio Identificar las actitudes personales Desarrollar Modelos de Cambio
Tercera competencia
!Mi vida es muy agitada! Corro durante todo el da: reuniones, llamadas telefnicas, papelera, citas. Me exijo a mi mismo hasta el lmite, caigo rendido en la cama y me levanto temprano a la maana siguiente para hacer lo mismo. Mi desgaste es tremendo, pues hago muchas cosas. Sin embargo, en mi interior me corroe la duda: Y qu? Qu haces que realmente sea importante?
Time Management
Relaciones con Calidad de vida Haga clic para modificar el estilo de subttulo del patrn los otros
Aprendizajes
Time Management
Mtodo Integral para el Dominio del Tiempo Individual (MIDTI)
Dimensin Grupal
Comunida d Haga clic para modificar el estilo de subttulo del patrn Dimensin Interna Persona l Trabaj o Dimensin Externa
Famili a
Dimensin Individual
Time Management
v
Familia
Personal
Trabajo
Workaho lic
Patologas: Workaholic MIDTI (N 2)
Dimensin Individual
Time Management
Patologa 1: Workaholics
Caractersticas bsicas de los Workaholics
Centran su vida alrededor del trabajo. Pasan largas jornadas laborales. Se llevan trabajo a casa de noche y los fines de semana. Odian tomarse vacaciones. Estn siempre hablando de trabajo. Presionan a los dems para que procedan como ellos.
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Patologa 1: Workaholics Riesgos para los Workaholics
Problemas de salud: presin, estrs, riesgos cardacos. Altas posibilidades de divorcio y peleas conyugales. Alejamiento progresivo y sistemtico de los hijos. Prdida o alejamiento de amigos y familiares. Incapacidad para disfrutar el ocio. Prdida de creatividad por odio subconsciente al trabajo.
Time Management
v
Famili a
Comunida d
Individu alistas
Dimensin Individual
Time Management
Patologa 2: Individualistas Caractersticas bsicas de los Individualistas
Son personas extremadamente individualistas. Encuentran en el trabajo el lugar ideal para sobresalir. Son altamente competitivos. Son ambiciosos econmicamente hablando. Les gusta el poder y lo ejercen. Cualquier recurso es bueno para lograr sus resultados.
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Patologa 2: Individualistas Riesgos para los Individualistas
Lograr relaciones laborales muy agresivas. Altas posibilidades de divorcio y peleas conyugales. Alejamiento progresivo y sistemtico de los hijos. No saber parar en sus ambiciones. Agotarse psquica o fsicamente. Quedarse solos en la vida cuando el trabajo llegu a su fin.
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v
Persona s Famili Comunida a d pblica Haga clic para modificar el estilo de subttulo del patrn Dimensin Dimensin Externa s Interna
Person al Trabaj o
Time Management
Patologa 3: Hombres pblicos Caractersticas bsicas de los Hombres pblicos Su vida comienzan cuando salen de su casa. Participan en gran cantidad de asociaciones y entidades. Dedican mucho tiempo al trabajo. Basan su carrera profesional en su modelo de relaciones. Su agenda est atiborrada de nombres y de citas. Le temen y/o les aburre la intimidad personal o familiar.
Time Management
Patologa 3: Hombres pblicos Riesgos para los Hombres pblicos
Problemas de salud: presin, estrs, riesgos cardacos. Altas posibilidades de divorcio y peleas conyugales. Alejamiento progresivo y sistemtico de los hijos. Si se rompe su entramado social pueden angustiarse. Incapacidad para disfrutar el ocio compartido en familia. Sentir un fuerte vaco interior en lo profundo de su soledad.
Time Management
v
PadresHermano s
Time Management
v
Vida Social
Poltica
Voluntariado
Accin Civil
Dimensin Individual
Time Management
v
Aprendizaje
Gratificarnos
Dimensin Premiacin
Time Management
v
Trabajo en s mismo
Aprendizaje
Dimensin Individual
Time Management
Como gestionar el tiempo: el Mtodo MIDTI
PadresHermanos Vida Social
Parej a
Famili a
Familia Grande
Poltic a Comunida d
Accin Civil
Hijos
Voluntariado
Alimentar el espritu
Cuidar el Cuerpo
Reuniones Equipo
Reuniones Externas
je iza d ren Ap
Person al Gratificarnos
Tra bajo
Trabajo en s mismo Aprendizaje
Taller de Transferencia
Consignas: Cmo sientes que ests manejando el balance entre vida personal y carrera profesional?
1.
2. Sientes que ests prximo a alguna de las patologas? De cul de ellas te sientes ms prximo?
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3. Qu cambios te gustara realizar de forma inmediata para hacer un mejor uso de tu tiempo? RECUERDE: La idea de la transferencia es ver como aplicar, rpidamente, lo aprendido a su empresa.
Los ejecutivos somos esclavos de la agenda, lo que no est en ella, no existe. Existen actividades que nos puede permitir integrar actividades y de esta manera duplicar el tiempo. Por ejemplo hacer deportes o gimnasia con nuestra pareja, o nuestros hijos o nuestro colaboradores. Lo realmente es encontrar un equilibrio que nos permita vivir la totalidad de nuestro tiempo. Un individuo demasiado sesgado, termina fracasando en algn nivel de la vida, tenemos que redefinir el xito.
Lleve un registro de su tiempo, analice peridicamente como est usando su tiempo. Elimine tareas que no agregan valor, todos participamos de actividades que sentimos innecesarias. Delegue aquello que otros puedan hacer, saber decidir que es lo que si tiene que hacer es clave para gestionar el tiempo. Pregunte a los dems respecto de las prdidas de tiempo que Usted les est generando, eso le permitir ganar tiempo a Usted.
Detecte las causas organizacionales de la prdida de tiempo: - Ausencia de sistemas o de previsin ante crisis recurrentes, - Faltantes o sobrantes de personal, - Exceso de reuniones, - Informacin deficiente o inoportuna.
Consolide el tiempo discrecional en unidades aprovechables de tiempo. Genere espacios a prueba de invasiones, por ejemplo trabajar en casa o creando agendas corporativas respetadas s o s. Aproveche el tiempo disponible, siempre.
Reflexin final
Slo un guerrero es capaz de soportar el camino del conocimiento. Un guerrero no puede quejarse o lamentar nada. Su vida es un permanente desafo y los desafos no son ni buenos ni malos. Los desafos son simplemente desafos. La diferencia bsica entre un hombre ordinario y un guerrero es que el guerrero toma todo como un desafo, mientras que el hombre ordinario toma todo como una bendicin o una maldicin.
Don Juan
Chaman Tolteca
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TAREAS
Definicin Inteligencia
Es la mayor cantidad de soluciones vlidas que puede ofrecer una persona para resolver el mismo problema o situacin
Dr. Wayne W. Dyer. Mdico. Psiclogo. EE.UU. Especialista en Conductas
De qu NO hablamos
PROBLEMAS SITUACIONES CREATIVIDAD ES POSIBLE HACERSE CARGO
El hombre que pretende verlo todo con claridad antes de decidir nunca decide
Henri F. Amiel
Qu NO es Decidir
Vacilacin. Miedo al fracaso. Suponer Situacin Cambia. Parlisis. Momento Justo o Ideal. Buscar Excusas. Perdida de Control
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
"La mejor decisin que podemos tomar es la correcta, la segunda mejor es la incorrecta, y la peor de todas es ninguna"
Theodore Roosevelt
Qu ES Decidir
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Decidir
Es tan sencillo como, hacer lo que debemos hacer, en el momento que debemos hacerlo, para obtener resultados positivos
Napolen Bonaparte
I.
I.
I. Planificacin ( Sentido Amplio ) < Mientras mas tiempo invierta en planificar antes de
empezar su trabajo, mas cosas importantes har > < Mientras mas importante y valioso sea el trabajo realizado, mas motivado estar para superar indecisiones >
II. Informacin
Regla 40/70 - Colin Powell < Si un ejecutivo, considera que maneja informacin objetivamente con datos ciertos y esta es menor al 40%, de lo que puede considerar el contexto general, la probabilidad de tomar la decisin correcta, es muy baja, por lo que, debe continuar con la bsqueda. No tiene suficiente. No alcanza >
Tipos de Decisiones
1.
2. 3. 4. 5.
6.
7.
Personales o individuales: fcil de resolver o de baja complejidad. Gerenciales: importantes, se buscar asesora. Programables: rutina. Normas de procedimiento. No programables: situaciones no previstas. En condiciones de certidumbre: informacin exacta, medible, confiable. En condiciones de incertidumbre: falta de informacin y poca confiabilidad y escasez de datos. Sentido comn: considero que es la correcta.
El consenso
Es un proceso de toma de decisiones en grupo, en el que se intenta incorporar los conocimientos y preocupaciones de todas las personas, para lograr soluciones con las que todas se sientan comprometidas.
En vez de votar, y que la mayora del grupo imponga su voluntad, el grupo se compromete a encontrar la solucin con la que todo el mundo esta de acuerdo (o por lo menos con la que todo el mundo puede vivir). Esto asegura en teora que las opiniones, ideas, y reservas de todas se tengan en cuenta.
Priorizacin
l l l
Magnitud: cantidad de personas afectadas (en trminos absolutos y relativos). Gravedad: efectos sanitarios y sociales. Valoracin de las secuelas y muertes. Vulnerabilidad: Posibilidad de que el dao a evitar sea vulnerable a las acciones que podemos implementar. Viabilidad: capacidad de enfrentar el problema en trminos de recursos polticos, econmicos e institucionales disponibles.
Priorizacin
l
Sinergia: Relacin con otros problemas. En funcin de que el problema est vinculado causalmente con otros. Percepcin y valoracin comunitaria: visibilidad e inters de la poblacin y de actores relevantes. Costo/efectividad: relacin entre los costos de la intervencin y los beneficios a obtener.
Herramientas para decidir 1. Ley 10/90. 2. Prioridades ABCDE. 3. La Formula de las 6 P. 4. Ley de la Eficiencia Obligada. 5. Ley de la Postergacin Creativa. 6. PVA =/= MPV. 7. Matriz FODA.
1. Ley 10/90
3. La Formula de las 6 P
Se debe tener claro que la planificacin y organizacin previa de nuestra gestin, nos da una mayor productividad en nuestro trabajo o funcin
< Nunca hay tiempo suficiente para hacer todo. Pero siempre debe haber tiempo suficiente para hacer cosas importantes >
Prioridades y Rendimiento
URGENTE
NO URGENTE
IMPORTANTE
NO IMPORTANTE
Las cosas que MAS importan, nunca deben estar a merced de las cosas que MENOS importan
Goethe
Reserve tiempo para cosas importantes. Planifique anticipadamente su agenda. Identifique trabajos pequeos para maana. Ocpese de las grandes tareas No desista hasta terminarlas. No espere el tiempo ideal, no existe. Preprese anticipadamente, siempre. Sepa combatir al e-mail; msj y celular.
7. Matriz FODA Herramienta de decisin que permite visualizar la situacin actual personal, laboral , empresa u organizacin, para obtener un diagnstico preciso en la toma de decisiones con asertividad
Sino sabe hacia donde va, todos los caminos conducen a cualquier destino
( Pequeas Decisiones )
Un mnimo y pequeo cambio en una sencilla y simple decisin original o inicial puede generar resultados y consecuencias totalmente diferentes o dismiles, al cabo de varios ciclos de decisiones en el tiempo.
8. Teora del Caos < El costo de una decisin, se convierte automticamente en el inicio y lanzamiento de apertura de las siguientes y sucesivamente decisiones posteriores>.
< Pearl Harbor, concluy con las bombas de Hiroshima y Nagasaki >
Arquetipos Limitantes
Pasa / No Pasa Concentracin del Poder Crtica (Activa o Pasiva) Debate Charlar
Antdotos
Actitud de Bienvenida Facilitador Proactivo Generar ideas Out of the box Me engancho con la idea del otro A.B.C.
ACCIN
INTERPRETACIN
OBSERVACIONES
SUPUESTOS
DATOS
FILTROS COGNITIVOS
2.
3.
4.
6. Realice actividades que lo acerquen a su meta. < Llamar, ir, preguntar, buscar, pensar,
escuchar >
Jack Welch ex CEO General Electric Sus asesores para DECIDIR fueron:
1.
QU. Identifica Situacin. DNDE. Ubica el Lugar. CUNDO. Dimensin Temporal. CMO. Diagnstico General. CUNTO. Magnitud. Extensin. Tendencia.
2.
3.
4.
5.
TOMA DE DECISIONES
BIBLIOGRAFA
Binney, George y Williams, Colin: Orientacin hacia el futuro Algaba Ediciones, Espaa, 2003. Goleman, Daniel, Boyatzis, Richard y McKee, Annie: El lder Resonante crea ms Editoral Plaza & Janes, Espaa, 2002. Koch, Richard y Campbell, Andrew: Como despertar y reanimar a su empresa Ediciones Folio, SA, Espaa, 1999. Senge, Peter y otros: La Danza del Cambio , Grupo Editorial Norma , Colombia, 2000. Noer, David M.: El Cambio en las Organizaciones Printice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1997. Conger, Jay A. y otros: El Manual del Cambio para lderes Editorial Paids S.A., Argentina, 2000. Covey, Stephen: Primero lo Primero Editorial Paidos, Buenos Aires, 1996
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Modelos Mentales
En 1980, su participacin en el En 1968 los suizos dominaban la fabricacin disminuy a menos mercado de relojes.
del el 65% de las ventas y el 80% de Con 10%. Su participacin en las las utilidades del mercado mundial.
utilidades cay por debajo en Y eran pioneros de la investigacin relojera e innovadores constantes. del 20%. dejado de liderar el mercado 8383
Modelos Mentales
Qu sucedi?
Chocaron con un cambio paradigmtico, un cambio en las reglas fundamentales de la fabricacin de relojes. El mecanismo mecnico estaba a punto de dar paso al mecanismo electrnico: los relojes a cuarzo.
8484
P a r a J a p n e s
Modelos Mentales
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Modelos Mentales
La irona es que el movimiento del cuarzo electrnico fue inventado por suizos. Los fabricantes suizos pensaron que del pulsar del cuarzo no podra surgir el reloj del futuro. No tena resortes, ni ejes, pocos engranajes, funcionaba con pilas, era electrnico, es decir, no se pareca a un reloj suizo.