Prlogo

Las ideas ms poderosas son casi siempre las ms sencillas. Y muy a menudo provienen de fuentes inverosmiles. El gerente de sueos de Matthew Kelly es una demostracin de estos axiomas. Desde que las organizaciones existen, los lderes han estado buscando maneras de inspirar a los trabajadores e impedir que se vayan en busca de jardines del edn imaginados. Pero durante los ltimos treinta aos, son cada vez menos las personas que se aferran a la idea de permanecer en la misma compaa durante toda su carrera, y el inters en inspirar y retener a los empleados ha crecido rpidamente. Hoy, con la creciente escasez de mano de obra cualificada en los mercados de trabajo y la influencia sin precedentes que se ha dado a los empleados, la bsqueda de una solucin eficaz para el problema de mantener al personal ha llegado a ser nada menos que una obsesin. Y por una buena razn. Ahora los ejecutivos comprenden que el coste de perder al buen personal ya no se limita a los gastos de seleccin y formacin ms altos; sta es una receta para el fracaso. Incluso los gerentes ms cnicos admitirn que una de las ventajas ms importantes que puede tener una com15

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paa es la capacidad para mantener y motivar el capital humano, ya escaso. Desafortunadamente, los gerentes y profesionales de recursos humanos han centrado casi toda su atencin en seuelos como la remuneracin y los beneficios. Han aumentado los salarios, han incrementado las stock options, han permitido la participacin del personal en el negocio, han extendido el periodo de vacaciones y dejan que los empleados lleven sus mascotas al trabajo; en el mejor de los casos, con un xito limitado. Cuando una compaa ha sido capaz de usar con xito alguna de estas herramientas para inducir a un empleado insatisfecho a quedarse en la organizacin, generalmente descubre que la solucin es slo un recurso temporal, y costoso. Lo cierto es que pocas personas trabajan slo por dinero. Por supuesto, todos necesitamos dinero e indudablemente lo tenemos en cuenta en nuestras decisiones acerca de un empleo. Pero cuando se trata de inspirar a las personas y crear el tipo de entorno donde los empleados descartan la idea de abandonar su organizacin, hay algo mucho ms poderoso y menos costoso que las compaas, en su mayor parte, han pasado por alto. Hasta ahora. Mientras usted lee este libro, quiz tenga la misma reaccin que yo tuve. Por qu alguien no ha imaginado esto antes? Bien visto es tan obvio! Y ste es el signo de una idea realmente ingeniosa. Pero el verdadero valor de la idea revolucionaria de Matthew Kelly estriba en que es uno de esos raros hallazgos que son tan beneficiosos para los empleados como
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para la cuenta de resultados de una compaa. Es como descubrir una nueva fuente de combustible barato y eficaz que tambin es inocuo para el medio ambiente! La nica objecin que puedo hacer a la idea de Matthew Kelly aunque supongo que desde un punto de vista competitivo podra ser algo positivo es que algunos gerentes probablemente rechazarn su teora. Podran decir: Deje de fastidiarme. sa es la idea ms tonta que jams he odo. O pensarn: Despus de todo, quin es ese Matthew Kelly? Jams he odo hablar de l como un experto en gestin o en empresas. Mi respuesta a ambas objeciones es: Exactamente! PATRICK LENCIONI, autor de Las cinco disfunciones de un equipo

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El dilema
El futuro de su organizacin y el potencial de sus empleados estn entrelazados; sus destinos estn conectados. Una compaa slo puede llegar a ser la mejor versin de s misma en la medida que el personal que la dirige se esfuerce por llegar a ser la mejor versin de s mismo. Esto es universalmente vlido para las organizaciones, ya se trate de una empresa, una escuela, un gobierno, una sociedad sin nimo de lucro o un equipo de ftbol. La empresa podr explorar su potencial en la medida que su consejero delegado, su equipo ejecutivo y sus gerentes y empleados exploren su potencial como individuos. El problema es que hoy la mayora de las personas en el ambiente de trabajo estn muy poco comprometidas. ste es el dilema que afrontan los gerentes modernos. En diferentes medidas, las personas no se sienten conectadas con su trabajo ni con las organizaciones en las que trabajan ni con sus colegas. No hay ningn factor que afecte ms a la moral, la eficiencia, la productividad, el crecimiento sostenible, la lealtad del cliente y la rentabilidad que esta falta de compromiso. Hay un 85 por ciento de empleados comprometidos? Un 60 por ciento de empleados comprometidos? Un 50
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por ciento? O peor an, acaso han decidido renunciar y quedarse? Haga los clculos. A cunto asciende su nmima? Si, en promedio, usted tiene un 75 por ciento de empleados comprometidos, la falta de compromiso le est costando el 25 por ciento de su nmina cada mes, slo en productividad. Desde luego, el coste real para su empresa es mucho ms alto cuando usted toma en consideracin de qu modo los empleados no comprometidos afectan negativamente a sus clientes en cada aspecto de su empresa. Han pasado casi cuarenta aos desde que Peter Drucker observ el error ms grave y la falacia de nuestro sistema contable: en el balance, el personal aparece en la columna de pasivos. La maquinaria y los ordenadores se consideran como activos y las personas como pasivos. Desde luego, la realidad es que las personas idneas son el activo ms importante de una organizacin. Quizs hemos reconocido esta verdad en teora, pero no hemos permitido que penetre suficientemente en el modo de gestionar nuestras organizaciones y, de hecho, en nuestra manera de tratar a las personas que trabajan en ellas. Aun cuando deseamos comprometer al personal que trabaja con y para nosotros, en la mayora de los casos parece que simplemente no hemos encontrado un modo prctico, eficiente y accesible de hacerlo. El concepto del gerente de sueos proporciona una manera revolucionaria de acabar con esta tendencia paralizante hacia la falta de compromiso y demuestra cmo las organizaciones grandes y pequeas pueden comprometer activamente a su personal, creando de este modo una ventaja competitiva de dimensiones colosales.
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El dilema

En el pasado, las compaas competan por el precio, la calidad, la cantidad, el servicio al cliente, la excelencia operativa y el liderazgo del producto. En las prximas dcadas, seremos testigos de una nueva gran batalla empresarial: la guerra por el talento. Para algunos, ya se est librando, pero en realidad slo est en sus comienzos. La revista Business Week informa de que, durante los prximos diez aos, el 21 por ciento de la gerencia superior y el 24 por ciento de todos los puestos directivos en todas las funciones, regiones e industrias llegarn a estar vacantes. A esta tendencia se suma una poblacin senescente, una mano de obra en disminucin y una creciente intolerancia con la poblacin de inmigrantes ilegales que hoy proporciona una gran parte de la mano de obra no cualificada en Estados Unidos. Adems, tenemos una crisis de talento y mano de obra de enormes consecuencias en todas las disciplinas, desde las personas con una formacin superior hasta las menos cualificadas. Pero no es suficiente emplear simplemente a las personas idneas. La capacidad para atraer, comprometer y retener talentos ser el principal objetivo estratgico de todos los lderes modernos y las organizaciones de xito. La prioridad nmero uno de un entrenador de ftbol es atraer, desarrollar, formar, organizar y motivar el talento de su equipo. Los entrenadores y los directivos son muy conscientes de que el xito futuro de su organizacin depende de los talentos que atraen, comprometen y retienen. Encontrar y desarrollar ese talento es su principal objetivo. Acaso las prioridades de un consejero delegado o de un gerente deberan ser diferentes?
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El propsito de una compaa es llegar a ser la mejor versin de s misma. La siguiente pregunta es: cul es el propsito de un empleado? Muchas personas diran: Ayudar a la compaa a alcanzar sus objetivos, pero estaran equivocadas. Indudablemente, sa es una parte del papel del empleado, pero su propsito fundamental es llegar a ser la mejor versin de s mismo. Contrariamente a lo que supone la teora tradicional de la gestin y la prctica popular, las personas no existen para la compaa. Pero la compaa existe para las personas. Cuando una empresa olvida que su razn de ser es servir a sus clientes, rpidamente fracasa. Los empleados son nuestros primeros clientes, y nuestros clientes ms influyentes. El propsito de una persona es llegar a ser la mejor versin de s misma. Encontrar una manera de crear un ambiente que ayude a los empleados a llegar a ser la mejor versin de s mismos, al mismo tiempo que la compaa procura ser la mejor versin de s misma, puede parecer algo imposible para muchos; para otros, estos objetivos suelen ser opuestos. Pero, en realidad, son sorprendentemente complementarios. sta es la historia de un lder y su equipo ejecutivo que se proponen transformar una empresa a travs del compromiso activo de una mano de obra no comprometida. El secreto revelado en esta historia es la razn fundamental que nos motiva a los seres humanos, no slo a trabajar sino tambin a comprometernos en cada aspecto de nuestras vidas. Ya sea el consejero delegado de una gran
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compaa o el jefe de un pequeo departamento, el director de una escuela o un entrenador de ftbol, un padre que aborda la dinmica de la cooperacin dentro de su familia o un empleado que est tratando de justificar lo que hace cada da, usted est a punto de descubrir algo que cambiar su vida para siempre.

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P R I M E R A PA R T E

LA DESESPERACIN

Simplemente, otro da
Las circunstancias eran crticas y Simon Roberts lo saba. Mientras serpenteaba con lentitud a travs del trfico en otra maana nubosa, empez a preguntarse hacia dnde estaba yendo su vida, y sus pensamientos rpidamente se desviaron hacia su empleo. Ahora no le pareca atractivo y eso le haca sentirse deprimido y poco motivado. Simon no era una persona perezosa; le gustaban los grandes retos. Pero haca algn tiempo que se encontraba desligado de su trabajo, y eso le preocupaba. Era necesario cambiar algo; pero no estaba seguro de qu cambiar o por dnde empezar. Desde hace cuatro aos, Simon trabaja para Admiral Janitorial Services porque resolver problemas y trabajar con otras personas son dos cosas por las que siente una gran pasin. Su ttulo en la tarjeta comercial es Gerente general, aunque durante los ltimos cuatro aos ha ocupado casi todo su tiempo en los asuntos de seleccin del personal. A decir verdad, Jefe de seleccin parece un ttulo ms apropiado, ya que ha pasado el 75 por ciento de su tiempo tratando temas directamente relacionados con la rotacin de personal.
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Pero en Admiral, la palabra rotacin no se pronunciaba. De hecho, actualmente hay muchas compaas que tienen problemas de rotacin de personal, y quiz nunca ha sido ms difcil formar un equipo. Pero si usted piensa que su empresa tiene un problema de rotacin de personal, trate de poner las cosas en orden. En eso ha estado trabajando Simon durante los ltimos cuatro aos. Admiral Janitorial Services tiene slo cuatrocientos empleados y un porcentaje de rotacin anual del 400 por ciento, un poco ms que la media de la industria. Huelga decir que el espritu de equipo y la moral de los empleados son bajos. Al entrar en el espacio de aparcamiento de las oficinas centrales de Admiral, Simon sinti que perda sus energas y se pregunt cmo podra afrontar otro da. Todo lo que poda or en su mente era una frase de Winnie-the-Pooh, una cancin infantil que su hijo sola escuchar repetidas veces: Si haces lo que siempre has hecho, conseguirs lo que siempre has conseguido.

Cunto nos cuesta la rotacin de personal?

Esto me est costando una fortuna dijo Greg mientras entraba repentinamente. Nunca aprendi a llamar a las puertas, pero una vez ms haca notar que era el dueo de la compaa. Greg fund Admiral cuando slo tena diecisiete aos y durante los ltimos veinticinco aos haba desarrollado
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la empresa desde un negocio unipersonal hasta un pequeo ejrcito de aproximadamente cuatrocientos empleados. Hoy es un empresario prspero y de gran xito, pero cada vez que la gente le pregunta qu hace, siempre responde: Soy un empleado de limpieza. De vez en cuando trata los asuntos ms serios y los empleados se burlan de su respuesta porque piensan que habla en broma. Pero cuando descubren que est hablando en serio, sus risas se convierten rpidamente en desconcierto. Greg es un hombre de negocios; es capaz de vender cualquier cosa a cualquier persona y tiene una misteriosa capacidad para ver las tendencias y oportunidades mucho antes que los dems. Pero tambin puede ser un poco impaciente e impulsivo, y por esa razn Simon fue contratado como gerente general hace cuatro aos. Qu es lo que te est costando una fortuna? pregunt Simon, aunque saba exactamente a qu se refera Greg. La rotacin de personal! dijo ste, visiblemente exasperado. El viernes por la tarde, Simon dej los informes mensuales sobre el escritorio de Greg. Entre esos informes estaban las cifras trimestrales de la rotacin del personal. Durante los ltimos tres meses, la rotacin de Admiral haba sido del 107 por ciento. Esto es correcto. En los ltimos noventa das, 428 empleados se haban ido de la compaa. Es difcil saber cunto nos est costando esto dijo Simon. En algunos puestos tenemos que hacer tres contratos por trimestre, y esto no slo representa costes de seleccin. La rotacin de personal afecta a la moral, la efi29

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ciencia y las relaciones con el cliente. Durante doce meses te he estado diciendo que ste es un gran problema. Lo s, lo s dijo Greg inclinando la cabeza en seal de asentimiento. Slo que ahora hemos empezado a perder clientes. Hoy he recibido una llamada de Charlie de Procter & Gamble para avisarme de que vamos a recibir una carta en la que nos informa de que nos pone en un periodo de prueba de noventa das. Dice que nuestro trabajo ha sido chapucero, que han notado un flujo constante de nuevos empleados y creen que estamos pasando por alto algunas cosas. Simon se qued sentado, sin moverse, mientras miraba a Greg un poco aturdido. Crees que si les damos un aumento de sueldo conseguiremos que se queden? continu Greg. Deseara que as fuera, pero no estoy seguro respondi Simon. No creo que el problema se solucione slo con dinero. Djame investigar qu es lo que est causando la rotacin. Averigemos por qu se estn yendo. Cmo lo averiguaremos? Interrogando al personal dijo Simon. Oh! exclam Greg con asombro. Evidentemente, esta idea jams se le habra ocurrido a l.

Pregunte a sus empleados

A la maana siguiente, Simon y Greg se reunieron en First Watch para conversar ms acerca de su problema de rotacin de personal. Era un ambiente relajado, con una co30

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mida y servicio excelentes, y eso lo converta en el lugar favorito de Simon para las reuniones del desayuno. Entonces, vas a recorrer las oficinas y a preguntar a los empleados por qu se estn yendo? pregunt Greg medio en serio y medio en broma. Djame recordarte que ellos saben cosas acerca de nuestra empresa que nosotros ignoramos. El mes pasado le un artculo sobre el presidente de American Airlines. Los costes para repostar los aviones los estaban abrumando, especialmente en los aeropuertos donde tenan que contratar a otras aerolneas para repostar sus aviones. Un da reflexion sobre el problema despus de una reunin con su equipo ejecutivo, que estaba desorientado. Entonces condujo hasta Fort Worth desde su oficina en el centro de Dallas, acudi al servicio de mantenimiento, reuni a un par de tripulaciones, les habl del problema y les pregunt si haban pensado en una solucin. Simplemente, intercambiaron miradas continu Simon. Algunos sonrieron, otros slo menearon la cabeza. Todos conocan la respuesta: poner suficiente gasolina en los aviones mientras estn en Dallas para volar hasta Los ngeles. El avin usar un poco ms de combustible, y si hay un retraso quiz sea necesario llenar el depsito a tope en Los ngeles, pero aun as ser ms barato que contratar a una tercera parte para repostar los aviones en Los ngeles. En los doce meses siguientes, American Airlines ahorr millones de dlares gracias a esta simple idea aun con el coste creciente del combustible. Greg se qued en su sitio meditando, mientras Simon continuaba.
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Los empleados saben cosas acerca de nuestra empresa que nosotros no sabemos. Deberamos hacer una encuesta y preguntarles por qu creen que tantas personas vienen y van. Una encuesta? Cunto costara eso? pregunt Greg, siempre obsesionado con la cuenta de resultados. Todava no lo s, pero s que valdr la pena dijo Simon encogindose de hombros. Te sorprender lo que ellos nos dirn. Nadie conoce la empresa como las personas que trabajan cada da en las trincheras del negocio. Pregunta a tus empleados. Ellos saben ms de lo que t piensas.

La encuesta inicial
Simon pas la semana siguiente redactando algunas sencillas preguntas para la encuesta. Slo tena una meta en la mente: descubrir por qu tantos empleados venan y se iban de Admiral. El lunes siguiente por la maana, se distribuyeron las encuestas a cada uno de los 407 empleados de Admiral. Al principio, los empleados se mostraron renuentes. Algunos tenan una actitud cnica, otros eran escpticos y la mayora de ellos parecan simplemente cautelosos. Quin poda culparlos? Esto era algo fuera de lo comn. Era muy diferente de lo que ellos solan hacer. Por qu tengo que responder a estas preguntas y dar las razones por las que el personal se est yendo? Por qu no les preguntan a los que se van?, oy decir Simon a un empleado en el restaurante.
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Algunos valientes gerentes acudieron enseguida a la oficina de Simon para preguntarle directamente qu estaba tratando de conseguir. l los tranquiliz, les pidi que fueran sinceros y que alentaran a sus subordinados directos a hacer lo mismo. No tienen que poner sus nombres en las encuestas. Slo deben llenarlas y devolverlas explic. Como he dicho en mi nota en la primera pgina de la encuesta, no podemos seguir as, mes tras mes, contratando docenas y docenas de personas. Necesitamos encontrar una solucin, y pensamos que nadie conoce mejor que nuestros propios empleados los motivos por los cuales el personal se est yendo. No pas mucho tiempo antes de que las encuestas empezaran a ser devueltas. En las dos semanas siguientes, 187 empleados de Admiral entregaron las encuestas completadas. Las respuestas fueron mucho ms reveladoras de lo que se haba pensado. Y qu dijeron los empleados de Simon? ste empez a leer de cabo a rabo las encuestas, una por una, a las 16.30 del martes. Una hora ms tarde, se detuvo y se acomod en la silla. Esboz una sonrisa. Esto es obvio y, sin embargo, no lo habamos visto, se dijo a s mismo.

La propuesta
El principal motivo por el cual las personas no se quedaban en Admiral era el transporte. No el dinero, ni los beneficios. El transporte. La razn contundente que citaban
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las encuestas eran las dificultades creadas por la falta de transporte. Jams habramos resuelto esto por nuestra cuenta, Greg dijo Simon. Y la razn es que damos el transporte privado por sentado, porque los coches son parte de nuestras vidas cotidianas. Los empleados no viven cerca de donde trabajan explic Simon a un incrdulo Greg. Muchos no tienen coche, ni siquiera carnet de conducir, y a menudo deben trasladarse al trabajo durante las horas en las que no hay transporte pblico disponible o simplemente es demasiado peligroso. A esas horas, te quedaras de pie esperando un autobs en determinadas partes de la ciudad? Las cosas no son nunca como uno piensa que deberan ser dijo Greg. Pens que slo les importaba el dinero. Simon sonri. Entindeme, tambin quieren ms dinero. Pero el dilema del transporte se mencion dos veces ms a menudo que la compensacin econmica. De acuerdo, entonces, qu haremos ahora? pregunt Greg. Acaso ests sugiriendo que les compremos coche a todos? Simon ignor su sarcasmo y explic: Mi equipo ha propuesto algunas ideas que incluyen un convenio entre dueos de automviles para transportar a los empleados que no tienen coche, pero esto es demasiado impredecible. Necesitamos un sistema de autobuses para transportar diariamente a nuestros empleados desde sus barrios hasta los lugares de trabajo. Greg se qued mirndolo por un momento.
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Ahora has ido demasiado lejos, Simon. Ests bajo el efecto de una droga o necesitas tomarla? Has dicho que deseabas resolver el problema de la rotacin de personal, Greg. Puedes ofrecerles ms dinero, pero el dinero no tendr una repercusin real. Si de verdad quieres encontrar una solucin a este problema, el transporte es lo que ms incide en esta situacin. Los empleados nos han dicho eso. Ahora podemos hacer algo al respecto y, en el proceso, ganar su confianza y elevar la moral, lo cual tendr una repercusin positiva sobre la eficiencia y la productividad. O podemos ignorar lo que nos han dicho y el problema continuar perpetundose. Temo hacerte la siguiente pregunta coment Greg. Entonces no la hagas dijo Simon, interrumpindole. De todos modos no es la pregunta apropiada. La cuestin no es cunto nos va a costar esto, sino cunto nos va a ahorrar. De acuerdo con las diferentes fuentes que hemos consultado, el coste de la rotacin de personal flucta entre el veinticinco y el ciento cincuenta por ciento de la remuneracin anual del empleado. En el caso de un gerente o ejecutivo, el porcentaje estimado es de un cien a un doscientos veinticinco por ciento. Si consideramos la nmina actual, esto significa que la rotacin de personal nos est costando dos millones de dlares por ao. Esto representa casi ciento setenta mil dlares mensuales o cuarenta mil dlares semanales! Greg le lanz una mirada feroz, pero Simon no haba terminado. Le he pedido a mi equipo que proponga un par de soluciones y que las evale continu. Pienso que pode35

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mos introducir un programa experimental de transporte con autobuses, que costara entre doce mil y quince mil dlares mensuales. Esto podra reducir la rotacin de personal al menos un veinte por ciento. Haz los clculos, Greg, y dame un plazo de tres meses. Para entonces lo sabrs. Quiz lo sepas mucho antes. De acuerdo dijo su jefe renuentemente, pero si te equivocas Simon le interrumpi otra vez. Basta de amenazas, Greg, porque la verdad es que me siento muy mal con esta situacin. Si no podemos resolver este problema de rotacin de personal, no tendrs que despedirme; renunciar. A la semana siguiente, se anunci el sistema de transporte con autobuses. Y tres semanas ms tarde estaba en pleno funcionamiento. Durante el da, Admiral transportara a los empleados del turno de noche a ciertos sitios en los cuatro barrios clave, donde recogera a los del turno de da, y por la noche llevara a stos hasta sus hogares y recogera a los del turno de noche. Los resultados fueron casi inmediatos.

El cambio de actitud
El primer cambio fue una nueva actitud entre los empleados. Los gerentes lo comentaron con Greg y Simon en su reunin semanal. No se imaginan hasta qu punto estn agradecidos algunos de esos empleados. Cada da es una verdadera lu36

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cha para algunos de ellos. Quieren trabajar, necesitan trabajar, pero durante tanto tiempo han credo que todos estaban en contra de ellos, incluso nosotros anunci Brad, uno de los cuatro gerentes regionales. Tengo que admitirlo dijo Juan, otro gerente regional. Esto parece algo simple, pero ha hecho sus difciles vidas un poco ms fciles y eso lo aprecian. El hecho de que, como compaa, hayamos intentado comprender parte de su lucha es algo que realmente tienen en cuenta. No todo el personal de Admiral estaba usando el sistema de autobuses; en realidad, lo haca mucho menos de la mitad. Pero se haba enviado un poderoso mensaje. De un modo prctico y muy real, la iniciativa haba mejorado las vidas de muchos empleados de Admiral, y Greg y Simon empezaron a notar un cambio en la actitud de los trabajadores cuando les pedan que hicieran algo. Haba un nuevo espritu de cooperacin, se poda apreciar la desaparicin del viejo antagonismo

Un ao ms tarde
Durante el ao siguiente, la rotacin de personal baj de aproximadamente un 400 a un 224 por ciento. Fue un ao difcil y la rotacin segua siendo un problema serio y una alta prioridad en Admiral, pero se hizo un progreso real. Ese ao se registr una ganancia rcord, y Simon y Greg saban que la reduccin de la rotacin de personal era el principal factor contribuyente. Y todos los otros factores derivaban del hecho de haber abordado la crisis del personal.
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Tambin era interesante notar que los das de baja por enfermedad disminuyeron un 31 por ciento desde el ao anterior, y los retrasos a la hora de entrar se redujeron un 65 por ciento. En su evaluacin trimestral, los gerentes observaron que ellos y sus equipos se haban liberado de una gran presin. Simon dej sobre el escritorio de Greg un informe que resuma estos resultados y se march. Esa noche, mientras conduca hacia su casa, tuvo una genuina sensacin de satisfaccin. Saba que no haba resuelto completamente el problema y que todava tendra que contratar a muchas personas. Pero estaba seguro de que haba empezado algo revolucionario y eso le haca sentirse plenamente realizado. A la maana siguiente, Greg entr en la oficina de Simon con un buen semblante. Quiero que sepas que he dudado de ti en cada momento, pero las ideas de la encuesta y del sistema de autobuses fueron excelentes. Realmente veo menos estrs en el personal. Es ms agradable para m venir a trabajar e incluso, aunque a veces sea rudo e impaciente, quiero que sepas que estoy muy agradecido. Simon casi no poda creer lo que estaba oyendo. Tuvo que hacer un esfuerzo para seguir la conversacin con Greg, y cuando lo logr, ste haba cambiado de tema. Necesito que hagas otra encuesta! grit. Simon casi se cae de su silla. T aborreces mis encuestas. Lo s. Lo s. Pero eso era en el pasado. Aborreca tus encuestas cuando me estaban costando dinero. Ahora
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me estn produciendo dinero. Averigua qu ms hay en la lista dijo Greg. Qu lista? pregunt Simon, jugando con l un poco. La lista de Por qu el personal se est yendo de Admiral! insisti su jefe. Y contrata a otro ayudante. Lo necesitars. Vamos a llegar hasta el fondo de este problema y formaremos un equipo extraordinario.

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