Principios de Administracin Estratgica

Contenido
1. Conceptos de Administracin Estratgica ......................................................................................2 1.1. 1.2. 1.3. Pensamiento Estratgico...........................................................................................................2 La planificacin estratgica como instrumento de la Administracin Estratgica ............3 Naturaleza de la administracin estratgica ..........................................................................3

Estrategias basadas en la corporacin ...........................................................................................5 Estrategias basadas en el cliente ....................................................................................................5 Estrategias basadas en los competidores ......................................................................................6 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 2. 2.1. El anlisis del entorno y el diagnstico externo e interno ....................................................6 El sistema de objetivos y las respuestas estratgicas..........................................................6 Modelos utilizados en el proceso de formulacin de estrategias ........................................7 Limitacin de los modelos utilizados .......................................................................................7 Tipos de Estrategias...................................................................................................................8

Modelo de Administracin Estratgica aplicado ............................................................................8 Las Estrategias de Integracin .........................................................................................................8 Las Estrategias Intensivas ................................................................................................................9 Las Estrategias de Diversificacin ...................................................................................................9 Las Estrategias Defensivas............................................................................................................ 10 2.2. 2.3. Lineamientos para seguir estrategias................................................................................... 11 Estrategias Genricas de Michael Porter ............................................................................ 11

El liderazgo en costos totales bajos ............................................................................................. 12 La diferenciacin .............................................................................................................................. 13 El Enfoque ........................................................................................................................................ 13

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Principios de Administracin Estratgica 1. Conceptos de Administracin Estratgica

1.1. Pensamiento Estratgico

El sentido profundo del concepto Administracin estratgica est concentrado en la segunda palabra: Estratgica; por lo tanto podemos decir que es una ciencia cuyo pilar es la estrategia o el pensamiento estratgico. El concepto de estrategia deviene del campo militar, apareciendo en lo econmico y acadmico recin en 1944. Se plantea que tanto para lo militar como para la gerencia es bsica la idea de competicin, de actuacin frente a las rivales para lograr objetivos determinados; para lo cual se necesita estrategia. En las primeras obras de los tericos de la Administracin se plantea la estrategia como la determinacin conjunta de los objetivos y lneas de accin para alcanzarlas, definindose lo que desea la empresa ser en un futuro. Michael Porter es el primero que plantea la analoga entre la estrategia militar y la estrategia empresarial: En la batalla por la participacin del mercado existen fuerzas competitivas que van ms all de los combatientes establecidos en una industria: Clientes, proveedores, participantes potenciales y productos sustitutos La teora actual liderada por Kenichi Ohmae, considerado uno de los grandes expertos en estrategia, seala que hay dos tipos de pensamientos en los negocios: El pensamiento mecnico: lo que los psiclogos llaman pensamiento cerrado. Es el que se desarrolla cuando al encontrar un problema, reconocerlo y tratar de resolverlo se lo hace transitando una senda lineal, pautada y previsible dentro del marco lgico que manejamos. El pensamiento estratgico: lo que los psiclogos llaman de sistema abierto o pensamiento aventurero. Es el que surge cuando al encontrar un problema, reconocerlo y tratar de solucionarlo, se recorren caminos insospechados o poco lgicos desde la experiencia histrica. El pensamiento estratgico y el planeamiento estratgico son conceptos diferentes, aunque interrelacionados y complementarios; que deben soportarse mutuamente para alcanzar la Administracin Estratgica. Una ms reciente lnea de pensamiento apunta a que la pregunta estratgica crtica no es Qu hacer? sino Por qu hacer? Bsicamente el hacer que estamos buscando disear aplicando un pensamiento estratgico tiene que tener un solo objetivo final: Ser capaz de proporcionar a la organizacin lo que Michael Porter denomin una ventaja competitiva sustentable; que debe ser nica y sostenible en el tiempo. El pensamiento estratgico requiere de ciertas competencias especficas: La primera competencia, tener systems perspective, se refiere a ser capaz de comprender las implicancias de las acciones estratgicas. "Un pensador estratgico tiene un modelo mental que abarca de extremo a extremo el sistema de creacin de valor, su papel dentro del sistema, y una comprensin de las competencias que contiene". Una segunda competencia que subyace el pensamiento estratgico es estar intent focused, estar focalizado en la intencin, lo que significa ser ms determinado y estar menos distrado que los rivales; Liedtka lo describe como "el enfoque que permite a los individuos dentro de una organizacin reunir y aprovechar su energa, para centrar la atencin, para resistir la distraccin, y concentrarse durante el tiempo que sea necesario para lograr una objetivo". Thinking in time significa ser capaz de mantener el pasado, presente y futuro en mente, al mismo tiempo para crear un mejor sistema de toma de decisiones y acelerar la implementacin. "La estrategia no es impulsada por el objetivo futuro solamente; sino tambin por la brecha entre la realidad actual y la intencin que a futuro tenemos". La planificacin de escenarios es una aplicacin prctica para la incorporacin de la competencia de thinking in time en la estrategia de decisiones.

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Una cuarta competencia del pensamiento estratgico es ser hypothesis driven, asegurando que tanto el pensamiento crtico y creativo se incorporan en la elaboracin de estrategias. Esta competencia incorpora explcitamente al mtodo cientfico en el pensamiento estratgico. La competencia final del pensamiento estratgico es el intelligent opportunism, lo que significa estar abierto a las estrategias alternativas y responder inteligentemente a las buenas oportunidades. "El dilema que implica el uso de una estrategia bien articulada para canalizar los esfuerzos de organizacin eficaz y eficientemente siempre debe sopesarse con los riesgos de perder de vista las estrategias alternativas ms adecuadas a un entorno cambiante".

1.2.

La planificacin estratgica como instrumento de la Administracin Estratgica

El principal instrumento de la Administracin estratgica lo constituye la planificacin estratgica, la cual consiste en la seleccin de la Visin, Misin y Valores, para luego fija una serie de objetivos o metas que permitan lograr a la organizacin una ventaja competitiva sustentable a largo plazo y en la eleccin de los medios y caminos a utilizar en su consecucin. La formulacin de las estrategias pasa por la planificacin estratgica, la cual analizar los recursos disponibles, las actuaciones de la competencia, los cambios en la demanda y en la tecnologa, y se encargar de confeccionar las necesarias previsiones. Cuando las previsiones obtenidas en base al estudio de tendencias, o de proyecciones de resultados anteriores, se les incorporan los deseos de los directivos, dichas previsiones se convierten en planificacin, la cual debe conocerse y aceptarse por parte de cada uno de los diferentes niveles de responsabilidad de la empresa. Esto se conseguir dando entrada en el proceso a las opiniones y experiencias de todas las personas interesadas o afectadas por la gestin. La planificacin estratgica es solo una parte, aunque una parte muy importante, de la propia Administracin estratgica.

1.3.

Naturaleza de la administracin estratgica

En la evolucin de la Administracin estratgica se reconocen a estos autores: Henri Fayol Francia Kenneth AndrewsEE.UU. Peter Drucker Austria Kenichi Ohmae Japn Michael Porter EE.UU. Henry Mintzberg Canad Fred David EE.UU. Forest R. David EE.UU. Management 1923 1971 1973 1982 1985 1991 2003 2005 La rforme administrative des PTT The Concept of Corporate Strategy Management: Tasks, Responsibilities, Practices The Mind of the Strategist Competitive Advantage The Rise and Fall of Strategic Planning Concepts in Strategic Management Case Instructors Manual for Strategic

Una definicin de Administracin estratgica es: el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administracin, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas informticos para obtener el xito de la organizacin. Otra definicin, influenciada esta por el pensamiento de Porter, dice que Administracin estratgica es la planificacin realizada para desarrollar y sostener una ventaja competitiva sustentable; esto es un estado donde las estrategias exitosas de la organizacin no pueden ser fcilmente copiadas por sus competidores, que permitan cumplir acabadamente con la misin seleccionada para la empresa.

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La Administracin estratgica est compuesta por cinco pasos; siendo la planificacin estratgica la cuarta. Estas etapas son: 1. 2. 3. Anlisis externo: investigar y entender profundamente el ambiente competitivo externo en el que la organizacin compite para identificar oportunidades y amenazas; Anlisis interno: conocer y entender profundamente los recursos de la organizacin para identificar sus fortalezas y debilidades; Formulacin de la estrategia: seleccin de la/s estrategia/s fundamentada/s en las fortalezas de la organizacin y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas y lograr una ventaja competitiva sustentable; Planificacin estratgica: seleccin de la Misin y las principales metas corporativas; junto con los medios y caminos (planificacin) para su consecucin. Implementacin de las estrategias. Control estratgico: seguimiento y medicin del xito y correccin de la planificacin cuando la estrategia no est produciendo los resultados esperados.

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Pero estos pasos no deben ser considerados conformando un proceso lineal, en las organizaciones las estrategias son formuladas, implementadas y controladas simultneamente; al mismo tiempo que factores externos e internos son analizados y re-analizados. Adicionalmente cambios en una de las etapas del proceso de administracin estratgica afectar inevitablemente otras etapas tambin. Luego de que una estrategia planeada es implementada, esta frecuentemente requiere cambios dado que las condiciones se modifican. Por lo tanto, debido a que estas etapas estn tan estrechamente entrelazadas, es comn tratar todos estos pasos como un solo proceso integrado y continuo.

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Cuando enuncia su Tringulo Estratgico, o las 3Cs, Kenichi Ohmae postula que al elaborar cualquier estrategia de negocios deben tomarse en cuenta los tres principales participantes: La corporacin, El cliente y La competencia. La tarea del estratega consiste en lograr un desempeo superior, en relacin con la competencia en los F.C.E del negocio; al mismo tiempo debe estar seguro de que su estrategia combina adecuadamente los puntos fuertes de la corporacin con las necesidades de un mercado claramente definidas; esta combinacin debe ser ms slida que los rivales. Para una compaa compuesta de negocios distintos que venden a diferentes grupos de clientes es obvio que deber tratar con ms de un cuadro estratgico y que habr que desarrollar ms de una estrategia. Por esta razn se elaboran unidades de planeacin estratgica que cuentan con total libertad de operaciones frente a los tres participantes. A crear las unidades de planeacin estratgicas el estratega necesita una perspectiva amplia para poder contemplar la competencia en su totalidad y debe evitar cualquier problema en la definicin de dichas unidades.

Estrategias basadas en la corporacin

Identificacin de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional que se requieren para competir con xito en una industria determinada; la conservacin de un diferencial positivo en los puntos funcionales claves es vital para mantener una ventaja en la consecucin de utilidades y en la participacin del mercado. Para que la corporacin pueda triunfar no es necesario que mantenga un claro liderazgo en todas las funciones; puede conseguir una ventaja decisiva en una de las funciones claves y tal vez podr colocarse frente a la competencia en aquellas funciones en las que por el momento solo sea regular o hasta mediocre. Estrategias funcionales: las estrategias funcionales de una corporacin debern distinguirse con claridad de las mejoras operativas y de los programas operativos. En general las estrategias funcionales estn relacionadas con la decisin de producir o comprar, con la competencia, con el mejoramiento del desempeo funcional, mejoramiento en los costos, y con la prevencin de errores.

Estrategias basadas en el cliente

Segmentacin por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con las distintas formas en que los diferentes clientes utilizan el producto; el esfuerzo radica en dictaminar si los distintos subgrupos en efecto persiguen objetivos lo bastante diferentes entre si como para que la corporacin ofrezca productos o servicios diferenciados. Segmentacin por cobertura de clientes: es otra forma de segmentar el mercado que provine de las propias circunstancias de la corporacin; surge generalmente de un estudio de equilibrio entre los costos de comercializacin y la amplitud de la cobertura de mercado. La tarea de la corporacin consiste en mejorar el alcance de su cobertura de mercado, ya sea geogrfico o de canales de distribucin, con el objeto de que sus costos de comercializacin le proporcionen una ventaja relativa respecto de la competencia. En un mercado fieramente competitivo es muy probable que la corporacin y sus competidores seccionan el mercado en partes muy similares; por lo tanto a largo de un extenso perodo, la eficacia de determinada segmentacin inicial ira declinando, haciendo necesario cambio en la segmentacin del mercado, cambios estructurales, cambios en las aplicaciones, en la mezcla de los clientes; siempre vigilando las nuevas tendencias.

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Estrategias basadas en los competidores
Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles fuentes de diferenciacin en todas las funciones. Algunas de las estrategias basadas en la competencia son: El poder de una imagen: las diferencias en la imagen de dos o ms marcas da como resultado un sobreprecio. Cuando una compaa queda encerrada en una imagen puede ser sorprendida y derrotada por un rival. Explotacin de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compaa apunta por luchar en base a sus puntos fuertes funcionales reales. Tcticas para peso mosca: una pequea compaa debe buscar maneras ms econmicas para diferenciarse de sus rivales en vez de lanzarse en campaas publicitarias para obtener alguna ventaja.

1.4.

El anlisis del entorno y el diagnstico externo e interno

Entendemos el entorno como un conjunto de elementos que, aunque son externos a la misma, le afectan muy directa y estrechamente. Frente a las concepciones clsicas que conceban el entorno como una serie de datos fijos que condicionaban las actividades de la empresa, la moderna Administracin estratgica entiende el entorno como algo dinmico sobre el cual la empresa puede y debe actuar, para tratar de adaptarlo y obtener as un rendimiento de sus oportunidades. De entre los diferentes elementos que configuran el entorno podemos distinguir cuatro principales que son: 1. 2. 3. 4. El proceso tcnico; La demanda; La competencia; Las instituciones y mentalidades.

1.5.

El sistema de objetivos y las respuestas estratgicas

Al elaborar el sistema de objetivos de la empresa deberemos tener presentes tres principios bsicos: 1. La prioridad: cada objetivo debe jerarquizarse, en funcin de la importancia que suponga para la empresa su consecucin, tratando de conseguir que todos los objetivos propuestos se apoyen; La compatibilidad: los objetivos se condicionan mutuamente, se influencian, e incluso, pueden llegar a excluirse. Una vez establecido el objetivo prioritario deberemos analizar las influencias que sobre el mismo ejercen el resto de los objetivos includos en el sistema; La coherencia: la cuantificacin de los elementos externos e internos y la de los propios objetivos nos permitir establecer un plan, que a partir de la bsqueda de una adecuada coherencia, trataremos de optimizar.

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Una vez determinados los objetivos a alcanzar estaremos en condiciones de establecer las estrategias que sern necesarias para su consecucin. Entendemos la estrategia como una asignacin voluntaria de recursos aplicada al conjunto de productos-mercado de la empresa en relacin con su entorno. De acuerdo con sus caractersticas las diferentes estrategias son clasificadas de mltiples formas, una de las primeras clasificaciones es en: 1. 2. 3. Ofensivas o defensivas Doctrinales o flexibles Especializadas o diversificadas.

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Los diferentes tipos de clasificacin que se hace de las estrategias se vern en profundidad ms adelante.

1.6.

Modelos utilizados en el proceso de formulacin de estrategias

Los sistemas de gestin a fines de los aos 80 se clasificaban en base a cuatro generaciones diferentes: Primera generacin Segunda generacin Tercera generacin Cuarta generacin Modelos basados en el control Modelos basados en la extrapolacin Modelos basados en la estrategia Modelos basados en la estrategia Presupuesto y control financiero Planificacin a largo plazo Planificacin estratgica Administracin estratgica

Algunos autores pertenecientes a esta cuarta generacin, presentan un modelo de Administracin estratgica de tres fases:

1.7.

Limitacin de los modelos utilizados

Pero es necesario dejar claro que la estrategia es algo ms, no slo es algo que se ha ideado, es algo que acontece, emerge continuamente en las empresas, en la medida que las personas respondan y reinterpreten su sentido de identidad y propsito de la organizacin. Es algo slidamente argumentado que debe iniciarse con un plan y luego ser lo bastante flexible para cambiarlo a medida que avance y se ponga en prctica, permitindose evolucionar en respuesta a los cambios del entorno. En este concepto de respuesta o adaptacin a los cambios del entorno es la que utilizan algunos investigadores que apuntan a que el problema de fondo es que el propio objeto de estudio del Administracin haga imposible una predictibilidad en el sentido fuerte del trmino.

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As lo opinan, por ejemplo, los investigadores que estn aplicando la teora de la complejidad a la Administracin. Segn estos autores, la Administracin moderna est hecha de complejidad y paradoja. Y estos componentes son atributos de los sistemas no - lineales, donde el resultado de cualquier accin es impredecible. En este sentido, la planificacin estratgica no slo es intil, sino incluso peligrosa (Lloyd 1995). De acuerdo con las teoras de la complejidad y del caos, en los sistemas no - lineales, acontecimientos minsculos pueden llevar a cambios fundamentales, de manera que "esta habilidad de los microeventos de realizar una escalada en los triunfos o desastres de los macroeventos significa que no pueden disearse organizaciones ni dirigirse y debe permitrseles desarrollarse a largo plazo a travs de un proceso de espontneo de auto - organizacin. Siguiendo a Michael E. Raynor autor de The Strategy Paradox, los tradicionales prerrequisitos del xito tales como, Visin, Compromiso o Foco, desafortunadamente son tambin los ingredientes del fracaso. El hecho contradictorio hasta ahora no atendido, es que las mismas prescripciones para lograr ventajas competitivas que se han transformado en conocimiento convencional como promesa de triunfo, son las mismas que incrementan desmedidamente la probabilidad de desastre total. Esta es la paradoja de la estrategia y se genera por la colisin entre el compromiso y la incertidumbre. Las empresas piensan que hoy deben tomar decisiones estratgicas con impacto de largo alcance y sin embargo deben basar esas decisiones en supuestos sobre el futuro que no pueden predecir. Debido a la paradoja de la estrategia, muchas empresas se comprometieron con estrategias perfectamente razonables que fueron pulverizadas por desarrollos no previstos (y no previsibles) en la evolucin de sus mercados. Sin llegar a este extremo podramos decir como conclusin que la estrategia permite establecer los objetivos de la empresa y los cursos de accin fundamentales de acuerdo a las caractersticas del entorno competitivo y de las condiciones concretas actuales y potenciales de la empresa, adaptando continuamente las acciones al entorno cambiante a fin de lograr que esta ltima se inserte en el medio socioeconmico al cual pertenece.

2. Modelo de Administracin Estratgica aplicado

2.1. Tipos de Estrategias

Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una variedad agrupada de la siguiente manera: Las Estrategias de Integracin; Las Estrategias Intensivas; Las Estrategias de Diversificacin; Las Estrategias Defensivas.

Las Estrategias de Integracin

Estas incluyen la integracin hacia adelante, la integracin hacia atrs y la integracin horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integracin vertical. Las estrategias para la integracin vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia. Integracin hacia delante: Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compaa est apostando gran parte de su futuro a la integracin hacia delante es Coca-Cola. Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeros, la ms reciente de ellas, la segunda empresa embotelladores de EEUU, Johnson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de dlares. Johson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca-Cola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la produccin y la distribucin de las embotelladoras adquiridas.

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Una manera eficaz de aplicar la integracin hacia delante consiste en otorgar franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas. Integracin hacia atrs: Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que necesitan. La integracin hacia atrs es las estrategias para aumentar el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el dominio. Las estrategias pueden resultar muy convenientes cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa. Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basndose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. As pues, algunas empresas estn usando la integracin hacia atrs para tener mayor control sobre los proveedores de empaques. La Integracin horizontal: Se refiere a las estrategias de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias ms notorias de la administracin estratgica es que usa cada vez ms la integracin horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economas de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. Esta fue la razn principal por la que Renault adquiri Volvo recientemente, para convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa, despus de Volkswagen y Volvo.

Las Estrategias Intensivas

La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de "estrategias intensivas,," porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la empresa con los productos existentes. Penetracin en el Mercado: Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin. Esta estrategia muchas veces se usa sola o tambin en combinacin con otras. La penetracin en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias. Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchsimo en publicidad para aumentar la participacin de Venezia, su perfume mejor posicionado en el mercado. Su campaa publicitaria comprende anuncios de pgina entera, con tiras aromticas, en revistas de lujosas presentacin. El Desarrollo del Mercado: Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geogrficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez ms favorable. Muchas industrias tendrn grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva sustentable si no conquistan otros. Un ejemplo sera el caso de Pepsi cuando invirti 500 millones de dlares en Polonia para competir contra CocaCola, que ha ganado un 35% de participacin en los mercados de Europa Oriental. La expansin en los mercados mundiales no garantiza el xito porque a veces se pierde el control de la calidad y del servicio al cliente. El Desarrollo del Producto: Las estrategias para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una modificacin o mejora de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigacin y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la industria de las pastas dentales estn invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero para el desarrollo de productos. As podemos encontrar en el mercado una variedad de marcas y con caractersticas diversas; como en los sabores, colores, olores, beneficios (ms blancura, con calcio, etc.) y tamaos.

Las Estrategias de Diversificacin

Hay tres tipos generales de estrategias de diversificacin: concntrica, horizontal y conglomerada. En trminos generales, las estrategias de diversificacin estn perdiendo su popularidad porque las empresas tienen cada vez ms problemas para administrar las actividades de negocios diversos. En la actualidad, la diversificacin est en retirada. Michael Porter dice: "Los gerentes descubrieron que

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no podan manejar a la bestia." De ah que las empresas estn vendiendo o cerrando las visiones menos rentables a efecto de concentrarse en los negocios nucleares. Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se "cian a la trama" y que no divaguen alejndose demasiado de las competencias bsicas de la empresa. No obstante, la diversificacin sigue siendo las estrategias adecuada y exitosa en algunos casos. La Diversificacin Concntrica: La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de diversificacin concntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefnica, una compaa de telfono, a dar servicio de televisin por cable e internet. La Diversificacin Horizontal: La adicin de productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para los clientes actuales se llama diversificacin horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la diversificacin del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales. Un ejemplo es la adquisicin de Columbia Pictures Entertainment Company, por parte de Sony Corporation. Esta compra sum 3.4 mil millones de dlares y representa la adquisicin ms grande que haya hecho Japn en la industria estadounidense del entretenimiento. La Diversificacin en conglomerado: Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado, basndose, en parte, en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco. General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras.

Las Estrategias Defensivas

Adems de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las empresas pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversin o la liquidacin. La Empresa de Riesgo Compartido (joint venture): La empresa de riesgo compartido es la estrategia muy popular que se da cuando dos compaas o ms constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. Las estrategias slo puede considerarse defensiva, porque la empresa no est abarcando sola el proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o ms constituyen una organizacin independiente, pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad. Las empresas en participacin y los contratos de cooperacin se usan cada vez ms porque permiten que las compaas mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos. Por ejemplo, Canon suministra fotocopias a Kodak, General Motors y Toyota ensamblan automviles. Para que la colaboracin entre competidores tenga xito, las dos empresas deben aportar algo distintivo, por ejemplo, tecnologa, distribucin, investigacin bsica o capacidad de produccin. El encogimiento: Ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a efecto de revertir la cada de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se disea con miras a fortalecer la competencia distintiva bsica de la organizacin. Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicacin. El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminacin de lneas de productos, el cierre de negocios marginales, el cierre de fbricas obsoletas, la automatizacin de procesos, el recorte de empleados y la institucin de sistemas para el control de gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse. Desinversin: La desinversin implica vender una divisin o parte de una organizacin. Un ejemplo lo tenemos en Ryder System, compaa arrendadora de camiones, la cual se deshace de su negocio aeronutico. Liquidacin: Implica vender los activos de una compaa, en partes, a su valor tangible.

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2.2. Lineamientos para seguir estrategias

Los lineamientos estratgicos son las proposiciones principales que hacen explcitas la intencin y las caractersticas de las estrategias de una empresa u organizacin. Generalmente su definicin se hace durante el proceso de la planificacin estratgica formal. A la hora de explicar cules son los lineamientos para seguir Estrategias, Porter seal tres principales. En primer lugar, es necesario repensar las necesidades de los clientes, los productos y los mercados con una mirada ms amplia. En segundo trmino, redefinir la productividad en la cadena de valor. Para ello es necesario incluir los impactos sociales, ambientales y econmicos. Y, en tercer lugar, facilitar el desarrollo de clusters locales que contemplen las caractersticas y las necesidades de las comunidades en las que se desarrollan. Los lineamientos estratgicos surgen del anlisis externo e interno realizado. El anlisis del entorno externo e interno, nos va a permitir obtener un conjunto de oportunidades y amenazas, y tambin unas fortalezas y unas debilidades, lo que nos permitir confeccionar lo que se conoce como un anlisis FODA (Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas). De all surgirn los lineamientos estratgicos en los que la organizacin se basar para generar su Visin Misin Valores.

2.3.

Estrategias Genricas de Michael Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin industrial y que marc en su momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los competidores. Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las

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cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron: El liderazgo en costos totales bajos La diferenciacin El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin de la empresa. Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

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Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Riggs & Stirton Corp., Texas Instruments, Black & Becker y Du Pont.

La diferenciacin
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haba negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imagen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.

El Enfoque
La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds). Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque. La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad altos. La Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se preguntarn por qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprndole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situacin de C podra complicarse an ms si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco, atacando adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de lnea completa. En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genricas y la necesidad de modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitiva sustentable. Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de estrategia que describen a la competencia en un momento especfico. Fueron tiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva sustentable. La realidad

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Principios de Administracin Estratgica

es que las ventajas slo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador slo podrn explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

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