1. ABORDRI ALE FUNCIEI DE LIDER. 1.1.

Teorii ale conducerii (leadership) tiina managementului a evoluat rapid de la o teorie la alta, n privina funciei de lider. Principalele coli ale acestui tip de gndire pot fi mprite astfel: 1. Teoria omului mare (providenial) - aceast teorie a fost la mod la sfritul secolului XIX i nceputul secolului XX i, de aceea, reminiscene ale acestora au rmas, n multiple concepte, legate de acest subiect. Teoria omului mare este bazat pe ideea c un lider este nscut avnd caliti de conducere, inexplicabile i de neneles. De aceea, ei sunt considerai ca nite eroi. Chiar dac nu mai este la mod, teoria are nc adepi care au argumente prin exemplele concrete de mari lideri contemporani. 2. Teoria trsturilor (urmei) - aceast teorie continu s fie subiectul unor numeroase volume. Dac tim cine sunt oamenii mari, atunci putem studia personalitatea i comportamentul acestora, pentru a identifica trsturile de lider. Acest lucru este plauzibil, dar discutabil. In toate crile care au ncercat s identifice calitile de lider, sunt puine corelaii. Omul este o fiin att de complex i de necunoscut, nct este hazardat ncercarea de a-1 descompune n pri i a le analiza pe acestea separat. 3. Teoria puterii i influenei - aceasta abordeaz opiunile de concentrare asupra puterii i influenei generate de lider. Ea este bazat pe faptul c, oricum, toate drumurile duc la lider i neag rolul angajailor i puterea culturii organizaionale. Din pcate, cu toate c n lume aceast teorie este considerat depit, n multe organizaii romneti aceast teorie este valabil, combinat, eventual cu sisteme de tip mafiot, n care liderul este doar aparent captul de drum. 4. Teoria comportamental - n unele moduri, coala comportamental continu s dein puterea. Ea subliniaz ce fac liderii n perioada actual i nu caracteristicile lor. Printre susintorii acesteia sunt Blake, Mouton (creatorii Management Grid) i Rensis Likert. Conform acestei teorii, liderul se comport astfel, pentru c este lider, schimbndui comportamentul n momentul investirii n funcie. Teoria permite selectarea liderilor pe criterii de comportament. Exist ns, un mare risc din punctul acesta de vedere i anume acela c n condiii de testare, candidaii i modific intenionat comportamentul, demonstrnd un comportament adecvat conducerii, dar n condiii reale acetia dovedesc alt comportament. Acest lucru este cu att mai periculos, cu ct, muli dintre oameni i schimb involuntar comportamentul cnd devin efi. De aceea se utilizeaz n multe organizaii procedura de angajare de prob. 5. Teoria situaional - consider conducerea ca fiind mai curnd specific unei situaii, dect o form particular a unei personaliti. Ea se bazeaz pe noiunea plauzibil c, n circumstane diferite, sunt necesare forme diferite de conducere. Campionii acestei teorii sunt Kenneth Blanchard i Paul Herse a cror carte - Situational Leadership Theory rmne un adevrat manifestat situaional. 6. Teoria contingenei - pornind de la teoria situaional, teoria contingenei are drept scop selecia celor mai bune variabile situaionale indicate ntr-un stil de conducere corect adaptat. Se pleac de la ideea c este mai uor s gseti un ef care se potrivete la o situaie dat, dect s adaptezi un anumit ef la diverse situaii. n cadrul acestei teorii se ncadreaz modelele lui Fielder i Vroom-Yetton-Jaro.

7. Teoria tranzacional - subliniaz rolul relaiei lider-subaltern; ea examineaz beneficiul mutual ntr-o relaie bazat pe avantaje reciproce: liderul ofer lucruri clare (ex. resurse sau recompense), n schimbul recunoaterii de ctre subalterni a autoritii acestuia. Este vorba de rolul motivaiei n activitatea organizaiilor, dar mai cu seam a motivaiei externe. 8. Teoria atribuiilor - aceasta ridic subalternii la un nou nivel de importan, concentrndu-se pe factorii care se afl n spatele atribuiilor de conducere particularizate pentru fiecare subaltern n parte. Se pune accentul pe modul de ndeplinire a sarcinilor i nu pe caracteristicile de personalitate. 9. Teoria transformaional - n timp ce modelul tranzacional de conducere se bazeaz pe motivaia extrinsec a unei relaii bazat pe avantaje reciproce, aceast teorie este bazat pe o motivaie intrinsec. Accentul este pus pe obligaii, mai mult dect pe supunerea subalternilor. De aceea liderul transformaional este proactiv, inovativ, vizionar, apropiindu-se de liderul ideal. 1.2. Abordarea prin trsturile individuale Considernd anumite trsturi ca fiind necesare unui bun conductor, va fi uor s se identifice viitorii buni conductori. In secolul XIX i nceputul secolului XX se credea c marii conductori sunt cei nscui s fie conductori. Acest punct de vedere se axa pe trsturile unui bun conductor, iar a ine cont dac acestea sunt motenite sau dobndite pe parcursul vieii. Mai clar, caracteristicile conductorului se identific cu trsturile comune conductorilor de succes (celebri). n secolul nostru, mai ales n anii 50, trsturile personale ale conductorilor eficieni au fost ndeaproape studiate de cercettori. Adesea, scopul nedeclarat era acela de a identifica o formul precis de caracteristici utilizabile pentru identificarea persoanelor care pot fi buni conductori. n esen, aceste trsturi caracteristice au grupat toi liderii de succes la un loc, fr a examina contextul n care a avut succes fiecare n parte. Au aprut patru probleme, care fac s se clatine aceast concepie: numai situaia de conductor cere acestuia s se comporte diferit fa de subalterni . 1. Modificrile de comportament determinate de situaia de conductor nu sunt suficiente pentru a-1 considera pe individ un bun conductor. 2. Faptul c un conductor are trsturile caracteristice ale unui grup de buni conductori i asigur automat succesul. 3. Trsturile caracteristice unui lider eficace nu iau n considerare situaia creia acesta i face fa. Deci, toate situaiile n care diferii conductori au avut succes sunt considerate egale; lucru care nu este real. Astfel, s-ar putea spune c un bun lider religios are aceleai caracteristici cu un bun lider militar, ceea ce nu este adevrat. 4. Nu toi liderii de succes sunt la fel. Unii lideri sunt nali, bine educai, extrovertii, calmi, populari. Totui, un conductor scund, prost educat, introvertit, nervos, muncitor, poate fi la fel de eficient n atingerea scopurilor. Actualmente se consider c nu exist o caracteristic sau un grup de caracteristici care s diferenieze un lider de un nonlider. Totui exist dovezi care atest c deinerea unor caliti anume poate contribui esenial la succesul unui lider: simul conducerii, dorina de a fi ef, onestitatea, integritatea, ncrederea n sine, abilitile cognitive, cunoaterea afacerilor etc.
4

Simul conducerii: Liderii de succes depun eforturi mari, sunt contiincioi i ncntai de ndeplinirea sarcinilor primite. Muncesc peste program, sunt persevereni, au iniiativ. Cer angajailor s fac aceleai eforturi ca i ei. Dorina de a conduce este o trstur care caracterizeaz ntr-o msur mai mare sau mai mic pe toi oamenii, totui, liderii adevrai doresc n mod expres responsabiliti de conductor, care le confer, n acelai timp, putere. Cinstea i integritatea reprezint un factor esenial n stabilirea unei relaii corecte ntre efi i subordonai. ncrederea subordonailor n efi necesit din partea acestora din urm sinceritate, respectarea cuvntului dat. ncrederea n sine i asigur liderului capacitatea de a lua decizii importante. Abilitile cognitive l ajut pe lider s ia decizii nelepte i le d ncredere angajailor, care i doresc lideri inteligeni. Cunotinele despre afaceri, despre produsele i tehnologiile utilizate n firma lor i ajut pe lideri s reacioneze la schimbrile tehnologiilor sau ale pieei, pentru a-si prentmpina eventualele probleme pe care le pot provoca acestea. 1.3. Abordri prin comportamentul liderului Alt perspectiv, bazat pe concepia c liderii nu se nasc lideri ci devin ulterior, duce la conceptul de abordare comportamental a conducerii, care se concentreaz asupra comportamentelor ce difereniaz pe liderii eficieni de cei ineficieni. Logica acestei concepii este aceea c descoperirea unui comportament esenial al liderului valoros ar putea conduce la crearea unui portret al acestuia. Managerii care nu se ncadreaz n portretul respectiv vor putea fi instruii s se comporte dup model. Astfel, Robert R. Blake i Jane Srygley Mouton propun o gril a liderilor care prezint principalele stiluri de management din punctul de vedere al interesului fa de oameni, pe de o parte i fa de producie pe de alt. Conform acestei grile, principalele tipuri de lideri sunt urmtoarele: 1. Nihilistul (indolentul) face efort nul i obine rezultat nul. Nu face altceva dect s transmit informaii dinspre superior spre subordonat. 2. Umanistul (bazat pe armonie i climat) neglijeaz rezultatele; creeaz o atmosfer favorabil; este atent la problemele oamenilor; rezultatele nu sunt pe msura efortului. 3. Autocratul neglijeaz latura uman, fiind preocupat n mod special de producie i de rezultate; climatul este nefavorabil; rezultatele sunt negative. 4. Idealistul (bazat pe echip) creeaz un climat favorabil; evit conflictele i compromisurile; obine randament ridicat. 5. Echilibratul este nclinat spre compromis; obine rezultate medii. Stabilete obiective n concordan cu posibilitile grupului, avnd o atitudine autoritar moderat. Rensis Likert definete patru tipuri caracteristice de lideri, prin prisma comportamentului fa de colaboratori: 1. Autocratul absolut se caracterizeaz prin faptul c ia deciziile individual i le transmite subordonailor. Practic un climat de intimidare, comunicarea cu subordonaii este foarte slab.
5

2. Autocratul benevol ncearc s-i conving pe subalterni s accepte deciziile luate, climatul este sever, dar ostilitatea nu este evident, exist o aparent armonie, dar subalternii nu sunt consultai n procesul decizional.

Interes pentru rezultate

Figura nr. 1.1: Grila de conducere

3. Consultativul se deosebete radical de primele dou stiluri de management prin aceea c se consult cu subalternii nainte de a lua decizia, creeaz un climat favorabil, motiveaz angajaii. 4. Participativul se caracterizeaz prin faptul c integreaz grupul n procesul decizional, membrii grupului simt un confort al dezbaterii, relaiile dintre lider i subordonai sunt foarte deschise.

1.4. Abordri situaionale ale liderului Conform acestei teorii liderii trebuie s adopte stilul de management care se potrivete cel mai bine cu situaia particular n care se afl. Robert Tannenbaum i Warren Schmidt propun n 1973 o abordare situaional asupra conceptului de stil de management. Conform acestei teorii, stilul de management este influenat de trei factori: managerul, subordonatul i situaia. Managerul trebuie s i analizeze trsturile personale, abilitile, gradul de securitate, ncrederea pe care o are n colaboratori. Trebuie s decid care dintre strategiile de influenare se potrivete cu situaia dat. El poate sa aleag dintre urmtoarele posibiliti: 1. Autoritatea data de poziia ierarhic, de calitile manageriale, de ncrederea colaboratorilor, de carism etc. 2. Coaliia, n sensul de coagulare a efortului grupului prin convingere.
6

3. Atitudinea prietenoas, benefic pentru rezolvarea problemelor. Ludarea, ncurajarea, atitudinea conciliant sunt ci de succes n multe situaii. 4. Raionalitatea, folosirea argumentelor logice. 5. Negocierea ca form de abordare eficace a problemelor, care creeaz beneficii de ambele pri i n final ntregii organizaii. 6. Insistena, perseveren, repetarea demersului. 7. Motivaiile extrinseci, recompensa i sanciunea care sunt n ultima instan,soluii de care se poate folosi managerul. Subordonatul este la rndul lui, influenat de fore asociate personalitii lui. Cu ct managerul nelege mai bine aceste fore, cu att mai corect i va alege comportamentul lider. Astfel, se consider c un angajat poate beneficia de libertatea de decizie dac dorete s fie independent i s i se aprecieze performana; este capabil s-i asume responsabilitatea; este interesat de problema la care lucreaza, nelege i se identific cu scopurile organizaiei; are capacitatea s rezolve problema; este dispus s-i asume responsabilitatea deciziei. Dac, ns, angajatul nu este interesat n luarea deciziei, ateptnd ca liderul s rezolve problema, stilul managerial trebuie s fie altul, liderul trebuie s fie autoritar.

Utilizarea autoritii managerului

Aria libertii subordonailor Ia Vinde Intreaba Solicita Consulta Stabileste Permite Decizia grupul si prerea grupul limitele grupului sa Singur grupului decide grupului ofera Asista decida singur Asista decida singur Decide sugestii grupul n limite

Figura nr.1.2: Modelul conducerii continue

Situaia se manifest n urmtoarele coordonate: 1. Cultura organizaional, valorile i tradiiile organizaiei i pun o amprent puter-nic asupra stilului de management. Mentalitatea oamenilor se schimb cel mai greu. Dac un popor a fost obinuit timp de secole s fie condus autoritar, n momentul n care devine liber nu tie ncotro s o ia.

2. Eficiena colectivului. Chiar daca individual, membrii colectivului au caliti incontestabile, dac echipa nu este sudat, dac personalitile individuale nu conduc la relaii eficiente n cadrul grupului, conducerea este dificil. 3. Dificultatea problemei. Sunt probleme pe care le pot rezolva angajaii fr sprijin prea strns din partea efului, dar sunt i probleme pe care nu le poi lsa la latitudinea grupului. 4. Presiunea timpului este un factor important n procesul de management, n special n situaiile n care viteza de decizie reprezint un element cheie pentru reuita aciunii. Stilurile de management rezultate din analiza situaional sunt prezentate ntr-o adaptare personal, n figura nr. 1.2. 1.5. Abordri contingente Modelul contingent al lui Fielder are in vedere 4 variabile contingenionale: - caracteristicile personale ale liderului; - caracteristicile personalului angajat; - caracteristicile grupului; - structura grupului. Fielder pornete de la premiza c este mai uor s numeti ntr-o funcie un lider care se potrivete cu situaia dat, dect s adaptezi un lider dat la situaia respectiv. El propune un chestionar cu ajutorul cruia identific 8 situaii n care se poate afla un lider-tabelul nr.1.1. Tabelul nr. 1.1: Modelul contingent Fielder Situaia Relaia manager-subordonat Structura sarcinilor Puterea managerului Stilul de manager eficient 1 B R M 2 B R M 3 B S M 4 B S m 5 P R M 6 P R M 7 P S M 8 P S m Orientat spre sarcini

Orientat spre sarcini

Orientat spre relaii cu oamenii

B bune; P proaste; R ridicate; S- sczut; M mare; m mic.

Modelul contingent VroomYettonJaro se bazeaz pe gradul de participare la adoptarea deciziilor. Modelul conine 8 variabile situaionale: - nivelul calitativ al deciziilor; - nivelul de acceptare de ctre subordonat a deciziilor luate; - nivelul de informare al liderului, referitor la decizie;
8

nivelul de structurare a problemei; necesitatea acceptrii deciziei de ctre subordonai; convergena intereselor subordonailor cu cele ale organizaiei; existena conflictelor ntre subordonai, referitor la decizia luat; nivelul de informare al subordonailor, referitor la decizie.

Combinarea situaiilor rezultate din starea bun sau slab a celor 8 variabile conduce la identificarea a 5 stiluri de management: 1. Autocrat absolut - decide singur, utiliznd informaiile de care dispune; 2. Autocrat moderat - obine informaii de la subalterni, dar decide singur; 3. Consultativ - se consult cu membrii marcani ai grupului, individual, dar decide singur, fr a ine seama de prerile lor; 4. Consultativ, cooperant - consult grupul n plen, poate ine cont n decizie de prerile grupului; 5. Democratic - consult grupul, identific mpreun soluiile posibile i adopt soluia agreat de grup. De exemplu, un lider democrat este eficient n urmtoarea combinaie de situaii: decizii de nalt calitate, acceptate de subordonai, cu nivel slab de informare a liderului, cu problema structurat sau nu, cu opoziie a subordonailor fa de decizie, cu interese convergente ale subordonailor, fr conflincte, cu subordonai informai. Dac subordonaii nu sunt informai este mai bun un consultant cooperant. Robert J. House propune teoria cale-scop, potrivit creia, n funcie de situaie, managerul poate adopta unul dintre urmtoarele patru comportamente: 1. Comportamentul directiv const n stabilirea precis de ctre lider a tuturor aspectelor activitii subordonailor, a performanelor pe care trebuie s le obin acetia. Structura sarcinilor de munc este n acest caz, bine definit. 2. Comportamentul de susinere const n acordarea unei atenii deosebite fa de pro-blemele personale ale subordonailor, liderul fiind deschis i tratndu-i n mod egal pe toi. 3. Comportamentul participativ presupune implicarea echipei n procesul decizional, antrenarea membrilor colectivului la o activitate creatoare, dezbaterea principalelor probleme de decizie cu acetia. 4. Comportamentul orientat spre succes const n stabilirea de scopuri nalte pentru subordonai, a cror realizare presupune eforturi susinute din partea acestora. Liderul are ncredere n capacitatea subordonailor i i susine pentru obinerea rezultatelor superioare. Paul Hersey i Keneth Blanchard propun un model al liderului situaional, potrivit cruia si comportamentul liderului trebuie s se adapteze, n funcie de urmtoarele variabile: ndemnarea tuturor angajailor i ndeplinirea sarcinilor. Din acest punct de vedere se disting patru tipuri caracteristice de lider: 1. Sarcini puternice, relaii slabe. Acest tip de lider se preteaz pentru situaiile n care subordonaii sunt nesiguri, nu au capacitatea de a-i asuma responsabiliti sau sunt
9

incapabili i ruvoitori. In acest context, procedura principal este de ndrumare, de stabilire a instruciunilor; de urmrire a modului de ndeplinire. 2. Sarcini puternice, relaii puternice. Conductorul explic deciziile i se comport ca ghid, susinnd doleanele membrilor echipei. 3. Sarcini sczute, relaii puternice. Liderul particip alturi de subordonai la luarea deciziilor, le accept ideile i colaboreaz cu ei, n msura n care acetia nu sunt pregtii pentru asumarea unor responsabiliti ridicate. 4. Sarcini sczute, relaii sczute. Dac subordonaii au experien ridicat i capacitatea de a-i asuma responsabiliti, liderul deleag aceste responsabiliti. 1.6. Abordri prin teoria transformaional Conform acestei teorii moderne, liderul eficace trebuie s se bazeze n aciunile sale pe motivaia intrinseca, pe stabilirea unei relaii precise ntre interesele individului i scopurile organizaiei. Richard Byrd consider c urmtoarele 5 categorii de abiliti sunt reprezentative pentru liderii actuali. 1. Abiliti de anticipare: constatnd care sunt ateptrile mediului de afaceri trebuie s pregteti sistemul condus pentru obinerea rezultatului optim. 2. Abiliti de vizionari avnd scopurile foarte bine precizate pentru viitor, trebuie s insiti pentru ndeplinirea lor. 3. Abiliti de apreciere a valorii: determin relaia dintre valoarea angajailor i scopurile organizaiei. 4. Abiliti de mputernicire: pregtete-i pe lucrtori pentru acceptarea creterii responsabilitilor, n sensul maximizrii abilitilor i potenialului lor. 5. Abiliti de autocunoatere: cunoscndu-i punctele tari i slabe, poi aciona pentru dezvoltarea i mbuntirea activitii tale. Liderii transformaionali sunt pregtii pentru schimbarea culturii organizaiilor n sensul de a face posibil realizarea viziunii lor.

10