Siete sorpresas para los nuevos CEO

por Michael E. Porter, Jay W. Lorsch y Nitin Nohria

Octubre 2004
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Hasta los directores ejecutivos mejor preparados pueden desconcertarse ante las realidades y limitaciones del puesto.

Siete sorpresas para los nuevos CEO

por Michael E. Porter, Jay W. Lorsch y Nitin Nohria

er plenamente responsable del xito o el fracaso de una empresa, pero no poder controlar la mayor parte de los factores determinantes. Tener ms autoridad que cualquier otro en la organizacin, pero ser incapaz de ejercerla sin consecuencias desafortunadas. Le parece un trabajo difcil? Lo es. Pregntele a un CEO. Le sorprende la descripcin? Tambin sorprende a los CEO que recin asumen su papel. Precisamente cuando un ejecutivo siente que ha alcanzado la cima de su carrera, capturando la codiciada meta por la que ha luchado tanto tiempo, empieza a darse cuenta de que el trabajo de CEO es diferente y ms complicado de lo que imagin. Algunas de las sorpresas para los nuevos CEO surgen de limitaciones de tiempo y conocimiento: hay tanto que hacer en complejas reas nuevas, con informacin incompleta y nunca con tiempo suciente. Otras surgen por inesperadas y desconocidas funciones nuevas y de relaciones profesionales alteradas. Aun otras aparecen debido a la paradoja de que cuanto ms poder se tiene, ms difcil es usarlo. Aunque varios de los desafos pueden parecer conocidos, hemos descubierto que nada en los antecedentes de un lder, ni siquiera el haber manejado una gran lnea de negocios en su empresa, lo prepara plenamente para ser CEO. A travs de nuestro trabajo con nuevos directores ejecu-

tivos de grandes empresas, hemos descubierto que existen siete sorpresas comunes (vea el recuadro Aprendiendo el ocio). La medida y la rapidez con que los nuevos CEO las entiendan, acepten y enfrenten tendrn mucho que ver con el xito o fracaso nal de los ejecutivos. Las siete sorpresas destacan realidades respecto a la naturaleza del liderazgo que no slo son importantes para los CEO, sino tambin para los ejecutivos de cualquier nivel y en organizaciones de cualquier tamao.

Sorpresa 1

Usted no puede manejar la empresa

Antes de convertirse en CEO, la mayora de los ejecutivos estuvo a cargo de grandes lneas de negocios o fue director de operaciones. Son diestros en manejar negocios y se deleitan con la oportunidad de dirigir toda una organizacin. Pero los nuevos CEO descubren muy pronto que manejar la empresa es slo una pequea parte del trabajo. En el segundo da de nuestro Taller para Nuevos CEO en Harvard Business School, recorremos el saln y les pedimos a los participantes que describan qu les parece el trabajo. En una sesin reciente, el CEO de una gran empresa de ma3

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nufactura del Medio Oeste estadounidense un ejecutivo cuya apariencia conada y de experto revelaba dcadas de experiencia confes lo inseguro que se senta al dar sus primeros pasos en este nuevo terreno: Imagine servir a la misma empresa por 37 aos. Es el nico empleador que uno ha conocido y esto intensica la enorme lealtad que uno siente por la empresa y la camaradera que uno comparte con sus colegas. El nombramiento como CEO fue uno de los momentos de mayor orgullo en su vida. Uno cree haberse entrenado para manejar la empresa durante toda su carrera y verdaderamente anhela hacerlo. Ahora adelntese unos cuantos meses. Su calendario est repleto de reuniones con analistas, entrevistas con la prensa de negocios (cuya preparacin toma un enorme tiempo, puesto que uno nunca sabe qu le van a preguntar) y sesiones en Washington (donde tratar de explicar a los polticos los cruciales e intrincados detalles del sector en el que uno opera). Adems, recientemente uno ha sido electo a uno o dos consejos externos y las instituciones de benecencia que uno ha apoyado desde hace mucho estn ms deseosas que nunca para que uno forme parte de sus juntas directivas y recolecte fondos para ellas. Nadie aceptar un sustituto, tiene que ser uno. Uno no slo tiene presiones externas que lo apartan de las operaciones diarias del negocio, sino que el volumen de demandas internas es enorme. Antes que uno se convirtiera en CEO, se enorgulleca de visitar cada unidad de su regin, conoca a los empleados y hablaba directamente con los clientes: uno senta directamente el pulso de la empresa. Pero desde que uno se convirti en CEO, no ha podido hacer nada de esto, ni siquiera para su antigua regin, y qu decir del resto. Uno no puede deshacerse de la sensacin de haber perdido contacto con el funcionamiento cotidiano de la empresa. Para empeorar las cosas, las inevitables brechas en la propia experticia cobran ms importancia que nunca. Este tipo de respuesta es tpico. La comodidad y la familiaridad de un nuevo CEO con las operaciones internas disminuyen rpidamente al aumentar las demandas sobre el ejecutivo. La intensidad y el volumen mismo de las demandas externas toman a muchos por sorpresa. Casi todos los nuevos CEO luchan por controlar el consumo de tiempo que signica atender a los accionistas, analistas, miembros del consejo, grupos de la industria, polticos y otras comunidades. Los CEO contratados externamente luchan por

aprender cmo funciona su nueva empresa, pero los promovidos desde dentro trabajan en forma igualmente ardua por separarse de las operaciones y conocer el terreno de sus grupos externos. Algunos nos han dicho muy francamente que sienten una sensacin de prdida porque ya no estn tan cerca de la empresa como antes. Un participante en el Taller para Nuevos CEO que haba ascendido en su empresa nos dijo que senta como si estuviera empezando de nuevo: tena que aprender nuevas herramientas de gestin y establecer nuevas relaciones mientras volva a moldear las antiguas. Los participantes en el taller completan una encuesta que los obliga a clasicar sus preferencias y que pregunta cun preparados se sienten para sus nuevas responsabilidades en una serie de dimensiones, tales como lidiar con el mercado de valores, trabajar con su consejo de administracin, operar en el centro del escrutinio pblico, crear un equipo de alta gerencia o ser el principal vocero de la empresa. Sus respuestas evidencian que los CEO tal como dijo uno de ellos se sienten aprensivos a la hora de gestionar el doble papel de Sr. Interno y Sr. Externo. Conforme el CEO se percata de lo difcil que es atender a los grupos externos de la empresa, tambin descubre, a menudo para su sobresalto, que debe desprenderse de un gran nmero de responsabilidades, y no slo del manejo de la empresa, sino incluso de saber lo que est ocurriendo en ella. El CEO no puede monitorear a todos. Simplemente no es posible que alguien supervise todas las facetas de una gran empresa, aunque est dispuesto a trabajar 100 horas a la semana. El nuevo CEO tal vez espere que ello ocurra al principio de su gestin, pero sigue siendo una sensacin extraa no saber en qu estn los subalternos. Muchos ejecutivos experimentan ese cambio como una prdida de control. Un participante en el taller record que se qued pasmado al darse cuenta de que tendra que depender de otros en reas tales como operaciones, donde haba prosperado antes, y que tendra que dominar aspectos de la empresa tales como relaciones con los inversionistas y asuntos de regulacin, donde tena poca experiencia. Sin duda, el nuevo CEO tiene la ltima palabra en contrataciones y despidos, promociones y compensacin, pero muchas de estas decisiones, necesariamente, estn en manos de personas ms cercanas a las operaciones. De hecho, los CEO a menudo terminan sabiendo menos respecto de los detalles operativos de sus empresas que lo que saban en sus puestos anteriores. Aunque el CEO es responsable de la operacin exitosa de la empresa, ya no puede participar personalmente en todas las decisiones requeridas para manejar una organizacin

Michael E. Porter (mporter@hbs.edu) es Bishop William Lawrence University Professor de Harvard University, con sede en Harvard Business School, en Boston. Es una autoridad en temas de estrategia y competitividad y cinco veces ganador del McKinsey Award. Tambin con sede en Harvard Business School, Jay W. Lorsch (jlorsch@hbs.edu) es Louis E. Kirstein Professor de Relaciones Humanas. Es coautor de Back to the Drawing Board: Designing Corporate Boards for a Complex World (Harvard Business School Press, 2003). Nitin Nohria (nnohria@hbs.edu) es Richard P. Chapman Professor de Administracin de Empresas en Harvard Business School. Es coautor del reciente artculo de HBR El alto riesgo de contratar estrellas (Mayo 2004).
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Siete sorpresas para los nuevos CEO

grande y compleja. La mayor inuencia del CEO pasa de los medios directos a los indirectos: crear y comunicar una estrategia clara y fcilmente comprensible, institucionalizar estructuras y procesos rigurosos para guiar, informar y recompensar, y establecer el tono y los valores. Igualmente importante es seleccionar y gestionar el equipo correcto de altos ejecutivos para compartir la carga de manejar la empresa.

aprobacin del nuevo CEO, que los ejecutivos suponan era en gran medida una formalidad. El CEO lo vio de otra manera. Consideraba que la publicidad de la empresa se haba vuelto anticuada y que se deba iniciar de inmediato una renovacin, y esto muy probablemente signicara contratar una nueva agencia. Pospuso la campaa de marketing hasta que se pudiera desarrollar un nuevo plan de publicidad, una decisin que

Sorpresa 2

Dar rdenes es muy costoso

Sin duda, el CEO es la persona ms poderosa en una organizacin. Sin embargo, cualquier CEO que trate de usar este poder para dar rdenes unilateralmente o rechazar en forma sumaria propuestas que han ascendido a travs de la organizacin pagar un alto precio. Dar rdenes puede despertar resentimiento y un sentido de defensa en los colegas y subalternos. Tratar de ser ms listo que un alto ejecutivo puede desmoralizar y desmotivar no slo a esa persona, sino a otras que la rodean, mientras erosiona su autoridad y conanza. Ms an, la necesidad de desechar una propuesta indica que el planeamiento estratgico y otros procesos existentes pueden ser inapropiados o insucientes. Ninguna propuesta debe llegar al CEO para su aprobacin nal a menos que l pueda raticarla con entusiasmo. Antes de eso, todos los participantes en el asunto deben haber planteado y resuelto cualquier posible causa de fracaso, permitiendo que el CEO entre en la discusin slo en momentos estratgicamente importantes para obtener apoyo y feedback. Irnicamente, al ejercer su poder de dar rdenes, el CEO slo reduce su poder real, debilita su energa y la de su organizacin, y retarda el progreso. Cuando los CEO ejercen el poder directo, deben hacerlo en forma muy selectiva y deliberada, y nunca sin contar con un plan de accin ms amplio. El poder suele usarse mejor de manera indirecta, mediante los procesos ordenados mencionados anteriormente (creando estrategias y as por el estilo). Junto con el tono y el estilo, esos procesos permiten al CEO tomar decisiones ecaces y consistentes con la direccin que l quiere para la empresa. Uno de nuestros nuevos CEO aprendi esto de la forma ms cruda. Poco despus de convertirse en CEO, se le pidi aprobar una campaa de marketing para el lanzamiento de un nuevo producto. La campaa era el resultado de ms de un ao de trabajo de un ejecutivo de divisin y su equipo. Ellos haban desarrollado la publicidad, preparado los materiales promocionales, elaborado un plan de ventas y distribucin y asignado responsabilidades para las distintas partes del plan. Slo haca falta la
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Aprendiendo el ocio
El Taller para Nuevos CEO de Harvard Business School es nicamente para directores ejecutivos recin nombrados de empresas con ingresos anuales de US$1.000 millones o ms. En conformidad con la misin de HBS educar lderes que hagan una diferencia en el mundo introdujimos este taller hace varios aos para abordar los desafos caractersticos a los que se enfrentan los nuevos CEO en empresas grandes y complejas. Invitamos personalmente a cada participante para asegurarnos el tamao y composicin apropiados del grupo, que generalmente incluye unos diez CEO cuyas organizaciones cubren una amplia muestra de sectores. Estos CEO manejan empresas que cotizan en bolsas y ubicadas en pases de economas avanzadas. Ellos han sido nombrados, y bien estn esperando asumir su cargo o en los primeros meses de ejercerlo. Unos 50 nuevos CEO han participado desde el inicio del programa. Provienen de empresas lderes en el mbito mundial tales como Applied Materials, BellSouth, Cadbury Schweppes, Caterpillar, Lloyds TSB, Lowes, Novartis, Schlumberger, UPS y Walgreens. Recientemente, un grupo de participantes de los primeros talleres volvi a reunirse para analizar los primeros aos de su ejercicio y para recalibrar sus planes. El taller ofrece una perspectiva nica desde la cual explorar los aspectos predecibles y sorpresivos de convertirse en CEO. Entrevistamos de antemano a todos los participantes, usando un conjunto estructurado de preguntas sobre su estrategia, sus relaciones con el consejo y sus desafos inmediatos y de largo plazo. Durante el programa de dos das, las sesiones de discusin se basan en estas y otras reas donde los nuevos CEO enfrentan desafos desconocidos, as como en dilogos con los acadmicos y los colegas. Normalmente empezamos por pedir a los CEO que piensen en el n de su ejercicio y pronuncien su discurso de despedida. Al da siguiente les pedimos que describan sus desafos inmediatos. Luego examinamos detalladamente algunos de estos desafos, tales como elaborar una estrategia que produzca valor econmico duradero, establecer una relacin productiva con el consejo de administracin, comunicarse ecazmente con grupos dentro y fuera de la empresa, y establecer el tono y el estilo apropiados para crear una cultura fuerte. Las sesiones son sumamente interactivas y las discusiones implican compartir en profundidad las experiencias personales. Las siete sorpresas para los nuevos CEO descritas en este artculo son desafos destacados una y otra vez en nuestras discusiones. Las historias que usamos para ilustrar estas lecciones provienen de las experiencias de los participantes y de nuestras propias experiencias colectivas de trabajar con los CEO (agradecemos a Patia McGrath, nuestra investigadora asociada, por su ayuda en organizar estos talleres y en preparar este artculo).

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l esperaba enviara una fuerte seal respecto a los cambios que pensaba introducir. Pero no se percat de que tambin haba enviado varias otras fuertes seales. La noticia de su orden se esparci como un reguero de plvora. El calendario del CEO pronto estuvo repleto de reuniones con ejecutivos que buscaban aprobacin para sus planes. Algunos buscaban su consentimiento para nuevos gastos de capital, otros para decisiones sobre el personal y otros para asuntos tan corrientes como si deban realizar una conferencia para los clientes. Ya no estaban seguros de entender las expectativas del CEO, de modo que queran conrmar con l antes de proceder a hacer cualquier cosa. Su calendario se volvi un cuello de botella y la toma de decisiones organizacionales virtualmente lleg a paralizarse. Durante algn tiempo, el CEO no prest atencin al alto costo de su mtodo de injerencia. Como forastero recin llegado a la empresa, se senta bien al ser parte de todas estas conversaciones. Ahora l estaba en el centro de toda la accin. Vea cada reunin como una oportunidad de comunicar la nueva direccin en la que esperaba llevar a la empresa, pero empez a reconocer el impacto de sus acciones cuando el ejecutivo de divisin que l haba desautorizado vino un mes despus con la noticia de que haba decidido aceptar un puesto en otra empresa. Esto cay como un balde de agua fra al CEO, quien, pese a vetar la campaa publicitaria, haba quedado muy impresionado con los otros elementos del programa de marketing y la minuciosidad con que haban sido planeados. Lo que no haba entendido era que haba socavado la autoconanza del ejecutivo, as como su autoridad ante sus colegas y subalternos. Por mucho que el CEO trat de persuadirlo para que se quedara, el ejecutivo se senta tan desmoralizado que estaba resuelto a irse.

Escarmentado, el CEO convoc a una reunin de todos sus altos ejecutivos la semana siguiente. Les asegur que conaba plenamente en ellos y que no tena intencin de socavar su autoridad, como lo haba hecho con el ejecutivo de divisin que se fue. Admiti sinceramente que quizs haba actuado en forma demasiado precipitada al frenar la campaa de marketing, en especial porque an no haba comunicado en forma total su nueva estrategia para la empresa. Identic las reas en las que deseaba hacer cambios estratgicos, enfatizando que todo esto era un trabajo en proceso, que se realizara con la ayuda de todos. Aclar los asuntos en los que deseaba ser consultado y aquellos en los que conara plenamente en sus ejecutivos. Cre una fuerza de tarea para analizar algunos de los procesos clave de gestin de la empresa planeamiento, presupuesto, evaluacin del desempeo, introduccin de nuevos productos, desarrollo de campaas de marketing y reclutamiento de empleados clave a n de garantizar que hubiera oportunidad para que el CEO diera su consejo desde el principio. Pas el siguiente ao esforzndose por asegurar que su visin y sus planes quedaran claros a todos los empleados, especialmente a su equipo de altos ejecutivos (sabemos esto porque, como muchos participantes, se mantuvo en contacto con nosotros tras el taller). Este CEO concluy, y nosotros concordaramos, que rara vez es buena idea desautorizar unilateralmente una decisin bien considerada que ha superado varios obstculos organizacionales. De hecho, un indicador clave que el CEO us de ah en adelante para evaluar la solidez de los procesos de gestin de su empresa era con cunto entusiasmo poda aprobar las decisiones que se le presentaban. La necesidad de rechazar algo es seal segura de una falla organizacional ms amplia. O bien, por difcil que sea admitirlo, puede

Las siete cosas que necesita saber

La mayora de los nuevos CEO se siente desconcertada por las inesperadas y desconocidas funciones nuevas, las limitaciones de tiempo e informacin, y las relaciones profesionales alteradas que encaran. A continuacin se ofrece una lista de las sorpresas comunes que enfrentan los nuevos CEO y la forma de saber cundo es necesario realizar ajustes.

Sorpresa 1

Sorpresa 2

Sorpresa 3

Usted no puede manejar la empresa

Seales de alerta
Usted est en demasiadas

Dar rdenes es muy costoso

Seales de alerta
Usted se ha convertido

Es difcil saber lo que realmente ocurre

Seales de alerta
Usted contina oyendo cosas

reuniones y se encuentra involucrado en demasiadas discusiones tcticas.

En demasiadas ocasiones

en el cuello de botella.
Los empleados se

que le sorprenden.
Usted se entera de las cosas

usted siente que ha perdido el control de su tiempo.

inclinan en exceso a consultarle antes de actuar.

La gente empieza a

despus que suceden.

Usted se entera de inquietudes

usar su nombre para respaldar cosas, por ejemplo: Frank dice que...

y puntos de vista divergentes de manera informal en vez de directamente.

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Siete sorpresas para los nuevos CEO

reejar la falla del propio CEO en comunicar claramente su estrategia y sus principios operativos. Ciertamente existen circunstancias en las que el dao hecho al proceder con una importante decisin estratgica que el CEO considera un serio error digamos, una gran adquisicin es mayor que el dao hecho por dar rdenes. Pero, como nalmente lo reconoci este mismo CEO, la renovacin publicitaria no era tan urgente. Quizs un nuevo CEO tenga que delinear el territorio para demostrar que lleva el timn y hacerle saber a la organizacin cules son sus valores. Pero dar una orden directa (y especialmente anular el trabajo de otros) rara vez es la mejor forma de lograrlo. Ms bien, un CEO debe buscar formas de incluir a los altos ejecutivos y promover un acuerdo respecto a los criterios de la toma de decisiones. Por ejemplo, en una reunin fuera de las instalaciones, el CEO puede establecer la agenda al revelar sus prioridades e inquietudes, mientras le da a su equipo la oportunidad de participar y de convencerse de sta. Un nuevo CEO debe estar dispuesto a compartir el poder y a conar en otros para las decisiones importantes. El CEO ms poderoso es el que expande el poder de los que le rodean.

Sorpresa 3

Es difcil saber lo que realmente ocurre

Aun cuando los CEO entienden que no pueden supervisar todos los aspectos de sus empresas, suponen errneamente sin embargo que podrn aprender todo lo que deben saber. Ciertamente, los CEO estn inundados de informacin, pero la informacin conable es sorprendentemente escasa. Toda la informacin que llega a las altas esferas es l-

trada, a veces con buenas intenciones y otras con intenciones no tan buenas. Recibir informacin slida se vuelve an ms difcil porque inmediatamente despus de su nombramiento, las relaciones del CEO cambian. Los antiguos colegas y subalternos, que solan constituir un canal informal los que podan leer entre lneas y realmente saban lo que estaba ocurriendo a ras del suelo se ponen en guardia. Incluso los que estaban ms cercanos al CEO se muestran cautelosos a la hora de dar malas noticias. Adems, debido a que el CEO puede tener tanto impacto en las carreras de todos, la agenda personal de cada persona inuye en la informacin que recibe el CEO. Considere la experiencia de un participante en el taller, cuya organizacin era socia igualitaria de un joint venture con mal desempeo. Al no materializarse los ingresos y seguir aumentando los costos, el CEO trat de entender mejor el pobre desempeo mediante varios anlisis con ejecutivos clave involucrados en la sociedad. Sus explicaciones para los decientes resultados no eran sorprendentes: los ejecutivos culpaban directamente al socio del joint venture. Cuando el CEO comenz a entender que no descubrira lo que realmente estaba sucediendo si slo le peda informacin a su propio equipo, abord a los altos ejecutivos de la otra empresa (que resultaron no estar directamente involucrados en las operaciones del joint venture). La comprensin que ellos tenan de la situacin era distinta de lo que la gente del CEO le haba dicho y los ejecutivos del socio le brindaron muchas observaciones constructivas sobre las operaciones de la empresa conjunta. Al nal, el CEO reconoci que la causa fundamental de los problemas era una falta de claridad en ambos lados de la sociedad respecto de los objetivos del joint venture. Su empresa nalmente pag para salir de la sociedad, su-

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Sorpresa 5

Sorpresa 6

Sorpresa 7

Usted siempre enva un mensaje

Seales de alerta
Los empleados hacen

Usted no es el jefe
Seales de alerta
Usted desconoce su

La meta no es complacer a los accionistas

Seales de alerta
Los ejecutivos y miembros del

Usted sigue siendo slo un ser humano

Seales de alerta
Usted concede entrevistas

circular historias sobre su comportamiento que exageran o distorsionan la realidad.

Los que lo rodean actan

posicin ante los miembros del consejo.

No hay claridad respecto a

de maneras que indican que estn tratando de prever lo que a usted le gusta o le disgusta.

los papeles y responsabilidades de los miembros del consejo y de la alta direccin.

Las discusiones en las

consejo juzgan las actuaciones por su efecto sobre el precio de las acciones.
Los analistas que no entienden

sobre usted mismo en vez de sobre la empresa.

Su estilo de vida es ms

el negocio promueven decisiones que arriesgan el bienestar de la empresa.

Los incentivos ejecutivos estn

prdigo o privilegiado que el de otros altos ejecutivos de la empresa.

Usted tiene pocas o ninguna

sesiones del consejo se limitan principalmente a reportar resultados y decisiones ejecutivas.

desproporcionadamente ligados al precio de las acciones.

actividad que no sea relacionada con la empresa.

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friendo una prdida. En retrospectiva, el CEO no sinti que su equipo hubiera ocultado informacin con mala intencin. l se daba cuenta de que sus empleados tenan un instinto natural de protegerse, especialmente frente al lder. Otros que conocan la seriedad de los problemas quizs se abstuvieron de hablar porque les preocupaba que el CEO se ensaara con el portador de las malas noticias. Asimismo, era inherentemente difcil para los ejecutivos de operaciones reconocer el problema, ya que no consista en detalles operativos, sino en las metas vagas y contrapuestas con las que se estableci el joint venture. Para el CEO, la mayor sorpresa fue tener que buscar feedback externo para evaluar mejor lo que estaba sucediendo en su propia organizacin, debido a que era tan difcil obtener una idea clara de su propia gente. Para un CEO es un delicado desafo encontrar fuentes conables de informacin sin socavar a subalternos clave, que pudieran sentir que el CEO los est pasando por alto. Muchos participantes en el taller narraron sus esfuerzos por conversar peridicamente cara a cara con personas de diferentes niveles y de diversas partes de la empresa. Un CEO, por ejemplo, invitaba a un grupo de diez a 12 empleados a un almuerzo semanal. Los empleados se ofrecan voluntariamente a participar y el grupo inclua gente de todos los niveles y divisiones. A los ejecutivos no se les permita asistir con sus subalternos directos. Aunque el CEO reconoca que no todos en esas reuniones hablaran con franqueza, descubri que un entorno informal reduca las barreras comunicacionales y brindaba una oportunidad para escuchar las ideas y opiniones de una muestra representativa de empleados. Otros CEO describieron el uso de visitas en terreno y foros tipo concejo municipal para reunir informacin relativamente transparente. Varios nuevos CEO enfatizaron la importancia de seguir buscando informacin en lo profundo de la organizacin de los empleados ms cercanos a la lnea de frente aunque ese enfoque quizs no les cayera bien a los ejecutivos de mandos medios. Por ejemplo, un CEO de una empresa de alta tecnologa bajaba varios niveles para determinar el estado de los proyectos tcnicos, preguntando a los involucrados directos cmo iba el trabajo. No le cont a la gente de mayor rango que supervisaba estos proyectos que estaba haciendo estas sorpresivas mediciones de temperatura. Para otro CEO constitua una seal de alerta si los altos ejecutivos trataban de desalentarlo de hablar directamente con los subalternos de ellos. Sin embargo, enfatiz que este tipo de contacto slo funcionaba si era regular, de modo que no se considerara un gran evento, y si la gente que le hablaba al CEO conaba en que su sinceridad no les generara problemas. Muchos CEO del taller encuentran informacin no sesgada en canales externos, por ejemplo, en el contacto con clientes, conversaciones con otros CEO o en aliaciones con asociaciones industriales. Casi todos los participantes en el taller asignaban tiempo a esas discusiones externas me8

diante un proceso sistemtico. Varios CEO tambin sealaron sus relaciones productivas con asesores independientes que pueden decir la verdad con desenfado y tienen licencia para criticar el pensamiento del CEO.

Sorpresa 4

Usted siempre enva un mensaje

El tpico CEO nuevo sabe que sus acciones sern notadas por todos en su empresa. De lo que generalmente no se da cuenta es hasta qu punto cada uno de sus movimientos tanto dentro como fuera de la organizacin se escrutar y se interpretar. Sus palabras y actos, por pequeos o informales que sean, se diseminan y amplan de inmediato y a veces se malinterpretan de manera drstica. Incluso las decisiones personales estn sujetas a escrutinio. Un CEO de nuestro taller brome que deba escoger con mucho cuidado el tipo de automvil que manejaba, porque el estacionamiento de la empresa pronto estara lleno del mismo modelo. El primer gran mensaje est en el mismo nombramiento del CEO. La gente desarrolla suposiciones y expectativas con base en los antecedentes y las experiencias anteriores del CEO, y este perl inicial toma de inmediato una gran importancia. Un CEO, el primer estadounidense en tomar las riendas en una importante empresa britnica, reexion en nuestro taller que muchos grupos de la empresa esperaban que el brbaro americano tratara de cambiar las tradiciones y la cultura ancestrales de la empresa. Un CEO con formacin legal narr la reaccin negativa de los mercados a su nombramiento, pues se supona que la nica razn para nombrar CEO a un abogado era que la empresa estaba enfrentando problemas de litigio por asbestos ms serios de lo que se haba reconocido anteriormente. Estos tipos de mensajes se envan incluso antes que el nuevo CEO haga algo. Una vez en el puesto, el nuevo CEO ya no puede darse el lujo de tener discusiones especulativas con los empleados, porque cualquier idea precipitada que plantee corre el riesgo de ser tomada como buena. El micrfono del CEO siempre est abierto y su mensaje se puede distorsionar. Hasta una pregunta inocente se puede interpretar como una prdida de conanza. El aura que se da a las palabras de un ejecutivo se ilustra en una historia que omos de un CEO que descubri, para su sorpresa, que mucha gente estaba empleando su nombre con la esperanza de que empezar con un Frank dice garantizara que se tomaran medidas, aunque, en la mayora de los casos, Frank no haba dicho nada al respecto. De este modo, los nuevos CEO deben aprender con rapidez cules son las seales que estn enviando. Una vez que entiendan el efecto multiplicador de sus palabras y acciones, pueden minimizar los mensajes involuntarios y maximizar el impacto de los mensajes que desean enviar. Considere, por ejemplo, la experiencia de un nuevo CEO cuya organizacin tiene su sede en el sudeste de Estados Unidos.
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Siete sorpresas para los nuevos CEO

La empresa haba evitado demandas colectivas relacionadas con asuntos raciales, aunque se no era el caso de otras empresas en la regin. La compaa tena estndares claros respecto de la conducta de los empleados, incluyendo una regla que prohiba exhibir la bandera confederada. Cuando la prensa local revel que un miembro del equipo ejecutivo haba abogado pblicamente para que la empresa exhibiera la bandera, el CEO despidi de inmediato a esa persona. Como dijo el propio CEO, lo hizo para indicar que la conducta inconsistente con la poltica de la empresa no se tolerara en ningn nivel de la organizacin. Nadie tuvo que conjeturar cul era el punto de vista del CEO sobre este tema; su mensaje fue claro. Para dar otro ejemplo, un nuevo CEO de una empresa de transporte quera transmitir la importancia de la seguridad de los clientes y empleados. Mientras visitaba una planta, not que un interruptor de incendio estaba desconectado del autorriel, de modo que suspendi todos los trenes del sistema hasta que se pudiera inspeccionar cada interruptor. Tambin lanz una investigacin para saber por qu el interruptor estaba desconectado y as impedir que se repitiera. Aunque se contaba con sistemas de respaldo, el CEO quera que sus acciones enviasen el mensaje tanto interno como externo de que slo aceptara un cumplimiento total en temas de seguridad. Tambin esperaba que los empleados se sintieran facultados para hacer lo que fuese necesario a n de garantizar la seguridad. Las seales de un CEO, siempre sujetas a ser malinterpretadas, se complican an ms por el hecho de que diferentes grupos respondern a la misma noticia de formas distintas. Es particularmente desaante cuando se envan seales a grupos internos y externos. Por ejemplo, mientras que Wall Street podra deleitarse al or sobre un plan para deshacerse de una unidad que est en problemas, los empleados podran sentirse destrozados. La tarea de gestionar grupos internos y externos, al tiempo de mantener la verdad y la consistencia del mensaje para ambos sectores, nunca es fcil. La leccin importante para los nuevos CEO es considerar con cuidado la manera en que diferentes audiencias interpretan sus acciones, y el modo en que stas se comunican. Quizs un ejecutivo no logre evitar cierto impacto negativo sobre un grupo u otro, pero al formular cuidadosamente su mensaje puede minimizar el dao. Finalmente, hasta donde sea posible, los CEO deben esforzarse por ser consistentes en sus mensajes. Un mensaje simple y claro, repetido con frecuencia e ilustrado con historias memorables, es la mejor forma de que un nuevo CEO domine los desafos de comunicacin del puesto.

Sorpresa 5

Usted no es el jefe
Al principio, muchos nuevos CEO suponen que por n han alcanzado un puesto donde tienen una autoridad nal. Pero pronto se percatan de que la situacin es mucho ms
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complicada. Aunque el CEO pueda hallarse en la cspide de la jerarqua administrativa, an est bajo la autoridad del consejo de administracin. El consejo lo contrat y tambin puede despedirlo, tiene el poder de evaluar su desempeo, establecer su compensacin, volcar su estrategia y tomar otras decisiones importantes. Hoy ms que nunca, los CEO deben prestar atencin a esta relacin a medida que nuevas leyes y regulaciones, decisiones judiciales y activismo de los accionistas han dado poder y envalentonado a los consejos. Como dijo un nuevo CEO: Ya no tenemos una idea clara de cmo trabajar con el consejo. Aun cuando la relacin no sea contenciosa, se ha convertido en un factor que consume mucho tiempo y energa del CEO. Justo cuando los nuevos CEO creen que por n pueden dejar de gestionar hacia arriba, se vuelve ms compleja la necesidad de hacerlo. En vez de estar bajo un solo jefe, el nuevo CEO tiene diez o 12 jefes, uno de los cuales es a menudo un director principal que, en virtud de ese puesto, tiene el n de contrapesar la autoridad del CEO. Aunque es probable que el consejo est compuesto por personas experimentadas y capaces, muchos miembros tendrn un conocimiento limitado del sector de la empresa. Esto signica que el CEO (junto a su alta direccin) debe instruir al consejo respecto a lo que est ocurriendo en la empresa y en el sector. Aunque el CEO puede tener problemas para obtener la informacin, lo peor para su relacin con el consejo es que los directores se sientan desinformados o sorprendidos. Debido a que los miembros del consejo estn muy ocupados, la informacin se debe transmitir de manera que sea fcil de entender. Adems, la mayora de los miembros del consejo puede haber tenido poco contacto previo con el nuevo CEO. Aunque ste haya sido promovido desde dentro y haya estado anteriormente en el consejo, su interaccin fue probablemente breve y poco frecuente. Tiene que darse el tiempo para que los miembros lo conozcan y desarrollen conanza en su capacidad y criterio. Si el predecesor del nuevo CEO sigue participando, ya sea como presidente o miembro del consejo, el desafo es an mayor. El antiguo CEO trae consigo relaciones con el consejo y un legado de decisiones que quizs el nuevo CEO quisiera reconsiderar. Todo esto crea una incomodidad en el consejo y diculta al sucesor trabajar con ste. En nuestra experiencia, es casi siempre una mala idea que un predecesor permanezca en el consejo. Para uno de los nuevos CEO, las primeras semanas en el puesto fueron una prueba de fuego. El consejo haba expulsado a su predecesor y a toda la alta gerencia y la empresa estaba bajo una investigacin de la SEC. El nuevo CEO lleg en medio de una cada en la moral de los empleados, clientes que se marchaban y escrutinio de los medios. Decidi reinventar rpidamente la empresa con nuevas polticas contables, un nuevo equipo de gestin y, nalmente, una nueva direccin estratgica. Pero pronto se dio cuenta de que los miembros del consejo de la empresa, habiendo sido embaucados por la administracin anterior, lo mantenan a l y a la empresa bajo un control mucho ms estricto. Se
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hizo obvio que el consejo quera moderar y monitorear de cerca sus acciones. De inmediato concluy que deba trabajar cuidadosamente con el consejo, exponindole sus ideas desde el principio para obtener su apoyo. Aunque esto le tom ms tiempo de lo que jams previ, gradualmente se gan su conanza y despus pudo moverse con mayor rapidez. Aunque este ejemplo puede ser extremo, su leccin es aplicable a todos los CEO: a n de cuentas, es el consejo de administracin y no el CEO el que tiene el poder. A medida que el CEO desarrolla sus relaciones con el consejo, no debe ver a los directores como amigos o condentes (aunque algunos de ellos puedan nalmente desempear esos roles), sino como jefes que lo responsabilizan personalmente por el xito de la empresa. Al invertir activamente en conocer y relacionarse con los directores mediante contactos individuales, informes de progreso corporativo por e-mail y distribucin de material de fondo, por ejemplo los mejores CEO convierten las reuniones del consejo en discusiones participativas en vez de sesiones en que los altos ejecutivos muestran y hablan. Un nuevo CEO que es abierto con sus directores y crea la oportunidad de colaborar con ellos, tendr ms probabilidades de recibir el apoyo de estos jefes.

Sorpresa 6

La meta no es complacer a los accionistas

Al asumir el puesto, los nuevos CEO a menudo creen errneamente que su principal responsabilidad es mantener contentos a los accionistas. Despus de todo, la creacin de valor para el accionista es el mantra que ha denido las metas corporativas durante muchos aos. Parece normal tratar de ganarse el favor de los analistas y de los accionistas, y a todo CEO (en especial uno nuevo) le gusta que su liderazgo sea respaldado por un mayor precio de las acciones. El problema es que tener como meta la aprobacin de los accionistas quizs no sea lo que ms convenga a la empresa. Las medidas y estrategias favorecidas por accionistas (y analistas) no siempre benecian la posicin competitiva nal de la empresa. Los accionistas van y vienen la accin promedio en Estados Unidos se mantiene por menos de un ao, y slo se interesan por lo que ocurre con las acciones durante el perodo que esperan poseerlas. Los analistas se interesan por entrar y salir de las acciones, no por mantenerlas. Tienden a reforzar tendencias y les encantan los tratos en vez de recompensar un enfoque de largo plazo. De hecho, tanto accionistas como analistas tienden a adoptar una visin cortoplacista. Pero los CEO deben ocuparse de crear valor econmico sostenible. A veces la presin de analistas y accionistas puede volverse tan fuerte que llega a ser destructiva. Un CEO de nuestro taller dijo que se sinti obligado a deshacerse de una importante divisin, una drstica medida que apacigu a los analistas en el corto plazo. Por desgracia, ello perju10

dic el desempeo de la empresa a largo plazo, porque la venta de esta divisin alej a algunos clientes que eran vitales para el crecimiento de otras divisiones. El hecho de tener un consejo involucrado y bien informado puede ser el mejor aliado del CEO para mantenerse enfocado en el largo plazo. El CEO de una gran empresa minorista describi la perfecta tormenta a la que entr cuando asumi su cargo: un sector maduro, el aparentemente imbatible Wal-Mart y una economa estancada. Tal como lo describi el CEO, el negocio estaba casi en ruinas y l necesitaba tiempo para restaurar el xito anterior. Trabaj con el consejo para desarrollar una nueva estrategia centrada en recuperar participacin de mercado. Tras dos trimestres de grandes esfuerzos por levantar la empresa, los resultados empezaron a mejorar. El consejo estaba satisfecho y los empleados energizados, pero los analistas seguan mostrndose notablemente escpticos. Para ellos, la nueva estrategia era demasiado lenta y prolongada. Tras largas y estriles reuniones con ellos, el CEO lleg a comprender que los analistas slo estaban interesados en el cambio drstico e inmediato, independientemente de los efectos a largo plazo.Llega un momento en que a uno le importa un bledo lo que piensen los analistas, nos dijo. Este CEO pudo mantener el foco donde deba estar porque haba trabajado arduamente para asegurarse de que su consejo aceptara los mritos de largo plazo de su estrategia de transformacin. En vez de tratar de complacer a todos los accionistas a lo largo de los inevitables altibajos, los CEO deben reconocer que, en ltima instancia, lo nico importante es la rentabilidad de largo plazo y no las expectativas actuales de crecimiento, y ni siquiera el precio de las acciones. Un alto precio de las acciones nalmente colapsar si no tiene el soporte de una ventaja competitiva fundamental. En vez de buscar direccin estratgica en los accionistas, el CEO debe elaborar y enunciar una estrategia clara para diferenciar a la empresa de otras y abordar los fundamentos del sector. Un papel clave del CEO es lograr la aceptacin de la estrategia y moldear la forma en que los analistas y accionistas ven la empresa. Los CEO no deben esperar que sus estrategias se entiendan o acepten de inmediato; es probable que se necesite una constante corriente de reiteraciones, explicaciones y recordatorios para afectar las percepciones de los analistas. El xito en este proceso puede ser lento. Pero un CEO con el valor para elaborar y enunciar una estrategia slida, aunque sea actualmente impopular en Wall Street, nalmente atraer a los accionistas correctos: aquellos que compran y retienen las acciones porque creen en una estrategia de alcance general.

Sorpresa 7

Usted sigue siendo slo un ser humano

Demasiadas veces vemos a los CEO en el papel del incansable superhroe. Sin embargo, siguen atados por esperanharvard business review

Siete sorpresas para los nuevos CEO

zas, temores y lmites totalmente humanos. La atencin y la adulacin que vienen con el puesto dicultan la introspeccin y hacen inadmisibles las vulnerabilidades. Los participantes en el taller nos repetan una y otra vez que tenan que hacer un esfuerzo consciente para resistirse a la ilusin de autoimportancia, omnipotencia y sabelotodo. Los ejecutivos de nuestro taller han sido notablemente comunicativos respecto al impacto personal de ser CEO. Invariablemente, han tenido que aceptar el hecho de que no pueden hacerlo todo bien. Han reconocido que es difcil y que hiere su ego aceptar brechas en su experticia y admitir que el trabajo es ms abrumador fsica y emocionalmente que cualquier otro que hayan tenido. Mantener cierto equilibrio entre lo personal y lo profesional es otro tema que se presenta mucho en nuestro taller. Para un nuevo CEO es fcil subestimar el nmero y la magnitud de las demandas que se le harn. Muchos nuevos CEO confan en que pueden equilibrar sin mucha dicultad sus nuevos desafos con sus vidas personales; despus de todo, se las han arreglado para hacerlo en otros altos cargos. Pero el papel de CEO, con todas sus demandas y su naturaleza pblica, puede intensicar signicativamente esta tensin. Tal como concluy un CEO: A n de cuentas, no existe el equilibrio. Slo hay concesiones. Las dicultades no provienen slo de las limitaciones de tiempo. Muchos aspectos de la vida de un CEO que la mayora de nosotros preferira mantener en privado se vuelven pblicos. Un CEO nos dijo que su hija adolescente lo abord despus de leer un artculo destacado en un peridico que revelaba el monto de su remuneracin. Nunca haba discutido sus ingresos con sus hijos. Aunque su compensacin era muy modesta en comparacin con sus colegas, tuvo que explicarle a su familia por qu ganaba ese monto. Otro CEO dijo que tema la primera reunin familiar despus de haber sido nombrado CEO y las reacciones de sus hermanos ahora que su xito era tan pblico. Virtualmente todo nuevo CEO asegura que las relaciones con la familia y amigos han cambiado. Nos sorprendi que muchos nuevos CEO, incluso en los primeros das, ya estaban pensando en sus legados. Aunque esto puede llevar a un deseable enfoque de largo plazo, tambin puede conducir a audaces (e incluso temerarios) intentos por dejar huella en la empresa, cambiando lo que no se debera cambiar. Con tales metas, es fcil dejarse seducir por grandes tratos y tratar de crear una organizacin tres veces ms grande, aunque sea menos rentable. Es esencial que los nuevos CEO hagan un esfuerzo serio por mantener la humildad, reconsiderar sus decisiones y acciones, seguir escuchando a otros y buscar personas honradas y francas. De otro modo, las recompensas y elogios que se le coneren a un CEO pueden tentarlo a realizar actos de arrogancia. Un consejo capaz y activo tambin constituye un freno a esas tentaciones. Los participantes en el taller reconocieron que necesitaban conexiones con el mundo externo a sus organizaciones,
octubre 2004

en el hogar y en la comunidad, para no ser consumidos por sus vidas corporativas. Muchos encontraron salidas personalmente satisfactorias para sus necesidades humanas mediante compromisos de servicio pblico. Los CEO necesitaban y queran tambin cierto reposo. El ejercicio regular, las vacaciones familiares y el golf parecieron ser los medios preferidos, aunque un CEO incluso tom como pasatiempo las carreras de autos. Dijo que saba que nunca sera un Mario Andretti, pero que poda mantenerse ocupado con ese desafo.

Implicaciones para el liderazgo de los CEO

Tomadas en conjunto, las siete sorpresas tienen algunas implicaciones sutiles e importantes para la forma en que un nuevo CEO debe denir su trabajo. Primero, el CEO debe aprender a gestionar el contexto organizacional en vez de centrarse en las operaciones diarias. Brindar liderazgo de este modo y no sumergirse en los detalles puede ser una transicin enervante. Un CEO dijo que al principio se sinti como el ejecutivo ms intil de la empresa, pese al poder inherente al cargo. El CEO debe aprender a actuar de forma indirecta jando y comunicando la estrategia, estableciendo buenos procesos, seleccionando y entrenando gente clave para crear las condiciones que ayuden a otros a tomar las alternativas correctas. A la vez, debe jar el tono y denir la cultura y los valores de la organizacin mediante sus palabras y sus hechos; es decir, debe demostrar cmo se deben comportar los empleados. Segundo, debe reconocer que su puesto no le conere el derecho a dirigir, ni garantiza la lealtad de la organizacin. Se debe ganar y mantener de manera constante el mandato moral de dirigir. Los CEO pueden perder fcilmente su legitimidad si su visin no es convincente, si sus actos son inconsistentes con los valores que profesan, o si su inters personal parece sobreponerse al bienestar de la organizacin. Deben darse cuenta de que, en ltima instancia, el xito depende de su capacidad para obtener el compromiso voluntario, en vez de la obediencia forzada. Aunque el CEO pueda deber su puesto al dominio de las herramientas convencionales del management, stas por s solas no lo mantendrn all. Finalmente, el CEO debe tener cuidado de no dejarse absorber por completo por su rol. Aunque otros podran pensar que l es omnipotente, sigue siendo slo un ser humano. No reconocer este hecho producir arrogancia, agotamiento y un breve ejercicio en el cargo. Slo manteniendo los pies en la tierra y conservando un equilibrio personal puede el CEO lograr la perspectiva requerida para tomar decisiones que benecien a la empresa y su prosperidad a largo plazo.

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