Livro Administração - Etapa 5 - Volume 1

Uberaba - MG
2008
UNIVERSIDADE DE UBERABA
ADMINISTRAO
ETAPA V
VOLUME 1

Organizao
Raul Srigio Reis Rezende
Srie Administrao
Srie Administrao
2008 by Universidade de Uberaba
Todos os direitos de publicao e reproduo, em parte ou no todo, reservados para a Universidade de Uberaba.
Reitor
Marcelo Palmrio
Pr-Reitora de Ensino Superior
Inara Barbosa Pena Elias
Produo e Superviso
EAD - Produo
Coordenao
Jair Alves de Oliveira
Organizao
Raul Srgio Reis Rezende
Tratamento didtico-pedaggico
Ana Paula Cunha de Oliveira
Adriana Rodrigues
Maria Aparecida Reis Frana dos Santos
Raul Srgio Reis Rezende
Reviso Textual
Newton Gonalves Garcia
Stela Maria Queiroz Dias
Diagramao
Pedro Henrique Leopoldino de Oliveira
Pedro Henrique Perassi de Oliveira
Produo e impresso grfca
Grfca Universitria - Universidade de Uberaba
Publi Editora e Grfca
Ilustraes
Rodrigo de Melo Rodovalho
Layout
Ney Braga
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

Universidade de Uberaba
U3a Administrao / Universidade de Uberaba; organizao
Raul Srgio Reis Rezende. -- Uberaba: Universidade de
Uberaba, 2008
v. (Srie administrao; etapa V, v. 1)

Produo e superviso Programa Educao a Distncia
- Universidade de Uberaba

ISBN

1. Administrao. 2. Educao a distncia. I. Rezende,
Raul Srgio Reis. II. Universidade de Uberaba.
Programa de Educao a Distncia. III. Ttulo. IV. Srie.
CDD 658

978-85-7777-147-6
AUTORES
Cssio Silveira da Silva
Mestre em Cincias Contbeis pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo (PUC/SP).
Graduado em Cincias Econmicas pela Faculdade de Cincias Econmicas do Tringulo
Mineiro (FCETM). Especialista em Administrao Financeira e Gesto Econmica pela
FCETM e Administrao de Marketing tambm pela FCETM. Atua com professor na rea
de gesto e fnanas da Universidade de Uberaba (graduao e ps-graduao).
Jeferson de Alcantara e Silva
Graduado em Administrao pela Universidade de Uberaba, professor no curso de
Administrao e atua na coordenao da Secretaria Executiva EAD da Universidade de
Uberaba.
Nilo Cesar Ayer
Psiclogo h 28 anos, professor universitrio junto Universidade de Uberaba nos cursos
de Administrao e Psicologia, funcionrio pblico de carreira junto Prefeitura Municipal
de Uberaba, consultor organizacional h 25 anos, especialista em recursos humanos.
Rosana Castejon
Mestre em Gesto Empresarial; graduada em Administrao de Empresas; especialista
em Gesto Estratgica em Marketing. Atualmente exerce atividades como consultora em
empresas nas reas organizacional e mercadolgica e como professora nos cursos de
Administrao, Cincias Contbeis e Fonoaudiologia da Universidade de Uberaba.
Walther Azzolini Junior
Doutor em Engenharia Mecnica pela Universidade de So Paulo (2004). Mestre em
Engenharia Mecnica pela Universidade Estadual de Campinas (1996). Graduado em
Engenharia de Produo Mecnica pela Universidade Metodista de Piracicaba (1991).
Professor universitrio do Centro Universitrio de Araraquara a mais de onze anos nos
cursos de Engenharia de Produo, Economia e Administrao. Atualmente Coordenador
dos cursos de Ps Graduao Lato Sensu MBA - Logstica Empresarial, MBA - Controladoria
e Gesto do Desempenho da Produo e Gesto Estratgica da Produo e Operaes in
Company na Empresa LUPO Ltda. pela UNIARA. Atualmente Coordenador dos cursos
de Ps Graduao Lato Sensu MBA - Logstica Empresarial e MBA - Gesto Estratgica
da Produo e Operaes na UNIUBE - Universidade de Uberaba.
SUMRIO
Apresentao 07
Componente Curricular: Mtodos Quantitativos 09
Roteiro de Estudo 1 11
O uso de simulaes na tomada de deciso

Componente Curricular: Administrao de Recursos
Humanos 25
Estratgia de recursos humanos e anlise de cargos
e salrios

Componente Curricular: Gesto da Produo 35
Administrao da Produo

Componente Curricular: Matemtica Financeira para
Decises Gerenciais 53
Estratgias Financeiras: fnanciamento de curto prazo
e transaes comerciais de compra e venda

Componente Curricular: Marketing Bsico 81
Infuncia do Marketing no dia-a-dia das pessoas
Referencial de respostas 99
APRESENTAO
Caro(a) aluno(a)
Parabns, voc venceu mais uma etapa. Ultrapassou a metade do
curso, seu objetivo est mais prximo. Seu esforo, dedicao e
entusiasmo fzeram com que voc enfrentasse e vencesse
os desafos que lhe foram impostos nesta trajetria de dois anos.
Convidamos voc a prosseguir no seu processo de formao
profssional, e de crescimento pessoal, estudando novos
componentes que lhe possibilitaro ser o gestor do futuro.
Algum j disse que gestor a pessoa a quem a administrao de
uma empresa delega autoridade para tomar decises otimizadoras
de resultados. Decidir a principal funo do gestor
1
Como tomar
decises otimizadoras ? Voc estudar como aplicar mtodos
matemticos na tomada de deciso. Compreender o papel
estratgico do recurso humano dentro da organizao, identifcar
e aplicar tcnicas dentro do processo de descrever e analisar um
plano de cargos e aplicar conceitos inerentes gesto de uma
organizao no que se refere Gesto de Recursos Humanos.
Estudar os aspectos relativos ao projeto e operao de sistemas de
produo. Aprender a desenvolver estratgias de fnanciamento
de operaes de curto prazo. Compreender a importncia do
marketing no quotidiano empresarial e das pessoas.
Desejamos a voc muito sucesso. Bons estudos.

Prof.Ms. Marco Antonio Nogueira
Diretor do curso de Administrao da Universidade de Uberaba
campus Uberaba/MG
Prof. Joaquim Osvaldo Pereira de Gouva
Coordenador do Curso de Administrao a Distncia
1 AfrmaoextradadePELEIAS,IvanRicardo.Controla-
doria:gestoefcazutilizandopadres.SoPaulo:Saraiva,2002.
COMPONENTE CURRICULAR
Mtodos Quantitativos
11
Etapa V - Volume 1
ROTEIRO DE ESTUDO 1
O uso de simulaes na tomada de
deciso
Jeferson de Alcntara e Silva
Objetivos
Ao fnal desta etapa, esperamos que voc seja capaz de:
entender a importncia dos modelos matemticos na tomada
de deciso;
compreender o mtodo de Simulao de Monte Carlo e sua
utilizao na tomada de deciso;
identifcar problemas de gesto passveis de serem
resolvidos com fatos cientfcos;
assumir os riscos de gesto e lidar efcientemente com
eles;
resolver problemas com o emprego da tcnica de
simulao.
Consideraes iniciais
Prezado(a) aluno(a), vrios conhecimentos diferentes foram
adquiridos at este ponto da sua trajetria pelo curso, ajudando-
o(a) a construir grande parte de seu perfl de gestor, importante
para seu sucesso no mercado de trabalho.
Contaremos, ao longo de nossos estudos, com disciplinas j
estudadas em etapas anteriores, importantes para que haja um
bom entendimento do contedo de Mtodos Quantitativos. A
Matemtica, a Estatstica e a Informtica Aplicada sero importantes
aliadas para que possamos aprender a tomar decises baseadas
em critrios mais cientfcos e racionais.
Em nossa caminhada, ser enfatizada a importncia dos modelos
matemticos no processo de tomada de deciso, em que, neste
primeiro momento, buscaremos entender melhor o conceito de
modelagem, seus campos de aplicaes e a tcnica da simulao,
utilizando o mtodo de Monte Carlo.
Em um segundo momento, aprofundaremos as tcnicas de
modelagem, utilizando planilhas eletrnicas, apresentando,
ainda, o conceito de programao linear, que utiliza ferramentas
eletrnicas mais especfcas como o SOLVER do EXCEL e o
LINDO. J, no ltimo roteiro de estudos, descobriremos como a
programao linear pode ser aplicada na resoluo de problemas
de redes e transportes, fnalizando com o tratamento de modelos
atravs da programao no-linear.
Um princpio muito aplicado na matemtica vale tambm para esta
disciplina: A repetio leva ao sucesso. Para isso, indicamos as
leituras obrigatrias nos momentos em que forem indicadas
12
Administrao
e todos os exerccios propostos, bus associar os conceitos aqui
apresentados em situaes cotidianas das empresas.
Pesquisa Operacional
Para entendermos melhor o conceito de Pesquisa Operacional na
prtica, imagine-se, neste momento, gerente geral de uma pequena
agncia bancria em sua cidade. Voc conta, atualmente, com
um caixa para atender s necessidades dos clientes e mais cinco
mquinas de auto-servio no saguo de entrada. Porm, a recente
exigncia do Programa de Orientao e Proteo do Consumidor
(PROCON) com relao ao tempo mximo de 15 minutos para
espera nas flas da agncia, levou voc a uma refexo sobre uma
possvel necessidade de adequao a este novo cenrio.
Qual seria sua melhor deciso nesta situao? Aumentar
a quantidade de caixas ou mquinas de auto-atendimento
para evitar uma espera excessiva dos clientes nas flas?
Ou aguardar at que o primeiro cliente entre com um
processo no PROCON?
Na realidade, a Pesquisa Operacional um segmento da cincia
administrativa que fornece instrumentos para analisar e tomar a
melhor deciso neste e em muitos outros casos. Ela nos mostrar,
por exemplo, se existe ou no a necessidade de reestruturao
do atendimento no nosso banco, buscando apresentar a situao
com base em dados presentes de forma a auxiliar na projeo de
cenrios futuros bem prximos da realidade.
A Pesquisa Operacional apareceu pela primeira vez durante a
Segunda Guerra Mundial, quando equipes de pesquisadores
buscavam criar mtodos para resolver problemas em operaes
militares. Em funo do sucesso obtido, mais tarde, os meios
acadmicos e empresariais buscaram trazer estas ferramentas
para resolver em problemas de gesto. importante ainda
ressaltar que, com o rpido avano dos recursos computacionais,
fcou muito mais fcil desenvolver modelos matemticos mais
avanados e funcionais.
Resumidamente, podemos conceituar Pesquisa Operacional como
a utilizao do mtodo cientfco para prover os departamentos
executivos de organizaes com elementos quantitativos
para tomada de decises sobre operaes que estejam sob
o seu controle. Vale ressaltar que, apesar de ser um mtodo
quantitativo, existe atualmente um carter qualitativo muito forte
atribudo interpretao dos dados, trocando a noo de soluo
nica, racional e verdadeira por uma de estrutura de raciocnio
e anlise que permite descobrir qual a informao necessria
para a tomada de deciso.
13
Etapa V - Volume 1
Tomada de deciso
Antes que voc se decida sobre o que fazer com a estrutura de
atendimento da agncia do sem banco, importante entendermos
que a tomada de deciso basicamente um processo de
identifcao de um problema ou oportunidade para selecionar
uma linha de ao que o resolva. Portanto:
um problema ocorre quando o estado atual de uma situao
diferente do estado desejado;
j uma oportunidade acontece quando o contexto oferece
a chance de ultrapassar os objetivos e/ou metas que foram
estabelecidos.
Um processo de tomada de deciso normalmente seqencial
e complexo, sendo muitas vezes fruto de pequenas decises
em sistemas inter-relacionados, com uma grande diversidade de
interesses e objetivos. Envolve ainda valores subjetivos, j que
a deciso atribuda aos executivos das empresas, que utilizam,
por diversas vezes, a intuio e a experincia para resolver as
questes do dia-a-dia. Dentre os vrios fatores que afetam uma
tomada de deciso, podemos destacar, segundo Lachtermacher
(2002):
- tempo disponvel para a tomada de deciso;
- a importncia da deciso;
- o ambiente;
- certeza/incerteza e risco;
- agentes decisrios;
- confito de interesses;

Portanto, acabamos de entender que decises no podem ser
tomadas de forma aleatria. Se utilizarmos apenas a intuio
ao decidir o melhor caminho para a nossa agncia bancria,
por exemplo, teremos um risco muito maior de errar na escolha.
Para melhorar as chances de acerto, veremos adiante como a
modelagem pode nos ajudar a encontrar a melhor sada.
Modelagem
Para entendermos melhor o conceito de modelagem, voltaremos
para o nosso exemplo do banco, onde voc responsvel pela
gesto. O conjunto complexo de todas as variveis existentes no
dia-a-dia de trabalho implica na criao de vrias hipteses que
difcultam muito a anlise do problema.
Para simplifcar, escolhemos dentre estas diversas variveis
ambientais, aquelas que mais infuenciam o caso que estamos
analisando: o tempo de permanncia do cliente nas flas. A fgura,
a seguir, mostra como so feitos a criao e o processamento de
um modelo para que possa virar uma deciso gerencial:
14
Administrao
Figura 01 Representao do mundo real e simblico
Na realidade, podemos ter trs tipos de modelos: fsicos,
anlogos e simblicos (matemticos). Os modelos fsicos,
mais utilizados na engenharia, so os prottipos que simulam o
funcionamento de aeronaves, por exemplo. Os modelos anlogos
so representaes da realidade em grfcos ou esquemas, tal
como o marcador de carga de um celular. J os simblicos ou
matemticos, sero assuntos de nossos estudos e, normalmente,
so representados por variveis de deciso, confguradas atravs
de expresses matemticas ou modelos probabilsticos.
Estudaremos durante esta etapa do curso as tcnicas de
modelagem simblicas mais praticadas e importantes no universo
da gesto: simulao, programao linear e programao no-
linear. No nosso exemplo do banco, usaremos uma das tcnicas
da simulao para buscar uma anlise mais detalhada.
Simulao
As constantes mudanas ambientais impem uma necessidade
contnua de investigao no funcionamento de sistemas
organizacionais. Este estudo pode ser feito atravs de um
modelo simblico, como vimos anteriormente, que quando tem
um carter investigativo do problema, prope-se o uso da tcnica
de simulao.
Dizemos que existe uma soluo analtica para um modelo
simblico de simulao quando possvel desenvolver um
raciocnio matemtico e determinar os valores para as variveis
envolvidas. O objetivo da simulao descrever a distribuio e
caractersticas dos possveis valores da varivel dependente Y,
depois de determinados os possveis valores e comportamentos
das variveis independentes X
1
, X
2
, X
3
..., X
n
.
Ao contrrio de outras tcnicas de modelagem, tal como a
programao linear, que veremos adiante, na simulao realizamos
inferncias sobre o comportamento do sistema que, em geral,
15
Etapa V - Volume 1
probabilstico, dado que as observaes representam apenas
uma amostra do conjunto total das observaes.
Voltando novamente ao caso do banco, defniremos o modelo de
simulao a ser utilizado, atravs da coleta de informaes em
uma observao direta do processo durante um perodo de 2 dias.
Na medio, voc notou, primeiramente, que o intervalo entre as
chegadas dos clientes no caixa para serem atendidos, bem como
tambm o tempo de atendimento de cada cliente, seguia uma
distribuio de freqncia como descritos, a seguir:
Tempo de
atendimento
Ocorrncias
00:03 11
00:06 19
00:07 28
00:09 27
00:11 15
Tempo entre
as chegadas
Ocorrncias
00:05 18
00:07 30
00:08 24
00:10 18
00:12 10
Aprenderemos, agora, como utilizar estas informaes para montar
o nosso modelo para ajudar na tomada de deciso quanto
necessidade ou no de contratao em nossa agncia bancria.
O mtodo de Monte Carlo
Desenvolvida por um matemtico chamado John Von Neumann,
durante a 2 Guerra Mundial, foi utilizado para resolver problemas
de fsica que eram muito complexos ou caros para analisar
atravs de modelos fsicos. A simulao de Monte Carlo passou a
ser utilizada, mais tarde, como ferramenta de gesto, e tem como
principal base a experimentao probabilstica de elementos.
Usaremos, a seguir, esta tcnica de modelagem, baseada em
cinco passos bsicos:
1. Estabelecendo as distribuies probabilsticas
Uma forma comum de estabelecer uma distribuio probabilstica
para uma dada varivel examinar os seus valores histricos.
A probabilidade, ou freqncia relativa, para cada resultado
possvel, a diviso de cada resultado possvel pelo nmero de
observaes totais realizado. No nosso caso, ento, teremos que
as tabelas fcam da seguinte forma:
16
Administrao
2. Construindo a distribuio probabilstica acumulada
Para cada uma das variveis descritas anteriormente, calcularemos
as distribuies acumuladas, somando o valor da freqncia
relativa da varivel atual com o somatrio anterior, assim:
3. Defnindo um intervalo de nmeros aleatrios para cada
varivel
Uma vez estabelecidas as probabilidades acumuladas, iremos
atribuir um conjunto de nmeros para representar cada valor ou
resultado possvel. Estes conjuntos so chamados de intervalos
de nmeros aleatrios, defnidos a partir das probabilidades
acumuladas encontradas no passo anterior. Vejamos, no nosso
exemplo da agncia bancria, como calculado:
17
Etapa V - Volume 1
4. Gerando os nmeros aleatrios
Os nmeros aleatrios podem ser gerados para problemas de
simulao de vrias formas. Se um problema muito grande e
o processo estudado envolve diversas tentativas de simulao,
usamos planilhas eletrnicas e programas especializados para
esta fnalidade.
Se a simulao tiver que ser feita manualmente, assim como
estamos fazendo neste momento, voc pode utilizar uma tabela
de dgitos aleatrios, como a que apresentamos, a seguir:
Tabela 01 Tabela de nmeros aleatrios
82 31 30 65 35 62 41 77 99 78 25 70 62 92 03 75 74 99
10 55 24 17 41 47 72 09 46 77 13 70 83 47 43 05 95 29
30 30 75 96 75 09 75 26 70 48 16 09 07 81 20 55 48 11
54 41 38 01 89 98 39 84 93 90 22 57 15 77 05 14 22 95
72 22 75 44 24 11 92 45 60 05 26 25 45 76 64 59 92 33
94 64 18 24 44 26 92 05 41 36 74 75 91 66 72 87 05 20
26 49 27 59 57 72 70 94 58 98 49 25 37 28 96 47 47 36
07 36 60 05 51 60 95 33 42 45 65 28 13 08 45 35 92 52
33 26 92 13 38 81 59 43 22 24 47 53 63 77 89 12 37 40
38 97 33 47 59 36 17 35 86 11 75 40 81 94 64 52 15 51
89 79 08 36 44 36 39 61 79 11 77 87 19 38 43 87 15 56
20 48 53 46 76 40 97 05 13 87 02 63 71 73 93 93 36 81
70 09 75 36 86 56 01 83 75 23 37 63 86 67 30 58 55 14
99 87 69 60 18 80 68 25 46 50 63 65 70 59 11 93 34 65
60 94 91 54 74 90 64 57 13 60 75 86 17 50 88 71 28 51
01 88 02 71 60 42 33 62 85 75 34 76 95 89 25 52 22 13
22 09 33 44 17 07 50 35 81 73 97 32 93 11 50 94 55 29
40 38 59 56 63 31 15 31 40 07 41 20 80 53 55 41 35 74
42 12 32 13 47 95 32 09 32 25 25 82 12 65 90 17 26 27
99 07 73 13 40 47 00 13 93 11 64 77 57 61 19 75 57 56
77 30 96 10 92 26 16 73 59 07 98 46 06 99 78 27 22 27
33 10 97 87 10 17 28 47 79 00 42 89 03 33 25 95 51 72
85 15 68 54 26 52 36 64 21 08 54 94 33 92 26 88 60 12
45 96 84 71 77 63 54 71 58 51 28 13 77 44 85 07 97 01
63 46 32 92 39 48 68 77 83 98 37 00 90 95 88 55 51 03
18
Administrao
5. Simulando o experimento
Podemos simular a situao do atendimento na agncia do nosso
banco, utilizando os nmeros aleatrios da Tabela 01. Vamos
gerar, aleatoriamente, nmeros para duas situaes, no caso do
nosso estudo: chegada fla do caixa e tempo total de atendimento
para cada cliente.
Voc pode iniciar por qualquer nmero da tabela, mas, para
exemplifcar, pegaremos os nmeros da primeira coluna para
medir o tempo de chegada dos clientes e os da terceira coluna
para medir o tempo de atendimento.
Para sabermos se existe e qual o tempo mdio das flas, devemos
criar uma planilha que simule a realidade com as informaes
que temos no momento. Portanto, devemos calcular os horrios
em que o cliente chega ao banco, quando inicia o atendimento,
bem como tambm quando liberado, para que permita ao caixa
atender outra pessoa. Lembrando que estas variveis podem ser
calculadas utilizando os seguintes critrios:
chegada ao banco: hora da ltima chegada de um cliente
adicionada ao tempo de intervalo calculado, usando a tabela
de nmeros aleatrios;
incio do atendimento: igual hora fnal de atendimento
do cliente anterior;
tempo de fla: diferena entre a hora de incio do atendimento
e a chegada ao banco;
fnal do atendimento: adiciona o tempo de atendimento
calculado na gerao de nmeros aleatrios com a hora de
incio de atendimento.
19
Etapa V - Volume 1
Cliente Nmero
Aleatrio
Intervalo
de
chegada
Chegada
no
banco
Incio de
atendimento
Tempo
na fla
Nmero
Aleatrio
Tempo de
atendimento
Final de
atendimento
1 82 00:10 10:10 10:10 00:00 30 00:06 10:16
2 10 00:05 10:15 10:16 00:01 24 00:06 10:22
3 30 00:07 10:22 10:22 00:00 75 00:10 10:32
4 54 00:08 10:30 10:32 00:02 38 00:08 10:40
5 72 00:08 10:38 10:40 00:02 75 00:10 10:50
6 94 00:12 10:50 10:50 00:00 18 00:06 10:56
7 26 00:07 10:57 10:57 00:00 27 00:06 11:03
8 7 00:05 11:02 11:03 00:01 60 00:10 11:13
9 33 00:07 11:09 11:13 00:04 92 00:12 11:25
10 38 00:07 11:16 11:25 00:09 33 00:08 11:33
11 89 00:10 11:26 11:33 00:07 8 00:05 11:38
12 20 00:07 11:33 11:38 00:05 53 00:08 11:46
13 70 00:08 11:41 11:46 00:05 75 00:10 11:56
14 99 00:12 11:53 11:56 00:03 69 00:10 12:06
15 60 00:08 12:01 12:06 00:05 91 00:12 12:18
16 1 00:05 12:06 12:18 00:12 2 00:05 12:23
17 22 00:07 12:13 12:23 00:10 33 00:08 12:31
18 40 00:07 12:20 12:31 00:11 59 00:08 12:39
19 42 00:07 12:27 12:39 00:12 32 00:08 12:47
20 99 00:12 12:39 12:47 00:08 73 00:10 12:57
21 77 00:10 12:49 12:57 00:08 96 00:12 13:09
22 33 00:07 12:56 13:09 00:13 97 00:12 13:21
23 85 00:10 13:06 13:21 00:15 68 00:10 13:31
24 45 00:07 13:13 13:31 00:18 84 00:10 13:41
25 63 00:08 13:21 13:41 00:20 32 00:08 13:49
Mdia 00:08:02 00:06:50 00:08:43
Observamos que, apesar do tempo mdio de espera na fla
ser menor que 7 minutos, perto de uma hora da tarde, o tempo
aumentou signifcativamente, chegando a passar limite mximo
exigido pelo PROCON de 15 minutos. Outro ponto importante
observado que o tempo mdio de atendimento ligeiramente
maior que o de chegada dos clientes, propiciando uma situao
de esperas em flas ao longo do dia.
importante que voc considere, ao tomar sua deciso, que um
nmero to reduzido de tentativas em uma simulao, pode trazer
distores em relao ao tempo mdio real esperado de chegada
e atendimento. Para isso, indicado fazer vrias simulaes com
o auxlio de planilhas eletrnicas, encontrando, posteriormente, a
mdia dos tempos mdios de cada simulao, visando estabilizar
os nmeros do estudo e conseguir um retorno adequado das
condies simuladas.
Quando optamos por uma quantidade maior de experimentos,
fazemos com que a mdia das variveis simuladas se aproxime
do valor esperado calculado atravs da estatstica. De qualquer
forma, importante mostrar a voc que necessariamente mais
20
Administrao
seguro tomar decises sobre a contratao ou no de mais um
funcionrio, bem como de melhorar um processo de atendimento,
utilizando informaes mais precisas, e no apenas a sua intuio
de gesto.
A resposta para o nosso exemplo : a ampliao da gama de
servios oferecidos pelos caixas eletrnicos, ou at uma melhoria
no processamento das operaes feitas no caixa pode contribuir
para a reduo no tempo de atendimento e, conseqentemente, no
tempo de espera nas flas.
A modelagem deste problema pode ser tambm facilmente criada
atravs de planilhas eletrnicas, utilizando as funes de gerao
de nmeros aleatrios que podero ser estudadas nas leituras
obrigatrias e complementares. Alm disso, possvel utilizar
softwares especfcos para simulaes, como o Cristal Ball, Arena
e outros.
Nas prximas unidades, veremos como a modelagem matemtica
pode nos ajudar tambm a maximizar efcincia e minimizar
custos.
Leituras Obrigatrias
Texto 1
Texto 2
LACHTERMACHER, Gerson. Introduo a Management
Sciences. In: ______. Pesquisa operacional na tomada de
decises: modelagem em Excel. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
cap. 1.
O entendimento do conceito de tomada de deciso e a contribuio
do processo de modelagem para a gesto. Este captulo do
livro do Gerson traz uma abordagem de resoluo de problemas
atravs de modelos que podem facilmente ser modelados em
planilhas eletrnicas.
LUSTOSA, P.R.B.; PONTE, V.M.R. ; DOMINAS, W.R. Simulao.
In: ______. CORRAR, L.J.;THEOFILO, C.R.; BERGMANN,
D.R. Pesquisa operacional para deciso em contabilidade e
adminstrao: contabilometria. So Paulo: Atlas, 2004. cap. 5.
De uma forma simples e direcionada para os cursos de
Administrao e Cincias Contbeis, os autores apresentam
os conceitos de simulao e trazem exemplos prticos acerca
principalmente do mtodo de Monte Carlo, simplifcando o processo
de construo ao ensinar como simular, usando as funes de
planilhas eletrnicas.
21
Etapa V - Volume 1
Leituras Complementares
Texto 1
Texto 2
LUCATO, Wagner Csar. Modelo de simulao baseado no
mtodo de Monte Carlo para avaliao de investimento em
mquinas automticas de venda. VII SEMEAD. Disponvel
em: <http://www.ead.fea.usp.br/Semead/7semead/paginas/
artigos%20recebidos/mqi/ MQI10_-_Modelo_Simula%E7%E3o.
PDF>. Acesso em: dez. 2007.
O texto um artigo publicado no VII SEMEAD, apresentando um
estudo de aplicao do mtodo de Monte Carlo para avaliao da
viabilidade de investimento em mquinas automticas de venda
de refrigerantes. Leia, com ateno, para que possa ser aplicado
o conceito desta modelagem nos exerccios que viro adiante.
BONINI, Charles P. Quantitative Analysis for Management. 4th
ed. Chicago: Irwin.1997.
(captulo 10 pag. 411)
RENDER, Barry. Quantitative Analysis for Management. 6th
ed. New Jersey: Prentice-Hall, 1997.

EFRAIN, Turban. MEREDITH, Jack R. Fundamentals of
Management Science. 6th ed. Boston: McGraw-Hill, 1994.
Livros estrangeiros com explicaes e exemplos sobre Pesquisa
Operacional, programao linear e o mtodo de simulao de
Monte Carlo.
Atividades
Atividade 1
Voltemos ao caso da agncia de banco que voc gerenciou
durante os estudos deste roteiro. O que aconteceria com o tempo
mdio de espera na fla, se, fosse o 5 dia til do ms, quando
a maioria das pessoas vm fazer o pagamento de suas contas
no caixa da agncia? Admita, para este caso, que a distribuio
de freqncia para o tempo entre chegadas dos clientes e do
atendimento seguem a tabela, a seguir:
Tempo entre
as chegadas
Ocorrncias
00:04 64
00:06 52
00:07 36
00:09 28
00:11 20
200
Tempo de
atendimento
Ocorrncias
00:05 56
00:06 54
00:08 38
00:10 30
00:12 22
200
Texto 3
Texto 4
22
Administrao
Usando a mesma linha de nmeros aleatrios proposta no caso
anterior e simulando para os mesmos 25 clientes, calcule o tempo
mdio de espera na fla e diga se a situao fcou pior ou melhor
que anteriormente.
Utilize as informaes, a seguir, para responder
s atividades 02 e 03.
A indstria de bolos confeitados DOCE PRESENTE tem sua
produo baseada em uma poltica de capacidade constante de
fabricao, ou seja, escolhe produzir durante todo o ano a mesma
quantidade mensal de 1100 unidades, que a sua capacidade
mxima de produo. Em funo da alta concorrncia neste
mercado, a empresa tem uma demanda ao longo do ano baseada
na seguinte distribuio probabilstica:
Intervalo
inicial
Intervalo
fnal
Demanda Probab. Probab.
acumulada
1 10 900 10% 10%
1000 18%
1200 22%
1300 25%
1500 15%
1600 10%
Estoque Produo Nmeros
aleatrios
Demanda Estoque fnal Venda
perdida
Janeiro 0 1100 25 1000 100 0
Fevereiro 100 1100 13 1000 200 0
Maro 1100 16
Abril 1100 22
Maio 1100 26
Junho 1100 74
Julho 1100 49
Agosto 1100 65
Setembro 1100 47
Outubro 1100 75
Novembro 1100 77
Dezembro 1100 2
Considere, para os clculos, que a margem de contribuio
unitria de cada bolo R$ 20,00, e que o custo de estocagem
unitrio para cada bolo, na cmara fria da indstria, gira em torno
de R$ 3,00.
23
Etapa V - Volume 1
Atividade 2
Atividade 3
Qual a margem de contribuio total que a empresa deixaria de
ganhar durante todo o ano por no ter o produto disponvel para
venda no momento certo?
Caso aumentemos a capacidade de produo da indstria de
bolos em 20%, o aumento de margem de contribuio recebido
seria maior que os gastos com estoques?
BONINI, Charles P. Quantitative Analysis for Management. 4th
ed. Chicago: Irwin,1997.
CORRAR, L. J.; THEOFILO, C.R.; BERGMANN, D.R. Pesquisa
operacional para deciso em contabilidade e administrao:
contabilometria. So Paulo: Atlas, 2004.
EFRAIN, Turban. MEREDITH, Jack R. Fundamentals of
Management Science. 6th ed. Boston: McGraw-Hill, 1994.
LACHTERMACHER, Gerson. Pesquisa operacional na tomada
de decises: Modelagem em EXCEL. Rio de Janeiro: Campus,
2004.
LUCATO, Wagner Csar. Modelo de simulao baseado no
mtodo de Monte Carlo para avaliao de investimento em
mquinas automticas de venda. VII SEMEAD. Disponvel
em: <http://www.ead.fea.usp.br/Semead/7semead/paginas/
artigos%20recebidos/mqi/ MQI10_-_Modelo_Simula%E7%E3o.
PDF>. Acesso em: dez. 2007.
RENDER, Barry. Quantitative Analysis for Management. 6th
ed. New Jersey: Prentice-Hall, 1997.
REFERNCIAS
Administrao de Recursos Humanos
27
Etapa V - Volume 1
ROTEIRO DE ESTUDO 1
Estratgia de recursos humanos e anlise
de cargos e salrios
Nilo Csar Ayer
Objetivos
Texto introdutrio
Uma estratgia bem montada, plano de cargos e salrios
adequado, de acordo com o mercado, infuencia na administrao
e manuteno dos Recursos Humanos?
Para tentarmos responder a esses questionamentos, vejamos um
trecho escrito por Chiavenato:
A interao psicolgica entre empregado e organizao
basicamente um processo de reciprocidade: a organizao
realiza certas coisas para e pelo participante, remunera-
o, d-lhe segurana e valorizando-o, reciprocamente, o
participante responde trabalhando e desempenhando suas
tarefas. A organizao espera que o empregado obedea
sua autoridade, e, por seu turno, o empregado espera
que a organizao se comporte corretamente com ele e
opere com justia (CHIAVENATO, 2004, p. 95).
Para tentarmos responder aos questionamentos anteriores,
interessante falarmos o que so estratgias de recursos
humanos, seu funcionamento e suas fnalidades. Pois elas so
de suma importncia no processo de recrutar, selecionar e no
desenvolvimento das atividades de uma organizao, pois junto
com a anlise de cargos e salrios buscam o aperfeioamento
nas relaes pessoas-organizao.
Estratgias de recursos humanos
As pessoas podem tanto resistir como colaborar com as polticas
e os procedimentos da organizao, dependendo das estratgias
Aps os estudos realizados a partir do roteiro em questo, esperado
que voc esteja apto a:
compreender o papel estratgico do recurso humano dentro
da organizao;
identifcar e aplicar tcnicas dentro do processo de
descrever e analisar um plano de cargos;
aplicar conceitos inerentes administrao de empresa no
que se refere Gesto de Recursos Humanos.
28
Administrao
de liderana adotadas por algum que comanda. De modo geral,
o comportamento nas organizaes determinado tanto pelas
prticas das organizaes como pelo comportamento proativo dos
participantes da organizao.
A estratgia condicionada pela misso organizacional, pela
viso do futuro e dos objetivos principais da organizao.
A misso deve traduzir a flosofa da organizao, que
geralmente formulada pelos seus fundadores atravs de seus
comportamentos a aes.
O planejamento estratgico de recursos humanos refere-se
maneira como a funo dos recursos humanos pode contribuir
para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente,
favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais.
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RH
O quadro anterior demonstra que, para alcanar os objetivos
traados por qualquer organizao, necessrio avaliarmos
constantemente os Recursos Humanos disponveis, ou seja, a
mo-de-obra deve ser defnida de acordo com as estratgias
planejadas para alcanar um determinado objetivo.
Objetivos e estratgias
organizacionais
Etapa 1 - Avaliar os atuais
colaboradores
Etapa 2 - Prever
necessidades de novos
colaboradores
Etapa 3 - Desenvolver as
aes propostas
Corrigir o excesso de
colaboradores
Corrigir a falta de
colaboradores
Comparao
29
Etapa V - Volume 1
FATORES QUE PODEM PREJUDICAR O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RH
ABSENTESMO
Ausncias por faltas, atrasos, atestados, licenas diversas
(maternidade, acidentes)
ROTATIVIDADE
Sadas e entradas de pessoal.
MUDANAS NOS REQUISITOS DA FORA DE TRABALHO
Fatores tais como: mundo acelerado, inovaes e competio
acirrada.
FATORES QUE PODEM CONTRIBUIR PARA O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RH
PROVISO
Recrutar e selecionar candidatos adequados e comprometidos.
MANUTENO
Valorizao da mo-de-obra a nvel profssional e pessoal.
DESENVOLVIMENTO
Preparar, qualifcar e educar a mo-de-obra.
Veja um exemplo: hoje somos a terceira maior empresa de nibus
da cidade; em 2010, queremos ser a primeira.
Baseando-se no objetivo proposto, traa-se o planejamento
estratgico de RH.
30
Administrao
Acreditamos que as organizaes devem constantemente
avaliar suas estratgias na rea de RH, pois atravs delas
que se consegue despertar nas pessoas uma motivao que
as leve a trabalhar mais comprometidas e mais satisfeitas.
ANLISE DE CARGOS
Devido diviso do trabalho e conseqente especializao
funcional, as Necessidades Bsicas de Recursos Humanos
para organizao seja em quantidade, seja em qualidade
so estabelecidas atravs de um esquema de descries e
especifcaes de cargos.
As descries de cargos relacionam as tarefas, os deveres e
as responsabilidades do cargo, enquanto as especifcaes
de cargos preocupam-se com os requisitos necessrios ao
ocupante.
A anlise de cargos identifca o contedo (aspectos intrnsecos)
e os requisitos que o cargo impe a seu ocupante (aspectos
extrnsecos).
Estratgias bem defnidas
despertam Motivao
Cargo: Unidade da
Organizao com deveres
e responsabilidades
Anlise do cargo: contedos
e perfl do ocupante
ABRANGNCIA DA DESCRIO E DA ANLISE DE CARGOS
Descrio de cargo = Aspectos intrnsecos
Anlise de cargo = Aspectos extrnsecos
Ttulo do cargo
Posio do cargo no organograma
Contedo do cargo
(tarefas ou atribuies)
{
1) Requisitos mentais
2) Requisitos fsicos
3) Responsabilidades envolvidas
4) Condies de trabalho
{
Fonte: Chiavenato, 2004 p. 244.
MODELO DE DESCRIO E ANLISE DE UM CARGO
Cargo: Secretaria rea: Administrativa
Descrio sumria:
Redigir, digitar, programar reunies e manter arquivos
atualizados
Descrio detalhada:
- Receber, classifcar e distribuir correspondncias;
- Preparar correspondncias;
- Organizar e manter arquivos de documentos e cartas
determinando sua localizao;
- Executar outras tarefas correlatas a critrio de seu
superior.
31
Etapa V - Volume 1
OBJETIVOS DA DESCRIO E ANLISE DE CARGOS
Colaborar no
recrutamento e
seleo
Identifcao das
necessidades de
treinamento
Facilitar a
avaliao de
desempenho
Principais objetivos
01- Observao direta Efetuada no prprio local, onde o trabalhador exerce suas
atividades.
02- Questionrio Executando seu superior preenche o formulrio falando das
atividades do seu cargo.
03- Entrevista direta Conduzida pela Analista de Cargos junto ao ocupante do
cargo.
04- Mtodos mistos Combinaes eclticas de dois ou mais mtodos de anlise.
OS MTODOS MAIS UTILIZADOS PARA DESCRIO E ANLISE DOS CARGOS COSTUMAM SER
Conclumos que as estratgias de Recursos Humanos, quando bem
defnidas, despertam no trabalhador, motivao, comprometimento
e o leva a desempenhar as atividades do seu cargo com mais
profssionalismo e prazer.
Agora, sugiro que faa as leituras indicadas como obrigatrias e
complementares, e realize as atividades com ateno!
Bom estudo!
Anlise do cargo:
Requisitos mentais:
Instruo exigida: Ensino Mdio completo (secretariado)
Experincia exigida: 6 a 12 meses
Aptides acessrias:
Cortesia, carter discreto, destreza manual, funcia verbal,
memria associativa.
Responsabilidade: Por contatos.
Condies de trabalho: Salas coletivas com bom conforto.
32
Administrao
Tem como objetivo ampliar os dados relativos aos temas
estudados e suas refexes, para enriquecer e dar subsdios para
sua formao profssional.
Texto 1
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano
nas organizaes. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
Leitura dos seguintes captulos:
Captulo 01 Estratgias organizacionais.
Captulo 03 As pessoas e as organizaes nesses
captulos, voc ampliar a parte conceitual sobre as
estratgias ou recursos humanos.
A fundamentao terica, deste roteiro, apenas um parmetro
para que voc, com as leituras indicadas, possa adquirir novos
conhecimentos e desenvolver o senso crtico. Leia para aprender
e no apenas para responder aos exerccios!
Texto 1
MAXIAMIANO, Antonio Csar Amaury. Introduo
administrao. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
Leitura do captulo 07 Planejamento Estratgico. Nesta obra, o
autor apresenta, de maneira didtica, os conceitos, funcionamento
e fnalidades das estratgicas de Recursos Humanos dentro das
organizaes.
Texto 2
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed.
So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005
Leitura do captulo 15 Polticas e Prticas de Recursos
Humanos. Nesse captulo, voc saber da importncia e do
funcionamento das polticas de RH desenvolvidas dentro das
organizaes.
Texto 3
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano
das organizaes. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
Leitura dos captulos 7 e 8 Desenho do cargo e descrio e
anlise de cargos. Nestes captulos, o autor apresenta, de uma
forma didtica, conceitos, aplicao e importncia dos cargos e
salrios nas organizaes.
33
Etapa V - Volume 1
Texto 2
RIBEIRO, Antonio de Lima. Gesto de pessoas. 1. ed. So
Paulo: Saraiva, 2006.
Leitura dos seguintes captulos:
- Captulo 17- Salrio e Remunerao.
Nesse captulo, voc ampliar seus conhecimentos sobre
administrao de salrios.
Texto 3
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed.
So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
Leitura captulo 14 Dimensionamento do trabalho. Nesse
captulo, o autor faz uma abordagem sobre plano de cargos
e salrios de uma maneira objetiva, demonstrando sua
importncia dentro do contexto organizacional.
As atividades, aqui propostas, so um meio que voc tem de
avaliar o seu conhecimento terico. um momento de exercitar
sua aprendizagem. Para realiz-la, consulte os textos indicados.
Atividade 1
Coloque V para as afrmativas verdadeiras e F para as
afrmativas falsas.
A ( ) So considerados como passos do planejamento
estratgico em Recursos Humanos, avaliar, prever,
desenvolver e corrigir os recursos humanos.
B ( ) Rigidez na execuo de um planejamento estratgico
em RH considerada uma estratgia conservadora e
defensiva.
C ( ) A escolha das estratgias pela liderana pode defnir
ou no a colaborao das pessoas para alcanar os
objetivos, defnidos pela organizao.
D ( ) A rotatividade uma causa da entrada e sada de
empregados.
E ( ) O absentesmo no infuencia no desenvolvimento das
estratgias de Recursos Humanos.
Atividade 2
O plano de cargos e salrios considerado:
A ( ) um instrumento gerencial;
B ( ) um instrumento de pesquisa salarial;
C ( ) apenas um instrumento para analisar os cargos;
D ( ) uma tcnica para descrever as atividades de um cargo;
E ( ) um instrumento para avaliar futuros empregados.
Atividades
34
Administrao
MAXIAMIANO, Antnio Csar Amaru, Introduo
Administrao, 5. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. So
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano
das organizaes. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
Referncias
Atividade 3
Julgue os itens, a seguir, relativos Anlise ou Cargos:
I- as condies de trabalho e de sade no so analisadas nas
especifcaes do cargo;
II- os requisitos fsicos, cognitivos e psquicos fazem parte do
processo organizacional dos cargos;
III- a descrio do cargo realizada em funo dos produtos e
dos clientes;
IV- as etapas so bem defnidas e qualquer falha no processo
pode prejudicar os resultados;
V- as informaes so pesquisadas por meio de entrevistas,
questionrios e observao do cargo.
Esto corretos apenas os itens:
A ( ) I e II
B ( ) I e III
C ( ) II e IV
D ( ) III e V
E ( ) IV e V
Atividade 4
As pessoas podem tanto resistir, como colaborar com as polticas
e os procedimentos da organizao. Para que haja colaborao,
necessrio que a gerncia (liderana) crie algumas aes para
motivar e despertar a colaborao da equipe. Cite e comente, no
mnimo, trs estratgias que devero ser usadas pela gerncia.
Atividade 5
Consideram as exigncias do cargo no que se refere aos
requisitos mentais que o ocupante deve possuir para desempenhar
adequadamente o cargo. Entre os requisitos mentais, quais so os
fatores de especifcaes?
Gesto da Produo
37
Etapa V - Volume 1
ROTEIRO DE ESTUDO 1
Administrao da produo
Walther Azzolini Jnior
Objetivos
Tornar o aluno capaz de fazer diagnsticos de sistemas produtivos
j existentes na empresa e elaborar novos projetos a partir da
concepo do tipo de produto a ser fabricado, do volume e do
processo de fabricao. Torna-se, portanto, necessrio:
defnir, no mbito das organizaes de manufatura e de
servios, a funo produo e os tipos de deciso necessrios
para o projeto e operao de sistemas de produo;
reconhecer os tipos de processos de manufatura para
adequao do projeto e operao de sistemas de
produo;
estudar os tipos de layout e a sua adequao ao sistema
de produo, identifcando as premissas do projeto e da
operao de sistemas de produo
Projeto e operao de sistemas de produo
O presente roteiro, ao abordar o projeto e a operao de sistemas
de produo, permite compreender o complexo ambiente de
manufatura a ser explorado pelo profssional de administrao. Esta
complexidade se deve reduo do ciclo de vida dos produtos, ao
aumento considervel da variedade de modelos, acessrios, design
e atributos (cores, desempenho, funcionalidades entre outros).
Alm do fato de que a abertura comercial implementada no Brasil,
a partir da dcada de 90, mudou o cenrio de competitividade entre
as organizaes nacionais quanto participao de concorrentes
internacionais no mercado interno, em diversos segmentos,
induzindo as empresas busca de metas e indicadores de
desempenho cada vez mais acirrados, impondo melhorias contnuas
de forma integrada e intensiva.
Neste contexto, o know-how da empresa, segundo Peter Senge
(1990), aprimorado ou deve evoluir constantemente, induzindo a
organizao contempornea a tornar-se uma learning organization
de acordo com as cinco disciplinas de Peter Senge.
1. Domnio Pessoal.
2. Modelos Mentais.
3. Viso Compartilhada.
4. Aprendizado em Equipe.
5. Pensamento Sistmico.
Learning organization
A empresa que aprende.
38
Administrao
A Figura 1 ilustra essa infuncia e a necessidade de as empresas
apoiarem a estrutura do PPCP (planejamento, programao e
controle da produo) como uma rea estratgica da organizao,
a qual depende diretamente do projeto e operao do sistema de
produo.
As decises para execuo do projeto de sistemas produtivos
devem ponderar, de acordo com a Figura 1, o tipo de sistema de
produo, o tipo bsico de arranjo fsico e o projeto detalhado do
sistema de produo.
Entradas
Recursos
Materiais
Dados
Energia
Custos Variveis
Processo de Converso
Transformao
Mquinas
Interpretao
Habilidade
Custos Fixos
Sadas
Produtos teis
Bens
Conhecimento
Servios
Receita
O projeto do sistema produtivo envolve a confgurao do processo de converso dos
materiais e insumos em produtos teis, bens, conhecimento e servios. Dimensionar o
processo de converso envolve a execuo de atividades relacionadas defnio dos
equipamentos, capacidade, especifcaes tcnicas, defnio de layout e fuxo produtivo.
A operao contempla o planejamento, programao e controle da produo envolvendo
atividades de aprazamento, seqenciamento e programao.
Figura 1 Adequao das Estratgias de manufatura s Estratgias competitivas
Aprazamento defnio da data de entrega dos produtos acabados ao cliente ou a quem de interesse.
Seqenciamento defnio da ordem de execuo das tarefas ou operaes a partir de um roteiro de execuo.
Programao defnio das datas de cada tarefa ou operaes seqenciadas de acordo com os tempos de processo,
respeitando o prazo fnal de entrega acordado no aprazamento.
Fonte: azzolini (2004)
39
Etapa V - Volume 1
Decises pertinentes ao Projeto e Operao de Sistemas de
Produo
A Figura 2 identifca as decises pertinentes ao Projeto e
Operao de Sistemas de Produo compreendendo trs blocos
de decises:
1. Deciso 1 Tipo de sistema de produo.
2. Deciso 2 Tipo bsico de arranjo fsico.
3. Deciso 3 Projeto detalhado do sistema de produo.
Contudo, torna-se necessrio, em funo do volume, variedade e
variao, avaliar o tipo de sistema de produo e o tipo de arranjo
fsico mais adequado ao projeto.
Figura 2 Decises para implementar o projeto de sistemas produtivos.
Fonte: Azzolini (2007)
Volume e
Variedade
Objetivos de
desempenho
Deciso 1
Deciso 2
Deciso 3
Tipo de sistema
de produo
Tipo bsico de
arranjo fsico
Projeto detalhado
do sistema de
produo
Fluxo de
recursos e
capacidade
Sistematizao
Produo contnua, sistema de
produo intermitente e sistema de
Grande Projeto
Classifcao das atividades industriais
Defnio de produto, processos e
tecnologia de processo
Arranjo fsico posicional, por processo,
celular e por produto
Fluxograma de operao do sistema, a
posio fsica de todos os recursos de
transformao
Volume
Variedade
Variao
Contato com o Consumidor
Sistematizao
Padronizao
Repeties
Grau de Tarefas Individuais
Flexibilidade
Custo Unitrio de Produo de
Bens e Servios
Os fatores relacionados aos sistemas de produo contemplam as
defnies de produto, processo, operao, tecnologia de processo
e arranjo fsico. Esses elementos permitem a identifcao das
variveis de interesse para projetar e operar sistemas de produo.
Sistematizao
Reunio em sistema; reduo a um
corpo de doutrina.
Padronizao
Ao ou efeito de padronizar;
sistematizao. Indstria
Uniformizao dos tipos de
fabricao em srie pela adoo
de um nico modelo.
Flexibilidade
Qualidade do que fexvel.
Indstria capacidade de produzir
produtos distintos em variedade e
atributos com os mesmos recursos,
sem grandes transtornos no
processo produtivo.
40
Administrao
Projeto e Operao de Sistemas de Produo
Parte 1
1. Tipos de sistema de produo
Os sistemas de produo so confgurados de acordo com a
dimenso do produto fnal, da padronizao do processo de
fabricao do produto e do volume a ser produzido ou tamanho do
lote de fabricao.
A partir dessas premissas, a produo discreta ou intermitente
caracteriza a produo em lotes, desde lotes unitrios at lotes
com variao de quantidade dependendo do produto fabricado,
dividindo-se em:
a) fow shop os produtos fabricados em uma clula de
manufatura tm a mesma seqncia de operaes nas
mquinas (layout celular);
b) job shop os produtos tm diferentes seqncias
de operaes nas mquinas processo por tarefas
pequenos lotes de uma grande variedade de produtos com
variados roteiros de fabricao (layout por processo).
Neste contexto, a Figura 3 identifca os tipos de sistemas de
produo, e tambm aborda conceitos como produo discreta e
tipo de fuxo de produto.
Tipo de fuxo de produto Linha dedicada a produto especfco
Massa com diferenciao
Processos discretos: envolvem
a produo de bens ou servios
que podem ser isolados, em lotes
ou unidades, e identifcados em
relao aos demais. Podem ser
subdivididos em processos repetitivos
em massa, em lote e processos
por projeto (atendimento de uma
necessidade especfca do cliente)
Produo por
encomenda
Produo por lotes ou
bateladas - batch
Produo em
srie
Produo
contnua ou fuxo
em linha
As variaes do equipamento so determinadas
pelo tamanho reduzido do lote de fabricao e a
diversidade de produtos fabricados. subdivide-se em:
fabricao por encomenda de produtos diferentes e
fabricao repetitiva dos mesmos lotes de produtos.
R
e
d
u
z
i
d
o
V
o
l
u
m
e

d
e

P
r
o
d
u
o
E
l
e
v
a
d
o
Discreta
(intermitente)
Produo Contnua
(fuxo)
Flow Shop - os produtos fabricados em uma clula de manufatura tm a
mesma seqncia de operaes nas mquinas.
Job Shop - os produtos tm diferentes seqncias de operaes nas
mquinas - processo por tarefas - pequenos lotes de uma grande
variedade de produtos com variados roteiros de fabricao.
Arranjo fsico por processo ou funcional
Figura 3 - Tipo de sistema de produo
Fonte: Azzolini (2007).
41
Etapa V - Volume 1
A relao do tipo de fuxo de produto com os nveis de estoques
gerados defnida no Quadro 1.
Quadro 1 Tipos de sistema de produo e orientao para estoque.
Orientao para
estoque
Orientao para
encomenda
Fluxo em Linha
Refnarias de petrleo
Indstrias qumicas de
grandes volumes
Fbricas de papel
Veculos especiais
Companhias telefnicas
Eletricidade
Gs
Fluxo
Intermitente
Mveis
Metalrgicas
Restaurantes fast food
Mveis sob medida
Peas especiais
Restaurantes
Projeto
Arte para exposio
Casas pr-fabricadas
Fotografa artstica
Edifcios
Navios
Avies
Orientao
Tipo de Sistema
Classifcaes baseadas em Schroeder (1981, apud MOREIRA, 1993).
2. Tipos de layout
Os tipos de processos de manufatura necessitam de diferentes
confguraes de acordo com os diferentes tipos bsicos de
layout.
Processos de projeto layout de posio fxa (ex. avies,
navios).
Processos de tarefa layout de processo, e em alguns
casos especfcos, layout de posio fxa (indstria
metalrgica produo por encomenda).
Processos de batelada layout de processo e layout
celular, dependendo da confgurao dos produtos e de
acordo com o segmento a que a empresa atende (indstria
automobilstica fornecedores de componentes).
Processos em massa layout de produto (indstria
automobilstica - montadora).
Processos contnuos layout de produto (indstria
qumica, usinas de acar).
42
Administrao
Quadro 2 Vantagens e Desvantagens dos tipos de layout
As fguras, de 4 a 9, exemplifcam os tipos de layout de acordo
com o tipo de produto. relevante considerar que a confgurao
adequada do layout atravs de metodologias especfcas permite
obter indicadores de desempenho que favorecem o fuxo de
produo o que reduzem as restries do PPCP na programao
da produo, melhorando a performance de entrega, de custos, de
utilizao de recursos entre outras.
Layout de Posio
Fixa
Layout de
Processo
Layout Celular Layout de Produto
Vantagens
Flexibilidade muito
grande de produtos e
servios.
Produtos e clientes
no se movem.
Grande Variedade
de tarefas para os
funcionrios.
Grande
fexibilidade de
produtos.
Relativamente
robusto no caso de
interrupes.
Fcil de
supervisionar.
Podem dar
um bom
compromisso.
Rpido
atravessamento.
Trabalho em
grupo resulta em
boa motivao.
Baixos custos
unitrios, pois se
tem Altos nmeros
de volumes.
Oportunidades
para uso de
equipamentos
especializados.
Desvantagens
Custo unitrio muito
alto. Programao
de espaos de
atividades pode ser
difcil.
Baixa utilizao.
Fluxo Complexo.
Pode ser caro
rearranjar o layout
existente.
Pode precisar de
mais plantas.
Pode ter baixa
fexibilidade de mix.
No muito
robusta a
interrupo.
Trabalho pode ser
bastante repetitivo.
3. Projeto detalhado do sistema de Produo
Figura 4 Layout de Processo
43
Etapa V - Volume 1
Figura 5 Layout de Processo
Figura 6 Layout de Posio Fixa
44
Administrao
Figura 7 Layout de Processo Contnuo
Figura 8 LayoutdeProcessoContnuo
45
Etapa V - Volume 1
Projeto e operao de sistemas de produo
Parte 2
Defnido o tipo de produo e, conseqentemente, o tipo de layout,
pertinente defnir o fuxo de informao do PPCP o qual deve
contemplar uma seqncia lgica de levantamento das ordens em
carteira a serem produzidas, os insumos necessrios e os recursos
disponveis de acordo com os roteiros de processo.
Contudo, a operao do Sistema de Produo envolve as
etapas descritas na fgura 10 e que contemplam o dia-a-dia das
organizaes de manufatura.
Figura 9 FMS - Flexible Manufacture System (Layout Celular)
Figura 10 Atividades inerentes operao do sistema produtivo
46
Administrao
O objetivo da operao do sistema produtivo de atender ao fuxo
descrito pela Figura 10 visando gerar como resultado de operao o
atendimento estratgia da manufatura adotada a qual representa
um processo de melhoria contnua dos processos produtivos e,
consequentemente, o controle.
ESTRATGIAS
FERRAMENTAS
Tecnologias soft
UNIDADE DE
PRODUO
Tecnologias hard
Medidores de
desempenho
do negcio
Medidores de
desempenho
do negcio
Figura 11 - Os objetivos da operao do sistema produtivo
Fonte: Zacarelli (1987).
Layout de
Posio Fixa
Layout de
Processo
Layout de
Celular
Layout de
Produto
B
a
i
x
a
V
a
r
i
e
d
a
d
e
A
l
t
a
Baixo Volume
Alta
Figura 11 Sistema para melhoria contnua
Fonte: Azzolini (2007).
Objetivos
Resultados
Sistema para melhoria contnua
47
Etapa V - Volume 1
A classifcao cruzada de schroeder permite caracterizar o
tipo de fuxo do produto e o tipo de atendimento ao consumidor
a partir do Sistema de Produo orientado para estoque e para
encomenda.
Sistema orientado para estoque
Considera o tipo de fuxo do produto e o tipo de atendimento ao
consumidor com a manuteno de estoque.
MTS Make to stock
Sistema orientado para encomenda
As operaes esto relacionadas a um cliente especfco sendo
liberadas para execuo somente quando o pedido frmado.
MTO Make to order
ETO Engineering to order
ATO Assembly to order Montagem por encomenda
MCMSP Modelo multidimensional dos sistemas de
produo
De acordo com o exposto, o projeto de um sistema de operaes
deve tambm complementar, de acordo com a Figura 12, os
planos, as caractersticas dos produtos e servios e as previses
de diretrizes, padres de sazonalidade e mix de produtos.
Previses
Planos
Diretrizes e objetivos para:
Projeto do produto e mix
Tamanho e localizao dos mercados
Capacidade e localizao da produo e
distribuio
Caractersticas dos
produtos/servios
Anlise dos
produtos/servios
para a produo
Fazer
versus
fabricar
Previses de
diretrizes, padres de
sazonalidade e mix de
produtos
Projeto do sistema
geral
Projeto do sistema
de produo
Arranjo fsico e
projeto da fbrica
Requisitos tcnicos
de processos e
seqncias
Comportamento
individual ou em
grupo, dados
psico-sociolgicos,
acordos de unio
Figura 12 - Projeto de um sistema de operaes
Fonte: Azzolini (2007)
48
Administrao
Pela complexidade do sistema, a infuncia da tecnologia
signifcativa, devendo ser avaliada qual a tecnologia mais adequada
ao sistema perante todos os processos de negcio e manufatura
aplicados.
A infuncia da tecnologia nos sistemas de produo descrita pela
Figura 13 e dividida em dois grupos.
Tecnologia do Produto & Tecnologia do Processo.
Tecnologia abordada a partir da possibilidade de infuenciar
os sistemas de produo, do desenvolvimento dos conceitos
de tecnologia de processo, tecnologia de processo produto/
servio, caractersticas de volume-variedade das tecnologias
de manufatura, dimenses da tecnologia e da hierarquia de
integrao.
A infuncia da tecnologia nos sistemas de produo contempla
tambm:
A Tecnologia em um sentido amplo signifca a maneira de
fazer algo. No enfoque sistmico, a tecnologia vista como
cincia aplicada. A partir da, possvel identifcar vrias
defnies de tecnologia.
1. Estudo das atividades dirigidas para a satisfao
das necessidades humanas, ligada s necessidades
materiais.
2. A tecnologia ligada s mquinas (a vapor, locomotiva,
automvel) e s invenes tais como imprensa, rdio,
televiso evidencia o trabalho humano.
3. Conjunto de conhecimentos e objetos prprios do ofcio
mecnico e da arte industrial.
4. Conjunto de conhecimentos sobre os processos e meios
de transformao dos objetos de trabalho.
5. A tecnologia moderna ligada ao capitalismo industrial.
6. Conjunto de conhecimentos cientfco.
7. A tecnologia para produo de bens e servios, havendo
uma divergncia sobre a ligao da tecnologia com a
cincia.
8. Tecnologia como conceito scio-econmico.
A evoluo histrica do homem e seu desenvolvimento
ocorrem paralelamente evoluo histrica da tecnologia.
Centros
automatizados
de CN
Centros felxveis
de manufatura
Sistemas
fexveis de
manufatura
Linhas transfer
fexveis
Sistemas
dedicados
Figura 13 A infuncia da tecnologia nos sistemas de produo.
Fonte: AZZOLINI (2007).
Baixa
Alta
V
a
r
i
e
d
a
d
e
Baixo
Alto
Volume
49
Etapa V - Volume 1
Tecnologia de produto e tecnologia de processo
A tecnologia de processo corresponde s mquinas,
equipamentos e dispositivos que ajudam a produo a
transformar materiais, informaes e clientes de forma a
agregar valor e atingir objetivos estratgicos de produo.
A tecnologia de produto corresponde tecnologia que faz
com que um determinado produto funcione.
A tecnologia de processamento de materiais a forma
como materiais, plsticos, tecidos e outros materiais so
processados. O contexto tecnolgico depende da maneira
como as tecnologias so controladas, como os materiais
so movidos fsicamente e como os sistemas de manufatura
so organizados. A inovao para tecnologia de produto e
processo ao longo do ciclo de vida varia de acordo com o
slide seguinte.
Tecnologia de produto e tecnologia de processo
As dimenses da tecnologia dizem respeito a:
1. grau de automao da tecnologia: quanto ela substitui o
trabalho humano,
2. escala da tecnologia: tamanho da capacidade da
tecnologia,
3. grau de integrao da tecnologia: quantas partes diferentes
da tecnologia so conectadas.
Nos casos de automao, a gesto de automao deve contemplar
os seguintes requisitos:
1. ter um plano mestre para automatizao sobre que
operaes sero automatizadas,
2. reconhecer os riscos de automatizar (obsolescncia,
proteo de novas tecnologias, desenvolvimento falvel),
3. constituir um departamento de tecnologia de produo,
4. estabelecer o tempo para concluso de projetos de
automao,
5. no automatizar todas as operaes ao mesmo tempo,
6. considerar as pessoas envolvidas no processo.
As decises sobre a automao consideram uma anlise
econmica, uma escala de classifcao, e uma escala ponderada
de classifcao.
Na escala de classifcao os tomadores de deciso devem
pesar os fatores de cada alternativa numa escala de 1 a 5.
1. Fatores econmicos.
2. Efeito sobre a fatia de mercado.
3. Efeito sobre a qualidade do produto.
4. Efeito sobre fexibilidade da manufatura.
5. Efeito sobre as relaes de trabalho.
6. Tempo necessrio para a implementao.
50
Administrao
7. Efeito da implementao da automao sobre a
produo em andamento.
8. Capital necessrio.
Na escala ponderada de classifcao, as pontuaes globais
para cada alternativa de automao so desenvolvidas com
parte da anlise. Essas pontuaes so obtidas dividindo-
se o mais baixo custo de produo por unidade pelos custos
de produo reais. Todas as outras pontuaes de fatores
so estimadas baseando-se numa pontuao mxima de 1,
em que, quanto mais elevada, melhor.
As vantagens da economia de grande escala so:
1. as economias de escala podem levar a custos menores
por produto ou servio entregue,
2. custos de capital mais baixos por unidade de
capacidade,
3. pode incorporar elementos de apoio e de controle na
tecnologia (p. ex. sanitrios em nibus grandes),
4. pode trabalhar de forma compartilhada para melhor
utilizao.
As vantagens da economia de pequena escala so:
1. boa fexibilidade de mix cada tecnologia pode estar
engajada em diferentes atividades,
2. risco de obsolescncia mais baixo,
3. podem ser alocados mais perto de onde a tecnologia
necessria.
Leitura Obrigatria
CORRA, C. A.; CORRA, H. L.; Administrao de produo e
operaes: Manufatura e Servios - Uma Abordagem Estratgica.
2. ed., So Paulo: Editora Atlas, 2006.
Esta obra contribui para o entendimento dos conceitos inerentes
ao projeto e operao dos sistemas de produo alm do enfoque
dado as tcnicas auxiliares do planejamento, programao e
controle da produo. Destaco os captulos 1 e 2.
Leitura Complementar
SLACK, N.; JOHNSTON, R.; CHAMBERS, S.. Administrao de
produo. 2. ed.. So Paulo: Editora Atlas, 2002.
Esta obra serve como apoio e complementa os conceitos
abordados.
51
Etapa V - Volume 1
Atividades
Atividade 1
Atualmente, as empresas de manufatura enfrentam srios problemas
de operao quanto ao atendimento dos prazos de entrega e
otimizao do uso dos recursos produtivos a fm de executar
planos que atendam necessidade de mercado. Torna-se evidente
a necessidade dessas organizaes estabelecerem procedimentos
e metodologias de planejamento das atividades envolvidas por
todo o processo de obteno de matria prima, processamento ou
transformao dos materiais obtidos em produtos acabados e da
distribuio desses produtos de acordo com os pontos de consumo
e as quantidades pr-defnidas.
Nesse contexto, e com base na leitura obrigatria e complementar,
defna aprazamento, seqenciamento e programao.
Atividade 2
O gestor da produo, com base nas necessidades dos clientes era
disponibilidade de recursos, deve garantir, dentro de um plano pr-
defnido o atendimento das quantidades determinadas nos prazos
acordados, sendo, contudo, imprescindvel ao gestor ter disponvel
dados referentes aos processos de fabricao envolvidos e o fuxo
dos materiais ao longo da fbrica. Dentro desse quadrado, quais
so os tipos de produo e os respectivos tipos de layout.
Atividade 3
H a necessidade de se estabelecer parmetros de classifcao
com base em critrios pr-estabelecidos, no sentido de facilitar
o entendimento dos sistemas produtivos e suas peculiaridades.
Nesse contexto, qual a classifcao proposta por Schroeder.
Atividade 4
Atualmente o PCP (Planejamento e Controle da Produo)
passou a ser defnido como PPCP (Planejamento, Programao
e Controle da Produo). A mudana se deve ao aumento do mix
de produtos fabricados e a variedade pertinente a esse mix quanto
necessidade de se customizar produtos de acordo com o desejo
do mercado consumidor. Descreva as funes do PPCP de acordo
com a literatura indicada.
A partir da abordagem da questo 4 e da literatura indicada, quais
as reas envolvidas no processo do PPCP.
Atividade 5
52
Administrao
CORRA, C. A.; CORRA, H. L.. Administrao de produo e
operaes: Manufatura e Servios - Uma Abordagem Estratgica.
2. ed. So Paulo: Editora Atlas, 2006.
MOREIRA, Daniel. Administrao da produo e operaes.
So Paulo: Pioneiras, 1993.
SENGE, P. M. Quinta disciplina: arte, teoria e prtica da
organizao de aprendizagem. 14. ed. So Paulo: Editora Best
Seller, 1990.
SLACK, N. JOHNSTON, R.; CHAMBERS, S.. Administrao de
produo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
REFERNCIAS
Matemtica Financeira para Decises Gerenciais
54
Administrao
55
Etapa V - Volume 1
ROTEIRO DE ESTUDO 1
Estratgias fnanceiras: fnanciamento de
curto prazo e transaes comerciais de
compra e venda
Cssio Silveira da Silva
Objetivos
Esperamos que os contedos trabalhados neste roteiro possibilitem
o desenvolvimento das seguintes habilidades:
compreender as operaes fnanceiras necessrias para
avaliar as vantagens competitivas existentes em operaes
de compra e venda;
reconhecer a importncia da utilizao da Matemtica
Financeira como instrumento de gesto para tomada de
deciso;
interpretar os ndices e indicadores econmicos de mercado
para atualizao monetria e capitalizao do dinheiro no
tempo;
selecionar, interpretar e avaliar as informaes relevantes
que podem ser obtidas no ambiente interno e externo da
empresa;
calcular o custo do dinheiro para tomar decises gerenciais
quanto a fontes de recursos menos onerosas.
O cenrio econmico brasileiro em (re)vista
Qual a razo de viver se no for para
tornar a vida menos difcil para os outros?
George Eliot (1819-1880) escritora inglesa
Neste roteiro, continuaremos nossa viagem pelo mundo das
fnanas a fm de desvendarmos os mistrios da Matemtica
Financeira. Estudaremos os tipos de decises de varejo, no curto
e longo prazos e, ainda, compreenderemos o que engenharia
econmica. Cabe lembrar que este contedo faz parte da
matemtica fnanceira estudada na etapa anterior. Aprofundaremos
a aplicao dessa matemtica no processo de tomada de deciso,
assim como buscaremos compreender as estratgias utilizadas
pelas empresas em operaes de compra e venda e as operaes
mais comuns para fnanciar capital de giro atravs de operaes
de curto prazo.
Achamos oportuno iniciar nosso estudo, fazendo uma breve
anlise do cenrio econmico brasileiro dos ltimos anos para,
em seguida, avanar em direo matemtica fnanceira.
Aps a abertura da economia brasileira no incio da dcada de
90, ocorrida no governo Collor, o mercado interno tornou-se mais
competitivo. Os empresrios brasileiros concluram que havia
necessidade de desenvolverem mecanismos de gesto para se
56
Administrao
protegerem dos produtos e/ou empresas estrangeiras concorrentes
e, ainda, das prprias empresas nacionais que se modernizaram,
tornando-se mais agressivas em termos de competitividade.
Quando se fala em competitividade no setor de comrcio, logo
se tem em mente alguns fatores de diferenciao utilizados na
venda de produtos e/ou servios tais como: atendimento, designer
e durabilidade do produto, facilidades de fnanciamentos, garantia,
preo, poltica de venda, ps-venda e demais estratgias de
marketing.
Importante!
Um dos Ps do marketing que est ligado diretamente rea
fnanceira o Preo (Price). Para que a empresa adote um preo
competitivo e condies de vendas diferenciadas, objetivando
atrair o consumidor, torna-se necessrio que o gestor tome
decises fnanceiras com base no custo do dinheiro da empresa,
o que muitas vezes passa despercebido para a maioria dos
empresrios.
Ser que a empresa est sabendo comprar e vender
Essa pergunta pode ser desdobrada em vrios questionamentos.
a) As polticas de vendas adotadas pela empresa so as mais
adequadas e menos onerosas ao negcio?
b) Existe uma poltica de compra adequada empresa em
que ela tenha vantagens competitivas em relao ao
concorrente?
Para responder a essas perguntas, podemos utilizar a matemtica
fnanceira como ferramenta de deciso. Dessa forma, seria
possvel adotar uma srie de medidas fnanceiramente viveis
empresa, reduzindo o custo de capital, risco de inadimplncia e
maximizando ganhos fnanceiros.
a) A Sra. Prudncia, proprietria da Farmcia Boa Vida de
Uberaba, no sabe qual o percentual de desconto ideal que
ela dever conceder aos clientes que comprarem vista em
seu estabelecimento.
b) O Sr. Atltico, diretor fnanceiro de uma loja de produtos
esportivos, possui trs alternativas de vendas: 1) vender
vista com desconto; 2) a prazo sem juros ou; 3) com carto
de crdito. Porm, ele no sabe qual a alternativa mais
vivel para sua empresa.
c) O Sr. Justo no sabe qual o plano de fnanciamento que
deve ser adotado para vendas de eletrodomsticos, a prazo,
em sua loja.
Exemplifcando
57
Etapa V - Volume 1
d) A Sra. Rosa est em dvida quanto aquisio de mercadoria
para sua empresa. Ela foi avisada pelo fornecedor que
haver um aumento de preos e, por esse motivo, ela no
sabe se compra um determinado volume de mercadoria e
guarda no estoque, aproveitando assim o preo mais baixo,
ou se compra o produto daqui a 3 meses que ser a data
que ir precisar de fato da referida mercadoria.
e) Uma empresa possui cheques pr-datados, recebveis de
carto de crdito, conta garantida no banco, porm, no
momento, no possui dinheiro disponvel para pagar um de
seus fornecedores. Para levantar recursos sufcientes para
honrar seus compromissos, a empresa poderia descontar
os cheques, antecipar os recebveis de carto ou utilizar a
conta garantida. Qual seria a alternativa mais vivel?
Portanto, dedicaremos nossos estudos elaborao de
estratgias comerciais para obteno de emprstimos de curto
prazo e realizao de operaes de compra e venda, utilizando
a matemtica fnanceira como ferramenta gerencial que ir nos
ajudar a tomar decises precisas e seguras quanto s melhores
alternativas a serem adotadas nas operaes comerciais
elementares.
Estratgia de vendas
Toda venda a prazo incorre em dois custos fnanceiros bsicos:
custo de oportunidade e taxa de infao.
O no recebimento, no ato da venda, faz com que o credor sofra
as conseqncias da desvalorizao monetria devido aos efeitos
infacionrios, ou seja, R$ 100,00 hoje no possuem o mesmo
poder de compra daqui a 90 dias devido aos efeitos corrosivos
da infao. Quanto maior a infao, maiores sero as perdas
sofridas pelo empresrio. Dessa forma, uma empresa que vende
um produto, concedendo um prazo para pagamento futuro,
sem juros, ter, no mnimo, prejuzos relacionados a perdas
infacionrias.
Voc ir constatar esses problemas relacionados infao
quando fzer a leitura do texto 2 das leituras obrigatrias.
J os prejuzos gerados pelo custo de oportunidade so mais
comuns e signifcativos, principalmente em uma economia
estabilizada, uma vez que, em economias de infao baixa, a
desvalorizao da moeda fca quase imperceptvel.
Para facilitar a compreenso a respeito do custo de oportunidade,
vamos imaginar a seguinte situao:
58
Administrao
Portanto, de acordo com o Ross (2002, p. 148), custo de
oportunidade so receitas perdidas. Receitas que um agente
econmico deixa de obter devido escolha de uma alternativa
de investimento. Dessa forma, quando h uma venda a prazo
sem juros o comerciante ir retardar o recebimento da venda
realizada, deixando de ganhar rendimentos de aplicaes e/ou de
realizar novos negcios que poderiam ser feitos caso houvesse o
recebimento vista.
Alm disso, ocorre ainda uma ampliao no Ciclo Financeiro da
empresa, gerando uma maior Necessidade de Investimento em
Giro (NIG). Outrossim, h um risco de inadimplncia nas vendas
a prazo.
Para avaliar qual a poltica ideal de vendas, basta organizar todos
os recebimentos, de acordo com a data de seus vencimentos e
descapitaliz-los, utilizando a taxa de custo de oportunidade e/ou
taxa de infao, trazendo todos os valores a valor presente (PV).
Essa simulao dever ser feita para cada uma das alternativas
de vendas existentes, comparando os diferentes valores presentes
gerados. Ser mais vivel a opo que resultar em um maior valor
presente.
O gerente do Banco de Uberaba S/A procurou o Sr. Panassol e oferece
uma taxa efetiva de 2,00% ao ms, para aplicaes em fundos de
renda fxa, cujo prazo de resgate seria de 30 dias. Entretanto o Sr.
Panassol no possua recursos sufcientes para aplicao, uma vez
que suas vendas haviam sido realizadas com recebimento a prazo,
atravs de um programa de condies especiais de vendas sem
juros, com prazo de pagamento de 30 dias, realizado em sua loja
na semana anterior. Suponha que as vendas realizadas pelo Sr.
Panassol totalizassem R$ 150.000,00. Dessa forma, ele deixou de
ganhar R$ 3.000,00, conforme poder ser observado no clculo, a
seguir:

J = PV . [ (1+i)
n
1 ] = 150000 . [ (1 + 0,02)
1
1 ] = 3.000,00
No se preocupe! Aps estudar Sistema de Capitalizao Simples
e Composto, voc compreender melhor a explicao dada.
Porm, h necessidade de praticar. Portanto, recomendo que
voc faa a leitura indicada, a seguir:
Confuso
Ateno! Leitura obrigatria
Faa a leitura do Texto 1 item 9.1, indicado na leitura obrigatria.
Estude e desenvolva os exemplos elaborados pelo prof. Alexandre
Assaf Neto.
59
Etapa V - Volume 1
Lembre-se de que matemtica fnanceira se aprende atravs
de desenvolvimento de exerccios, pois cada situao exige um
pensamento, uma lgica a seguir. Assim, voc ir fxar melhor
aquilo que est estudando. Repita vrias vezes os exerccios at
compreender o raciocnio empregado para seu desenvolvimento e
construir os conhecimentos necessrios.
Estratgia de Compra
Aps a compreenso das estratgias utilizadas na avaliao
no processo de vendas, vamos analisar algumas estratgias de
compras.
Primeiramente, o empresrio deve fcar atento s condies
existentes no mercado, na hora de comprar e/ou repor mercadorias
ou matria-prima em seu estoque. De forma geral, o volume de
mercadorias em estoque acarreta um considervel volume de
recursos da empresa que fcar parado at que o mesmo se
transforme em dinheiro.
Portanto, a empresa dever analisar quais as condies de compra
que seu fornecedor disponibilizou no mercado, em relao a
prazo para pagamento e taxa de juros cobrados e, ainda, analisar
a forma de recolhimento de imposto sobre a venda, comisses e
demais despesas transacionais.
As condies de compras devem ser comparadas com a poltica
de vendas da empresa, verifcando assim os possveis ganhos ou
perdas existentes no processo de compra e venda, adotado pela
empresa.
Todos esses cuidados so necessrios uma vez que difcilmente
ir coincidir o prazo de pagamento do fornecedor, com o prazo de
venda e recebimento da mercadoria vendida.
Portanto, utilizando mtodo de juros compostos (capitalizao
composta), calculando taxa de juros para mensurao do custo
das operaes e/ou o valor presente de um ciclo fnanceiro que
compreende o perodo necessrio para comprar, vender, receber
e pagar o fornecedor, torna-se possvel avaliar quais so as
melhores alternativas de compra que podem ser utilizadas por
uma empresa otimizando recursos fnanceiros e se tornando mais
competitiva.
Assaf Neto
60
Administrao
Formao de preo de venda
A defnio de uma poltica clara e correta para formao de preo
de venda de fundamental importncia para qualquer tipo de
empresa. Uma vez que, por meio de uma boa formao de preo,
o empresrio evita prejuzos e garante uma boa competitividade
no mercado.
Veja que o preo de um produto ou servio defnido pelo
mercado. Caso o preo sugerido esteja maior que o preo que
o mercado esteja disposto a pagar, o produto no ser vendido
facilmente, sendo necessrios ajustes em seu preo reduzindo
despesas de comercializao e/ou percentual de lucratividade
(margem de contribuio).
Entretanto, existem muitos comerciantes que no sabem formar
um preo de venda capaz de acobertar os custos diretos de
comercializao, como, por exemplo, impostos diretos sobre
a venda, comisso de vendedores, custo de reposio da
mercadoria, lucro mnimo desejado (margem de contribuio),
dentre outros.
No devemos tomar
como referncia de
preo somente o
mercado, uma vez que
podemos comprar gato
por lebre, praticando
um preo defasado
e insufciente para
acobertar todos os
custos operacionais.
Para o clculo do preo de venda, devemos utilizar conceitos
de matemtica fnanceira, considerando todas as condies
existentes na operao, como, por exemplo: prazo de pagamento
de comisso, prazo para pagamento dos impostos, prazo
concedido pelo fornecedor para pagamento da mercadoria e,
o mais importante, a defnio do custo de oportunidade que
nada mais do que a taxa de juros que o empresrio pretende
assegurar de ganho mnimo.
A metodologia de clculo utilizada na defnio do preo de venda
no nada diferente dos conceitos de capitalizao simples e
composta, que ns j estudamos. Para efetuar tais clculos basta
organizar as informaes em relao a prazos de pagamento
do fornecedor, estocagem, vendas, pagamento de impostos e
de recebimento, em um fuxo de caixa, e utilizar os conceitos de
descapitalizao composta.
Veja que a utilizao dos conceitos de matemtica fnanceira
pode propiciar uma maior segurana ao empresrio no momento
da defnio das polticas de formao de preo de seus produtos,
evitando assim prejuzos fnanceiros que poder colocar em risco
o seu negcio e, at mesmo, comprometer a continuidade de sua
empresa.
Mas, afnal, como deve ser calculado o preo de venda
Assaf Neto que ilustra o assunto com diversos exemplos.
61
Etapa V - Volume 1
Financiamento do capital de giro
Capital de Giro so recursos de curto prazo utilizados pelas
empresas para fnanciar seu ciclo operacional. Os ativos de curto
prazo possuem um elevado grau de liquidez e so classifcados
de acordo com sua natureza contbil. So considerados ativos
circulantes ou de giro os recursos disponveis no caixa, banco,
aplicao fnanceira, estoques, contas a receber e demais contas
contbeis que se transformam em dinheiro num perodo menor
que 12 meses.
Ativos de Curto Prazo ou Ativo Circulante
De acordo com Oliveira (2004, p. 52), so os ativos mais lquidos
da empresa. So aqueles que possuem grande facilidade e rapidez
em serem transformados em dinheiro.
Ciclo Operacional
Ele representa todas as fases operacionais presentes no processo
empresarial de produo (aquisio) venda recebimento (ASSAF
NETO e SILVA, 1995, p. 19).
Liquidez
Facilidade de um ativo em se transformar em dinheiro.
Saiba mais...
Dessa forma, nem todo recurso de curto prazo possui 100% de
liquidez, sendo necessrio um determinado perodo de tempo
para que os mesmos se tornem lquidos. Para exemplifcar a
transformao de um ativo de curto prazo em dinheiro, vamos
analisar o estoque de matria-prima:
A matria-prima estocada, para se transformar em dinheiro, deve ser
transformada em produto, que por sua vez ser armazenado como produto
acabado.
O produto acabado dever ser vendido, podendo o recebimento da venda
ocorrer vista ou a prazo.
Caso a venda seja realizada a prazo, haver um tempo para que as
contas a receber se transformem em dinheiro.

As empresas tambm possuem passivos de curto prazo que
devem ser saldados atravs da utilizao de recursos fnanceiros
disponveis e/ou utilizando fnanciamentos caso a empresa no
possua dinheiro em caixa (disponibilidades) ou, ainda, obtenha
uma fonte de fnanciamento menos onerosa do que o capital
prprio da empresa.
Passivos de Curto Prazo
ou Passivo Circulante: so
as obrigaes de curto
prazo da empresa, cujo
prazo de vencimento
menor que 365 dias.
62
Administrao
Voc sabia?
Podemos citar, basicamente, trs fontes no onerosas de
fnanciamento das atividades de curto prazo das empresas. So
elas:
Salrios a pagar:
geralmente as empresas efetuam o pagamento de salrio
vencido, ou seja, seus funcionrios trabalham durante o ms
e recebem no ms seguinte, geralmente no 5 dia til. Como
o servio efetuado no est sendo remunerado diariamente
e/ou por hora trabalhada, pode-se dizer que o trabalhador
est fnanciando a empresa. Essa fonte no onerosa uma
vez que a empresa no paga juros aos funcionrios por ter
deixado de pag-los no fnal de cada dia ou hora trabalhada.
Impostos:
aps a ocorrncia do fato gerador do imposto, alguns deles
so recolhidos de uma nica vez. Como a empresa no est
pagando os impostos em tempo real para o Governo, isso
, no momento do fato gerador, entende-se que o Governo
est fnanciando de certa forma as atividades da empresa
sem nus de juros do perodo do fato gerador at a data do
recolhimento do imposto.
Fornecedor:
existem algumas situaes em que o fornecedor concede
prazo para pagamento, geralmente alguns dias (curtssimo
prazo), sem que haja cobrana de juros.
Quando a empresa no consegue fnanciar suas atividades com
as fontes no onerosas de curto prazo, ela recorre a operaes
fnanceiras para garantir o pleno funcionamento de suas atividades,
honrando as obrigaes assumidas com credores, podendo buscar
recursos com terceiros vencendo em curto ou longo prazo.
Atente-se! Nessa etapa, voltaremos nossa ateno s operaes
de curto prazo.
As mais comuns so:
desconto de ttulo de crdito em bancos ou empresas de
fomento mercantil Factoring;
antecipao de recebveis de carto de crdito;
contas garantidas;
operaes de Hot Money;
emisso de Commercial papers.
Retome seus estudos sobre descontos que foi trabalhado na
Matemtica Financeira, na Etapa IV de seu curso. Voc recordar
De acordo com o SEBRAE, 17% das micro e pequenas
empresas fracassam por falta de capital de giro.
Fato gerador: segundo
Oliveira (2004, p. 160), o
conjunto de fatos, ou estado
de fato ao qual o legislador
vincula o nascimento da
obrigao jurdica de pagar
determinado tributo.
63
Etapa V - Volume 1
que existe o desconto racional-simples ou por dentro e o
desconto comercial-bancrio ou por fora.
Neste roteiro, abordaremos o desconto comercial considerando
que esta modalidade a mais utilizada no sistema fnanceiro para
antecipao de ttulos de crdito (duplicatas, cheques e recebveis
de carto de credito).
Desconto de ttulos de crdito
O desconto de ttulos de crditos pode ser considerado uma
das operaes de crdito de curto prazo mais popular entre as
empresas. Os ttulos mais utilizados nesse tipo de operao
so: duplicatas, cheques pr-datados e recebveis de carto de
crdito.
A operao de desconto consiste em antecipar o recebimento de
um ttulo que ir vencer em uma determinada data futura. Dessa
forma, a empresa que necessitar de recursos de curto prazo ter a
opo de transformar seus ttulos a receber em dinheiro, pagando
antecipadamente os juros relativos aos dias de antecipao.
Assaf Neto (2003, p. 143) defne as operaes de desconto como
uma cesso dos direitos existentes sobre um ttulo em troca de
alguma compensao fnanceira.
Existem ainda alguns encargos que so cobrados pelas instituies
fnanceiras quando realizam as operaes de desconto, um desses
encargos se refere ao Imposto sobre Operao Financeira (IOF),
por dia de antecipao, dos ttulos de crditos descontados. Esse
imposto posteriormente repassado para o Governo Federal. O
problema que esse encargo faz com que o dinheiro tenha um
custo mais elevado para o tomador do emprstimo.
Portanto, uma operao de desconto comercial deve ser
devidamente analisada pela empresa para que a mesma possa
calcular devidamente seu custo (taxa efetiva) e decidir se ser
vivel ou no sua realizao.
Taxa efetiva: o custo real do dinheiro
Como foi visto na disciplina de Matemtica Financeira, no perodo
anterior, Taxa Efetiva o custo real do dinheiro ou a taxa real
praticada. De acordo com Silva (2005):
Taxa efetiva, tambm chamada de implcita
ou real, a taxa de real rendimento ou,
ainda, a que est sendo paga pela operao
fnanceira efetivamente. Portanto, taxa efetiva
aquele ganho real pela aplicao fnanceira
ou o verdadeiro custo do dinheiro no caso de
emprstimos e fnanciamentos.
Tomador
Pessoa benefciada pela
retirada de um emprstimo.
64
Administrao
Para fnanciar as atividades empresariais via capital de terceiros,
nossas decises gerenciais devem ser baseadas no menor custo,
ou seja, no capital de menor preo. O preo do dinheiro de
terceiros medido pela taxa real ou efetiva de juros.
Para encontrar o custo efetivo para todo o perodo da operao
de desconto, trabalhando somente com as taxas fornecidas, basta
utilizar a seguinte frmula (ASSAF NETO, 2006, p. 130):
) ( 1 iof d
iof d
i
total efetiva
+
+
=
Em que:
d = taxa nominal do desconto comercial.
iof = taxa nominal do IOF (Imposto sobre Operao
Financeira).
i
efetiva_total
= taxa efetiva da operao para o todo o
perodo.
Para calcular a Taxa Efetiva de operaes de desconto,
considerando, alm da taxa de desconto contratada e IOF, as
tarifas de abertura de contrato e tarifas de servios, voc poder
utilizar a seguinte frmula:
Em que:
n o prazo mdio ponderado da operao
d e iof so as taxas nominais de desconto e IOF
respectivamente (conforme explicado acima)
i
fxa
representa o percentual descontado do valor total da
operao relativa tarifa de abertura de contrato (TAC) e
tarifa de servios (TS).
Vejamos com detalhes o clculo de i
fxa :
Somam-se todos os encargos monetrios que so cobrados de
uma operao de desconto (TAC, TS e demais encargos) e utiliza-
se a seguinte frmula:
i
fxa
= [(TAC + TS total + outras tarifas) N total] x 100
Aps calcular a taxa efetiva total da operao, calcula-se a taxa
efetiva mensal utilizando conceito de juros compostos, atravs da
seguinte frmula:
( )
( )
{ }
fixa
efetiva-total
fixa
d+iof x n +i
i =
1- d+iof x n +i
(

(

( )
1 1 x 100
q
efetiva
t
composta mensal efetiva total
i i

(
= +
(

65
Etapa V - Volume 1
Sendo:
q = o perodo que queremos [na maioria dos casos
usaremos o nmero 30, relativo a 1 (um) ms].
t = o perodo que temos (aqui usaremos o prazo em
dias, lembrando que, para alguns casos, dever ser o
prazo mdio ponderado).
1) O Sr. Gonzalez, da Indstria e Comrcio de Calados
Gonzalez, possui dois ttulos de crdito (cheques) cujos valores
e vencimentos so: R$ 2.500,00 com vencimento para daqui a
30 dias e R$ 3.700,00 com vencimento para daqui a 60 dias.
O Sr. Gonzalez necessita de capital de giro e pretende
descontar seus ttulos no Banco de Uberaba S/A nas seguintes
condies:
o taxa de desconto de 3,00 % ao ms e taxa de IOF
de 0,123% ao ms.
Calcule:
a) Valor do Desconto
b) Valor do IOF
c) Valor Lquido da Operao
d) Taxa Efetiva Total (para o perodo)
e) Taxa Efetiva Mensal (juros simples)
f) Taxa Efetiva Mensal (juros compostos)
Exemplifcando
Resoluo

Prazos (n) Valor dos ttulos (N) N. n
30 dias R$ 2.500,00 30 x 2500 = 75.000,00
60 dias R$ 3.700,00 60 x 3700 = 222.000,00
N = 6.200,00 N. n = 297.000,00
Prazo mdio ponderado
a) 00 , 297 596774 , 1 03 , 0 6200 = = = n i N D
c
b) 6200 0, 00123 1, 596774 12,18
iof
IOF N i n = = =
c) Valor lquido da operao:
__
297000 47, 903226
47, 903226 1, 596774
6200 30
meses
N n
n
N
= = = =

Valor da Operao R$ 6.200,00
(-) Desconto (R$ 297,00)
(-) IOF (R$ 12,18)
(=) Valor lquido valor atual R$ 5.890,82
66
Administrao
d)
__
_ __
( )
1 [( )]
desconto iof
efetiva total
desconto iof
i i n
i
i i n
+
=
+
A taxa efetiva 5,2484% ao perodo.
e)
_
_ __
0, 052484
0, 032869 3, 2869% . .
1, 596774
efetiva total
efetiva mensal
i
i a m
n
= = = =
f) Taxa efetiva mensal (juros compostos)
_ _
[(1 ) 1] 100
q
efetiva
t
i i = +
Pela calculadora, fcaria assim:
Passo Teclas Visor Signifcado
1 ON 0,00 Ligueacalculadora.
2 F6 0,000000 Posicioneacalculadoraemduascasasdecimais.
3 FREG 0,000000 Limpeosregistradores.
4 FFin 0,000000 Limpeosregistradoresfnanceiros.
5 6200 6200,
Informeovalordaoperao(somatriodovalor
nominal)
6 CHSFV -6.200,000000
Mude o sinal para negativo e insira o valor para
FV(valorfuturo).
7 1,596774 1,596774 Informeonmerodoperododecarncia.
8 N 1,596774 Insiraovalornateclan.
9 5.890,82PV 5.890,820000
Informe o valor atual lquido para PV (valor
presente)
10 I 3,255457
Tecle i para calcular a taxa mensal de juros
compostos.
Importante!
Para efetuar o clculo pela calculadora, recomenda-se que voc verifque se existe o
indicador c no visor. Caso ela no esteja disponvel, tecle STO e, em seguida, EEX
na sua HP12C.
(0, 03 0, 00123) 1, 596774
1 [(0, 03 0, 00123)] 1, 596774
0, 049867
0, 052484 5, 2484%
0, 950133
+
=
+
= =
1
1, 596774
[(1 0, 052484) 1] 100 = +
0,626263
[(1, 052484) 1] 100 3, 255392 % . . a m = =
67
Etapa V - Volume 1
O resultado foi 3,255457% ao ms, muito prximo daquele
encontrado pela frmula que foi de 3,255392% ao ms. A
diferena foi de 0,000065%, considerada insignifcante.
1) Considerando que, na operao anterior, o tomador ter que
pagar antecipadamente ao banco uma Tarifa de Abertura de
Contrato (TAC) no valor de R$ 50,00 e uma Tarifa de Servio
(TS) por documento descontado no valor de R$ 1,00,
calcule:
a) Valor Lquido da Operao,
b) Taxa Efetiva Total (para o perodo),
c) Taxa Efetiva Mensal (juros simples),
d) Taxa Efetiva Mensal (juros compostos).
Resolvendo:
a) Valor lquido da operao:
b) Para calcular a taxa efetiva total, verifque quanto
representam as tarifas cobradas no contrato como, por
exemplo, as tarifas de contrato e as tarifas de servios.
c) Taxa efetiva mensal simples
d) Taxa efetiva mensal composta
Valor da Operao R$ 6.200,00
(-) Desconto (R$ 297,00)
(-) IOF (R$ 12,18)
(-) TAC (R$ 50,00)
(-) TS = R$ 1,00 x 2 (R$ 2,00)
(=) Valor lquido valor atual R$ 5.838.82
50 2
0, 00838710
6200
total
fixa
TAC TS
i
N
| |
+ + | |
= = =
|
|
|
\ .
\ .
__
_ __
[( ) ]
100
1 {[( ) ] }
desconto iof fixas
efetiva total
desconto iof fixas
i i n i
i
i i n i
+ +
=
+ +
_
[(0, 03 0, 00123) 1, 596774] 0, 00838710
100
1 [(0, 03 0, 00123) 1, 596774] 0, 00838710}
efetiva total
i
+ +
=
+ +
_
0, 058254
100 6,185744%
1 0, 058254
efetiva total
i = =
_
0, 06185744
100 3, 873901%
1, 596774
efetiva
mensal simples
i = =
_ _
[(1 ) 1] 100
q
efetiva
t
i i = +
68
Administrao
O resultado foi 3,830403% ao ms muito prximo daquele
encontrado pela frmula que foi de 3,830345% ao ms. A diferena
foi de 0,000058%, considerada insignifcante.
Commercial Papers
Os commercial papers so ttulos de dvida, emitido por empresas,
cujo objetivo fnanciar suas atividades de curto prazo e/ou
suprir necessidades de capital de giro. Porm, eles tm seus
vencimentos de curto prazo variando entre 30 dias, no mnimo e
360 dias no mximo.
Segundo Assaf Neto (2006, p. 135), os commercial papers
imprimem ainda maior agilidade s captaes das empresas,
determinada pela possibilidade de os tomadores negociarem
diretamente com os investidores de mercado.
O custo de emisso desse tipo de papel resume-se em: juros
pagos aos investidores, comisses s instituies fnanceiras,
corretoras ou distribuidoras que iro auxiliar na colocao dos
ttulos no mercado, publicaes, taxa de registro na Comisso de
Valores Mobilirios, dentre outras.
1 ON 0,00 Ligueacalculadora.
2 F6 0,000000 Posicioneacalculadoraemduascasasdecimais.
3 FREG 0,000000 Limpeosregistradores.
4 FFin 0,000000 Limpeosregistradoresfnanceiros.
5 6200 6200,
Informeovalordaoperao(somatriodovalor
nominal)
6 CHSFV -6.200,000000
Mude o sinal para negativo e insira o valor para
FV(valorfuturo).
7 1,596774 1,596774 Informeonmerodoperododecarncia.
8 N 1,596774 Insiraovalornateclan.
9 5.838,82PV 5.838,820000
Informe o valor atual lquido para PV (valor
presente)
10 I 3,830403
Tecle i para calcular a taxa mensal de juros
compostos.
0,626263
[(1, 06185744) 1] 100 3, 830345% . . a m = =
1
1,596774
[(1 0, 06185744) 1] 100 = + =
Cabe lembrar que, para efetuar o clculo pela calculadora,
recomenda-se que voc verifque se existe o indicador c no
visor. Caso ela no esteja disponvel, tecle STO e, em seguida,
EEX na sua HP 12C.
69
Etapa V - Volume 1
Voc sabia?
Os encargos so calculados da seguinte forma:
1. A empresa defne qual ser o valor de face (valor nominal)
do ttulo de dvida (commercial paper) que ser emitido e o
prazo de vencimento.
Exemplo: N = R$ 120.000,00 (commercial paper)
n = 360 dias (um ano).
2. Em seguida, defnida, pela empresa, a taxa de juros que
ser paga aos investidores (compradores do commercial
paper emitido);
Exemplo: 1,10% ao ms (13,20% ao ano).
3. Em seguida, a empresa dever verifcar quais as despesas
em que ela ir incorrer ao lanar o commercial paper no
mercado.
Exemplo: A despesa de emisso ser equivalente a
0,20% do valor da emisso (valor de face)
4. Os juros so descontados do valor de face (valor nominal),
indicando o valor que o investidor ir pagar empresa pelo
commercial paper.
Exemplo: Desconto (juros) = N.i.n = 120000 x 0,132
x 1 = R$ 15.840,00
O valor recebido pela empresa ser de R$
104.160,00, resultado da diferena entre o valor de
face (R$ 120.000,00) e os juros (R$ 15.840,00).
5. Do valor recebido, a empresa dever quitar as despesas
incorridas no lanamento do papel de dvida. Este valor
ser calculado pelo valor de face (valor nominal) e ser
descontado do valor pago pelo investidor.
Exemplo: Despesas = 120000 x 0,0020 = R$
240,00
6. Portanto, a empresa receber o valor de face (valor nominal),
descontado os juros e as despesas de emisso:
Exemplo: R$ 104.160,00 R$ 240,00 = R$
103.920,00
Para verifcar se essa operao realmente seria a mais vivel, a
empresa poder fazer uma simulao e, em seguida, calcular o
custo efetivo do dinheiro, utilizando, para isso, os conceitos de
juros compostos e taxa efetiva.
Dessa forma, assim como em qualquer outra operao fnanceira, a
deciso gerencial dever ser baseada no custo efetivo do dinheiro
comparando as demais alternativas existentes de fnanciamento.
Somente as empresas de capital aberto podem emitir commercial
papers.
70
Administrao
Geralmente, os valores da Conta Garantida so transferidos para
conta corrente da empresa mediante solicitao formalizada pela
empresa instituio fnanceira.
Os juros cobrados pela utilizao da conta garantida so cobrados,
geralmente, por capitalizao simples, sobre o saldo mdio, no
fnal de cada ms.
O pagamento do emprstimo efetuado atravs de depsito na
conta garantida, zerando o saldo devedor existente.
Vale lembrar que os juros cobrados pela utilizao de cheque
especial so calculados, na maioria das instituies fnanceiras,
utilizando a mesma metodologia.

Suponha que uma empresa possua uma conta garantida no valor
de R$ 80.000,00, aberta no dia 20/08/2007, com vencimento no
dia 28/09/2007. A taxa de juro contratada de 5,00 % ao ms,
debitado no fnal de cada ms, e uma taxa de abertura de contrato
(TAC) no valor de R$ 500,00, cobrada no ato da abertura da
conta.
Acompanhe a movimentao dessa conta:
Ms de agosto/07
Dia 20/08 Saque de R$ 28.000,00
Dia 27/08 Saque de R$ 30.000,00
Ms de setembro/07
Dia 11/09 Depsito de R$ 25.000,00
Dia 20/09 Saque de R$ 28.000,00
Dia 25/09 _ Depsito de R$ 30.000,00
Exemplifcando
Contas Garantidas
As operaes de Contas Garantidas so ideais para suprir
eventuais necessidades de caixa do dia-a-dia das empresas. A
operao consiste em abertura de conta corrente especfca,
a qual receber um limite de crdito que fcar disposio da
empresa.
Em algumas instituies fnanceiras, esse tipo de conta recebe
o nome de Contas Devedoras, uma vez que elas so abertas
com saldo zero e as empresas sacaro o montante do qual
necessitam, dentro do limite fxado, deixando a conta com saldo
negativo, uma vez que os saques no esto acobertados por
depsitos.
71
Etapa V - Volume 1
Data Histrico
Dbito (D) /
Crdito (C) R$
Saldo devedor
(R$)
Nmero de
dias
Nmero de
dias x saldo
devedor (R$)
20/08/2007 TAC 500,00 (D) 500,00 -x- -x-
20/08/2007 Saque 28.000,00 (D) 28.500,00 07 dias 199.500,00
27/08/2007 Saque 30.000,00 (D) 58.500,00 04 dias 234.000,00
31/08/2007 Juros 722,50 (D) 59.222,50
31/08/2007 Total do ms de agosto/06 11 dias 433.500,00
-x-
Saldo transportado do dia
31/08/2007
59.222,50 11 dias 651.447,50
11/09/2007 Depsito 25.000,00 (C) 34.222,50 09 dias 308.002,50
20/09/2007 Saque 28.000,00 (D) 62.222,50 05 dias 311.112,50
25/09/2007 Depsito 30.000,00 (C) 32.222,50 03 dias 96.667,50
28/09/2007 Juros 2.332,42 (D)
28/09/2007 Total do ms de setembro/07 28 dias 1.367.230,00
28/09/2007 Total utilizado durante o perodo contratado 39 dias 1.800.730,00
Vamos organizar as informaes em um fuxo de caixa detalhado
para facilitar a compreenso dos clculos.
Resumo da operao:
Total de utilizao: 11 dias (agosto) + 28 dias (setembro) = 39 dias
Juros referente ao ms de agosto de 2007 R$ 722,50
Juros referente ao ms de setembro de 2007 R$ 2.278,72
Total de juros cobrados na operao R$ 3.001,22
Para liquidar a operao, a empresa dever depositar R$ 34.554,92
no dia 29/09/2007 para zerar o saldo devedor.
Memria de Clculo:
Ms de agosto: ( 0,05 / 30) x 433.500,00 = 722,50
Ms de setembro: (0,05 / 30) x 1.367.230,00 = 2.278,72
Para calcular o total: (0,05 / 30) x 1.800.730,00 = 3.001,22
Portanto, para calcular os juros que devem ser pagos pela
utilizao da conta garantida, basta organizar todos os
lanamentos (depsitos, tarifas bancrias, saques e demais
despesas bancrias) em um fuxo de caixa. Tais valores devem
ser organizados por data, de tal sorte que possibilite uma
adequada visualizao da operao.
72
Administrao
Operaes de fomento mercantil - Factoring
As operaes de factoring consistem na aquisio do direito de
crdito de ttulos, geralmente duplicatas ou cheques pr-datados,
por uma instituio compradora denominada factor.
A metodologia utilizada pelas factoring a mesma aplicada para
clculos de operaes de desconto comercial.
As empresas so muito semelhantes a uma instituio fnanceira,
porm, segundo a legislao brasileira, o factoring no
caracterizado como uma operao fnanceira. Dessa forma, as
operaes no sofrem incidncia de IOF (Imposto sobre Operaes
Financeiras) e demais encargos cobrados em operaes bancrias.
Entretanto, a empresa de factoring deve recolher ISSQN (Imposto
de Sobre Servio de Qualquer Natureza), Cofns (Contribuio
para Financiamento da Seguridade Social) e CPMF (Contribuio
Provisria sobre Movimentao Financeira). Obviamente, a
empresa inclui na sua taxa de juros todos os encargos tributrios
dos quais ela fcar sujeita de recolhimento.
As empresas de pequeno
porte so as mais atendidas
pelas empresas de
factoring.
Como as empresas de factoring no cobram IOF, taxa de abertura
de contrato (TAC) e demais encargos fnanceiros, geralmente
cobrados por banco, o cliente tem a impresso de que o custo
do dinheiro menor quando comparado com as taxas de juros e
condies de contratos de bancos. Entretanto, as taxas efetivas
das factoring tendem a ser maiores do que a taxa efetiva de uma
operao de desconto comercial realizada em uma instituio
fnanceira.
Acredita-se que a grande procura por esse tipo de operao ocorre
basicamente por dois motivos: a ausncia de conhecimento para
calcular o custo efetivo do dinheiro e a facilidade de obteno
de crdito devido baixa exigncia de garantias e de fcha
cadastral.
As taxas de desconto utilizadas nas operaes de factoring so
compostas dos seguintes itens:
Custo do dinheiro:
considerado como custo do dinheiro o custo do capital de
terceiros e o custo de oportunidade do capital prprio. Em uma
operao que envolva capital prprio e capital de terceiro,
a taxa que mede o custo do dinheiro calculada atravs da
mdia ponderada do custo do capital CMPC (Custo Mdio
Ponderado do Capital).
O valor obtido com a taxa correspondente ao custo do dinheiro
utilizado para pagamento do capital de terceiro, quando for o
caso, e para fazer um fundo objetivando a concesso de novos
emprstimos. Por esse motivo, o custo do dinheiro conhecido
tambm como taxa de fundeamento.
73
Etapa V - Volume 1
Despesas:
geralmente as empresas de factoring incluem um percentual
na taxa cobrada em suas operaes para formao de fundo
objetivando cobrir as despesas fxas das operaes.
Despesas bancrias:
acrescenta-se uma taxa para acobertar despesas bancrias
como, por exemplo: CPMF, Tarifa de emisso de DOCs
(Documentos de Crdito) utilizados para a transferncia de
recursos da conta bancria da empresa de factoring para a
conta corrente da empresa benefciada pela operao e demais
despesas.
Impostos:
os impostos so calculados sobre o ganho obtido em cada
operao. Dessa forma, h necessidade de relacionar todos os
encargos tributrios para que os mesmos sejam embutidos na
taxa de desconto.
Margem de lucro:
acrescenta-se aqui a taxa de lucro desejada pela empresa de
factoring.
Para ilustrar a explicao, vamos imaginar duas situaes:
a) uma taxa considerando apenas o custo do capital
prprio;
b) a taxa de juros composta por meio do CMPC.
1. Hiptese
Custo do dinheiro:
1,60% ao ms (taxa de oportunidade do capital prprio).
Despesas totais (fxas operacionais e bancrias): 0,50 %.
Margem de lucro: 0,80 %.
Impostos sobre a receita: 1,20 %.
De acordo com Assaf Neto (1995), devemos seguir os seguintes
passos:
1 Passo: calcular o custo total do dinheiro
1,60% + 0,50% + 0,80% = 2,90 %
2 Passo: clculo do fator de factoring = custo total do
dinheiro / (1 imposto)
Fator = 2,90 / (1 0,0120) = 2,90 / 0,988 = 2,935223
%
3 Passo: taxa do desconto = fator / ( 1 + fator )
Taxa de desconto: 0,02935223 / (1,02935223) =
0,02851524
Portanto, a taxa de desconto cobrada ser de
2,851524 % ao ms.
74
Administrao
3 Passo: clculo do fator de factoring = custo total do
dinheiro / (1 imposto)
Fator = 3,62 / (1 0,012) = 2,90 / 0,9656 =
3,663968%
4) Passo: Taxa do Desconto = fator / ( 1 + fator )
Taxa de desconto: 0,03663968 / (1,03663968) =
0,03534466,
Portanto, a taxa de desconto cobrada ser de
3,534466 % ao ms.
Utilizando as frmulas j conhecidas para calcular a taxa efetiva
de operaes de desconto comercial, possvel verifcar o custo
real dos contratos de factoring. Mais uma vez, vale a pena reforar
que, para tomar decises fnanceiras gerenciais, fundamental o
clculo do custo efetivo do capital.
Algumas consideraes
Estudamos as operaes mais comuns do mercado fnanceiro
para fnanciamento. Existem outros tipos de operaes menos
utilizadas no mercado que no foram tratadas nos nossos estudos.
Entretanto, uma vez compreendidas as operaes mais comuns e,
ainda, possuindo uma boa base matemtica no encontraremos
difculdades se depararmos com operaes mais especfcas e
menos conhecidas. Para isso, basta compreender as condies
estabelecidas nos contratos fnanceiros e utilizar o conhecimento
obtido nas aulas de matemtica fnanceira, calculando assim os
custos das operaes e decidindo pelas opes mais viveis.
2. Hiptese
Custo do dinheiro:
1,60% ao ms (taxa de oportunidade do capital
prprio).
2,50% ao ms (custo do capital de terceiro)
Composio da taxa:
20% do valor da operao ser concedido com
capital prprio
80% do valor da operao ser concedido com
capital de terceiro.
Despesas totais (fxas operacionais e bancrias): 0,50 %.
Margem de Lucro: 0,80 %.
Impostos sobre a receita: 1,20 %.
De acordo com Assaf Neto (2006), devemos seguir os seguintes
passos:
1 Passo: calcular o custo do dinheiro
(1,60% x 0,20) + (2,50% x 0,80) = 2,32 %
2 Passo: calcular o custo total do dinheiro
2,32% + 0,50% + 0,80% = 3,62 %
75
Etapa V - Volume 1
Texto 1
ASSAF NETO, Alexandre. Matemtica fnanceira e suas
aplicaes. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
Captulo 9 - itens: 9.1- Estratgia de Vendas; 9.2 - Estratgia de
Compras e 9.3 - Formao do Preo de Venda a Valor Presente.
Por meio dessas leituras, voc aprofundar nas diferentes
estratgias que podem ser utilizadas pelas mais diversas empresas
do mercado para que, alm dos ganhos operacionais, oriundos de
compra e venda propriamente dito, podem obter ganhos fnanceiros.
No esquea de utilizar uma calculadora para acompanhar os
clculos existentes nos exemplos.
Agora, vamos realizar as leituras obrigatrias e, em seguida, as
complementares para que voc possa entender melhor o contedo
estudado. Lembre-se, ao realizar as leituras recomendadas, de
pegar lpis, papel e calculadora para acompanhar (fazendo) todos
os exerccios resolvidos do livro, bem como os de fxao.
Bons estudos!
Texto 2
Captulo 4- Matemtica Financeira e Infao.
Neste captulo, so explicadas as questes infacionrias e seus
efeitos fnanceiros sobre a desvalorizao monetria.
Captulo 5 - itens: 5.1 - Desconto de Duplicatas; 5.2 - Commercial
Papers; 5.3 -Contas Garantidas e o Mtodo Hamburgus; e 5.4 -
Operaes de Fomento Comercial Factoring.
Nesta leitura, voc ter oportunidade de entrar em contato com as
mais diferentes operaes de crdito de curto prazo, muito utilizadas
no mercado como um todo. Cabe salientar que o conhecimento
dessas operaes lhe proporcionar um diferencial competitivo no
mercado de trabalho.
Durante a leitura, utilize uma calculadora para acompanhar os
clculos existentes nos exemplos.
Texto 3
76
Administrao
Texto 1
VERAS, Lilia Ladeira. Matemtica fnanceira: uso de
calculadoras fnanceiras, aplicaes ao mercado fnanceiro,
introduo engenharia econmica, 300 exerccios resolvidos e
propostos com respostas. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
Captulo 5 Juros compostos.
Neste captulo, a autora faz uma abordagem importante sobre juros
compostos que ir auxili-lo na tomada de decises gerenciais com
utilizao da matemtica fnanceira.
Texto 2
Captulo 4 Juros simples.
Item 4.4 - Desconto de ttulos de crdito
Acompanhe o raciocnio da autora atravs dos exemplos utilizados
e dos exerccios resolvidos. Posteriormente, voc poder
testar seu conhecimento resolvendo os exerccios propostos e,
posteriormente, verifcar as respostas no fnal do captulo para
medir o desempenho.
Texto 3
Captulo 4 Juros simples.
Item 4.4 - Desconto de ttulos de crdito
Acompanhe o raciocnio da autora atravs dos exemplos utilizados
e dos exerccios resolvidos. Posteriormente, voc poder
testar seu conhecimento resolvendo os exerccios propostos e,
posteriormente, verifcar as respostas no fnal do captulo para
medir o desempenho.
Texto 4
Captulo 3 - Descontos
Neste captulo, so disponibilizados vrios exemplos que podem
ajud-lo na compreenso do contedo estudado.
77
Etapa V - Volume 1
A loja de artigos eletrnicos Eletro-Uberaba Ltda. contratou seus
servios para demonstrar qual das duas propostas a mais onerosa
para a empresa. So elas:
a) vender vista com desconto de 3%;
b) vender em 3 vezes (1+2) sem acrscimo. Entrada de
20% do valor da compra e duas prestaes mensais, iguais
e sucessivas.
Sabe-se que o custo do dinheiro est defnido em 1,50% ao ms.
Demonstre por meio de clculos, qual o maior percentual de perda
entre as duas propostas.
Atividades
Atividade 1
O Magazine dos Estudantes precisa de ajuda para formar seu preo
de venda vista que lhe garanta uma margem de 30%. O gerente
da loja lhe fornece as seguintes informaes:
Custo da mercadoria: R$ 2.500,00. O fornecedor concede
30 dias ao Magazine para pagamento.
Comisso sob a venda: 5% pagas no momento da venda.
Impostos: 20% com prazo de 15 dias para recolhimento.
A empresa trabalha com uma taxa de juros de 2,50% ao ms (custo
de oportunidade).
Com base nas informaes aqui apresentadas, defna o preo de
venda mais adequado.
Atividade 2
O sr. Mrio e a sra. Cristina, proprietrios da Indstria Martelo de
Desamassar Vidros S/A, pretende descontar 3 (trs) Letras de
cmbio no Banco de Uberaba S/A cujo prazo de antecipao e
valores esto relacionados abaixo. Sabendo que a taxa de juros
cobrada ser de 1,50% ao ms, IOF de 0,123% ao ms, Tarifa
de Abertura de Contrato (TAC) no valor de R$ 100,00 e Tarifa de
Servio (TS) no valor de R$ 10,00 por ttulo. Veja o demonstrativo
abaixo:
Prazo(dias) ValorNominal
45 R$12.000,00
90 R$15.000,00
120 R$18.000,00
Observaes:
a Tarifa de Servios (TS), ser cobrada para cada um
dos ttulos de crdito descontados;
o TAC cobrado uma nica vez, para cada contrato
frmado. No exemplo, estamos fazendo apenas um
contrato para descontar os trs ttulos.
Atividade 3
78
Administrao
A Indstria Txtil Zirke S/A pretende emitir R$ 1.500.000,00 em
commercial papers por um prazo de 240 dias. A remunerao
oferecida aos aplicadores uma taxa de desconto de 1,40%
ao ms (equivalente a 11,20% no perodo e 16,80% ao ano). A
empresa incorre, ainda, em despesas diversas equivalentes a
0,60% do valor de emisso, que dever ser pago a distribuidoras
de valores do Banco de Uberaba S/A que auxiliar no lanamento
dos commercial papers.
Atividade 4
Calcule:
a) valor lquido recebido pela empresa emitente,
b) custo efetivo mensal e do perodo (taxa efetiva).
Valor de resgate (aplicador)
Valor dos juros
Valor de compra (aplicador)
Valor de despesas bancrias
Valor lquido (arrecadado pela
empresa emitente)
Taxa efetiva da operao (taxa para o
perodo)
Taxa efetiva da operao (taxa
mensal)
Preencha o demonstrativo, a seguir:

Prazo mdio ponderado:
Valor da operao:
Valor do desconto:
Valor do IOF:
Valor da tarifa de abertura de contrato:
Valor da tarifa de servio:
Valor lquido da operao:
Taxa efetiva mensal simples:
Taxa efetiva total (do perodo) simples:
Taxa efetiva mensal composta:
79
Etapa V - Volume 1
A Indstria e Comrcio de Calados Abstratos S/A solicitou uma
conta garantida no valor de R$ 120.000,00, aberta no dia 01/10/2007.
Os juros contratados so de 4,50 % ao ms, debitados no fnal do
ms e a Tarifa de Abertura de Contrato (TAC) no valor de R$ 600,00
cobrada no ato da abertura da conta.
Movimentao da conta garantida:
Calcule:
a) valor dos juros relativos ao ms de outubro de 2007, sabendo
que o juro dever ser calculado at o dia 31/10/2007.
OUTUBRO DE 2007
D S T Q Q S S
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27
28 29 30 31

Ms de outubro / 2007
Dia 01/10 => Saque de R$ 100.000,00
Dia 12/10 => Depsito de R$ 45.000,00
Dia 22/10 => Saque de R$ 30.000,00
Data Histrico
Dbito (D) /
Crdito (C) R$
Saldo Devedor
(R$)
Nmero de
dias
Nmero de
dias x saldo
devedor (R$)
Total do ms de outubro/07
REFERNCIAS
ASSAF NETO, Alexandre. SILVA, Csar Augusto Tibrcio.
Administrao do capital de giro. So Paulo: Atlas, 1995.
ROSS, Stephen A; WESTERFIELD, Randolph W.; JAFFE, Jeffrey
F. Administrao fnanceira. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
propostos com respostas. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2001
Marketing Bsico
83
Etapa V - Volume 1
ROTEIRO DE ESTUDO 1
Infuncia do marketing no dia-a-dia
das pessoas
Rosana Castejon
Objetivos
Ao fnal deste roteiro, voc ser capaz de:
diferenciar os desejos das necessidades dos consumidores;
compreender o marketing como uma funo integradora
com as demais reas administrativas;
desenvolver o inter-relacionamento das distintas reas da
administrao atravs do conhecimento mercadolgico;
interpretar o mercado atravs da pesquisa de mercado;
gerenciar as informaes de mercado para o crescimento
das empresas.
Consideraes inciais
com prazer que me reno com vocs para compreendermos um
pouquinho mais a importncia do uso adequado das informaes
para a tomada de decises do gestor. Atravs desse conhecimento
e uso, as empresas podero ser mantidas no mercado de maneira
cada vez mais competitiva. Neste roteiro de estudo, iremos tambm
dialogar sobre a evoluo do que vem a ser marketing, e como
ele faz parte de nosso dia-a-dia enquanto profssionais, ou mesmo
como clientes.
Primeiramente, torna-se necessrio relembrar algumas
identifcaes das pessoas que esto no mercado sobre o
signifcado do marketing. Existiram muitas percepes incorretas
para a realidade que vivemos, e, inclusive, para as prximas
geraes. Voc j deve ter ouvido algum dizer que marketing
sinnimo de vendas ou o marketing faz a gente comprar o que
no queremos ou mesmo marketing propaganda? Pois ento,
esses conceitos existiram conforme cada poca do mercado, mas
no tm valor na atualidade das empresas.
Para entender isso, considere que, em determinada poca,
existiram profssionais que empurraram produtos para seus
clientes independentemente das suas necessidades, e que
estavam somente preocupados com o cumprimento de suas metas,
assim como alguns profssionais tiveram uma tendncia de apostar
na realidade do marketing, se muitos comerciais passassem na
televiso.
Podemos afrmar que no mercado atual nada disso puro e
verdadeiro como antes. Signifca, que hoje, precisamos vender
e cumprir com as metas da mesma forma, mas com algumas
preocupaes a mais, como por exemplo, devemos: considerar
as aes dos concorrentes, fortalecer as relaes comerciais com
nossos fornecedores e parceiros, disponibilizar para os clientes
84
Administrao
sempre algo superior ao que j existe no mercado, e, principalmente,
oferecermos produtos e servios voltados para a preservao do
ambiente e bem-estar da sociedade. Assim, poderemos conquistar
no somente as primeiras compras dos clientes, mas, sim, muitas
outras ao longo do tempo.
As pessoas tm distintas necessidades, que podem ser
compreendidas como tudo que preciso para viver neste mundo.
Por outro lado, temos que os desejos so as necessidades mais
ntimas das pessoas. Por exemplo: se tenho fome, posso me
alimentar com mingau de fub. Por outro lado posso procurar um
outro alimento especfco, como uma lasanha com um recheio
especial. Em ambas as situaes, do mingau ou da lasanha, a
necessidade humana de alimento ser suprida e o desejo prprio
de meu paladar s ser atendido atravs da lasanha.
Necessidades
Bens e ou servios
que os consumidores
ou compradores
organizacionais requerem
para sobreviver.
Desejos
Bens e ou servios
especfcos que satisfazem
necessidades ou
mesmo que vo alm
da necessidade de
sobrevivncia do indivduo.
Com isso, o marketing tem como propsito principal interpretar
quais so essas necessidades e desejos de seus clientes para
direcionar a elaborao de novos produtos e servios. Mas, veja
bem: no basta ter a necessidade para ser o cliente da empresa,
torna-se necessrio ter o dinheiro para efetuar a compra. Portanto,
essas so as duas coisas essenciais para melhor defnio do
cliente de determinada empresa: NECESSIDADE atrelada ao
PODER DE COMPRA. importante ter em mente que nenhuma
empresa coloca um produto no mercado sem avaliar a utilidade
do mesmo na percepo de seus clientes.
Nesta situao descrita, os gestores empresariais podem decidir
investir em um setor de alimentao, pensando na necessidade
de alimento das pessoas e avaliar a gerao da demanda por
determinados produtos. A demanda avaliada antes da deciso
de produzir determinados produtos, ou seja, primeiro verifca-
se amostra representativa de quantas pessoas de determinado
mercado geogrfco tero necessidade e poder de compra para
os produtos que a empresa ir produzir, e, depois, ofertar. Se o
cliente tem necessidade de alimentos, mas no tem dinheiro no
momento, ento ele poder gerar uma demanda futura, mas no
atual para a empresa.
Demanda
Nmero de produtos ou
servios propensos a serem
adquiridos pelos clientes
com poder de compra e por
um determinado perodo de
tempo.
Demanda futura
Consiste em clientes
potenciais, ou seja, clientes
que, no momento, tm
somente a necessidade ou
o dinheiro para adquirir os
produtos ofertados, mas, no
futuro, podem vir a ter os
dois atrelados. Consiste no
estudo das previses para
atender a esses clientes
futuros.
Quando a Sra. Galileuzinha vai ao supermercado comprar um saco
de 5 quilos de arroz para a famlia se alimentar, e com o dinheiro no
bolso para efetuar o processo de compra, ela se torna o cliente fnal
da empresa que selecionou, embalou e disponibilizou esse produto.
No momento em que a cliente d o dinheiro no caixa e leva o arroz
para casa houve o que chamamos de troca. Se por acaso ele plantar
em suas terras o arroz e o colher, no ocorreu marketing, pois no
teve um favorecimento entre duas partes, apenas um ganhou. No
caso do Supermercado Tem Tudo aconteceu o marketing entre
a empresa produtora de arroz com o supermercado, e, depois,
ocorreu do supermercado com o cliente fnal. Esta uma situao
de grande envolvimento das aes do marketing inter-relacionada
com seus clientes.
Troca
Uma transao voluntria,
sem dinheiro envolvido,
entre uma organizao e
um cliente, destinada a
benefciar ambos os lados.
Transao
Uma troca de um bem, e, ou
servio, por dinheiro.
85
Etapa V - Volume 1
A preocupao dos profssionais de marketing est em transformar
uma simples venda de saco de arroz em algo mais duradouro,
afnal um cliente no compra esse produto uma vez somente, mas
sim todos os meses, uma vez que geralmente produto presente
nas necessidades humanas de alimentao dele e de sua famlia.
Para criarmos relacionamentos com os clientes, torna-se
necessrio oferecer sempre um algo a mais para eles. Pode
ser uma oferta com um preo mais competitivo, ou um livro de
receitas constitudo de vrias formas de se preparar um arroz, ou
ainda vrias formas de valor que o cliente deposita nesta empresa
ao comprar seus produtos. Na verdade, a empresa consegue
ter seus relacionamentos baseados na confana, credibilidade
e aceitao do produto conforme as necessidades e desejos de
seus clientes.
Relacionamentos com os
clientes
Consiste na conquista do
cliente ao longo do tempo
atravs de aes efetivas no
entendimento e elaborao
de produtos e servios
para o atendimento das
necessidades dos clientes.
LEMBRE-SE! A PREOCUPAO DO PROFISSIONAL DO
MARKETING TRANSFORMAR UMA SIMPLES VENDA EM
ALGO MAIS DURADOURO.
As atividades do marketing so fundamentais, mas no mais
importantes que outras reas da empresa. justamente por
isso que devemos compreender que o marketing deve agir em
conjunto, e no isoladamente, com as vrias reas presentes em
uma organizao. No caso da empresa que disponibilizou o arroz
no supermercado ocorreu uma dinmica muito interessante entre
as seguintes reas administrativas: produo, recursos humanos,
fnanceiro, marketing, sistemas de informaes gerenciais,
dentre outras reas. Observe como cada rea funcional torna-se
responsvel para que a empresa seja mais competitiva: suponha
que o vendedor da empresa Arroz Papa esteve no supermercado
tentando realizar sua meta de vendas para aquele dia, que era
de 50 unidades, mas, ao conversar com o proprietrio, entendeu
que seu cliente gostaria de fazer uma promoo de vendas para
conquistar os atuais e outros novos clientes, portanto gostaria de
atrair essas pessoas atravs de um bom preo. Ento, resolveu
comprar 500 unidades.
O vendedor teve de consultar o gerente da empresa Arroz Papa
antes de fechar o pedido, pois, deveriam ser entregues todas as
500 unidades dentre de cinco dias. O setor produtivo foi acionado
para verifcar se existia a quantidade de matria prima a ser
processada, sendo verifcada a capacidade produtiva das mquinas
e das matria-primas. Foi confrmado que deveria ser contratado
um novo colaborador para a conferncia da qualidade do arroz e
a compatibilidade da embalagem. Esse novo colaborador deveria
passar por um processo seletivo e de treinamento realizados pelo
setor recursos humanos. O pedido tambm foi verifcado no setor
fnanceiro em relao ao investimento dessa contratao, para
atender no somente esse cliente, mas todos os outros existentes.
Ainda foi analisado se a produo de 500 unidades no atrasaria
a entrega dos pedidos de outros clientes realizados por todos
os vendedores, evitando-se a insatisfao deles, e ou mesmo o
cancelamento de pedidos que impactassem no faturamento da
86
Administrao
empresa. Depois que todas as reas envolvidas fzerem suas
atividades, o marketing fcar responsvel pela satisfao fnal dos
clientes ao buscar as respostas do ndice de satisfao do cliente,
seja ele o dono do supermercado, ou mesmo o consumidor fnal.
Acompanhe esse mesmo raciocnio no esquema, a seguir:
Vendedor verifica
com o gerente se
possvel realizar
o pedido do cliente
na quantidade e
tempo
Gerente verifica na
produo a
capacidade
produtiva atual de
mquinas e
matrias primas
Gerente verifica se
necessrio
contratar mais
mo-de-obra
Gerente verifica no
setor financeiro a
relao custo do
investimento e
comprometimento
com os demais
pedidos
A empresa Arroz
Papa realiza o
pedido do
Supermercado Tem
Tudo na quantidade
e tempo solicitado
O marketing busca
a satisfao do
cliente
supermercadista e
do cliente final
para manter
relacionamentos
ao longo do tempo
Atualizao e adaptao dos processos
conforme necessidades do mercado e
busca de novos pedidos
Para que seja possvel mensurar a aceitao do produto e ou
servio ofertado pela empresa no mercado, dever ser elaborada
uma pesquisa para avaliar o ndice de satisfao do cliente; nesse
exemplo, poderemos elaborar uma pesquisa de marketing
para os proprietrios de supermercados em relao ao prazo de
pagamentos, entrega no tempo hbil, reposio nas prateleiras,
dentre outros critrios que o prprio supermercadista relaciona
como agregao de valor ofertada pelo Arroz Papa. Mas, tambm
devemos elaborar uma pesquisa direcionada aceitao do produto
pela prpria dona de casa para descobrir com qual freqncia
ela compra o arroz, quantidade, hbitos e comportamento de
compra, dentre outras avaliaes interessantes na percepo
desse pblico. Devemos buscar informaes no mercado atravs
de pesquisa qualitativa e/ou pesquisa quantitativa, analisando
o que foi coletado na inteno de fortalecer os direcionamentos
empresariais, ou seja, fazer com que os gestores acertem mais
em como atingir seus resultados empresariais, podendo ser um
aumento na participao de mercado ou mesmo no faturamento.
Pesquisa de marketing
Funo que liga o
consumidor, o cliente e
o pblico ao profssional
de marketing por meio de
informaes.
Pesquisa qualitativa
Pesquisa interpretativa
e subjetiva que depende
mais da interpretao que
o pesquisador faz do que
dos dados disponveis.
Pode ser realizada, por
exemplo, atravs do
levantamento das intenes
do comprador, composio
das estimativas da equipe
de vendas ou ainda da
tcnica Delphi.
Pesquisa quantitativa
Pesquisa numrica e
objetiva que corresponde
aos dados e ndices
coletados. Dentre as
abordagens existentes,
pode ser realizada por
anlise de srie cronolgica
e de tendncia, equao
exponencial e teste de
mercado.
Algumas empresas tm um sistema de informao que auxilia no
armazenamento adequado das informaes coletadas durante
as pesquisas. Pode ocorrer tambm de empresas de baixa
complexidade administrativa no serem informatizadas e fazerem
seus arquivos em fchas, agendas ou cadernos, mas ainda assim
terem registrados os pedidos dos clientes, vendas de determinados
clientes que antecederam o Natal, outras datas comemorativas, e
87
Etapa V - Volume 1
por ai se vai relacionando e ordenando essas informaes no que
chamamos de banco de dados. No caso da empresa de arroz, o
vendedor passou o pedido do cliente e ainda fcou com a 2
a
via
da nota fscal arquivada, que tambm contm registros de seus
clientes. A empresa poder ainda acompanhar as informaes do
mercado em que atua atravs de sites e pesquisas de mercado.
muito importante que voc compreenda que os dados so os
nmeros correspondentes a tudo disponvel no mercado, mas
as informaes so algo mais raro, pois so as interpretaes
que o gestor faz desses nmeros presentes no ambiente
externo para o direcionamento das aes empresariais na
conquista e manuteno de seus clientes.
no mercado que o gestor encontra todas as informaes de que
necessita, para transformar seus produtos e servios em um grande
sucesso, pois devemos oferecer aos clientes somente o que eles
tm de necessidade. Com isso, o profssional de marketing deve
planejar adequadamente como ir buscar essas informaes,
defnir o mtodo de coleta de informaes e, em seguida, uma
anlise imparcial do que coletou com os propsitos empresariais.
A organizao das idias to importante quanto o repasse de
informaes para os gestores. Esse repasse, que chamamos de
relatrio, deve ser elaborado de forma clara e objetiva para uma
melhor avaliao dos gestores. Veja em forma esquemtica essa
situao apresentada.
Relatar
resultados
Analisar
dados
Coletar
dados
Definir o
problema
Projetar
pesquisa
Existem muitas formas de adquirirmos informaes de mercado,
ou seja, a empresa Arroz do Papa ter de escolher qual mtodo
ajusta sua realidade empresarial. Como por exemplo, repasse
de informaes dos produtos que mais so vendidos nos
pontos de venda, informaes sobre tipos de embalagens que
os fornecedores podem disponibilizar, uma equipe de pessoas
treinadas para coletar dados de pessoas utilizando uma entrevista
em profundidade, ou mesmo, um questionrio por telefone.
Os vendedores so uma fonte muito rica de informaes para
descobrir no somente o que os clientes querem, mas para saber
o que os concorrentes esto praticando no momento, e como esto
conquistando os clientes que poderiam ser da prpria empresa.
Toda atividade de pesquisa requer a defnio do melhor mtodo
para colher as informaes, a defnio do universo da pesquisa e
a defnio do campo amostral, como voc estudou no componente
de Estatstica Inferencial. Os mtodos mais comuns de apurao
da informao so atravs de questionrio respondido diretamente
com o cliente, pelos correios, por telefone e pela internet, ou
mesmo atravs de tcnicas mais especfcas, como no caso do
painel do consumidor, ou uma entrevista em
88
Administrao
profundidade. Dentre esses mtodos, e tantos outros, devemos
interpretar a existncia das vantagens e desvantagens de cada
um para com a realidade empresarial. Em alguns casos,
necessrio buscarmos informaes utilizando mais de um tipo de
pesquisa para chegarmos a uma informao mais verdadeira para
o desenvolvimento de novos produtos e servios e adaptaes
dos j existentes.
Hoje, o processamento tecnolgico est muito avanado para
muitas empresas, mas podemos dizer que tambm de pouco
acesso para tantas outras empresas, devido falta de recursos
fnanceiros, e, principalmente, devido carncia de profssionais
para trabalhar os dados colhidos em uma pesquisa de mercado.
O gerenciamento das informaes de mercado atravs da
manipulao eletrnica de dados possibilita as respostas em um
tempo mais rpido e em uma quantidade superior.
Quando novas tecnologias so criadas, novas oportunidades
surgem, como o caso de um Call Center que gerencia muitas
empresas clientes ao mesmo tempo. Para algumas empresas,
torna-se interessante fazer a terceirizao do processo de
atendimento das sugestes e reclamaes dos clientes. Imagine o
supermercado que est comercializando o Arroz do Papa, que o
supermercado Tem Tudo. Ele uma flial de uma rede conhecida
em grande parte do territrio nacional. Suponhamos que a
administrao do atendimento ao cliente tem um fale conosco
atravs da internet (e-mail) ou um 0800 para atendimento em
tempo real do cliente. A empresa poder decidir se ter esse
servio prestado por um Call Center ou se ser prestado pelos
prprios funcionrios. Trata-se de uma importante deciso, que
envolve distintas percepes administrativas, como o tempo,
disponibilidade para o aprendizado, valor de investimento, ajustes
tecnolgicos dos equipamentos e capacitao do pessoal que ir
desempenhar a atividade. Justamente por essa complexidade
envolvida que devemos, enquanto gestores, antever os fatos de
forma analtica e proativa.
Quando falamos sobre ajuste, adaptao e aprimoramentos
tecnolgicos, na verdade estamos dizendo que o monitoramento
dos fatores de infuncia direta e indireta na empresa
o responsvel pelo sucesso ou fracasso competitivo da
empresa no segmento em que atua. Portanto, devemos avaliar
constantemente as oportunidades presentes no ambiente externo
que direcionam novas aes competitivas. Mas, caso o gestor
no verifque as ameaas existentes tambm externamente, a
empresa ser direcionada ao fracasso. A anlise externa inclui
o acompanhamento e interpretao dos dados econmicos,
polticos e legais, sociais, natural, tecnolgico, dentre outros que
direcionam a competitividade organizacional.
Para a sobrevivncia do Supermercado Tem Tudo, o gestor dever
compreender se o consumidor no est comprando mais por
conta de uma reduo em sua renda discricionria. Caso assim
o for, o proprietrio dever reduzir suas compras de convenincia
e aumentar a quantidade de itens de necessidade bsica nas
prateleiras. Mas, preservar o acompanhamento das mudanas
Renda Discricionria
O dinheiro que sobra para
um indivduo ou famlia
depois do pagamento
de impostos e despesas
essenciais.
89
Etapa V - Volume 1
no ambiente econmico pode oportunizar muitos outros produtos
considerados essenciais para a sobrevivncia das pessoas.
Atualmente, temos uma carga tributria muito elevada que
oscila entre 35% at 39%, dependendo do segmento de
atuao da empresa. Signifca que as leis so necessrias para
regulamentao do setor, seja da indstria ou do comrcio, mas
tambm devemos compreender que a empresa ter o repasse
dessa cobrana no preo fnal cobrado do consumidor. O ambiente
poltico e legal inclui as leis e regulamentaes federais, estaduais
e municipais relevantes para as atividades de marketing, alm de
presses polticas.
Outra anlise de grande seriedade que deve ser realizada
quando um gestor decide abrir um empreendimento, como no caso
do supermercado Tem Tudo, conferindo quais so os valores, as
crenas e os comportamentos de seus clientes. Cada indivduo
que vive em sociedade carrega consigo um pouco dos valores
compartilhados com outras pessoas, que compem os grupos
sociais aos quais pertencem, como por exemplo: o grupo religioso,
o familiar e o escolar, e esses grupos de referncia infuenciam
o consumidor a decidir pela aquisio ou no do produto, e, ou
servio ofertado pela empresa.
Grupos de referncia
Conjunto de pessoas
que infuenciam os
pensamentos, sentimentos
e comportamentos dos
consumidores. Geralmente,
so pessoas nas quais
espelhamos ou que
acreditamos ser o ideal para
sermos.
importante saber em qual momento ter ofertas para captar o
cliente do sexo masculino, e em quais momentos ter ofertas para
pessoas com idade superior a 65 anos. Essas informaes, assim
como o fator renda e estado civil, dentre outras, a avaliao dos
fatores demogrfcos. Somente essa compreenso pouco para
defnir o sucesso empresarial, por isso necessrio que seja feita
uma verifcao de todos os fatores de interferncia na deciso
do cliente pela empresa, assim como o gestor decidir em qual
mercado atuar.
As aes de marketing devem estar em conformidade com o
conceito aplicado pela sustentabilidade, que se baseia em trs
momentos distintos, mas inter-relacionados. O primeiro o
econmico ao proporcionar o retorno do capital aos investidores,
o segundo consiste na manuteno da qualidade de vida
saudvel da sociedade em que a empresa atua, e o terceiro
a valorizao dos recursos naturais que so extrados para a
elaborao dos produtos e servios assim como o descarte deles
para o mesmo ambiente natural. Essa prtica reconhecida e
chamada de marketing verde, podendo incluir estratgias no-
agressivas ao ambiente para cada elemento que compe objetivos
empresariais. Caso o gestor no se preocupar proativamente
com a sustentabilidade do empreendimento, estar sujeito as
penalidades de lei que regulamentam o sistema.
Marketing verde
Atividades de marketing
destinadas a minimizar os
efeitos negativos sobre o
ambiente fsico ou melhorar
sua qualidade.
Sustentabilidade
Trip que sustenta a gesto
das empresas no mercado
competitivo com a seguinte
preocupao e preservao:
econmico, social e
ambiental.
Se o gestor do Supermercado Tem Tudo for uma pessoa resistente
s mudanas tecnolgicas do segmento supermercadista, ele
no conseguir se sobressair nos dias atuais e futuros. Pois, as
empresas fornecedoras de produtos para sua revenda fazem
a confrmao dos pedidos de maneira on line, confere suas
mercadorias com um leitor laser, d a baixa automtica no estoque
90
Administrao
fsico quando o cliente passa suas compras pelo caixa, ou mesmo
empresas atendem seus clientes pela internet e lhes entregam
o pedido realizado virtualmente. O ambiente tecnolgico favorece
a agilidade da informao correspondente a cada segmento.
Os desenvolvimentos cientfcos tm como propsito principal a
gerao de bens e servios novos ou aperfeioados, sejam para
os clientes industriais ou para os clientes fnais.
As empresas e seus gestores tm cada vez maior compreenso
de que o mercado est cada vez mais fatiado. Muitos concorrentes
competindo pelo mesmo cliente traz muitas vantagens
competitivas e distintas formas de conquistar o cliente. Em
mercados monopolistas, como no caso do Supermercado Tem
Tudo, os profssionais da rea de marketing precisam prever a
disputa de concorrentes existentes, novos supermercados no
mesmo bairro ou cidade, maneiras distintas de obter os mesmos
produtos, como as lojas de convenincia e os ambientes virtuais
de compra, e, da mesma forma, uma verifcao da existncia de
novos fornecedores com negociaes mais favorveis.
Conforme seus estudos de Teorias da Organizao na Etapa 1,
essa compreenso do ambiente externo auxilia nas decises
empresariais, mas torna-se necessrio fazer a relao das
situaes atuais com os recursos internos. As variveis internas
so controlveis e no diagnstico administrativo identifcam as
foras e as fraquezas que tambm podem impedir o sucesso dos
gestores. Devemos potencializar nossas foras, e minimizar, ou
mesmo eliminar aquilo que nos enfraquece perante a concorrncia
ou aos olhos dos nossos clientes.
No Supermercado Tem Tudo, necessrio ter pessoas aptas para
o desenvolvimento das atividades de suprimento dos produtos,
limpeza do estabelecimento, cortesia e presteza na entrega, e
terem um atendimento solcito e compreensivo s necessidades
dos clientes. Tudo isso justamente para mantermos os clientes
comprando da empresa. Quando a Sra. Galileuzinha passa a
fazer suas compras neste estabelecimento, no somente pela
necessidade suprida, mas pela identifcao com as pessoas e
com o estabelecimento. No ambiente competitivo, os gestores
devem se preocupar em trazer clientes cada vez mais leais. No
podemos afrmar que a fdelidade no algo realizvel, mas sim
muito difcil de ser atingida, e muito cara para as empresas. J
a lealdade signifca que dentre tantos supermercados, a Sra.
Galileuzinha pode at fazer compras em outros para experimentar
e comparar todos eles, mas ao retornar a fazer suas compras
no Supermercado Tem Tudo, podemos dizer que ela foi leal a
essa empresa, pois no efetua suas compras somente neste
estabelecimento.
Fidelidade
Signifca que o cliente
compra apenas de uma
empresa ou marca. Mais
prprio de mercados de
monoplio. Por exemplo, a
compra da energia eltrica
no estado de Minas Gerais
favorecida apenas pela
CEMIG.
Monoplio
Uma situao em que uma
nica organizao vende
um produto numa rea de
mercado.
Lealdade
Ocorre quando o cliente tem
muitas opes de escolha
para adquirir determinados
produtos, e at experimenta
o que a concorrncia
oferece, mas tem
preferncia de compra de
determinada empresa. Mais
comum em mercados de
concorrncia monopolista.
Concorrncia Monopolista
Ocorre quando h muitos
vendedores de produtos
similares, mas com alguma
diferenciao, e cada
um tem uma pequena
participao no mercado.
O marketing constitui a compreenso do universo que cerca o
cliente no momento em que ele efetua suas compras e indica
para outras pessoas de seus grupos sociais o quanto esse
supermercado pode suprir suas necessidades, no somente de
preo bom e produtos de qualidade, mas tudo o que possvel
ela registrar como uma empresa ciente de sua importncia
na vida das pessoas. As empresas que adotam o conceito de
91
Etapa V - Volume 1
marketing no agridem o ambiente e nem a sociedade, ou seja,
sabem interpretar as verdadeiras necessidades e desejos dos
stakeholders. Portanto, temos que desenvolver a gesto do
marketing, tornando a empresa sincronizada dos recursos internos
com os fatores predominantes no ambiente externo.
Stakeholders
Indivduos e grupos
que podem infuenciar
decises de marketing e
ser infuenciados por elas,
como por exemplo: os
clientes, os fornecedores,
os investidores, os
colaboradores, o governo,
dentre outros grupos
presentes na sociedade.
Leitura Obrigatria
KOTLER, Philip. Administrao de marketing. So Paulo:
Prentice Hall, 2000. Captulos 1, 2, 4, 5.
Captulo 1 Marketing no sculo XXI, 23-53.
Existem livros que podemos considerar uma verdadeira
fonte do saber! Esse um deles. Neste captulo voc ir
conhecer o processo evolutivo que o marketing teve no
contexto organizacional. O estudo lhe ajudar a vencer
aqueles preconceitos que voc j havia elaborado antes
de conhecer a verdadeira atuao do marketing para a
conquista dos objetivos empresariais.
Captulo 2 Satisfao, valor e reteno do cliente, 55-82.
Nem sempre o que as empresas oferecem no mercado
exatamente o que os clientes solicitaram; justamente por
isso, que esse captulo lhe ajudar a compreender como
os gestores trabalham para no somente conquistar os
clientes atravs das anlises de marketing e criao de novos
produtos, mas, principalmente, como o marketing contribui
para mant-los realizando suas compras de produtos e
servios ao longo do tempo em nossas empresas. Bons
estudos!
Captulo 4 Coleta de informaes e mensurao da demanda
de mercado, 121-154.
O equilbrio do mercado se encontra no quanto a empresa
consegue ofertar, o que o mercado solicita e tem poder de
compra para adquirir os produtos e servios que atendam
suas necessidades. Ao ler este captulo, voc perceber
que existem muitos mecanismos para busca de informaes
sobre como tornar a empresa mais competitiva que seus
concorrentes. Este texto permitir a voc conhecer o
mecanismo e a elaborao das pesquisas de mercado.
isso ai pessoal! Finalizando este texto, espero que, a partir
desta leitura, e dos estudos que fzerem, comecem a pensar
no marketing como uma rea funcional de grande importncia
para as empresas e seus clientes, pois integra todas as demais
atividades organizacionais na elaborao de produtos e servios
em atendimento s necessidades dos clientes oferecendo um
valor superior que seus concorrentes e obtendo os resultados
empresariais desejados.
92
Administrao
Captulo 5 Anlise do ambiente de marketing, 157-180.
Como diz o ditado popular ningum vive sozinho, voc
concluir, ao estudar este captulo, que toda empresa est
inserida em um ambiente maior do que ela, e competindo
sempre com outras empresas, de forma indireta ou direta.
Em determinado momento, os fatores externos podem
ser representados pelas ameaas, ou mesmo pelas
oportunidades, dependendo da complexidade e setor de
atuao empresarial. Ao examinar melhor o ambiente, o
gestor poder conquistar mais agilmente seus objetivos.
Tenho certeza de que ir achar muito interessante esse
assunto, principalmente quando fzer o relacionamento
terico com suas atividades dirias. isso a! Hora de
estudar!
Texto 1
Texto 2
BOONE, Louis E.; KURTZ, David L. Marketing contemporneo.
8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
Captulo 1 O ambiente Contemporneo do Marketing, p.3-25
A orientao desse captulo de que toda empresa, para
o consumidor, deve obter o objetivo de sucesso ao longo
do prazo atravs de aplicaes do conceito de utilidade,
satisfao e a importncia dos relacionamentos para a
manuteno da competitividade. Neste captulo, tambm
voc ir aprender as distintas situaes em que o marketing
trabalhado, ou seja, os tipos de marketing.
CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J.Paul. Marketing: criando valor
para os clientes. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2000.
Captulo 2 Anlise Ambiental, p. 24-53
Ao ler esse captulo, voc poder entender, de forma
mais evidente, o ambiente empresarial, e melhor ainda
a multiplicidade de preocupaes que uma empresa
deve ter antes de elaborar as suas tticas do marketing.
Voc verifcar que o ambiente competitivo favorece para
algumas empresas oportunidades, e, para outras, ameaas.
No somente o captulo, como o livro todo, de excelente
qualidade para seu aprendizado, pode ter certeza disso!
Texto 3
COBRA, Marcos. Marketing bsico. 4. ed. So Paulo: Atlas,
1997.
Captulo 1 A conceituao do sistema de marketing, p. 19-34
Esse captulo expe, de maneira direta e objetiva, os
primeiros conceitos de marketing e como iremos trabalhar
nosso aprendizado sobre as aes do marketing na
93
Etapa V - Volume 1
interferncia para o crescimento empresarial e social.
O autor brasileiro e talvez por esse motivo voc tenha
facilidade de interpretar a relao que ele apresenta entre
as aes da empresa e as infuncias do mercado.
Captulo 5 Pesquisa de Mercado
Simplesmente formidvel a clareza com que o autor escreve
os mtodos de pesquisa e sua utilidade no gerenciamento dos
dados colhidos no mercado, e como transformar esses dados
em informaes, usando de tcnicas e mtodos ajustados
conforme a necessidade da empresa. Rapidamente, voc
compreender esse aprendizado. Boa leitura!
Texto 4
PESQUISA de Marketing. Gravao de vdeo/ Belo Horizonte:
Gesto de Negcios, [200-]. Vdeo cassete (25 min), color.
De forma mais dinmica, voc completar seus
conhecimentos sobre a fora da pesquisa de mercado
para direcionar novos negcios que gerem lucro, e como
cativar seus clientes ao longo do tempo. Nesta fta de vdeo,
voc ter uma compreenso sobre a importncia de utilizar
tcnicas qualitativas e quantitativas para obter aes mais
assertivas, como, no caso prtico, no setor de construo
civil e mobilirio.
Atividades
Atividade 1
Z Moleza um engenheiro agrnomo e resolveu criar um setor
de marketing em sua recm-aberta empresa de representaes
no setor de agronegcios, a ZM Mundial Agronegcios. A primeira
providncia dever ser a criao de conceitos fundamentais
para sua sobrevivncia nesse mercado que est entrando, e
que muito competitivo. Pensando nisso, assinale (V) para a
alternativa verdadeira e (F) para a alternativa falsa.
( ) O marketing ajuda a empresa a ser mais competitiva para
atrair seus clientes. Afnal, os ativos da empresa tm pouco
valor sem a existncia deles.
( ) A ZM Mundial Agronegcios est entrando no mercado para
fcar e, justamente por isso, dever atrair e reter os clientes.
( ) Z Moleza dever criar vantagens competitivas para
atrair seus clientes, pois eles so atrados por ofertas
competitivamente superiores e retidos pela satisfao.
( ) Z Moleza tem conscincia de que a criao desse setor
no basta para a empresa obter resultados no mercado, pois
todos os outros setores devem cooperar no fornecimento de
satisfao ao cliente.
( ) Para que a empresa ZM Mundial Agronegcios obtenha
reconhecimento no mercado, ser necessrio que as decises
sejam tomadas e baseadas nos lucros para a empresa, na
satisfao de seus clientes e ao bem proporcionado em
sociedade.
94
Administrao
Atividade 2
O entendimento das necessidades dos clientes essencial para
a permanncia dela no mercado competitivo. Existem vrios
mtodos de buscar essas informaes diretamente com os clientes
medindo sua satisfao. Cite e explique duas formas de permitir
ao cliente manifestar sua opinio sobre os produtos e servios
ofertados por determinada empresa.
Atividade 3
Avaliando a funo do marketing em uma farmcia, descrevendo a
importncia do inter-relacionamento dos setores para maior ao
do marketing, considere as funes como facilitao da ao, de
troca ou de distribuio fsica.
- Setor de compras
- Setor fnanceiro
- Setor de vendas
- Estoque
- Coleta de informaes de mercado
- Servio de entregas
Atividade 4
Cite duas situaes em que o ambiente tecnolgico produziu
resultados positivos para os profssionais de marketing. D dois
exemplos em que o impacto tecnolgico produziu resultados
negativos sobre as operaes de marketing de uma empresa.
Atividade 5
Estudo de caso: Patagnia: sem inteno de crescer
Os brilhantes tons de azul, vermelho e roxo da Patagnia so
usados por aventureiros que fazem canoagem em cataratas de
guas cristalinas, por alpinistas, por esquiadores ou por outras
pessoas de qualquer parte do mundo. A Patagnia um estudo
de contrastes uma empresa de muito sucesso, embora tente
desestimular o consumo.
Yvon Chouinard, um jovem californiano, criou a Patagnia em 1957
para vender equipamentos de alpinismo feitos mo. As vendas
cresceram lentamente at 1972, quando ele resolveu incluir roupas
camisas de rgbi e shorts de lona no seu pequeno catlogo de
equipamentos. Para promover esses produtos, Chouinard garantia
a devoluo do dinheiro, caso o cliente no fcasse satisfeito, o
que no acontecia porque seus produtos eram durveis, de alta
qualidade e alto preo. Quando as vendas foram crescendo, ele
comeou a criar e a introduzir tecidos novos e diferentes em
produtos como capas de chuva acolchoadas, agasalhos pesados
e roupas ntimas de polipropileno. A estratgia da Patagnia
competir no campo de inovaes, e no nos custos. No uma
empresa famosa por ter preos baixos, mas por desenvolver
novos materiais e designs.
95
Etapa V - Volume 1
A dcada de 1980 foi o maior perodo de crescimento da empresa.
Os consumidores eram centrados na marca, e no nos preos;
eles queriam qualidade. Estavam interessados em viagens cheias
de aventura e em atividades ao ar livre. Estilo, individualismo e
imagem estavam na moda. Artigos de revistas elogiavam a forma
de trabalho de Chouinard ele passava seis a oito meses por ano
em longas caminhadas, pescando, fazendo alpinismo e surfando
para testar seus novos designs e desenvolver novos produtos.
Para se divertir, dedicava-se a qualquer atividade ao ar livre
no-motorizada. E, estando fora da Patagnia, ele podia avaliar
a funcionalidade, o conforto e a utilidade dos equipamentos que
vendia.
A preocupao da Patagnia com o meio ambiente contribui
signifcativamente para a sua imagem. Por exemplo, desde 1972
Chouinard no vende mais ponteiras de metal para prender a
corda dos alpinistas na rocha, adotou as cunhas, que podem
ser enfadas nas fendas sem deixar nenhum buraco nas pedras.
Outros alpinistas seguiram a idia de Chouinard e passaram
tambm a usar cunhas para preservar mais o meio ambiente. Em
1985, a Patagnia comeou a fazer doaes de 10% de seu lucro
bruto dividido em pequenas quantias de mil a trs mil dlares
para grupos ambientalistas menos conhecidos. Hoje, a empresa
doa 1% de suas vendas ou 10% do seu lucro antes dos impostos,
o que for maior. At hoje, j foram doados mais de 3,5 milhes
de dlares, alm de disponibilizar, gratuitamente, alguns de seus
produtos, que as organizaes podem vender ou leiloar para
levantar fundos.
Em 1991, veio a recesso, as vendas caram e os estoques
fcaram empilhados, forando a Patagnia a vender seu material
abaixo do custo. Um artigo da revista INC., intitulado Perdido
na Patagnia, dizia que a empresa no sobreviveria porque
no tinha administradores de verdade andando pela loja para
fcarem a par dos custos. Entretanto, uma mera olhada numa loja
de equipamentos de camping dir que a Patagnia sobreviveu.
Como? Primeiro, eles mantiveram um contato prximo com o
mercado atravs de seu servio Guide Line, que os consumidores
podem procurar para pedir auxlio quando planejam atividades ao
ar livre em qualquer parte do mundo. Alm disso, porque em todos
os seus catlogos vem o apelo Capture um patagnio, solicitando
fotos de clientes que fazem atividades ao ar livre (e usam roupas
da Patagnia, claro). Essas fotos so publicadas, com os devidos
nomes dos clientes. Se voc comprar na Patagnia e enviar suas
fotos para l, poder aparecer no prximo catlogo.
A Patagnia estabeleceu tambm uma poltica de no-crescimento
ao descontinuar 30% de suas linhas de produto e reduzir o nmero
de modelos oferecidos (eles oferecem apenas dois modelos de
calas de esqui, por exemplo). Deixou de comprar cadastros de
consumidores, diminuiu o tamanho de seus catlogos e passou
a publicar apenas dois por ano. Reduziu at mesmo seus gastos
com propaganda, e vende somente para os distribuidores que
fazem encomendas na estao anterior. A empresa tem como
meta fazer roupas funcionais, como jaquetas de esqui, de
96
Administrao
caminhada e de canoagem, e continua fel sua premissa de criar
designs totalmente funcionais; todos os detalhes desnecessrios
so eliminados, sendo usado o mnimo possvel de material de
alta durabilidade.
A Patagnia tambm adotou uma auditoria ambiental para
determinar o impacto de todos os bens e suprimentos usados por
ela. Com isso, mudou seus corantes e embalagens, eliminou o
uso de formol, passou a usar algodo orgnico e a trabalhar com
fornecedores que usam produtos reciclados. Sua maior novidade
foi a introduo do PCR Synchilla um tecido semelhante l de
carneiro, feito com o plstico reciclado de garrafas de refrigerante.
Em 1994, a produo de seus suteres, casacos e luvas de
alto preo feitos de PCR Synchilla consumiram oito milhes de
garrafas de dois litros recicladas.
Atravs dessas iniciativas, a Patagnia inaugurou um debate
sobre responsabilidades sociais e obrigaes empresariais.
Chouinard espera diminuir o consumo nos pases desenvolvidos,
para que os habitantes da Terra no sobrecarreguem os recursos
do planeta. Mas os crticos alegam que essas aes tero pouco
efeito nos nveis do consumo. Alguns deles lembram que a chave
para diminuir o consumo reduzir as vendas, e no o nmero
de modelos disponveis em uma categoria de produto. Outros
lembram que os consumidores afastados pelos altos preos da
Patagnia e pela pouca diversidade de estilos, simplesmente
compraro vrias calas de esqui em outro lugar, deixando
assim o nvel do consumo inalterado. H, ainda, quem diga que
Chouinard confunde impacto ambiental com dano ambiental
que o uso dos recursos da Terra deve ser avaliado conforme
os benefcios que resultam. Finalmente, h os que dizem que
no tm a menor inteno de reduzir seu padro de vida, e no
aceitam que Chouinard os force a isso.
Fonte: KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princpios de
Marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998. p. 66.
O estudo de caso auxiliar voc a aplicar os conhecimentos de
marketing em uma situao de empresa real, mas siga os passos,
a seguir, para a realizao do exerccio.
1- Leia o texto tomando cincia do assunto apresentado.
2- Faa uma segunda leitura relacionando com o que voc j
estudou na teoria, ou quantas vezes se fzer necessria.
3- Identifque o principal problema existente no caso lido, e
refita, atravs do marketing, como ser possvel solucionar a
situao detectada.
4- Responda s questes, ao fnal de cada estudo de caso.
Obs.: as respostas dos estudos de caso sero consideradas
quando a teoria estiver presente em suas respostas, e no somente
seu conhecimento emprico (baseado na prpria experincia) da
situao levantada no texto.
97
Etapa V - Volume 1
Questes:
a) De que forma a Patagnia exemplifca o conceito de
marketing? E o conceito de marketing social?
b) Que tipo de estratgia de marketing foi adotado pela
Patagnia?
c) Como a Patagnia respondeu s foras do macro
ambiente?
d) Os crticos esto corretos? Ou as aes da Patagnia
ajudaro a reduzir o consumo?
e) Cite e explique qual o tipo de demanda apresentada no
momento pela empresa Patagnia.
Bibliografa
REFERNCIAS
BOONE, Louis E.; KURTZ, David L. Marketing contemporneo.
8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J.Paul. Marketing: criando valor
para os clientes. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2000.
COBRA, Marcos. Marketing bsico. 4. ed. So Paulo: Atlas,
1997.
ENGEL, James et al. Comportamento do consumidor. 8. ed.
Rio de Janeiro: LTC, 2000.
ETZEL, Michael J.; WALKER, Bruce J., STANTON, William J.
Marketing. So Paulo: Makron Books, 2001.
FERRELL, O.C. Estratgia de marketing.Traduo de Ailton
Bomfm Brando. So Paulo: Atlas, 2000.
KOTLER, Philip. Administrao de marketing: a edio do novo
milnio. 10. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2000.
____; ARMSTRONG, Gary. Princpios de marketing. 7. ed. Rio
de Janeiro: LTC, 1998.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exerccios e
98
Administrao
99
Etapa V - Volume 1
REFERENCIAL DE RESPOSTAS
Mtodos Quantitativos
Roteiro de Estudo 1
O uso de simulaes na tomada de deciso
Atividade 1 - p. 21
Atividade 2 - p. 23
Atividade 3 - p. 23
A situao fcou pior, visto que o tempo mdio de espera na fla subiu para 13:55 minutos,
tendo ainda fcado 10 pessoas com atendimento aps 15 minutos de espera.
A perda de vendas representa uma margem de contribuio total de 700 x R$ 20,00 = R$
14.000,00.
A medida evitaria a perda das vendas, gerando um ganho de margem de contribuio de R$
14.000,00, porm o custo de armazenagem no ano sairia de R$ 6.600,00 para R$ 52.680,00,
inviabilizando a proposta de aumento da capacidade, a menos que haja prospeco de
novos mercados consumidores para o produto.
Atividade 1 - p. 33
V
V
V
F Essa alternativa falsa pois a rotatividade um efeito, e no uma causa.
F O absentesmo infuencia nas estratgias organizacionais, pois equipe faltosa no tem
como estar comprometida com as estratgias propostas.
Atividade 2 - p. 33
A resposta correta a alternativa A, pois plano de cargo e salrio um instrumento gerencial
que contribui para a motivao e participao efetiva dos trabalhadores dentro do processo
produtivo; e se bem usado por seus gerentes, traz grandes benefcios para todos.
Atividade 3 - p. 34
Letra E.
Todas as alternativas so corretas, pois os contedos apresentados fazem parte da
descrio e anlise de cargos.
Administrao de Recursos Humanos
Roteiro de Estudo 1
Estratgias de recursos humanos e anlise de cargos e salrios
100
Administrao
Gesto da Produo
Roteiro de Estudo 1
Administrao da produo
Atividade 1 - p. 51
Atividade 2 - p. 51
Aprazamento defnio da data de entrega dos produtos acabados ao cliente ou a
quem de interesse.
Seqenciamento defnio da ordem de execuo das tarefas ou operaes a partir
de um roteiro de execuo e um plano de produo pr-estabelecido.
Programao defnio das datas de cada tarefa ou operaes seqenciadas de
acordo com os tempos de processo, respeitando o prazo fnal de entrega acordado no
aprazamento.
Os tipos de processos de manufatura necessitam de diferentes confguraes de acordo com
os diferentes tipos bsicos de layout
Processos de projeto layout de posio fxa (ex. avies, navios);
Processos de tarefa layout de processo e em alguns casos especfcos layout de
posio fxa (indstria metalrgica produo por encomenda);
Processos de batelada layout de processo e layout celular, dependendo da
confgurao dos produtos e de acordo com o segmento que a empresa atende
(indstria automobilstica fornecedores de componentes);
Processos em massa layout de produto (indstria automobilstica - montadora);
Processos contnuos layout de produto (indstria qumica, usinas de acar).
A Classifcao Cruzada de Schroeder permite caracterizar o tipo de fuxo do produto e o tipo
de atendimento ao consumidor a partir do Sistema de Produo orientado para estoque e
para encomenda.
Atividade 3 - p. 51
Atividade 4 - p. 34
Entre as respostas esperadas, o aluno deve citar: comunicao efetiva, boa capacidade
de relacionamento interpessoal entre gerncia e equipe; capacidade de formar e fornecer
feedbacks adequados e imediatos; alm disso, espera-se que o aluno possa desenvolver
outras estratgias que faam com que o sentimento de cooperao possa ser uma
constncia dentro das estratgias de RH. Tambm esperado que o aluno possa citar
aes como tica profssional, afetividade e comprometimento com os fns da organizao,
pois esses sentimentos que fazem o colaborador despertar o prazer, a satisfao e a
contribuio para que as polticas organizacionais funcionem adequadamente.
Atividade 5 - p. 34
Resposta esperada: Instruo essencial exigida para o cargo, experincia anterior essencial,
capacidade de adaptabilidade ao cargo, iniciativa necessria e aptides necessrias.
101
Etapa V - Volume 1
Atividade 4 - p. 51
As funes de responsabilidade do PPCP na estrutura organizacional de uma empresa de
manufatura so:
1. identifcar a demanda de consumo existente, tanto prevista quanto realizada, expondo
no horizonte de tempo o uso dos recursos necessrios e avaliando a capacidade a nvel
macro e a nvel micro do processo produtivo, incluindo o planejamento dos materiais
necessrios. Fase de planejamento;
2. na anlise a nvel micro, programar o seqenciamento das operaes de acordo com
os critrios pr-estabelecidos de prioridades das ordens de produo a fm de realizar, a
cada intervalo de tempo, as atividades necessrias ao atendimento do mercado quanto s
quantidades requisitadas e prazos frmados. Fase de programao;
3. implementar mecanismos de controle a fm de identifcar, na execuo do plano defnido
nas funes 1 e 2, os provveis desvios e tomar decises com o propsito de concluir o
plano estabelecido.
As reas envolvidas no processo do PPCP, cuja integrao de fundamental importncia para o
xito dos planos estabelecidos e executados, so o Departamento de Compras (Suprimentos),
o Departamento Comercial (identifcando as necessidades do mercado quanto a prazos e
quantidades) e o Departamento Financeiro da organizao estabelecendo as necessidades
de fuxo de caixa, assim como a controladoria no controle dos custos operacionais.
Atividade 5 - p. 51
Sistema orientado para estoque
Considera o tipo de fuxo do produto e o tipo de atendimento ao consumidor com a manuteno
de estoque.
MTS Make to stock
Sistema Orientado para encomenda
As operaes esto relacionadas a um cliente especfco sendo liberadas para execuo
somente quando o pedido frmado.
MTO Make to order
ETO Engineering to order
ATO Assembly to order Montagem por encomenda
MCMSP Modelo multidimensional dos sistemas de produo
102
Administrao
Matemtica Financeira para Decises Gerenciais
Roteiro de Estudo 1
Estratgias Financeiras: fnanciamento de curto prazo e transaes comerciais de compra
e venda
Atividade 1 - p. 77
Letra a)
Utilizando a base R$ 100,00 teremos:
Preo vista = 100 (100 x 0,03) = 100 3 = R$ 97,00
Pode-se concluir que a perda fnanceira da empresa Eletro Uberaba Ltda. de 3%.
Letra b)
Valor da entrada: 100 (100 x 0,20) = R$ 80,00
Valor das parcelas:
80
40
2
Parcelas = =
1 ON 0,00 Ligaracalculadora.
2 F2 0,00 Posicionaracalculadoraemduascasasdecimais.
3 FREG 0,00 Limparosregistradores.
4 FFin 0,00 Limparosregistradoresfnanceiros.
5 40 40, Informarovalordasparcelas.
6 CHSPMT -40,00
Mudarosinalparanegativoeinserirovalorpara
PMT(Pagamento).
7 2 2, Informaronmerodeparcelas.
8 n 2,00 Inserirovalornateclan.
9 1,5i 1,50 InserirataxadejuroseacionaraTeclei.
10 PV 78,24
Teclar PV para calcular o valor presente das
parcelasconsiderandoocustododinheiro.
Valor presente total: R$ 20,00 + R$ 78,24 = R$ 98,24
Valor da perda com a venda a prazo devido ao custo do dinheiro:
98, 24
1 100 1, 76%
100
desconto
i
| |
= =
|
\ .
A opo mais onerosa so as vendas vista cujas perdas so de 3%, enquanto as perdas
com as vendas a prazo geram uma perda de 1,76%.
103
Etapa V - Volume 1
Obs.:P:preodevendavista
Preo da venda vista P
(-) Custo de compra
( )
30
30
2500
1 0, 025
= =
+
2.439,02
(-) Impostos sob a venda
( )
15
30
0, 20
1 0, 025
P
= =
+
0,197546 P
(-) Comisso de venda 0,05 P
(=) Lucro desejado 0,30 P
Portanto o preo de venda ser de R$ 5.390,65.
Prova:
Preo da venda vista R$ 5.390,65
(-) Custo de compra
( )
30
30
2500
1 0, 025
= =
+
R$ 2.439,02
(-) Impostos sob a venda
( )
15
30
0, 20 5390, 65
1 0, 025
= =
+
R$ 1.064,90
(-) Comisso de venda = 0,05 x 5390,65 R$ 269,53
(=) Lucro desejado = 0,30 x 5390,65 R$ 1.617,20
Atividade 2 - p. 77
2439, 02 0,197546 0, 50 0, 30
0,197546 0, 05 0, 30 2439, 02
0, 452454 2439, 02
2439, 02
5.390, 65
0, 452454
P P P P
P P P P
P
P
=
=
=
= =
104
Administrao
i = 1,50% ao ms,
IOF = 0,123% ao ms
TAC = R$ 100,00
TS = R$ 10,00 por ttulo
Prazo (dias) Valor nominal N n
45 R$ 12.000,00 = 45 x 12000 = 540.000,00

90 R$ 15.000,00 = 90 x 15000 = 1.350.000,00
120 R$ 18.000,00 = 120 x 18000 = 2.160.000,00
R$ 45.000,00 4.050.000,00
_
4.050.000 90
90 3
45.000 30
dias meses
N n
n
N
= = = =
45000 0, 015 3 2.025, 00

45000 0, 00123 3 166, 05
c
iof
d N i n
IOF N i n
= = =
= = =
Preencha o demonstrativo:
Prazo mdio ponderado: 90 dias ou 3 meses
Valor da operao: R$ 45.000,00
Valor do desconto: R$ 2.025,00
Valor do IOF: R$ 166,05
Valor da tarifa de abertura de contrato: R$ 100,00
Valor da tarifa de servio R$ 30,00
Valor lquido da operao: R$ 42.678,95
Taxa efetiva mensal simples 1,812803 % ao ms
Taxa efetiva total (do perodo) simples 5,438408 % no perodo
Taxa efetiva mensal - composta 1,780894 % ao ms
100 30
0, 002889
45000
total
fixa
TAC TS
i
N
| |
+ + | |
= = =
|
|
|
\ .
\ .
__
_ __
[( ) ]
100
1 {[( ) ] }
desconto iof fixas
efetiva total
desconto iof fixas
i i n i
i
i i n i
+ +
=
+ +
_
[(0, 0150 0, 00123) 3] 0, 002889
100
1 {[(0, 0150 0, 00123) 3] 0, 002889}
efetiva total
i
+ +
=
+ +
Atividade 3 - p. 77
105
Etapa V - Volume 1
_
0, 051579
100 5, 438408%
1 0, 051579
efetiva total
i = =
c) Taxa efetiva mensal simples

_
0, 05438408
100 1, 812803%
3
efetiva
mensal simples
i = =
d) Taxa efetiva mensal composta
_ _
[(1 ) 1] 100
q
efetiva
t
i i = +
1
3
_
[(1 0, 05438408) 1] 100 1, 780898% . .
efetiva
composta mensal
i a m = + =
00 , 000 . 9 0060 , 0 1500000
00 , 000 . 168 8 014 , 0 1500000
= =
= = =
Despesas
n i N d
c
Valor de resgate (aplicador) R$ 1.500.000,00
Valor dos juros R$ 168.000,00
Valor de compra (aplicador) R$ 1.332.000,00
Valor de despesas bancrias R$ 9.000,00
Valor lquido (arrecadado pela empresa emitente) R$ 1.323.000,00
Taxa efetiva da operao (taxa para o perodo) 13,378685 % ao perodo
Taxa efetiva da operao (taxa mensal) 1,581922 % ao ms
1500000
1
1323000
100 13, 378685% . .
1
perodo
i a p
= =
( )
1
8
1 0,13378685 1 100 1, 581922% . .
mensal
i a m
(
= + =
(

Atividade 4 - p. 78
106
Administrao
Data Histrico
Dbito (D) /
Crdito (C) R$
Saldo Devedor
(R$)
Nmero
de dias
Nmero de
dias x saldo
devedor (R$)
01/10/07 TAC 600,00 (D)
01/10/07 Saque 100.000,00 (D) 100.600,00 (D) 11 1.106.600,00
12/10/07 Depsito 45.000,00 (C) 55.600,00 (D) 10 556.000,00
22/10/07 Saque 30.000,00 (D) 85.600,00 (D) 09 770.400,00
31/10/07 Juros 3.649,50 (D) 89.249,50 (D)
Total do ms de Outubro/07 2.433.000,00
0, 045
2433000 3.649, 50
30
Juros = =
Marketing Bsico
Roteiro de Estudo 1
Infuncia do marketing no dia-a-dia das pessoas
Atividade 1 - p. 93
Atividade 2 - p. 94
V, V, V, V, V.
- Sistema de reclamaes e sugestes dos clientes atravs de formulrios ou ligaes em
um nmero 0800 ou, ainda, um fale conosco por e-mail.
- Pesquisas de satisfao de clientes realizadas periodicamente, mas sem desgaste do
cliente.
- Compras simuladas por clientes ocultos, conhecidos tambm como compradores
misteriosos, se passando por clientes no prprio local, ou por telefone, detectando as
falhas da equipe de atendimento e de vendas.
- Anlise de clientes perdidos atravs de busca de informaes, podendo ser por telefone ou
entrevista, questionando o motivo de ter deixado de ser cliente da empresa.
107
Etapa V - Volume 1
Atividade 3 - p. 94
- Setor de compras: trata-se de uma funo de troca, pois uma farmcia compra seus
medicamentos para revenda atravs de um grande distribuidor ou atacadista.
- Setor fnanceiro: funo de facilitador da atividade, uma vez que so pagos juros pelo uso
de verbas, recentes acrscimos farmcia foram fnanciados por um emprstimo bancrio.
Considerar, tambm, a responsabilidade de receber e gerenciar os pagamentos em dia
para manuteno dos estoques e atendimento ao cliente.
- Setor de vendas: funo de troca de informaes. Os atendentes e farmacuticos
so responsveis pelo entendimento das necessidades dos clientes e a realizao do
atendimento com satisfao e garantia de venda correta, conforme prescrio mdica.
Realizam a transao, ou seja, a troca do dinheiro do cliente pelo medicamento ofertado
pela farmcia.
- Estoque: funo de distribuio fsica ao conservar um estoque mnimo de remdios e
encaminhar pedidos diversas vezes por semana, para que o estoque no seja motivo de
perda de clientes quando ele desejar o medicamento e no o tiver no momento certo.
- Coleta de informaes de mercado: funo de facilitador da informao. Dados do
segmento e informaes sobre novos produtos so fornecidos, no somente aos mdicos,
que so os parceiros da atividade da farmcia, mas tambm fornecidos farmcia pelas
publicaes para empresas do ramo farmacutico, e por representantes de vendas dos
laboratrios.
- Servio de entregas: funo de distribuio, remdios e suprimentos so entregues pela
loja a clientes doentes ou incapacitados.
Atividade 4 - p. 94
O ambiente tecnolgico resulta em novos produtos para os clientes, e aperfeioa os j
existentes. A tecnologia fonte freqente de redues de preos pelo desenvolvimento
de novos mtodos de produo ou de novos materiais. Por outro lado, pode tornar alguns
produtos obsoletos de um dia para o outro. Dois resultados positivos foram o desenvolvimento
das calculadoras de bolso e o crescente uso de robs na indstria. Esses mesmos benefcios
causaram o rpido declnio da indstria de rguas de clculo e o aumento do desemprego
nesses setores.
108
Administrao
Atividade 5 - p. 94
a) a Patagnia exemplifca o conceito de marketing atravs da orientao para o consumidor,
ao desenvolver produtos de alta qualidade que so concebidos, tendo como referncia
as necessidades do consumidor. A empresa trabalha constantemente para desenvolver
tecidos que mantenham os consumidores secos e aquecidos. Ao produzir mercadorias
altamente funcionais e em cores vibrantes, a Patagnia cria grande adio de valor para
seus clientes. Ela mantm contato com o seu mercado atravs do seu catlogo, o Guide
Line, e atravs das atividades de Chouinard.
A Patagnia exemplifca o conceito de marketing social ao doar fundos para grupos
conservacionistas e ambientalistas, ao usar materiais reciclveis, ao reduzir o seu
consumo de tecidos e outros suprimentos ao estritamente necessrio, e ao trabalhar com
fornecedores para reciclar materiais.
b) a Patagnia um lder de mercado ao inovar e desenvolver novos tecidos e novos produtos
para todos os tipos de atividades ao ar livre. Tambm se coloca frente das atividades
de negcios voltadas para o meio ambiente. medida que seus produtos evoluem da
fase de crescimento para a fase de maturidade em seu ciclo de vida, a Patagnia evita a
competio de preos atravs da inovao.
c) a Patagnia responde s foras naturais apoiando e prestigiando causas ambientais.
Ela responde s foras tecnolgicas desenvolvendo novos tecidos e produtos como
o PCR Synchilla e usando materiais reciclados, alm de reciclar seu prprio lixo. Ela
responde s foras culturais ao permanecer coerente com seus valores e preocupaes
ambientais, produzindo mercadorias de alta qualidade e promovendo um consumo
mais racional de produtos, na medida em que oferece roupas e equipamentos que
duram mais. Ela tambm estimula um consumo mais baixo na medida em que vende
produtos multifuncionais, o que responde a foras econmicas. Seus preos altos podem
desestimular a compra. A Patagnia responde s mudanas demogrfcas ao levar em
considerao as necessidades dos baby boomers e baby busters, que so dois grupos
muito ativos. Por conta do apoio que d aos grupos ambientalistas, a Patagnia tem um
efeito sobre as foras polticas.
d) Provavelmente no! Infelizmente, esta empresa comanda um alto grau de lealdade
marca com base na sua imagem de qualidade, que mantida em parte pelos altos
preos cobrados por seus produtos. provvel que a parte mais efciente da estratgia
da Patagnia seja o uso de materiais reciclados na Synchilla, alm de seus esforos na
reciclagem e no emprego de materiais no danosos ao planeta. Mudar os padres de
consumo norte-americanos mais do que uma empresa pode esperar atingir. Fatores
econmicos provocam um impacto maior sobre o consumo. lamentvel, mas tudo indica
que a sociedade norte-americana est defnitivamente na direo de um contexto em
que aqueles que tm posses esto separados daqueles que no as tm. Os grupos de
faixa de renda mdia e baixa parecem estar perdendo terreno. Aqueles que tm posses
continuaro a comprar os produtos da Patagnia, enquanto os que no tm posses
nunca o fzeram e continuaro a no faze-lo. O fato de sua situao econmica estar se
deteriorando no afetar as vendas de produtos caros, como os da Patagnia.
e) Demanda excessiva. A empresa Patagnia utilizou-se das aes de demarketing ao
incentivar seus consumidores a comprarem menos seus produtos para manuteno do
ambiente e desestimulou seus clientes com preos altos, ausncia de modelos variados e
reduo de catlogos que estimula o desejo por novos modelos.

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45000 0, 015 3 2.025, 00

c) Taxa efetiva mensal simples

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