Sei sulla pagina 1di 36

NOV 2011 N.

3 anno IV

Il Magazine ManpowerGroup di Economia e Cultura del Lavoro

Incontro con il maestro Andrea Pestalozza


Cover story a pagina 8

con trap p unti UnItalia per giovani? ancora possibile

Lopinione di Jacopo Morelli, presidente dei Giovani Imprenditori di Confindustria

Letture ascoLti & Visioni Lindustriale

Pierfrancesco Favino protagonista del nuovo film di Giuliano Montaldo

PEnsiero complesso esecuzione semplice


p ostfazi on e A lezione di coaching
di Dan Peterson

Cosa serve oggi alle organizzazioni per essere vincenti

2011 ManpowerGroup. All rights reserved.

C Chi non vede oltre i luoGhi CoMuni. e Chi fA CresCere nuove opportunit.
noi di experis sappiamo ascoltare le necessit della vostra azienda e trovare per voi il miglior talento che pu sviluppare il vostro business.

experis la nuova talent company di ManpowerGroup specializzata nella ricerca e selezione di professionisti di alto profilo. experis.it

Mil A no roM A torino pA dovA BoloGn A

Francesco Maria Gallo francescomaria.gallo@manpower.it

prefa zione

PAROLA DORDINE: SEMPLIFICARE


complessit

tag ottimizzazione / processi / decisioni / mercati globalizzati /


Ci salver la semplificazione? Probabilmente s. Almeno questo quello che insegnano gli ultimi cinquanta anni di storia del management. Tutte le aziende che hanno saputo semplificare e ottimizzare i processi, senza smarrire in questo i valori di fondo, sono state in grado non solo di gestire le complessit ma di farlo anche durante le pi critiche fasi di discontinuit. I grandi leader sono stati spesso dei grandi semplificatori. Il pensiero corre ad esperienze diventate casi di scuola. IBM, che questanno festeggia i cento anni di vita, ha trovato nella semplificazione la scialuppa a cui aggrapparsi nei turbolenti anni 90. Lo ha raccontato bene Louis Gerstner, lo storico presidente chiamato al capezzale del gruppo e protagonista di un turnaround fra i pi celebri e celebrati (a cui qualche anno dopo ha dedicato il libro autobiografico: La mia IBM: chi dice che gli elefanti non possono ballare?, pubblicato in Italia da Sperling&Kupfer). Quando arriv nel 1993 lazienda era in preda a una paralisi, macchinosa, incapace di gestire con efficacia i processi decisivi, con un rosso da quasi 8 miliardi di dollari. Per Wall Street IBM non aveva speranze. Gerstnet snell, ringiovan e innov lelefante IBM. I risultati, in breve, si fecero vedere. La stessa lezione arriva dai ricordi di un altro manager che si trovato a guidare una azienda complessa, articolata, che di anni ne ha oltre centotrenta: General Electric. Jack Welch, che ha condotto il gruppo alla massima espansione (dal 1981 al 2011) ha orientato la sua azione ad una massima che ha spesso ripetuto alle quasi 300.000 persone che in tutto il mondo lavorano per GE: semplificate costantemente. I messaggi semplici - la lezione di Jack Welch - vengono recepiti pi velocemente. Eliminando il disordine, le decisioni vengono prese pi rapidamente. La semplicit non facile ma senzaltro efficace. E fa la differenza. Per questo riteniamo che semplificare sia la parola dordine che ogni azienda deve fare propria quando specchiandosi si vede goffa, disarmomica, quando i propri dipendenti diventano incapaci di conoscersi e riconoscersi, quando la cultura aziendale diventa sfilacciata, equivocata, dimenticata. La semplificazione permette a unazienda di adattarsi pi velocemente alla imprevedibilit dei mercati globalizzati, imparando a fare cose nuove e pi rapidamente. Un elevato grado di complessit ormai imposto da un mondo interconnesso in cui gli stakeholder di una azienda sono cresciuti a dismisura e dove le aziende, naturalmente incapaci di prevedere il futuro, debbono organizzarsi per sopravvivere anche nelle situazioni pi complicate. Di questo parliamo nel numero di Lavori in Corso che state sfogliando. Come sempre, buona lettura!

Francesco Maria Gallo External & Internal Relations Manager ManpowerGroup

Abst
La semplificazione permette alle aziende di adattarsi pi velocemente alla imprevedibilit dei mercati globalizzati, imparando a fare cose nuove e pi rapidamente

OP
Complessit. Unintroduzione semplice di I. Licata :duepunti, 2011

N3 anno IV, novembre 2011

Lavori in Corso un trimestrale ManpowerGroup di Economia e Cultura del Lavoro. Registrazione Tribunale di Milano: n. 620 del 16/10/2008
Presidente

Stefano Scabbio
Direttore responsabile

Francesco Maria Gallo


Redazione

Antonella Guidotti, Silvia Bordiga, Sara Malgrati


Segreteria di redazione

Angelica Durante angelica.durante@manpower.it 02.230037100


Hanno collaborato a questo numero

Giuseppe Califano, Mariano Di Domizio, Pier Carlo Maruzzi, Andrea Montefusco, Stefano Pedrazzi, Dan Peterson, Giulio Sapelli, Serena Scarpello, Maria Verdini

Foto

iStockphoto
Progetto grafico, copertina e impaginazione Distribuzione

Caterina Martinelli - Bologna / kappaproject@katamail.com Distribuito in tutte le edicole italiane in allegato a Italia Oggi Sette Class Editori

ManpowerGroup

Via Rossini 6/8 20122 Milano www.manpowergroup.it

Tutti i diritti riservati. Nessuna parte di questo periodico pu essere riprodotta con mezzi grafici e meccanici, quali la fotoriproduzione e la registrazione. Manoscritti e fotografie, su qualsiasi supporto veicolati, anche se non pubblicati, non saranno restituiti.

somm ario

prefazione
1 di Francesco Maria Gallo

Parola dordine: semplificare

editoriale
4

Educare alla diversit per educare al futuro


di Stefano Scabbio

controtendenze
22

controeditoriale
6 di Giulio Sapelli

UnItalia per giovani? ancora possibile


di Pier Carlo Maruzzi

Semplifico ergo sum

24

Alla guida di una giusta causa


di Antonella Guidotti

contrappunti
8

pensiero complesso esecuzione semplice

Sintesi di un pensiero complesso


di Giuseppe Califano

workshop opinion leader


26

Cosa serve oggi alle organizzazioni per essere vincenti

12

Change management: la via dellincertezza e dellinstabilit


di Andrea Montefusco

di Stefano Pedrazzi

La sfida della complessit: Hera la vince cos

hr allo specchio
14 di Serena Scarpello

hr talent
28

Persone che fanno limpresa

di Mariano Di Domizio

Cisco Italia: pensare global, operare local

societ e territori
18

letture ascolti visioni


31

Dove il lavoro non conosce crisi


di Maria Verdini

LIndustriale

a cura della Redazione

20

Lavorare nella complessit: cosa chiedono le persone alle aziende


di Silvia Bordiga

postfazione
32

A lezione di coaching
di Dan Peterson

edito riale

Stefano Scabbio

EDUCARE ALLA DIVERSIT PER EDUCARE AL FUTURO


tag multiculturalit / gender gap / pil / integrazione / competitivit
Le organizzazioni sembrano essere tutte daccordo quando si parla dellimportanza di gestire la diversit presente nelle proprie strutture, quella realt differenziata frutto di un mix di nazionalit, etnie, culture, generi, religioni, et, scolarit, conoscenze, capacit lavorative. Il fronte comune viene meno per quando si parla dei piani adottati e, ancor prima, quando si entra nel merito delle motivazioni che hanno guidato lattuazione di determinate strategie. In Italia il tema esula generalmente dallordine del giorno delle imprese, e quando invece compare sovente catalogato come pratica di compliance o di social responsability, risultato di una percezione quasi assistenzialistica della promozione delle diversit in azienda. Lontana - troppo - da ogni connessione al business. Prima di noi i Paesi anglosassoni, storicamente meta di flussi migratori che ne hanno determinato la spiccata multiculturalit del tessuto socio-economico, si sono trovati oltre ventanni fa ad affrontare la questione della diversit. E sin da allora le aziende sono state stimolate a comprendere il valore delle differenze e a ridisegnare gli esistenti modelli impersonali di gestione del personale tenendo conto di una realt non pi uniforme che offriva nuovi vantaggi e opportunit. Nel nostro Paese la questione, finora percepita quasi esclusivamente dalle grandi multinazionali, si inevitabilmente presentata anche per le piccole e medie imprese, ossatura del sistema economico italiano, quale effetto della globalizzazione. Aziende che oggi devono comprendere la portata innovativa della diversit e il suo impatto sul business, e mettere in discussione lefficacia - in termini di produttivit e crescita - delle attuali gestioni standardizzate della forza lavoro. Lintroduzione di nuove culture e modalit di lavoro che valorizzino le differenze espresse dalle proprie persone deve passare infatti dalla consapevolezza che per unazienda integrare la diversit significa rendersi pi competitiva. Pensiamo alle donne, al giacimento di Pil potenziale da esse rappresentato in unItalia che se raggiungesse gli obiettivi di Lisbona - occupazione femminile al 60%, laddove oggi ferma al 46,1% - vedrebbe il suo prodotto interno lordo aumentare del 7%
Stefano Scabbio Amministratore Delegato ManpowerGroup Italia e Iberia

Abst
Lintroduzione di nuove culture e modalit di lavoro che valorizzino le differenze espresse dalle persone deve passare dalla consapevolezza che per unazienda integrare la diversit significa aumentare la sua competitivit

editoriale

di differenti bisogni e condizioni da poter tradurre in prodotti e servizi che rispondano alle esigenze di nuovi potenziali consumatori. Il multiculturalismo una realt. Le donne che vogliono lavorare sono una realt. I giovani - laureati o diplomati, poco esperti dazienda ma anche pieni di energie - e i lavoratori maturi - pi esperti ma spesso anche meno aperti al nuovo - sono una realt. Le differenti capacit e il differente valore delle persone sono una realt. Includere e trattare queste molteplicit quali facce di in ununica realt aziendale che persegue un obiettivo comune a tutti - il successo dellimpresa, che inevitabilmente passa dal contributo delle persone che in essa operano - la sfida della contemporaneit. Da vincere riconoscendo il valore economico generato dalla diversit per perseguirlo attraverso valide strategie di inclusivit, capovolgendo anzitutto la prospettiva: coltivare le differenze come una risorsa profittevole e non relegarle a criticit o ancor peggio a un costo da sostenere (talvolta nemmeno troppo volentieri) per questioni di immagine, etica generalista, pratiche politically correct. La diversit il futuro - laddove non gi il presente - delleconomia e della societ globalizzata. Educare le organizzazioni a valorizzarla la strada verso la competitivit. Il rischio? Guardare gli altri, da lontano, tagliare per primi il traguardo.

(stime di Bankitalia). E il nostro 74esimo posto (tra 134 Paesi) nel Global Gender Gap Index non solo un indice di arretratezza culturale ma un grave fattore di perdita economica. C bisogno di un welfare pi vicino alle famiglie (a cui oggi destinato solo l1,4% del Pil, contro la media Ocse del 2,2%, in Francia addirittura il 3,8%), politiche che concilino vita privata e professionale - orari flessibili, part time, telelavoro, congedi parentali ma anche di un cambiamento delle stesse culture aziendali che non penalizzino le donne, ad esempio passando da una modalit time at desk a una modalit measure by results nella valutazione delle performance, evitando quindi di legarle al tempo trascorso in ufficio. Ma pensiamo anche alla convivenza allinterno delle organizzazioni di differenti generazioni, i lavoratori pi giovani e quelli meno giovani, portatori di molteplici saperi e culture come pure di differenti approcci al lavoro. Favorire il continuo scambio di conoscenza e visioni attraverso strategie di integrazione che sappiano valorizzare le abilit del singolo perseguendo allo stesso tempo gli obiettivi di crescita di tutto il gruppo significher per lazienda poter contare su processi

innovativi e know how avanzati, capaci di rispondere prontamente agli stimoli di un mercato sempre pi diversificato. Nel mondo globalizzato, le moderne organizzazioni devono fare i conti anche con i cambiamenti demografici della forza lavoro. E inevitabilmente parliamo di quei flussi migratori che lItalia, con un tasso di natalit tra i pi bassi dEuropa (1,4 figli per donna, rispetto a una media Ocse di 1,74), non pu permettersi di ignorare n tantomeno di non sfruttare per il suo sviluppo economico. Il Ministero del Lavoro ha stimato in un milione e 800mila unit il fabbisogno di lavoratori nei prossimi dieci anni. Lintegrazione delle popolazioni straniere assume quindi i termini di una scelta strategica e intelligente, che va oltre gli aspetti civili e umanitari, e investe direttamente il contributo al Pil. Ma si pensi anche allinestimabile valore per le aziende di nuove visioni ed esperienze: lo sviluppo di competenze interculturali determina una maggiore capacit di operare in ambienti complessi e internazionalizzati; una forza lavoro differenziata significa maggior apporto di innovazione e creativit, ma anche di nuovi approcci decisionali e di problem solving; molteplici identit interne allazienda comportano la conoscenza diretta

OP
Economia aziendale, diversity management e capitale umano: peculiarit nei sistemi complessi M. Zifaro Giuffr, 2011

contro edito riale

Giulio Sapelli giulio.sapelli@feem.it

SEMPLIFICO ERGO SUM


tag cura / disciplina / imperfezione / cambiamento / potere
Esistono molte biblioteche colme di libri sul concetto di complessit. Non esiste neppure un libro sulla semplicit. La questione sospetta. Dovrebbe essere il contrario. Parlare e scrivere di questioni semplici dovrebbe essere pi facile del farlo di questioni complesse. Invece tutto il contrario e la ragione risiede nellantico assunto che ha guidato i pensatori della classicit che ci fa dire che la verit si raggiunge piuttosto per sottrazione che per addizione. Sottrazione di che? Di tutto ci che ridondante, ossia che non ci aiuta a uscire dal tunnel delle situazioni della vita a cui dobbiamo dare una soluzione. Questultimo pensiero potrebbe essere anche una definizione del semplice: semplice tutto ci che ci aiuta a raggiungere un obiettivo con la massima frugalit sia delluniverso tecnico di cui disponiamo sia della nostra energia fisica e psichica. Questo principio vale anche per le arti: Mondrian ci affascina perch semplice. Ma non meno profondo, per il fatto che semplice. Hofmannsthal diceva che la profondit sta alla superficie: la semplicit quindi pu essere un criterio per giudicare la bellezza che infatti si nutre di interiorit. Le organizzazioni sono associazioni umane e tecniche che sono state costruite per risolvere situazioni. Quando non risolvono situazioni, e quindi problemi, sono state invece costruite per addensare e concentrare potere. La semplicit, quindi, non vive di potere ma di autorit ossia, per chi non ricorda pi Max Weber, di autorevolezza. Vi sono fondamentalmente nelle organizzazioni umane mondiali due modelli per raggiungere la semplicit. Il primo, amato e praticato dalle culture asiatiche (in primis giapponesi), quello che predica e pratica che la semplicit si fonda sullestrema cura della progettazione degli strumenti e dei rapporti umani atti a perseguire lo scopo. In effetti questo assunto, che anche una pratica, si sviluppato in culture che fanno dellexecution disciplinata, ossia dellimplementazione, un criterio tanto etico quanto estetico. Basta pensare al ruolo che la calligrafia ha in queste culture. La seconda via per raggiungere unexecution perfetta o quasi perfetta, attraverso la semplicit, quella tipica delle culture anglosassoni. Non a caso sono culture che promanano da sistemi sociali a commom law e che non hanno la presunzione di raggiungere la perfezione dei contratti, come invece presuntuosamente nei sistemi a diritto romano-germanico. la consapevolezza della imperfezione

Giulio Sapelli Docente di Storia Economica allUniversit Statale di Milano

Abst
La semplicit pi che unecologia della mente una deontologia della mente e dellanima, come la verit. E solo nella verit si pu praticare il cambiamento

contro editoriale

eterna dei contratti che obbliga alla semplicit. Pi si semplici, infatti, pi si aperti al cambiamento. Entrambe queste posizioni culturali si fondano su una capacit piuttosto che su una competenza: quella di semplificare nellexecution il pensiero complesso. Anzi, solo il pensiero complesso che consente di raggiungere la semplicit nellimplementazione operativa. Perch quanto pi un sistema complesso, tanto pi riflette una concettualit molteplice come lessere sociale. Come noto, si pu sottrarre solo da ci che molteplice. Chi non pensa il

molteplice ma pensa il semplice, di norma complessifica e quindi rende pi difficile lesecuzione perch non sottopone il suo comportamento cognitivo allessenziale dilavamento che tipico della verit raggiunta per sottrazione. Il pensiero organizzativo europeo che deriva piuttosto che dalla societ dagli stati assoluti, dagli eserciti, dalle Chiese, e si troppo celermente trasformato in pensiero organizzativo applicato alle organizzazioni a finalit economiche, di fatto non possiede nessuna delle virt della sottrazione prima evocate: non n calligrafico e quindi estetico, n conscio dellimperfezione nelle relazioni, e quindi orgogliosamente

presupponente. Per questo nel Vecchio Continente, di norma, il potere domina nelle organizzazioni e quindi il semplifico ergo sum non trova posto nelle associazioni umane che lo configurano. In definitiva, la semplicit pi che unecologia della mente una deontologia della mente e dellanima, come la verit. E solo nella verit si pu praticare il cambiamento.

OP
Un racconto apocalittico. Dalleconomia allantropologia. G. Sapelli Bruno Mondadori, 2011

cover story

Contra ppunti
Photo: Vico Chamla

Giuseppe Califano*

SINTESI DI UN PENSIERO COMPLESSO


tag visione dinsieme / comunicazione / fiducia / leadership / fare squadra
Guidare unazienda e dirigere unorchestra. Lanalogia non appare cos azzardata se pensiamo che il successo di entrambe dipende dalla capacit del manager-direttore di coordinare le diverse componenti da cui sono costituite, convogliare molteplici abilit e visioni verso il raggiungimento di un obiettivo comune, unico e corale perch conquistato grazie al contributo di tutto il gruppo, nessuno escluso. Da qui nasce lincontro con lo stimatissimo direttore dorchestra Andrea Pestalozza, che ha raccontato a Lavori in Corso la sua esperienza e la sua visione del ruolo che ricopre. Fare il direttore dorchestra non un mestiere comune. Per lei si trattato di un lento percorso di avvicinamento alla bacchetta o ha sempre saputo che sarebbe stata la sua strada? In realt da bambino dirigevo coi grissini in casa... dirigevo certo una parola grossa, ma senzaltro ero attratto da questo aspetto della musica. Il mio percorso di formazione musicale per stato di lento avvicinamento: ho studiato prima percussione e fatto per parecchi anni questa carriera come concertista, poi arrivato il pianoforte, e per una decina danni stata la mia strada; solo in seguito ho cominciato a studiare direzione dorchestra sotto la guida di Piero Bellugi. Dunque posso dire che la direzione arrivata come un esito naturale di un lungo percorso. Quali progetti realizzer a breve e lungo termine? Quali sogni per il futuro? I miei sogni sono sempre dei nuovi progetti da realizzare: ogni concerto per me sempre lesito finale di un sogno fatto mesi o anni prima. Trasformo ogni sogno in un progetto da perseguire con convincimento e tenacia: che vuol dire desiderare con forza qualcosa e lavorare in una direzione precisa per ottenerlo. Ed grazie alla tenacia che normalmente riesco a concretizzare i miei sogni. Domanda da un milione di dollari: a cosa serve un direttore dorchestra? In realt molta musica del passato pu essere eseguita anche senza un direttore, e sicuramente ci sono alcuni repertori in cui la sua figura non cos rilevante. Ma se si vuole arrivare un livello pi profondo della musica, allora le cose cambiano. Un direttore dorchestra diventa ad esempio fondamentale quando c bisogno di creare unit in una esecuzione: unorchestra formata da 60-70 musicisti che pensano tutti alla propria maniera, ognuno dei quali ha una propria idea di come eseguire i brani a loro affidati. Il direttore non banalmente colui

Andrea Pestalozza Direttore dorchestra

Abst
Amo creare un rapporto di collaborazione con i musicisti basato sul rispetto assoluto delle capacit di ognuno, ma le decisioni finali spettano al direttore perch lui ad avere una visione dinsieme ed guidato da una coerenza di pensiero che quella che crea unit

* Compositore e divulgatore musicale

Contrappunti

cover story

che d il ritmo con il proprio gesto, ma ha il compito di controllare le sonorit, i fraseggi, stabilire i rallentandi, gli accelerando, di dare, insomma, una sua lettura di un brano grazie a una visione complessiva della musica che di volta in volta si trova a dirigere. Una stessa frase musicale la si pu suonare in infiniti modi; il direttore pu scegliere, per ogni singolo passaggio, per ogni singola arcata dei violini, il suo modo: limportante che il risultato finale rispecchi una coerenza di fondo e che ci sia, a sostenerlo, lidea di un progetto pi generale. Dare a unorchestra un suo suono limpresa pi difficile e questo vuol dire rendere i musicisti un vero gruppo, mettere daccordo tanti diversi pensieri musicali. Quali mezzi usa per creare affiatamento fra personalit cos diverse, ognuna con alle spalle un percorso differente? Il mezzo concreto pi efficace il gesto, sintesi di un pensiero complesso, che dovrebbe contenere le cose essenziali da indicare ai musicisti (intensit, fraseggio, velocit) ma che dovrebbe nel contempo contenere anche le sfumature. Il gesto tutto ci che c fra direttore e orchestra durante un concerto. Poi c laltro momento importantissimo, quello delle prove, in cui presente uno strumento in pi: la parola. Parola e gesto sono due elementi fra loro assolutamente complementari, nessuno dei due da solo potrebbe bastare per comunicare con unorchestra. La parola entra in gioco quando alcuni risultati non sono quelli che il direttore immagina,

Photo: Vico Chamla

ma poi il gesto deve rispecchiare e supportare ci che la parola servita a esplicitare in forma verbale. un gioco di equilibri. Il grande direttore Sergiu Celibidache diceva: Ogni direttore un dittatore intransigente che per fortuna si soddisfa solo di musica e molti la pensano come lui... Altri credono piuttosto che il direttore sia un primus inter pares. Lei cosa ne pensa? Io amo creare un rapporto molto cordiale con lorchestra, ma naturalmente lintransigenza importante. Amo certamente uno spirito di collaborazione con i musicisti basato su un rispetto assoluto delle capacit di ognuno, ma qualcuno deve pur prendere le decisioni finali e queste spettano al direttore, senza dubbio, perch lui ha una visione dinsieme ed

guidato da una coerenza di pensiero che quella che crea unit. Certo bisogna evitare di creare unatmosfera di tensione e di scontro altrimenti ne pu nascere decisamente una guerra... musicale, sintende! Dunque: autorit o autorevolezza? Autorevolezza, senza alcun dubbio. Lautorit non serve a nulla, anzi spesso controproducente. Quando si trova a confrontarsi con un esecutore che ha unidea di una frase musicale diversa dalla sua, come fa a convincerlo e portarlo dalla sua parte? Se lidea di un singolo musicista differisce, probabilmente vuol dire che si discosta da unidea complessiva del brano da eseguire: visione che invece ha e deve avere un direttore. Ogni idea, che provenga dai musicisti o dal direttore, assolutamente

Contrappunti

cover story

legittima, ma quella del direttore ha un valore aggiunto: quello della coerenza di un progetto pi grande. Il modo migliore per convincere un musicista a suonare diversamente qualcosa che lui intende in un modo differente dare una giustificazione logica alle proprie idee e in questo modo renderlo in qualche modo consapevole di questa idea complessiva: la sua differente interpretazione non sar cos delegittimata, ma gli sembrer soltanto meno adatta rispetto al contesto. Non si tratta quindi di imporre: una cosa che, tra laltro, non funziona mai. Le racconto un episodio avvenuto durante le prove del Plleas et Mlisande di Gabriel Faur. Lultimo movimento inizia con un flauto a cui affidata una melodia con una dinamica piano: per questo piano io avevo in mente una sonorit piuttosto presente, quasi vicina al forte. E il flautista, a questa proposta, rispose con un no secco. A quel punto intervenuta la parola: ho spiegato

perch quella non fosse una musica dolce e morbida: si trattava di una marcia funebre e allora il suono del flauto, per me, deve somigliare a quello di una tromba... e lui si convinse immediatamente. Bastarono poche parole in quella occasione, ma furono abbastanza perch spiegavano il perch di una scelta, la ragione che dava coerenza a quel modo di intendere la musica. Quanto importante, allinterno di un gruppo di persone che lavorano per uno stesso obiettivo, esaltare le doti di ognuno? Alcune partiture richiedono effettivamente ad alcuni musicisti dellorchestra particolari doti virtuosistiche. Nella tradizione concertistica classica c un piccolo cerimoniale alla fine del concerto, durante il momento degli applausi, che una forma di riconoscimento delle qualit del singolo musicista: il direttore dorchestra invita quegli esecutori che si sono distinti per bravura ad alzarsi e a ricevere il loro personalissimo applauso. Ha importanza laffiatamento del gruppo anche lontano dalla sala da concerto? Non credo sia fondamentale. Anzi, credo funzioni esattamente al contrario. Spesso nel momento in cui si fa musica, le differenze e le diffidenze si annullano magicamente. E ci sono esempi molto concreti di orchestre, come quella di Baremboim fatta di musicisti israeliani e palestinesi, che si incontrano in pratica solo in quel caso, e tra laltro non da amici. Ma proprio l, sul palco, che invece nascono delle amicizie: perch la musica ha una capacit coesiva enorme, cos come il fatto di lavorare per un progetto comune. Avviene quindi il contrario: ci si pu intendere immediatamente con un

musicista con cui si suona senza averlo mai incontrato prima, e addirittura senza parlare neppure la sua stessa lingua. I professori dorchestra hanno bisogno di sapere che chi li guida ha le capacit per farlo. Ma per una volta giriamo le carte in tavola. Quanto importante per lei che guida fidarsi dei musicisti che dirige? La fiducia fra le parti in gioco deve essere assolutamente reciproca e spesso questo si avverte: perch in quel caso c voglia di fare, c partecipazione, e soprattutto la voglia di collaborare. In caso contrario, con musicisti non collaborativi, pu essere davvero difficile, se non impossibile, lavorare. Una cosa che mi diceva Luciano Berio a proposito del rapporto fra orchestra e direttore, e di cui ho fatto tesoro, che unorchestra vuole sempre imparare qualcosa da un direttore, e avere limpressione di migliorare, di aver fatto un passo avanti: in questo momento che il gruppo orchestra riconosce al direttore il suo ruolo, quello cio di colui che li pu guidare. E si lascia guidare. Il vero lavoro di un direttore dorchestra dietro le quinte, nello studio personale e nelle prove con i musicisti, e dunque deve avere le idee molto chiare su cosa fare e come farlo: un progetto che indichi il risultato da raggiungere e insieme i modi, tempi e le modalit per farlo. Il suo ruolo somiglia a quello di un manager-imprenditore? Ci sono stati e ci sono assolutamente direttori manager: Karajan ad esempio lo era e della

Abst
Unorchestra vuole sempre imparare qualcosa da un direttore, e avere limpressione di migliorare: in questo momento che il gruppo riconosce al direttore il suo ruolo, quello cio di colui che li pu guidare. E si lascia guidare

10

Contrappunti

cover story

Photo: Vico Chamla

sua orchestra curava tutto, dagli orari delle prove allimmagine e al marketing. Dunque possono esserci dei punti di contatto, ma non si pu negare che gli obiettivi finali del direttore e del manager siano decisamente diversi. Concretamente, il manager lavora sui numeri, sui profitti, il direttore su qualcosa di molto meno tangibile e che, credo, abbia poco a che fare con il business. C senzaltro un aspetto esteriore a metterli in comune: il direttore la persona pi in vista, durante il concerto sul podio e senza un minimo di prestigio e di autorevolezza non pu svolgere pienamente il suo ruolo di leader. Ma ad avvicinarli di pi, forse, c quel lavoro molto pi raffinato, quasi psicologico, che svolgono nei confronti delle persone con cui collaborano: unattenzione verso il fare squadra necessario in ogni lavoro in cui si ha a che fare con un gruppo che bisogna

convincere a mettere a disposizione le proprie competenze per un obiettivo finale comune. Unorchestra un luogo in cui ognuno lavora per s, ma anche per gli altri, per un obiettivo comune, e svolge il suo ruolo mettendo al servizio le sue capacit. Pu essere, quello dellorchestra, un modello valido per la collettivit, per lorganizzazione sociale? E soprattutto, crede sia attuabile nel mondo del lavoro, come nellambito della convivenza civile, o rimane unutopia? Quello dellorchestra non solo un modello validissimo, ma molto di pi. Io credo che il livello di civilt di una societ la si misuri persino dal livello delle loro orchestre e dal modo di proporre la musica, che indispensabile nella societ. E il fatto che in Italia la musica sia un po latitante non un buon segno per la nostra societ civile. Quello dellorchestra un modello assolutamente raggiungibile, ma bisogna volerlo raggiungere e forse,

prima di tutto, comprenderlo. In Italia abbiamo poche orchestre ed curioso e deplorevole che sia cos in un Paese con una tradizione musicale invidiata da tutti. Credo inoltre che aumentando le orchestre, facendone nascere in ogni citt e in ogni piccolo paese, si possano fare dei passi di avvicinamento concreti verso questo modello. La nascita di unorchestra vuol dire molte cose: pi lavoro, pi turismo, un pubblico educato alla musica, un risveglio delle coscienze, perch ci che la musica sa fare meglio. La nascita di unorchestra innesca una catena di eventi positivi, sia spiritualmente che materialmente, e d una qualit culturale a una societ, la identifica. Spesso, a questo proposito, si fa lesempio di Berlino, una citt con 8 orchestre e 3 teatri dopera, e la si racconta come una citt di spicco, di grande qualit culturale e civile, ed assolutamente tutto vero. E i berlinesi ci sono riusciti perch ci hanno creduto, perch hanno lavorato e investito in questo senso. Si tratta dunque di attivarsi e di adoperarsi, comprendendo fino in fondo quanto sia importante questo aspetto della musica per la societ, per la coscienza civile che la musica capace di risvegliare. Qui in Italia domina un assoluto disastro culturale, con delle isole che continuano a combattere e a fare musica ad altissimo livello, ma sono appunto delle oasi. Sostenerle e farne nascere di nuove sarebbe il segno concreto di un cambiamento profondo, di una rinascita musicale e insieme sociale.

OP
Gruppi che funzionano. Conoscere e gestire le dinamiche di gruppo. C. Cortese, R. Spagnolo Araba Fenice, 2010

11

Contra ppunti

Andrea Montefusco andrea.montefusco@unibocconi.it

CHANGE MANAGEMENT: LA VIA DELLINCERTEZZA E DELLINSTABILIT


tag cambiamento / incertezza / tipping point / progettualit / opportunit
Non facile discutere di un insieme vasto di fenomeni individuali e sociali molto articolati i quali nel mondo dellimpresa sono riassunti con la coppia di parole gestione del cambiamento o change management: in cos poco spazio non pensabile portare a compimento un percorso al cui termine si trovino delle chiare indicazioni o norme di comportamento. per possibile, operando alcune scelte per limitare lambito del discorso, indicare alcune possibili chiavi di lettura: star poi al giudizio del lettore o della lettrice seguirne le suggestioni verso cammini di approfondimento. Il cambiamento non un fenomeno la cui interpretazione oggettiva, come la pioggia o la caduta degli oggetti sottoposti alla forza di gravit. Viceversa esso ci presenta non solo la complessit del riconoscerlo, ma quella ancora maggiore dellinterpretarlo in relazione alla vita individuale, organizzativa e dellimpresa. E se da un lato lenorme sviluppo delle telecomunicazioni ci rifornisce di dati e informazioni sui fenomeni economici e sociali in tempo reale, dallaltro accresce la difficolt di rispondere a due domande apparentemente semplici: quali fenomeni, tra i centinaia che ogni momento incontriamo, presentano la coppia di caratteristiche di a) essere davvero cambiamenti rispetto ad un qualche paradigma e b) meritare lattenzione nostra e della nostra impresa? Cercheremo, in queste poche righe, di identificare qualche chiave per migliorare la nostra abilit a rispondere a queste due domande. Nel farlo cercheremo di considerare i due piani principali del cambiamento: la decisione di intraprendere un movimento, lasciando lo stato di equilibrio dellimpresa e successivamente, lazione di cambiamento, in cui occorre gestire la trasformazione dei sistemi operativi. La prima chiave per intercettare cambiamenti veri cercare lincertezza: dove tutto prevedibile, anche se molto dinamico, raramente si stanno generando delle rotture dei credo fondamentali. Solo per esemplificare, occorre esplorare i mercati incerti e turbolenti, i modelli imprenditoriali immaturi e i cui risultati non sono scontati, le sperimentazioni organizzative e le relazioni con i clienti piene di difficolt, come occorre guardare le
Andrea Montefusco Ph.D., SDA Professor di Organizzazione e Personale & Senior Researcher del CROMA, Universit Bocconi

Abst
Occorre non solo accettare lincertezza, ma comprendere che proprio essa che permette il cambiamento vero: anche se il disegno di una nave perfetto, il piano di progetto ben scritto, i costruttori non avranno, inizialmente, davanti ai loro occhi la nave

12

Contrappunti

esatte, le biforcazioni improvvise dei comportamenti dei sistemi economici e sociali sono le pi interessanti, come ben descritto dal celebre libro di Gladwell The Tipping Point. Ri-conoscere un cambiamento esterno il primo passo. Il secondo facilmente rappresentabile con il verbo anglosassone ricco di significato to deal, che significa avere a che fare con situazioni complesse. infatti questo il momento in cui occorre per prima cosa costruire una rappresentazione concreta del futuro possibile per noi e la nostra impresa, successivamente trasformarlo in realt operativa. news dei quotidiani internazionali di ogni continente, cercando di leggere le situazioni instabili. Perch meritino la nostra attenzione dovranno avere una caratteristica comune: qualche cosa che per la cultura e gli obiettivi della nostra impresa, con le nostre chiavi di lettura, emerga prepotentemente come valore, accompagnato per da valli di problemi irrisolti: non siamo interessati a scoprire ci che tutti hanno gi scoperto e funziona gi. Ma, caratteristica ancora pi importante, questi fenomeni dovranno essere dominati dalleffetto valanga: solo cos, una volta identificati i punti di attivazione, grazie alle risorse finite e limitate di cui ogni impresa, anche la pi ricca e di successo, pu disporre, saremo in grado di liberare una grande energia economica. Ben studiati, sfruttati e temuti da matematici, fisici ed ingegneri nel mondo delle scienze Questo doppio passo non attuabile senza una drastica rottura degli equilibri individuali e collettivi dellimpresa: da un lato occorre aiutare le persone a muovere verso un territorio incerto; dallaltro si deve riconoscere che questa situazione genera una forte ansia. Occorre fornire agli attori un sopporto concreto aiutandoli alla progressiva ricostruzione di rappresentazioni reali, specifiche della loro futura vita operativa nel nuovo scenario. Ancora una volta, occorre non solo accettare lincertezza, ma comprendere che proprio essa che permette il cambiamento vero: anche se il disegno di una nave perfetto, il piano di progetto ben scritto, i costruttori non avranno, inizialmente, davanti ai loro occhi la nave. Ognuno di loro, con una discreta ansia - che una delle motivazioni al raggiungimento degli obiettivi nel lavoro per progetti - progressivamente contribuir al risultato, trasformando la sua parte di piano, grazie al lavoro cooperativo, in oggetti tangibili,

sino a che la nave sar non solo un oggetto fisico statico, ma avr vita. Cos nel cambiamento, con in pi la complessit che una parte del progetto riguarda i comportamenti: come nel famoso quadro di Escher in cui le mani si disegnano reciprocamente, in un cambiamento organizzativo gli attori coinvolti devono riuscire a rappresentarsi la loro immagine al lavoro nel nuovo modello organizzativo, le nuove relazioni con i colleghi, con i clienti. Gavetti e Rivkin hanno affermato in un loro recente studio che il successo strategico non consiste nella perfetta analisi del mercato, n nella sua trasformazione in un perfetto modello di business. invece la capacit del management - o meglio dire della leadership - di unimpresa a fare incontrare nei tempi giusti le opportunit del mercato con le potenzialit tecniche, umane e sociali dellimpresa. Daltra parte, il mercato batte quello che i greci chiamavano kronos: esso passa inesorabile ed poco influenzabile dalla leadership dellimpresa. Essa per pu influenzare il kairs dei greci, che i latini traducevano con opportunitas: Gavetti e Rivkin ci esortano a leggere le incertezze non come vuoti disperanti, ma come spazi da riempire, mentre Gladwell ci ricorda che i grandi risultati si ottengono cercando linstabilit dei tipping point. La progettualit e il metodo guideranno lorganizzazione, attraverso questa coppia di paradossi, sino agli obiettivi.

OP
Change Management Montefusco, A. EGEA, 2011

13

hr ? allo specchio

Serena Scarpello*

PERSONE CHE FANNO LIMPRESA


tag crescita / valorizzazione / carriera / dialogo / diversit
Oggi pi che mai i lavoratori sentono il bisogno di sentirsi protetti, apprezzati, seguiti dallazienda per cui lavorano. Vogliono sentirsi indispensabili. In un momento come quello attuale fatto di riforme che parlano di licenziamenti, di numeri sulla disoccupazione preoccupanti, di crisi dilagante e di indignados che occupano le piazze, i lavoratori vogliono certezze. Non solo la certezza di un futuro per i loro figli, ma anche quella di un presente per loro stessi. Sono pronti a fare sacrifici e a rimboccarsi le maniche ma devono sapere che lazienda per cui lo fanno li ricambier. Come? Secondo Gianluca Ventura, Direttore Human Resources & Organization di Vodafone Italia, con una politica di gestione efficiente basata sulla valorizzazione dei contributi sia dei team di lavoro che dei singoli individui. Vodafone Italia, che da sempre pone al centro del proprio modello di business il rapporto diretto con il cliente, riconosce culturalmente il valore del contributo individuale, e per questo attua politiche di gestione basate sul merito. Ventura sottolinea come questa, unita ad una cultura orientata al cliente, alla semplicit nel modus operandi e allattenzione allefficienza operativa sia la base della nostra politica anche in tempi di crisi. Le persone hanno un ruolo determinante in quella che noi chiamiamo la shopping experience, fatta di qualit del prodotto e del servizio dice Alessandro Preda - Group Chief HR & Organization Officer del Gruppo Autogrill. Autogrill unazienda di persone al servizio delle persone. Persone che costituiscono il primo collegamento del viaggiatore con il territorio che attraversano, in quanto

Abst
La crisi economica attuale si inserisce in un pi ampio periodo ventennale di declino economico del mondo occidentale. Quello a cui dobbiamo puntare non tanto una carriera in verticale, ma ad una carriera di soddisfazione pi ampia che prenda in considerazione aspetti come la crescita della risorsa

tutta la nostra rete, nazionale ed internazionale, animata anche da personale selezionato in loco. I nostri collaboratori sono inoltre i primi propulsori dellinnovazione, rappresentativi della cultura di unazienda che per sua natura fortemente integrata nel tessuto sociale ed economico dei paesi e delle regioni in cui opera. Ci sono poi realt che hanno come unico asset proprio le persone. Per esempio KPMG Advisory, come racconta Alberto Ascoli, Direttore del Personale: il nostro modello basato esclusivamente sulla crescita, valorizzazione e carriera delle nostre risorse. Quello che noi forniamo sono servizi e i servizi sono sostanzialmente le competenze dei nostri consulenti che noi vendiamo ai nostri clienti.

* Giornalista Class CNBC

14

h ?r hr allo specchio

ricetta anticrisi aggiunge politiche atte a rendere migliore la vita di tutte le persone anche in senso molto pratico, con tutta una serie di benefit che vanno dallauto aziendale, alle assicurazioni, ai fondi integrativi previdenziali, ai buoni pasto... insomma, tutti quegli strumenti che la societ in grado di fornire in condizioni molto pi vantaggiose rispetto a quelle che il dipendente potrebbe strappare privatamente. Un buon sistema welfare la risposta di Ascoli alla crisi, per un equilibrio sempre maggiore tra vita lavorativa e privata. Per Preda la risposta a questa esigenza la flessibilit che si traduce in primo luogo nella possibilit di gestire gli orari di lavoro in modo elastico, ma anche nel bilanciamento delle risorse, in maniera trasversale, tra i vari siti produttivi. questo un elemento tipico del nostro modello di business che per sua natura legato ai diversi flussi di traffico. Ma cosa chiedono concretamente i lavoratori? Per esempio le principali richieste dei dipendenti di Vodafone Italia sono lequit di trattamento, linvestimento professionale, la facilit di accesso allinformazione e la possibilit di esprimere la propria opinione. Nelle nostre rilevazioni interne - continua Ventura - i temi della semplificazione, della non discriminazione, della collaborazione e dello sviluppo professionale sono sempre attuali. La Direzione delle risorse umane deve lavorare su questi argomenti ogni giorno e fare in modo che diventino un pilastro nella gestione delle risorse. Tutti i manager sono infatti valutati anche dai collaboratori diretti, proprio su questi temi. La sicurezza del posto di lavoro e la stabilit continuano ad essere le principali aspettative dei collaboratori afferma Preda Ma

ancora pi importanti diventano la formazione, il coinvolgimento nei processi decisionali e unorganizzazione lineare. Oggi pi che mai le persone, soprattutto i pi giovani, chiedono la possibilit di dialogare maggiormente allinterno delle organizzazioni. Unorganizzazione aperta, quindi, sulla base di modelli provenienti dalla rete che oggi sempre di pi si impongono nel tessuto sociale. Secondo Ascoli oggi le persone hanno sempre pi aspettative di crescita non solo professionale ma anche umana, oltre a un riconoscimento delle loro esigenze fuori del lavoro. Le persone oggi sono sempre pi attente a una vita equilibrata e la figura del lavoratore stacanovista classico uscita di scena. Questo non vuol dire che non chiediamo tantissimo ma la nostra una richiesta pi di tipo qualitativo che quantitativo. La qualit la vera ricchezza di oggi, la linfa vitale dellItalia e dei suoi prodotti, dei suoi servizi, delle sue persone. In tempi come questi per non sempre facile continuare ad alimentare il serbatoio di talenti e tenersi stretti gli alti potenziali. Il tema dei talenti strettamente legato al tema del merito spiega Ventura e ogni anno la Direzione risorse umane condivide con i manager obiettivi specifici di sviluppo professionale delle persone pi meritevoli. In una struttura con dimensioni stabili come la nostra, ci implica anche scelte difficili per creare pi opportunit di crescita per chi lo merita. Ci confrontiamo inoltre costantemente con il mercato esterno, per assicurarci di non diventare un modello chiuso. Ogni anno Vodafone Italia lancia sul mercato esterno 2-3 processi di scouting suddivisi in specifiche

Il trucco per Ascoli sta nel prendere le risorse molto giovani per poi farle crescere, formarle, motivarle, valorizzarle e alla fine vendere ai nostri clienti queste competenze che abbiamo formato allinterno. Crescita, valorizzazione e carriera sono le tre parole chiave per gestire il capitale umano di unazienda, gli elementi essenziali per rimettere in moto leconomia di un Paese come lItalia ormai fermo da tempo. La crisi economica attuale si inserisce in un pi ampio periodo ventennale di declino economico del mondo occidentale. Quello a cui dobbiamo puntare non tanto una carriera in verticale, ma a una carriera di soddisfazione pi ampia che prenda in considerazione aspetti come la crescita della risorsa. quanto afferma Ascoli, che alla

15

hr allo specchio

i protagonisti
aree di competenza: quando troviamo un candidato che ci interessa, lavoriamo per offrirgli unopportunit, partiamo dalla persona e non dalla posizione da riempire. Questo approccio, insieme a un ambiente di lavoro piacevole e professionalizzante, sono le migliori armi per trattenere i nostri talenti. Il primo step per poter mettere in contatto Autogrill con i potenziali giovani talenti lo stage curriculare: sulla rete fondamentale diventa lesperienza sul campo, supportata da unattivit di formazione dedicata ai futuri allievi manager. I profili a pi alto potenziale avranno poi la possibilit di essere inseriti allinterno di un contesto lavorativo dinamico e di intraprendere percorsi di crescita. Secondo Preda quindi la formazione rappresenta la leva principale per lo sviluppo delle persone e per questo abbiamo avviato piani formativi ad hoc, sia specialistici che manageriali, e percorsi di carriera verticali e orizzontali. Prestiamo inoltre particolare attenzione a percorsi di carriera e/o progettuali internazionali, orientati alla crescita professionale in un contesto multiculturale che riflette la dimensione di un Gruppo presente in 35 Paesi del mondo. Per Ascoli si tratta soprattutto di una questione di presenza: noi dobbiamo essere presenti negli ambienti dove i talenti e i giovani si muovono. Ambienti soprattutto virtuali, ma anche reali: quello delle migliori universit e dei migliori master. Ogni anno stiliamo la classifica dei master che ci hanno fornito le persone migliori lanno precedente, ed quello su cui investiamo. In termini virtuali invece KPMG Advisory tiene presenti i network di maggior successo, i pi frequentati dai cosiddetti migliori: LinkedIn, ma anche Facebook che una piazza che si sta orientando sempre di pi verso lincrocio tra domanda e offerta di lavoro. Resta poi fondamentale coccolare gli alti potenziali il pi possibile monitorando le loro esigenze: una volta ogni due anni facciamo unanalisi del clima e chiediamo a tutti quale il modo migliore per rispondere al loro livelli di soddisfazione e quali sono le loro idee per migliorare la loro prestazione. Tutto questo le aziende possono farlo solo se dotate di una struttura semplice nonostante la complessit dei loro numeri e delle loro dimensioni. Per Ventura lavorare sui temi della semplificazione e della diversit una sfida quotidiana. fondamentale, innanzitutto, misurare i risultati dellazienda in questi ambiti. Vodafone Italia lavora costantemente sulla semplicit: ri-disegnando i processi e misurando indicatori quali il time to market dei prodotti, chiedendo ai colleghi di segnalare eventuali attivit ritenute inefficienti. Il tema della semplicit inoltre oggetto di alcuni nostri corsi di formazione. I manager in azienda ricevono obiettivi di semplificazione dei processi e vengono valutati sulla loro capacit di semplificare. Secondo Preda efficienza e professionalit sono la base da cui partire per favorire lo sviluppo del business. Per poter ottenere benefici concreti, la semplificazione dei processi e delle strutture organizzative deve necessariamente accompagnarsi a un cambiamento della cultura aziendale, da favorire attraverso programmi mirati. La formazione a monte la risposta per Ascoli: da noi viene fatto un investimento molto forte nelle persone allinizio per attivare poi un progetto di delega cosi tutti possono raggiungere unautonomia molto ampia in breve tempo. KPMG Advisory investe molto anche sulle donne che, come dice Ascoli sono quelle che ottengono i risultati migliori. La societ ha sempre assunto uomini e donne, ma poi le donne a un certo punto della loro carriera si perdevano. Per questo da qualche anno abbiamo una politica atta a valorizzare le quote rosa, predisponendo tra le altre cose asili nido, e facilitando lo spostamento casa-ufficio. Secondo Ascoli si tratta di un trend non invertibile una questione di maturazione della societ che ha ormai il dovere di facilitare il loro doppio ruolo di madri e lavoratrici. Per affrontare il tema della diversit Vodafone Italia adotta un approccio simile a quello utilizzato per la semplificazione: misurazione, feedback, formazione, obiettivi. Per ora ci concentriamo sulla diversit di genere e di nazionalit, ma siamo solo allinizio. Un capitolo a parte quello della distanza. Per una societ di telecomunicazioni come Vodafone Italia, questo elemento centrale. Ventura spiega come lazienda utilizzi moltissimo gli strumenti di comunicazione a distanza: video conference, instant messaging, sistemi di condivisione di file e blog interni. Abbiamo un filone di lavoro che guarda al way

OP
Hr in, hr out? Organizzazione, performance ed innovazione nella gestione delle risorse umane P. Sparrow Franco Angeli, 2011

16

hr allo specchio

gruppo autogrill
Autogrill il primo operatore al mondo nei servizi di ristorazione e retail per chi viaggia. Quotata alla Borsa di Milano, controllata da Edizione S.r.l., finanziaria della famiglia Benetton, con il 59,3% del capitale sociale. Presente in 35 Paesi con circa 62.500 collaboratori, gestisce pi di 5.300 punti vendita in oltre 1.200 location. Il Gruppo attivo in due settori: Food & Beverage e Travel Retail & Duty-Free. La Societ gestisce, direttamente o in licenza, un portafoglio di oltre 350 marchi. Alessandro Preda Group Chief HR & Organization Officer di Autogrill. Ha maturato una significativa esperienza come Partner nelle principali societ di consulenza. Nel 2007 entra a far parte di Autogrill come Organization & Change Management Director. Da gennaio 2009 si occupa di Risorse Umane, Organizzazione e ICT, coordinando i team di risorse umane e ICT per le societ del Gruppo. attualmente impegnato nei principali progetti di integrazione e razionalizzazione della struttura organizzativa del Gruppo.

Alessandro Preda

kpMg advisorY
KPMG Advisory, societ di consulenza direzionale del network KPMG, con circa 1200 professionisti e 5 sedi principali, ha registrato negli ultimi anni una crescita costante in termini di ricavi, nuovi clienti ed offerta di servizi. La societ partner nei processi di miglioramento delle imprese, secondo un approccio end to end che si traduce in una gamma completa di servizi sia per il mondo del financial advisory sia per quello del management consulting classico. Alberto Ascoli, laurea in Economia Aziendale, dal 2002 Direttore Risorse Umane di KPMG Advisory Italia. Fin dallinizio della sua carriera lavora nella funzione risorse umane, dapprima in Rizzoli e in Philip Morris nella Selezione e Formazione e in seguito come Responsabile Risorse Umane di British Airways e Andersen.

Alberto Ascoli

vodafone italia
Vodafone Italia fa parte del Gruppo Vodafone, uno dei maggiori gruppi di comunicazioni mobili al mondo, con circa 382 milioni di clienti. Il Gruppo Vodafone presente in 30 Paesi e in altri 40 con accordi di Network Partnership. Lazienda ha circa 8000 dipendenti, 8 Competence Center distribuiti sullintero territorio nazionale e pi di 7.000 punti vendita. Dal 1995, anno della nascita con il nome Omnitel, lazienda si sempre distinta per lapproccio innovativo, per i servizi al cliente e per la comunicazione. Gianluca Ventura il Direttore delle Risorse Umane e Organizzazione di Vodafone Italia da luglio 2008. Ventura entrato in Vodafone nel 2003 come responsabile del personale della Direzione Tecnologie. Nel luglio 2006 ha assunto la carica di Direttore del Personale per la Divisione Tecnologie di tutto il Gruppo Vodafone. In precedenza ha ricoperto analoghi incarichi in LOreal e Bestfoods.
Gianluca Ventura

of working sia dal punto di vista degli strumenti, che delle politiche di gestione, come nel caso del lavoro da remote working. La diversit rappresenta un valore, uno degli elementi chiave di successo e di innovazione per un business, come quello di Autogrill, strettamente legato al contesto socio culturale del Paese in cui opera. Preda racconta che in alcuni casi

i dipendenti stranieri sono stati catalizzatori dello sviluppo, come per esempio dipendenti polacchi o cechi che hanno supportato lo start up delle attivit nei loro Paesi di origine. Significative sono poi le iniziative che Autogrill ha avviato nel corso degli anni a sostegno della multiculturalit tra cui welcome package multilingua per le pari opportunit religiose ed etniche, per esempio in Spagna con la sostituzione del personale di religione musulmana durante

il periodo del Ramadam e la possibilit di richiedere un mese di ferie senza interruzioni per tornare nella terra di origine. Ma diversity non solo multiculturalit. Importanti anche i programmi volti a favorire la conciliazione della vita privata con quella lavorativa come orari di lavoro flessibili, programmi per la maternit differenziati per Paese, servizi legati alla vita quotidiana e progetti per la salute, il benessere, lo sport e il tempo libero.

17

societ& territori

Maria Verdini

DOVE IL LAVORO NON CONOSCE CRISI


tag lavoro / donne e giovani / flexibility / opportunit di crescita /
carriera
una delle pi grandi multinazionali presenti, da anni, in Italia con oltre 600mila clienti al giorno e un fatturato, su scala mondiale, che sfiora i 25 miliardi di dollari. E anche uno degli esempi pi interessanti di successo costruito sul tema della diversit, a cominciare dal primo programma aziendale (ribattezzato McJob) che la societ lanci nel 1984, un anno prima dello sbarco in Italia, finalizzato al sostegno di persone fisicamente e mentalmente disabili, attraverso lo sviluppo della propria autostima negli ambienti di lavori dei ristoranti. Oggi il gruppo americano di Oak Brook (Chicago) uno dei maggiori datori di lavoro. Nel nostro paese - spiega Stefano Dedola, responsabile delle Risorse Umane - lavorano oggi 15.000 persone, questanno abbiamo creato 1.000 nuovi posti di lavoro. Nascono in parte dallapertura di nuovi ristoranti, in parte perch le strutture esistenti si ingrandiscono, aumentando il volume daffari e quindi la necessit di nuove risorse. Qual lidentikit del vostro dipendente? Mediamente le persone che lavorano con noi sono donne (nel 60% dei casi), di nazionalit italiana (80%), anche se - soprattutto nel nord Italia - vediamo una forte presenza di lavoratori extracomunitari. Nella maggioranza dei casi (75%) i nostri dipendenti lavorano in modalit part time. Non dimentichiamoci che sono anche molto giovani, dal momento che otto persone su dieci hanno meno di 35 anni. Cosa succede ai vostri dipendenti nel momento in cui mettono piede in uno dei vostri ristoranti? Fin dal momento dellassunzione la prima mansione prevede un percorso di formazione per apprendere i processi in tutte le principali postazioni allinterno del ristorante, dalla cucina alla cassa. Dopodich possibile crescere allinterno della gerarchia verso posizioni di management. E quindi affrontare una serie di corsi specifici per assumere responsabilit sempre maggiori, fino a diventare Store Manager. Da un paio danni abbiamo creato un master dedicato proprio agli Store Manager in collaborazione con lUniversit di Parma. Ma non dimentichiamoci della possibilit di frequentare la Hamburger University di Chicago negli Stati Uniti (che dal 1961, anno di nascita, ha formato circa 80.000 manager).

Stefano Dedola Responsabile Risorse Umane di McDonalds talia

Abst
Sappiamo che la nostra offerta di lavoro, soprattutto per gli orari part time, viene incontro a un certo tipo di persone: penso ai giovani e alle donne, le categorie pi vulnerabili in questo periodo di crisi

18

societ& territori

Come si entra in contatto con McDonalds? molto semplice, per entrare in McDonalds basta candidarsi sul nostro sito www.mcdonalds. it, dove esiste la sezione Lavora con noi. Qui possibile esprimere una preferenza dellarea e della zona dItalia in cui si disposti a lavorare. Abbiamo 420 ristoranti su tutto il territorio e molto facilmente possiamo venire incontro a tutte le esigenze. A lungo McDonalds ha dovuto contrastare limmagine di un luogo di lavoro difficile, sottopagato e poco incoraggiante per i dipendenti. Negli ultimi anni limmagine cambiata. Ed ha fatto molto discutere un libro-inchiesta uscito di recente (McJob, il lavoro da McDonalds Italia, Rubettino 2011) in cui siete indicati come esempio positivo di una cultura ispirata alla stabilit, alla meritocrazia e alla sana flessibilit.

McDonalds rappresenta il simbolo della globalizzazione e spesso questo ha creato pregiudizi presso alcune persone. Mi fa piacere che lei citi questo volume, voglio chiarire che stato scritto da un giornalista indipendente, n commissionato, n ispirato da noi. Allinizio anzi lo stesso autore aveva molti pregiudizi, conoscendoci ha scoperto una realt diversa e molto interessante. Questo quello che chiediamo a tutti i nostri interlocutori: di conoscerci meglio e di vedere da vicino come si lavora allinterno dei nostri ristoranti. Quali sono i valori principali che cercate di diffondere fra i vostri 15.000 dipendenti? Innanzi tutto cerchiamo di creare allinterno di ogni locale un ambiente estremamente amichevole in cui sia possibile divertirsi anche lavorando, diamo un alto livello di flexibility, la possibilit di girare su tutte le postazioni allinterno del ristorante e quindi imparare molte cose. Senza sottovalutare il fatto che il nostro regime orario spesso part time, questo consente ai nostri dipendenti di coniugare impegni

personali, di famiglia, di studio. Un altro valore fondamentale che noi offriamo costantemente opportunit di crescita. molto importante per le persone che hanno voglia e interesse ad allargare le loro competenze offrire spazi di carriera allinterno del gruppo. difficile trovare le persone giuste in questa fase di mercato? Sinceramente non abbiamo grandi difficolt, abbiamo molte persone che tutti i giorni ci chiedono di lavorare con noi e ne siamo molto lieti. Sappiamo che la nostra offerta viene incontro a un certo tipo di persone, penso ai giovani e alle donne. In questo periodo di crisi economica queste due categorie si scoprono molto vulnerabili e quindi ci fa particolarmente piacere essere una delle poche aziende che nel mondo della ristorazione offre questo tipo di opportunit.

OP
McJob, il lavoro da McDonalds Italia F. Di Nardo Rubbettino, 2011

19

societ& territori

Silvia Bordiga

LAVORARE NELLA COMPLESSIT: COSA CHIEDONO LE PERSONE ALLE AZIENDE


tag comunicazione / valorizzazione / responsabilit / coaching / formazione

Abst
Progetti e nuove responsabilit per far emergere capacit e competenze rimaste sottotono, momenti di coaching con personale interno. Avere buoni maestri, persone che capiscano il potenziale di ognuno fondamentale, libera energie assopite e porta dei risultati
Le aziende grandi hanno tanti problemi, devono gestire una complessit enorme, non si possono certo occupare dei nuovi arrivati. un misto di comprensione, delusione, rassegnazione e consapevolezza quella che esprime lintervistata pi giovane: inizia cos la conversazione con i tre lavoratori che ci hanno raccontato quali sono i loro desiderata, di che cosa avrebbero bisogno per poter esprimere al meglio il loro potenziale sul lavoro. Potenziale di cui unorganizzazione complessa ha bisogno: qual , prima di tutto, la loro percezione al riguardo rispetto allazienda in cui operano? Si avverte un grosso sforzo nel divulgare le informazioni riconosce Susanna, 40 anni, da dieci anni in una multinazionale. Il management visita periodicamente tutte le sedi e, oltre a condividere i risultati, vengono organizzati gruppi di lavoro dove tutti possono esprimere le proprie idee. Tra le altre iniziative che lazienda attiva per dare valore alle persone - elenca Susanna - ci sono le survey sul clima aziendale e le ricerche di lavoro interne, anche internazionali. Entrata quindici anni fa nel mondo del lavoro, Susanna ha avuto inizialmente un contratto flessibile ma, come era frequente, pochi mesi dopo arrivata lassunzione definitiva e levoluzione di carriera. Diverso il caso degli altri due giovani della Generazione Y, entrambi nella fascia di neolaureati che si sta inserendo nel mondo del lavoro negli ultimi anni. In questi due casi il periodo di ingresso durato sicuramente di pi, ma ora sono comunque entrambi stabili in azienda. qui tuttavia che pi evidente quanto - in due situazioni che possono sembrare molto simili - ci sia un vero e proprio abisso tra azienda e azienda, parlando di potenziale e talenti. Andrea, 28 anni, laurea breve in Ingegneria Meccanica, da poco stabile in una grande azienda manifatturiera dove lavora come operaio. Per lui la valorizzazione delle persone dipende molto dai singoli capireparto, ma non lasciata al caso, anzi lazienda proprio recentemente intervenuta per fare spostamenti e ha messo nei posti di coordinamento le

20

societ& territori

persone pi adatte a gestire le altre persone. In altre realt la valorizzazione non pu dipendere solo dal singolo. Anita, 27 anni, laurea in Economia e Commercio, negli ultimi anni ha alternato periodi di stage a contratti a tempo determinato, fino a quando stata assunta con un contratto di apprendistato, una maggiore stabilit che le ha permesso di pianificare progetti nella citt in cui vive ma che non la fa comunque sentire un talento. Lazienda ha dato a me e ad altre persone una grande opportunit. Oggi abbiamo un contratto che ci d molte garanzie, per se parliamo di talento, penso che oggi conti molto poco dichiara Anita. Bisogna solo applicarsi e avere pazienza. Siamo un po carne da macello, ma il sistema che organizzato in questo modo, io lavoro nel customer care e in questo tipo di servizio spesso difficile creare percorsi di

carriera, occasioni di formazione, job rotation o altri strumenti per valorizzare le persone. Cosa desiderano i lavoratori, cosa possono fare quindi le aziende per far s che esprimano al meglio il proprio potenziale? Progetti e nuove responsabilit - suggerisce Susanna - per far emergere capacit e competenze rimaste sottotono, e questo utile non solo al singolo ma a tutta lazienda. Inoltre chiederei maggiore elasticit di orario e di sedi, e la possibilit quindi di conciliare meglio lavoro e vita familiare - e conclude - oltre a momenti di coaching con personale interno. Avere buoni maestri, persone che capiscano il potenziale di ognuno fondamentale, libera energie assopite e porta dei risultati. Andrea non ha dubbi su come liberare le proprie energie: ha chiesto di poter imparare sempre di pi, e lazienda glielha permesso e ha incentivato la sua crescita. Da parte sua evidenzia

di aver iniziato con mansioni in produzione, ma senza perdere di vista i suoi obiettivi di crescita e di poter mettere a frutto le sue competenze da laureato. Obiettivi che Anita non vede realizzabili nel breve periodo. Ha le idee chiare su cosa chiederebbe allazienda, pur restando nella posizione di customer care con cui entrata: che ci sia la possibilit, anche per i nuovi arrivati, di poter ambire a premi sui risultati, variare loperativit, fare corsi di formazione, magari di lingua straniera. E dare lopportunit, ogni tanto, ai pi meritevoli, di fare il salto, passare dallassistenza e vendita telefonica ad un ufficio di back office. Senza accantonare del tutto i sogni di carriera magari internazionale, per sfidarsi in un nuovo mercato, conoscere una realt diversa e fare unesperienza stimolante. Giovani con i piedi per terra, ma che non hanno perso la voglia di mettersi in gioco e di crescere professionalmente. In un certo senso sono gi stati premiati per il loro merito, come ha capito Andrea: limportante entrare in azienda, poi da l in poi tutto aperto. Purch sia veramente tutto aperto, il pensiero implicito di tutte le persone intervistate, perch nella staticit e nella rigidit dei ruoli molto difficile trovare ogni giorno quella motivazione e quellentusiasmo per liberare il proprio pensiero a favore dellazienda, qualsiasi sia la posizione occupata.

OP
Complessit organizzativa e risorse umane. Prospettive interpretative e strumenti operativi F. Bochicchio; T. Di Sabato Libellula edizioni, 2011

21

Contro tendenze

Pier Carlo Maruzzi

UNITALIA PER GIOVANI? ANCORA POSSIBILE


tag coraggio / leadership / crescita / produttivit / equit generazionale
LItalia non un Paese per giovani. Cos esordiva pochi giorni dopo il suo insediamento, lo scorso aprile, Jacopo Morelli, annunciando e indicando la direzione lungo cui si sarebbe incamminata la sua presidenza. Nellultimo convegno di Capri, il primo che ha visto lassenza sul palco dei politici, volutamente esclusi dai giovani imprenditori (inerti), Morelli ha voluto chiarire che lemergenza giovanile rappresenta uno dei pi gravi ritardi del nostro Paese e, probabilmente, la pi pericolosa omissione da parte della politica. Nel nostro primo incontro di Santa Margherita Ligure - ha spiegato - avevamo presentato una serie di proposte, alcune delle quali insistevano direttamente sul mondo giovanile: la riduzione delle aliquote fiscali per i giovani e le donne e labbassamento del cuneo contributivo per chi entra nel mercato del lavoro. Non abbiamo ricevuto risposte. E non sono soltanto i Giovani Imprenditori ad attenderle ma lintero Paese, per ricominciare a crescere. un obiettivo che si raggiunge con lazione, non con la retorica o i continui dibattiti. questa la scelta: tra interesse generale o piccoli particolari, tra sviluppo o declino. Serve il coraggio di decisioni delle quali beneficeranno solo le prossime generazioni. Vedere ci che giusto e non farlo mancanza di coraggio e di leadership. La crisi ha colpito soprattutto i giovani negli ultimi quattro anni: il loro reddito disponibile diminuito, dal 2007 al 2010, di circa il 6%, contro l1,5% per la media degli italiani. LIstat ha parlato di almeno due milioni di ragazzi in panchina. Morelli indica un dato, che fotografa - pi di mille parole - la situazione

Jacopo Morelli Presidente dei Giovani Imprenditori Confindustria

Abst
necessario comprendere che la crescita sar guidata soprattutto dai giovani, da chi lavora e dalle imprese. Giovani che devono essere preparati, perch la produttivit aumenta, di molto, allinnalzarsi dellistruzione

22

contro tendenze

di disagio dei giovani italiani. Il dato il 27% e rappresenta lattuale tasso di disoccupazione (con punte che si avvicinano al 40% in alcune province del Sud Italia). Ci che necessario , innanzitutto, comprendere che la crescita sar guidata soprattutto dai giovani, da chi lavora e dalle imprese, aggiunge Morelli. Giovani che devono essere preparati, perch la produttivit aumenta, di molto, allinnalzarsi dellistruzione. Lo dimostrano levidenza empirica e recenti analisi della Banca dItalia: il capitale umano e la sua attitudine a ridisegnare i sistemi produttivi delle economie avanzate rivestono un ruolo strategico nel dominio tecnologico e nellaffrontare, sui mercati internazionali, i Paesi emergenti.

Recentemente stato lo stesso governatore della Banca Centrale Europea, Mario Draghi, ad avvertire le istituzioni e il mondo delleconomia che, senza giovani, lItalia rischia la deriva. La crescita economica - ha ammonito Draghi - non pu fare a meno dei giovani, n i giovani della crescita. proprio guardando alle nuove generazioni che occorre uscire dalla stagnazione, riavviando lo sviluppo con misure strutturali: una priorit assoluta. Secondo lex governatore della Banca dItalia oggi si stanno sprecando risorse preziose, stiamo mettendo a repentaglio non solo il loro futuro, ma quello del Paese intero. Parole a cui hanno fatto riscontro - con una forma e un tono simili - quelle del presidente delle Repubblica, Giorgio Napolitano, secondo cui senza nuove possibilit di occupazione e di vita dignitosa per i giovani, senza nuove opportunit di affermazione sociale, la partita del futuro persa non solo per loro, ma per tutti, per lItalia: ed in scacco la democrazia. Per uscire dalla retorica e confermare la dimensione pragmatica della sua presidenza, Morelli ha rinnovato limpegno con alcuni progetti, a cominciare da quello che stato ribattezzato il principio dellequit generazionale. Innanzi tutto avere un sistema fiscale che incentivi ad investire in nuove imprese. Perch chi finanzia una start-up e chi specula in un hedge-fund devono pagare le stesse tasse? Perch unazienda neonata ha stessa Irap e tributi di una matura? Le nuove imprese sono, fra laltro, quelle che possono

incorporare il pi alto potenziale innovativo. Rimuovere i vincoli, le restrizioni e le segmentazioni del mercato del lavoro, costruire un favorevole contesto per lattivit imprenditoriale. Promuovere una maggiore formazione e una alternanza scuola-lavoro. Come si iniziato a fare con la legge sullapprendistato. Una legge che consideriamo buona. Secondo il presidente dei Giovani Imprenditori non possibile che le nostre scelte finiscano per ipotecare il diritto di chi verr dopo di farne altre, magari diverse. La nostra Costituzione - prosegue - non dedica disposizioni specifiche ai giovani, alla partecipazione di questi alla vita sociale, economica e culturale del Paese. Certamente era implicito per i costituenti. Proponiamo, allora, di inserire, nella Carta fondante la Repubblica, il principio dellequit generazionale. Equit generazionale significa che un preciso dovere il rispetto per chi nascer dopo di noi, dal preservare il patrimonio culturale del passato a difendere quello ambientale, a creare, e non solo consumare, fonti di energia, a trasmettere competenze, non debiti, ma ricchezza. La terra non la ereditiamo dai nostri padri, la prendiamo a prestito dai nostri figli.

OP
Non un paese per bamboccioni. Storie di giovani italiani che ce lhanno fatta, nonostante tutto A. Sestito, M. Fini Cairo Publishing, 2010

23

Contro tendenze

Antonella Guidotti

ALLA GUIDA DI UNA GIUSTA CAUSA


tag obiettivi condivisi / squadra / talento / meritocrazia / senso di
appartenenza
Offrire da bere a chi ha veramente sete. Dietro progetti dalla gestione complessa e articolata si celano spesso gli obiettivi pi semplici e diretti. E il pi delle volte sono proprio questi obiettivi, chiari e condivisi, a determinarne il successo. Tanto che la strada per interpretare e tradurre la complessit di unimpresa in azione efficace diventa pi immediata e perseguibile. il caso del progetto Rezophonic, iniziativa a scopo benefico che opera in collaborazione con AMREF Italia a sostegno del piano idrico in Kajiado, una delle regioni pi aride dellEst Africa. l che Mario Riso, storico batterista e fondatore del progetto, durante un viaggio trascorso a contatto con le popolazioni del luogo e lassenza dei beni di prima necessit, come appunto acqua pulita da bere, ha deciso di far diventare un mestiere apparentemente inutile come quello del musicista in un mestiere pi utile, come ama dire lo stesso Riso. Cos nel 2006 ha coinvolto numerosi artisti della scena musicale italiana in un progetto discografico i cui proventi sono destinati alla realizzazione di pozzi in Kenya. Da allora Rezophonic conta oltre 150 musicisti italiani - da Ruggeri a Caparezza, da De Piscopo ai Negramaro, da LAura ai Bluvertigo, solo per citarne alcuni - ha allattivo due album e centinaia di esibizioni in tutta Italia. Ma soprattutto da allora Rezophonic ha reso possibile la realizzazione di 120 pozzi, 12 cisterne per la raccolta di acqua piovana e 3 scuole. Sono numeri apparentemente poco significativi, ma vogliono dire che 30.000 persone avranno acqua da bere per tutta la vita dichiara Riso, divenuto ambasciatore Amref. E non solo. Mi piace puntualizzare che i proventi degli album e dei concerti sono utilizzati per acquistare il macchinario utile ad estrarre lacqua dal terreno ma che sono le persone del luogo a costruire il pozzo, le stesse che ne beneficeranno. Cos facendo ne imparano lutilizzo e la manutenzione, il che vuol dire impartire anche uneducazione idrica e sanitaria alle popolazioni locali. Oltre i nobili intenti e dietro unesibizione sul palco dove tutto suona perfettamente - artisti e strumenti, musica e impegno sociale - tanto da avere limpressione che tutto sia stato semplice, Rezophonic un progetto complesso e dinamico, come tutti i progetti che coinvolgono una molteplicit di persone tutte diverse tra loro, oltretutto celebri. Qual la chiave per gestire al meglio tante diversit, artistiche e personali? Quando penso a Rezophonic trovo moltissime analogie con il mondo

Mario Riso Fondatore del progetto Rezophonic

Abst
Guidare un team di persone significa anche tirar fuori il meglio di esse, leggere tra le righe e riconoscere il talento, lasciar esprimere e sviluppare aspetti inediti, a volte inaspettati anche per le persone stesse

24

contro tendenze

complessit di un ruolo di mister in cui ogni scelta pu generare malcontenti e attriti e che - se non avvalorata da un senso di giustizia e meritocrazia - pu rischiare di compromettere il senso di appartenenza al progetto. Come si coltiva un sincero senso di appartenenza e coesione a una causa no profit? La comunicazione, innanzitutto. Diretta, trasparente, esplicita. Perch non mai facile comunicare alle persone i problemi di altre persone che vivono a migliaia di kilometri di distanza. Quasi ogni anno vado in Africa e non torno mai senza testimonianze delle attivit che stiamo portando avanti e dei benefici generati: foto, video e documentazioni che condivido con tutte le persone che danno vita al progetto Rezophonic, numeri precisi e aggiornamenti su cosa stato fatto, ma anche piccole e importanti gratificazioni, come ad esempio lidea di dare ai pozzi di volta in volta realizzati il nome di uno dei musicisti. Ma non tutto cos immediato, perch il progetto Rezophonic pu essere vissuto da un artista come occasione di visibilit o come opportunit di entrare in contatto con altri artisti con cui poter crescere e che possono tornare utili alla carriera personale. Capire la vera natura delle motivazioni che spingono ad aderire al progetto anchessa parte del mio ruolo, perch fondamentale un sincero interesse alla causa per riuscire a trasmettere in maniera credibile e convincente il nostro messaggio verso lesterno.

Uno dei pozzi realizzati in Africa

dello sport, perch mi trovo a gestire una squadra, una realt composta da tante persone insieme, che poi lo stesso parallelismo che vige nel mondo delle organizzazioni dove i manager guidano i propri team. E proprio come loro decido chi coinvolgere in determinate esibizioni e chi fa cosa allinterno del progetto, utilizzando le risorse nel modo migliore e pi intelligente, cercando di tirar fuori il meglio dagli artisti ma anche paradossalmente il loro peggio, per conoscerli davvero a fondo. Questo mi permette di leggere tra le righe e di riconoscere il talento nelle persone di cui dispongo, perch tanti artisti che magari conosciamo sotto una determinata veste, molto spesso nellambito della propria carriera riescono a esprimere solo una parte di ci che rappresentano: il mio ruolo di selezionatore e coach sta anche nel riuscire a far esternare e sviluppare aspetti inediti, inaspettati anche per gli artisti stessi. Quanto difficile riuscire a valorizzare tutti i potenziali,

nessuno escluso, sempre nellottica del fare squadra? sicuramente uno dei compiti pi delicati. Lobiettivo quello di organizzare uno spettacolo che dia il giusto spazio a ognuno, eque possibilit di essere valorizzati, ma anche che riesca a soddisfare quel protagonismo insito nellanima di un artista. Non dimentichiamo che chi decide di passare la propria vita su un palco spesso possiede un ego piuttosto dominante, e non semplice far convivere insieme lego di 25-30 artisti. Per cui il mio ruolo anche quello di far fronte a queste problematiche cercando di essere il pi possibile giusto e meritocratico, facendo in modo che nessuno degli artisti si senta inferiore ad altri, trattando tutti allo stesso modo e dando a tutti lo stesso livello di importanza allinterno dello spettacolo. Far accettare una gestione egualitaria che metta in secondo piano la maggiore celebrit di alcuni artisti, sicuramente resa pi agevole dalla natura stessa del progetto Rezophonic: quando si parla di charity le persone hanno unaltra predisposizione, e sono pi disponibili a mettere in gioco s e la propria immagine. Rimane la

OP
www.rezophonic.com www.amref.it

25

Workshop Opinion Leader

Stefano Pedrazzi

LA SFIDA DELLA COMPLESSIT: HERA LA VINCE COS


tag visone dinsieme / leadership esemplare / rischi /
valori / ambiente di lavoro
Salvatore Mol Direttore Settori Operativi del Gruppo Hera

Nata nel 2002 dalla fusione di undici aziende operanti nel settore della pubblica utilit dellEmilia Romagna, Hera oggi uno dei maggiori gruppi nella gestione dei servizi energetici, idrici e ambientali, con ricavi vicini ai 3,7 miliardi di Euro e oltre 6.000 dipendenti. Un universo di professionalit e di ambiti che ha portato il gruppo a confrontarsi con un articolato sistema di governance e di gestione della complessit. Hera opera in settori regolamentati e in settori a libero mercato e svolge attivit tecniche, commerciali, impiantistiche e operative, dice a Lavori in Corso Salvatore Mol, direttore dei settori operativi del gruppo. Questo - prosegue comporta la necessit di avere sempre una visione di insieme delle attivit che si svolgono e di valutare necessariamente tutte le implicazioni e le conseguenze che ogni azione pu avere nei diversi ambiti. Secondo una recente ricerca del 2010 redatta e diffusa da IBM proprio la gestione delle complessit rappresenta la sfida principale che i manager sono chiamati ad affrontare nel nuovo contesto globale, creato dalla recente crisi e dai suoi principali

Abst
Lelevato livello di servizio erogato rischia di essere percepito come scontato, ma dietro attivit che possono sembrare banali o semplici a una prima lettura c tutto un mondo e una complesstit sapientemente gestita

effetti. Il quadro divenuto pi volatile, incerto e complesso che in passato. Questo - secondo le risposte che IBM ha raccolto intervistando oltre 500 top manager in tutto il mondo - richiede che gli amministratori delegati e i principali gruppi dirigenti guidino le loro aziende con coraggio e creativit, restando in stretta connessione con i clienti attraverso strumenti quali la fantasia e limmaginazione e progettando attivit per generare velocit e flessibilit. Qui il tema della complessit si salda a quello della leadership. Un recente sforzo ha portato Hera a produrre, nel corso del 2010, un modello di leadership a partire dallinterpretazione delle sfide strategiche che attendono il gruppo e a descrivere, nel modo pi dettagliato possibile, i comportamenti chiave necessari per far vivere la missione e i valori. Questo modello, per lintero 2011, stato oggetto di specifici workshop formativi finalizzati a diffonderne fra i dipendenti i contenuti. Quattro sono gli elementi principali su cui costruito il modello di

26

Workshop Opinion Leader

le parti che lavorano per il gruppo o con il gruppo: le comunit locali, i fornitori, i clienti, i lavoratori. Missione, Valori e Codice Etico costituiscono la base di ogni azione e relazione tra azienda e stakeholder. Un terzo aspetto che non va dimenticato lambiente di lavoro che amichevole e informale a tutti i livelli anche se sempre orientato al risultato. Importante poi limpatto che le attivit che Hera svolge hanno sui cittadini e sulle abitudini dei cittadini. A volte - conclude Mol - lelevato livello di servizio che viene erogato rischia di essere percepito come scontato, e cos non . Dietro attivit che possono sembrare banali o semplici a una prima lettura, c in realt tutto un mondo e una complessit sapientemente gestita. Questo il mondo di Hera. leadership di Hera: una attenta gestione della complessit, il costante orientamento alleccellenza, focus sul servizio e quella che viene chiamata internamente una leadership esemplare. Per ciascun elemento chiave del piano sono state descritte le competenze che lo caratterizzano e i comportamenti che lo attuano. Il modello si rivolto in prima istanza ai dirigenti e ai quadri del Gruppo. Un capitolo importante nellapproccio di Hera al tema delle complessit riguarda naturalmente i rischi. Hera persegue una strategia di crescita multi-business, concentrata su 3 aree daffari core dellAmbiente, dellEnergia e dei Servizi Idrici, al fine di mantenere un portafoglio bilanciato tra attivit regolamentate a basso rischio e in libera concorrenza con potenzialit di crescita. Lobiettivo della multiutility quello di assumere un profilo di rischio il pi possibile conservativo. Il portafoglio diversificato in modo bilanciato tra le varie attivit: il 50% sono protette da concessioni e laltro 50% gestito nellottica di minimizzare i rischi e in ciascuna area di business. Una gestione del rischio che segue un approccio integrato e unitario per ottimizzare il gi basso profilo, tipico del settore di riferimento. Un aspetto di Hera importante lattenzione a quelli che sono stati definiti i valori aziendali del gruppo, osserva ancora Mol. Penso qui in primis allo sviluppo sostenibile ma anche i valori etici e alla doverosa attenzione a tutte Nel futuro del Gruppo c lobiettivo di diventare la migliore utility italiana perseguendo un piano industriale che pone target di crescita dellEbitda al 5,7% medio annuo. Oggi Hera occupa posizioni di rilievo nei principali business in Italia: ambiente (primo posto a livello nazionale), gas (secondo fra le multi-utilities) e settore idrico (secondo posto). E si candida a guidare, come polo aggregante, un settore ancora frastagliato e costituito ancora da realt mediopiccole.

OP
Gestire e governare la complessit per sopravvivere nellera della turbolenza G. Graci UNI Service, 2010

27

hr talent

Mariano Di Domizio

CISCO ITALIA: PENSARE GLOBAL E OPERARE LOCAL


tag cultura aziendale / integrazione / leader al femminile / sviluppo / flessibilit
Molto spesso la visuale local penalizzante per osservare temi importanti, e soprattutto di importanza globale come quelli inerenti la diversit. In Italia passi altrove scontati, come ladozione delle cosiddette quote rosa hanno generato reazioni e a volte critiche, che spesso sono difficilmente comprensibili da chi italiano non . Un punto di vista ottimale dello stato dellarte lo ha chi lavora in Italia, e quindi conosce le dinamiche locali, ma lavora in una multinazionale globale come Francesca Merella, responsabile delle Risorse Umane di Cisco Italia. Se le aziende possono fare questo, lo pu fare anche, con le dovute modalit, un intero Paese. Cisco, essendo una multinazionale globale, ha una visione privilegiata su macrotemi come la diversit di genere. Come giudica lo stato dellarte in Italia? Cisco opera in tutto il mondo in realt diversissime fra loro per cultura, approccio alla differenza di genere, situazione economica e sociale. Ovunque sia presente, lazienda adotta per per tutte le persone le medesime politiche e si impegna in generale a sostenere le opportunit della popolazione femminile dei Paesi in cui opera. Noi operiamo in un settore che tradizionalmente vede una ridotta presenza femminile sia nelle aziende che nella ricerca e nelle universit, nonostante rappresenti un importante giacimento di potenziali posti di lavoro, a causa del persistente gap di competenze che rende difficile coprire le necessit di professionisti IT. Ci siamo domandati i motivi che ostacolano le donne nellaccesso alla formazione e alle carriere nel settore ICT e un paio di anni fa abbiamo realizzato una ricerca sulle giovani e i giovani studenti di diversi Paesi europei, inclusa lItalia: emerso un problema principalmente culturale per cui genitori e insegnanti - non sempre esperti dal punto di vista informatico - non incoraggiano le ragazze a studiare o immaginare percorsi di carriera nellIT. In mancanza di modelli di riferimento positivi, le ragazze stesse si fanno unidea delle carriere IT che non sempre corrisponde alla realt e, anche se amano linformatica, quando poi si tratta di scegliere luniversit o un lavoro spesso decidono di prendere altre direzioni. Ma il problema italiano non solamente culturale e non siamo certo noi i primi a dire che la
Francesca Merella Responsabile HR in Cisco Italia

Abst
Il fatto di essere una multinazionale ci d un grande vantaggio: la nostra cultura aziendale proviene anche da altri paesi, possiamo prendere le migliori esperienze e realt, le migliori soluzioni ai problemi, e lavorare per condividerle. Se le aziende possono fare questo, lo pu fare anche, con le dovute modalit, un intero Paese

28

hr talent

situazione seria. di qualche giorno fa il Global Gender Gap Report 2011 del World Economic Forum, che ci posiziona al 74mo posto ed evidenzia in particolare un dato non certamente positivo relativo alla partecipazione delle donne alla vita economica e alle opportunit professionali. Un gap di genere ancora pi importante dal momento che dimostrato che nei Paesi dove c una maggiore uguaglianza tra donne e uomini sul piano professionale c pi competitivit e sviluppo. Quali passi si sente di consigliare per migliorare le cose? Per migliorare lattuale situazione, sicuramente si dovrebbe lavorare sul modificare la percezione culturale in Italia che a mio avviso vede ancora la donna molto legata a ruoli tradizionali, dando maggiore visibilit a modelli positivi e creando percorsi che valorizzino la presenza femminile nel mondo professionale e istituzionale. Un secondo aspetto che viene spesso trascurato rappresentato dalle potenzialit delle tecnologie di rete per una gestione della vita personale, familiare e professionale flessibile, quindi pi in linea con le esigenze delle donne che lavorano: parlo di collaborazione, di lavoro in mobilit, di possibilit di accedere alla propria scrivania e a tutti gli strumenti che permettono di essere operativi in qualunque momento a prescindere dalla propria presenza fisica in ufficio, garantendo comunque sicurezza e controllo. Il valore di queste soluzioni che non sono solo per le donne che lavorano: rappresentano una opportunit per tutte le persone e hanno un

effetto positivo su aspetti importanti quali la produttivit, la motivazione e la soddisfazione. Inoltre, non sono necessari grandi investimenti per applicare in modo estensivo soluzioni di questo tipo anche in aziende di piccole dimensioni, purch siano disponibili le infrastrutture di rete su cui far funzionare tutto questo; piuttosto necessario anche in questo caso un cambiamento di mentalit che separi la presenza fisica dal raggiungimento degli obiettivi. Vorrei anche aggiungere che lattuale situazione potrebbe trarre grande vantaggio da un programma strutturato che preveda unampia condivisione di esperienze e storie attualmente sviluppate in molte realt multinazionali portandole fuori dalle aziende e facendole diventare esempi pratici e operativi che possano essere la base per un confronto con la societ e con le istituzioni. Come giudica quanto fatto in tema di quote rosa? Se la presenza della donna in posizione di rilievo fosse maggiormente diffusa nel nostro Paese, cos come avviene in altri - e

in generale non ci fossero differenze nellaccesso alle opportunit - e se nel complesso fossero disponibili pi servizi e strumenti che aiutino a conciliare le esigenze personali e lavorative, la questione delle quote rosa non si porrebbe. Ritengo che sarebbe pi costruttivo cercare alternative perch le alternative esistono. Faccio un esempio relativo alla nostra azienda, che tra laltro opera in un settore in cui la presenza femminile pi ridotta che in altri. In pochi anni la percentuale di donne che lavorano in Cisco Italia cresciuta in maniera importante (sono passate dal 10 al 20%). Questo risultato stato possibile grazie a una precisa visione, che lazienda definisce I-count, volta a coinvolgere le persone in modo attivo nella vita lavorativa e a creare una cultura condivisa fatta di partecipazione, di iniziative per la sostenibilit e il supporto alle comunit in cui si opera e di azioni positive per favorire la diversity, linclusione e la riduzione del divario di genere. Per questultimo aspetto posso citare: lutilizzo ampio e diffuso di tecnologie e

29

hr talent

modelli di lavoro che favoriscono la flessibilit lavorativa e, ad esempio, accompagnano le donne in un momento tradizionalmente complesso come quello della maternit; un lavoro intenso di focalizzazione sulla diversit di genere che ci ha visti mettere in campo anche attivit di sviluppo di talenti e leader al femminile; workshop a sostegno di una cultura aziendale priva di bias, che prevede anche un percorso dedicato a manager uomini e donne sul management al plurale; la scelta di impegnarci nella ricerca di talenti al femminile e di ampliare i canali di accesso al lavoro in questo settore. Il fatto che realt come la nostra - che ha raggiunto il secondo posto della classifica Best Place To Work del nostro Paese - e molte altre, non solo multinazionali, sembrano sempre uneccezione, ma non lo devono essere per forza.

Se le aziende possono fare questo, lo pu fare anche, con le dovute modalit, un intero Paese. Le polemiche sorte, arrivate fino a sospettare lincostituzionalit delle quote rosa stesse, lhanno stupita? Non mi sono stupita delle polemiche intorno al tema delle quote rosa: ovvio che imporre una presenza sulla base del genere di appartenenza e non sulla base di altre valutazioni una scelta molto forte. Sarebbe meglio per che dalle polemiche si passasse alla discussione intorno a soluzioni e percorsi che rendano inutile, in futuro, pensare a quote rosa in qualunque settore: immaginare ad esempio una iniziativa che coinvolga aziende, istituzioni, privati e porti allattenzione del Paese lesigenza di creare una agenda delle donne da affiancare alla agenda digitale. In cosa multinazionali come Cisco possono essere daiuto, in senso propulsivo e propositivo, per sensibilizzare la societ sul tema? Come accennavo prima, multinazionali come Cisco possono

OP
Conciliare famiglia e lavoro. Vecchi e nuovi patti tra sessi e generazioni. M. Naldini, C. Saraceno Il Mulino, 2011

in primo luogo rappresentare delle best practice a cui altre aziende ma anche le istituzioni possono ispirarsi. Il fatto di essere una multinazionale ci d un grande vantaggio: la nostra cultura aziendale proviene anche da altri Paesi, possiamo prendere le migliori esperienze e realt, le migliori soluzioni ai problemi e lavorare per condividerle. nostro compito essere propositivi partecipando a tavoli e iniziative che coinvolgano anche altri soggetti e in cui si discuta e si agisca per la parit di genere. Noi ad esempio lo facciamo in vari contesti, quali il gruppo donne di Manager Italia, liniziativa Mom@Work, Professional Women Association, etc. Inoltre, possiamo anche attivarci per comunicare e diffondere una cultura che favorisca la parit tra i nostri partner, clienti e tutti coloro con cui veniamo quotidianamente a contatto. Infine, possiamo agire dove possibile per dare pi opportunit alle donne, ad esempio creando progetti di formazione per lalfabetizzazione e anche per lacquisizione delle competenze professionali per operare con le tecnologie di rete - visto che lICT rappresenta un bacino di opportunit lavorative importante. quello che si pu fare con modelli quali le Cisco Networking Academy - un programma di formazione tecnica destinato a studenti, organizzazioni ed enti non profit che consente di ottenere le certificazioni Cisco. Il programma globale e nel marzo di questanno gli iscritti ai corsi erano 1 milione: di cui circa 16.000 in Italia, con una quota di donne pari al 16%.

30

tag crisi / fallimento / lavoratori /


scelte / speculazione

letture ascolti visioni

Presentato fuori concorso al 6Festival del Cinema di Roma, LIndustriale di Giuliano Montaldo non ancora nelle sale ma ha gi scatenato un vivo dibattito per i temi scottanti che affronta: la crisi economica, le drammatiche scelte che il protagonista si trova a dover affrontare, gli aspetti pi umani della vita di un imprenditore nella complessit dellattuale situazione economica. Il film si svolge in una Torino dei nostri giorni, in inverno, una citt rappresentativa di altre citt, soprattutto del nord, in cui il tempo atmosferico sembra corrispondere e simboleggiare la stagnazione, il freddo e le avversit della storia che viene raccontata. Il protagonista Nicola Ranieri (Pierfrancesco Favino), un industriale torinese figlio di un immigrato dalla Puglia, che si imbatte in una crisi economica spaventosa e tenta orgogliosamente di salvare dal fallimento lazienda con circa settanta dipendenti che ha ereditato dal padre racconta il regista Giuliano Montaldo. Una crisi che crea una cappa di angoscia e di incomunicabilit anche nel rapporto con sua moglie Laura (Carolina Crescentini). Lo vediamo affrontare i difficili rapporti con le banche, con gli operai che lo hanno visto crescere con amicizia e affetto accanto a suo padre e aspettano di conoscere il loro destino. Operai di una Torino che ha partecipato alla costruzione del film, ricorda Montaldo citando un momento emblematico: Abbiamo inserito una scena ambientata in una fabbrica () adattata perch risultasse nella finzione unazienda occupata. Leffetto stato cos realistico che in un attimo si sparsa la voce

che ci fosse davvero una fabbrica in lotta, e in poco tempo sono arrivati operai di altre fabbriche pronti a portare la loro solidariet, scattato un vero e proprio allarme. arrivata tanta gente impaurita allidea di una nuova azienda in crisi. (). Cera una verit sconcertante, sembra una sequenza rubata dalla realt e invece labbiamo costruita meticolosamente. Quando penso al nostro lavoro a Torino penso a due emozioni ben distinte legate al caldo e al freddo. Il calore rappresentato dalla straordinaria vicinanza amichevole e solidale di tutti i compagni di lavoro; il freddo, invece, dal gennaio e dal febbraio piemontesi tra gelo e nevischio. () Abbiamo avuto la fortuna e il privilegio di poter contare oltre che sulla grande collaborazione della Film Commission Torino Piemonte anche e soprattutto su quella dei torinesi, che hanno capito cosa stavamo raccontando ed hanno sentito il desiderio di dare una mano avvertendo tutti la sensazione che si trattasse di un film anche loro. Un film dei torinesi, un film dei lavoratori ma soprattutto che deve far riflettere, si augura il regista: Vorrei che alla fine della proiezione fuori dalla sala si creassero dei capannelli di persone pronte a discutere, se occorre anche a litigare sulla vicenda che abbiamo raccontato. Se questo succede il film ha vinto, vuol dire che se ne parla, che un film che rimane. Spesso accade e allora viva il cinema.

31

a cura della redazione

post fazione

Dan Peterson

A lezione di coaching
tag quoziente umano / salutare / sorridere / guardare negli occhi
Quasi tutti i principi di Coaching sono applicabili al mondo del lavoro. Invece, non tutti i principi del campo lavorativo sono, a loro volta, applicabili allo sport. Il motivo semplice: il quoziente umano non solo importante nello sport (come nel mondo del lavoro, tra laltro) ma , soprattutto, molto variabile. Quindi, il Coach nellarena sportiva deve leggere i suoi giocatori con grande attenzione, ogni giorno. Questo vale per il CEO o capo reparto nel mondo del lavoro: chiunque gestisca persone deve tenere occhi e orecchie aperte per scoprire i segnali positivi, negativi o di cambiamento dei suoi giocatori. Per scoprire questi segnali io, come Coach, facevo tre cose quasi sempre. Salutavo ogni giocatore ogni giorno. Lo facevo sempre in modo molto personale, guardando il giocatore negli occhi. Per esempio: Ciao, Dino! Meneghin: Coach! Buon giorno!. Sembra una cosa scontata. Il punto come lo facevo: dicevo il suo nome, ristabilivo il rapporto fra noi. E a 24 ore di distanza, lo rifacevo. I giocatori pensavano: Il nostro Coach un uomo di grande equilibrio, uguale oggi come ieri, e come sar domani. Con due parole, trasmettevo tranquillit e fiducia. Ogni giorno, durante lo stretching, salutavo tre giocatori a caso, questa volta con una domanda. Per esempio: Mike! Come va?. DAntoni: OK, Coach. Poi Franco Boselli, detto Il Barone per la sua eleganza nel vestire: Barone, come va?. E Boselli: Non male. Tono di voce! Sento che qualcosa non va. Dico ancora: Barone! Tutto OK? Boselli: S, s, Coach, tutto bene. Ma lui sa che ho sentito qualcosa, che me ne pu parlare. Cos affronto un problema quando ancora piccolo, allinizio, prima che diventi grande. E sono in armonia con i bioritmi dei miei campioni. Poi, una volta ogni tanto, due parole con il mio 10 giocatore. Nei miei ultimi due anni, quello era Mario Governa, 20enne, 205 cm, pivot di riserva. Beh, meno di riserva: non giocava mai! Ma lavorava come uno schiavo e prendeva le botte da Meneghin ogni giorno. Poi arrivava la domenica, la partita, e non entrava. Quindi, una volta al mese, gli dedicavo qualche parola in pi: Mario, voglio che tu sappia quanto apprezzo ci che fai per la squadra. Nientaltro. Mai un discorso lungo. Ho visto Mario un anno fa, qui a Milano. Gli ho detto: Mario, ti voglio dire una cosa. Mario: Lo so, Coach, lo so. Un sorriso o una parola gentile non costano niente. Ovvio, c ben altro nel rapporto umano tra Coach e Player, come fra Capo e Dipendente, ma a mio avviso sempre una buona idea iniziare con un rapporto chiaro, basato su un contatto diretto, guardandosi negli occhi. I miei giocatori sapevano che potevano avere fiducia in me. C qualcuno che si fida di una persona che non ti guarda negli occhi? No. Lho detto in 1000 riunioni di Team Building e qualche CEO mi ha preso alla lettera. Al meeting successivo, mi hanno detto: Coach, saluto tutti i miei collaboratori ogni mattina. Sai una cosa? Funziona! Non avevo il minimo dubbio!

Dan Peterson Coach

Abst
sempre una buona idea iniziare con un rapporto chiaro, basato su un contatto diretto, guardandosi negli occhi

OP
Coaching. Come risvegliare il potenziale umano nel lavoro, nello sport e nella vita di tutti i giorni J. Whitmore Alessio Roberti Editore, 2011

32

Dedicato a te che vuoi risparmiare tempo!

Da Manpower nata ORA. Un supporto immediato per la gestione della tua casa e della tua famiglia.
Lunica carta prepagata per servizi di lavoro presso il tuo domicilio. Si attiva semplicemente chiamando il numero verde 800 52 52 05 e richiedendo il proprio servizio, e si ricarica anche on line in modo facile, veloce e sicuro. In 24 ore Manpower metter a tua disposizione la persona pi adatta per ogni esigenza, qualificata e fidata, nel modo pi sicuro e tutelandoti completamente.

ORA, il tuo tempo in tasca, la tranquillit di affidarti a soluzioni sicure, laiuto semplice e veloce che cercavi. Visita il sito www.manpowercard.it
ORA :
baby sitter e colf compagnia e servizi per gli anziani camerieri, cuochi, giardinieri dog e cat sitter tutto-fare per piccoli lavori di manutenzione casalinga servizio dinstallazione PC - TV - decoder

2011 ManpowerGroup. All rights reserved.

RE MO I AM
O TAN
r ie c ar r a.

la re n i? izio ecoll a R mb d IVA ie a ccia R is. e m e fa l AR per on ch c o Ex LIO on alto l a v o r re l e, c OG i a il V vol a r e os sib s s o o tr ov p o t o p Vo g l i n te uan me Q ana Um

ON EL

mia

Experis la nuova talent company di ManpowerGroup specializzata nella ricerca e selezione di professionisti di alto profilo. experis.it

MIL A NO ROM A TORINO PA DOVA BOLOGN A