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Una mappa per linnovazione aziendale nel Sistema Moda Italia Dicembre 2011

LEADING INNOVATION

nanziato da

promosso da e

realizzato da

in collaborazione con

LEADING INNOVATION
Una mappa per linnovazione aziendale
nel Sistema Moda Italia Dicembre 2011

6
COMUNICAZIONE

1
FATTORI SCATENANTI

INDICE
Introduzione e Premessa Metodologica - p. 7 1. Il movente: i fattori scatenanti il processo innovativo - p. 17 2. Labilit: i tratti individuali necessari nei processi innovativi - p. 20 3. Lopportunit: la cultura allinnovazione aziendale - p. 25 4. La realizzazione: la struttura dellinnovazione, da un modello a intelligenza accentrata ad un modello a intelligenza distribuita - p. 30 5. La comunicazione: circuiti dinamici di attivazione del sapere - p. 33 6. Output e Traiettorie future - p. 40 Sintesi del percorso - p. 62

5
OUTPUT

2
TRATTI INDIVIDUALI

4
STRUTTURA ORGANIZZATIVA

3
CONDIZIONI AMBIENTALI

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INTRODUZIONE E PREMESSA METODOLOGICA

Che cosa?
Per orientarsi in questa fase di cambiamento radicale, la ricerca in questione si propone di sistematizzare i fattori pi signi cativi relativi linnovazione aziendale nel Sistema Moda Italia piuttosto che aggiungere nuovi tasselli a un mosaico gi estremamente complesso. La tipologia di domande che la ricerca ha cercato di dare una risposta sono le seguenti: Quanto importante linnovazione per le aziende intervistate? Quali energie/strumenti/ risorse sono destinati per stimolarla? Quali fattori incidono maggiormente per lo sviluppo/inibizione dellinnovazione? Quali sono i tratti individuali che stimolano la creativit e linnovazione dellorganizzazione? I dati emersi aspirano a rappresentare un bacino di conoscenza, ricco di associazioni che, opportunamente elaborate e ristrutturate, possono essere fonti dispirazioni per le persone che si trovano a vivere e decidere in merito a questo tema.

Chi?
Si deciso di indagare il tema coinvolgendo 10 aziende circa in una ricerca sul campo. Non sono state individuate restrizioni eccessivamente rigide per il loro reperimento (quali ad esempio fatturato, dimensione, numero di brevetti...). La principale variabile per lindividuazione delle aziende coinvolte stato selezionare organizzazioni che siano riconosciute dal Sistema Moda Italia e da Soges per essere caratterizzate da un approccio consapevole e proattivo verso linnovazione (che signi ca in sostanza adottare leve e strumenti positivi per stimolarla). Tali aziende hanno nel tempo sviluppato una sensibilit verso il tema che si concretizza, inoltre, nella partecipazione attiva e continuativa a
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corsi formativi ed iniziative legate allinnovazione organizzate dagli stessi attori. Tali aziende sono organizzazioni, nella maggior parte dei casi di piccole-medie dimensioni, che operano nel territorio italiano. Si tratta di realt caratterizzate da una forte etereogeneit tecnologica ed organizzativa, ma i punti di contatto sotto il pro lo dellinnovazione sono numerosi. E possibile infatti affermare che la maturit del settore e lappartenenza alla liera del tessile-moda genera molteplici problemi comuni (quali ad esempio dif colt di differenziazione, le innovazioni di processo diventano progressivamente patrimonio di molti e quindi risulta dif cile mantenere una posizione di vantaggio investendo nella tecnologia, oppure leadership di costo sempre pi dif cile). Anche rispetto al tema sotto indagine possibile individuare dei fattori ricorrenti, dei denominatori comuni, la cui condivisione pu essere senza dubbio fruttuosa.

La ricerca ha avuto luogo dal mese di aprile al mese di luglio 2011. Nello specico la prima fase si sviluppata nel mese di aprilemaggio-giugno, la sessione avvenuta il 4 luglio, mentre le interviste qualitative sono state svolte in parallelo nei mesi di giugno e luglio.

Metodologia Complessiva
Come?
La metodologia utilizzata ha previsto quattro fasi di ricerca: 1. Ricerca desk di preparazione al tema per la focalizzazione delle ipotesi di ricerca; 2. La conduzione di 1 workshop analitico-creativo; 3. Lo svolgimento di n. 11 interviste qualitative individuali;

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Metodologia del Workshop analitico-creativo


La sessione presso The Hub di Milano.
Si scelta una metodologia qualitativa che integra tecniche cognitive linguistiche con tecniche che derivano dalla ricerca per il design al ne di individuare le percezioni, le opinioni, i comportamenti, gli atteggiamenti e gli immaginari delle aziende ed individui coinvolti sul tema dellinnovazione. Le diverse tecniche hanno permesso la visualizzazione e la condivisione delle idee generate. La visualizzazione agevola la partecipazione e uidi ca i processi di condivisione e discussione sulle idee. Il reperimento degli intervistati (n. 10 persone tra cui dirigenti, direttori, amministratori delegati) avvenuto tramite contatti diretti del Sistema Moda Italia e di Soges con lobiettivo di garantire il rispetto delle variabili della ricerca. Tutti questi fattori sono comunque da considerarsi sempre allinterno di un ambito di ricerca esplorativa e quindi senza alcuna pretesa di rappresentativit statistica. La struttura delle sessioni stata organizzata secondo le seguenti tecniche: 1. Carte creative di presentazione dei partecipanti 2. Mappa cognitiva con innovazione come parola stimolo

3. Questionario qualitativo individuale 4. Descrizione di un caso dinnovazione della loro azienda e posizionamento del caso nella matrice innovazione distribuzione/accentrata e innovazione per lazienda/per il mercato 5. Collage rispetto al tema in oggetto 6. Business Model Canvas 7. Discussione nale.

Di seguito sono sinteticamente descritti gli obiettivi ed i funzionamenti delle tecniche meno conosciute.

1. Le carte magiche
Questa tecnica si rif agli archetipi dellinconscio collettivo, proposti da Jung (1934) ed utilizza un mazzo di carte simile a quello delle carte da gioco, con la fondamentale differenza che al posto delle tradizionali gure ritroviamo dei simboli atti a stimolare limmaginazione delle persone. Ai quatLeading Innovation / Una mappa per linnovazione aziendale - p.9

tro ben noti semi corrispondono funzioni e simboli speci ci. In questo studio lobiettivo era far presentare i partecipanti in modo che capissero la loso a dellincontro, ovvero un momento informale in cui lobiettivo stimolare punti di vista diversi. La tecnica delle carte magiche ha permesso di rompere il ghiaccio mostrando come ogni idea proposta ben accetta e la visione divergente incoraggiata.

2. La Mappa Cognitiva
Alla base di questa tecnica vi il modello della rete

Tempo libero / Lavor o Risparmio acqua Internet / cellulare / elettrodomestici Catena di innovazion e con un basso impatto ambiental e

Studio comportament o del consumatore

Usabile Percepibile

Sostenebilit Catena

Trend nuovi

Essere al passo

Adeguarsi ad esigenze esterne

Innovazione di Processo

Sviluppo positivo per il sistema

Elementi di innesco

Output

Qualcosa che non c Cambiamento radicale

Esplorare altri settori Cercar e Comporre

Cambiare il senso delle cose

Innovazione

Mettere insieme cose diverse

Processo individuale
Paura del cambiament o

Resistenze
Cooperazione Attitudine individuale Faticoso Paura del Nuovo Abitudini Probabilit di insuccesso Insicurezza Automatism i

Passato reinterpretato

Vedere con altri occhi Flessibilit

Reinterpretare

Paura di imparare Nuovo

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semantica. La tecnica consiste nella costruzione di associazioni verbali libere partendo dalla parola stimolo rappresentante il tema della sessione, in questo caso innovazione. In sintesi, questo esercizio ha lo scopo di fornire una visione delle aree semantiche pi signi cative collegate dal gruppo al tema dellinnovazione.

4. Innovation Matrix
Si chiesto di posizionare il caso sviluppato nel questionario individuale allinterno della matrice innovazione distribuzione/accentrata e innovazione per lazienda/per il mercato che ha generato una discussione collettiva.

3. Il questionario individuale
Esso ha previsto lo sviluppo di alcuni fattori (individuali ed organizzativi) partendo da un caso speci co vissuto dal partecipante. Si rimanda allallegato per la visione del questionario.

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5. La tecnica dei ritratti-collage


La tecnica dei ritratti-collage permette di ottenere unevocazione cognitiva-emotiva degli elementi che i membri del gruppo considerano pi negativi e di quelli che invece reputano positivi, attraverso unesposizione verbale e visiva, ad esempio, come in questo studio per mezzo di un collage. Lobiettivo facilitare la generazione di idee e la discussione attraverso i lavori prodotti che veicolano atteggiamenti, immaginari profondi in relazione al problema studiato.

6. Business Model Canvas


ll Business Model Canvas di Osterwalder[1] applica le design techniques ai modelli di business. In questa ricerca ci siamo serviti di una tela, suddivisa nelle diverse componenti del business model, come piattaforma visiva e interattiva impiegata per innovare gli elementi e le relazioni tra questi. A tal proposito Osterwalder de nisce la struttura di business model come risultante delle seguenti componenti: i partner (key partnership), le attivitchiave (key activities), le risorse (key resources), le relazioni con i clienti (customer relationship), i mercati (customer segments), i canali distributivi (channel), la struttura dei costi e dei ricavi (costs e revenues) e la value proposition come elemento centrale. La strutturazione del business model avviene attraverso lapposizione di due categorie di post-it relative allinnovazione: la prima relativa alle aree ritenute attualmente pi cruciali, per concentrarsi successivamente su quelle componenti che possono rappresentare delle traiettorie future.

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7. Discussione nale
La discussione nale ha permesso di convergere su alcuni aspetti ritenuti pi signi cativi.

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A parit di risorse si fanno pi

cose, o si fanno le stesse con meno risorse. Una vera innovazione rappresenta sempre uno sviluppo positivo per il sistema
Tiziana Musa - GIF + A&F

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Di che cosa stiamo parlando?


Di seguito proponiamo alcune denizioni generate dai partecipanti nelle diverse fasi della ricerca: Necessity is the mother of innovation Esopo

Un nuovo prodotto, mai proposto al mercato. Un prodotto veramente innovativo un mix tra una nuova tecnologia produttiva ed una nuova presentazione o utilizzo del prodotto Luigi Magnaghi - Zucchi

Una grande innovazione ha una ricaduta sullesperienza duso, sulle abitudini dei consumatori
Pier Francesco Martigli - Picci

linnovazione deve avere una ripercussione sul consumatore


Dino di Gennaro - GIR A&F

Un cambiamento radicale nelle

modalit produttive e nelle caratteristiche del prodotto Franco Ghiringhelli - Ghiringhelli

Linnovazione Ricerca, sviluppo e potenziamento. La leva la richiesta dal mercato


Alice - Loro Piana

Linnovazione una discontinuit nel sapere, e nel saper fare


Tiziana Musa - GIR A&F

Creare una nuova linea in un nuovo settore, ad esempio Loro Piana innova creando una linea di arredamento
Paola Molino - Loro Piana

Idee creative che permettono di creare qualcosa che possa attrarre il mercato del tessile con qualcosa di nuovo, di mai visto. Dare un diverso senso alle cose, deve essere un innovazione per il consumatore
Cristina Polini - Branded Apparel Italia

Linnovazione spesso rivedere in una maniera nuova le cose note


Silvia Costa - Zucchi

Di seguito si presentano i dati emersi nelle diverse fasi del lavoro, categorizzati in quella che intende essere una mappa di viaggio per linnovazione aziendale.

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Disruptive Innovation

Innovazione responsabile

Richieste market pull

Il sistema competititvo

People Innovation

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OUTPUT

Innovazione sistemica

1
IL MOVENTE

Crisi

dialoghi strutturati e non

Innovazione incrementale Innovazione-novit Naturale evoluzione

DNA dellimpresa

Strutture di pensiero Apertura mentale

Motivazione

Traiettorie per il futuro

5
COMUNICAZIONE

INNOVAZIONE

Perseveranza davanti agli ostacoli Intelligenza rispettosa

2
LABILITA

Capacit combinatorie Capacit di osservazione

il Sistema di Management delle idee

innovazione centralizzata e decentralizzata

Capacit di comunicare Strutture pesanti


autonomia

Capacit analitica Resistenze e barriere allinnovazione

4
LA REALIZZAZIONE

3
LOPPORTUNITA

valorizzazione della differenza

permeabilit verso lesterno

logica dellerrore

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Il Movente

I fattori scatenanti il processo innovativo

E possibile sinteticamente sistematizzare i fattori che appaiono essere le principali leve dei processi innovativi. Dalla ricerca emergono diverse dimensioni, da quelle legate alle nuove normative ambientali, alladozione di tecnologie imposte dai fornitori. Le categorie emerse per con maggiore forza sono le seguenti:

Richieste market pull

Il sistema competititvo

1. Richieste market pull: Dai bisogni

dellutilizzatore/cliente

1
IL MOVENTE

Crisi

Naturale evoluzione

DNA dellimpresa

Nonostante nel workshop non emergano casi di adozione di approcci di user innovation, ovvero dellinnovazione generata direttamente dallutilizzatore nale, il cliente/consumatore senza dubbio pu rappresentare il fattore cruciale di innesco del processo innovativo. E la tipica dinamica denominata in letteratura aziendale di market pull. Lazienda progetta una nuova offerta in grado di soddisfare un bisogno espresso, ma soprattutto latente. Idee che permettono di creare qualcosa di nuovo, di mai visto. Signica dare un diverso senso alle cose. Linnovazione deve essere percepita dal consumatore, essa una risposta ad un suo bisogno Cristina Polini - Branded Apparel Italy. Lo stesso approccio sembra essere abbracciato da aziende quali Loro Piana. Ricerca, sviluppo e potenziamento. La leva la richiesta dal mercato Alice - Loro Piana. Il legame di collaborazione che si instaurava con i consumatori prima era un atto pi formale che altro, ora, invece, diventa strategico Franco Ghiringhelli - Ghiringhelli.

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2. Il sistema competititvo
Con la saturazione del mercato occorre accelerare il cambiamento attraverso uninnovazione tecnologica, di processo o di prodotto. A parit di altre condizioni limpresa che riesce ad innovare pi rapidamente degli avversari bene cia di vantaggi signi cativi. Le aziende produttrici sono troppe. Adesso ci rivogiamo ad un mercato sempre pi piccolo. Devi guardare avanti, inventarti sempre qualcosa di nuovo Pier Francesco Martigli - Picci.

3. Crisi, drammi e condizioni di perturbazione


Le crisi, pur essendo un elemento negativo, contengono in s diversi aspetti positivi legati allinnovazione. Nessuno pensa di cambiare ci che funziona bene. Per una vera spinta verso il cambiamento drammi, crisi, catastro interni o esterni allazienda possono essere triggers per la creazione di un nuovo ordine. Quando si affronta una grande dif colt, una situazione fortemente imprevista, spesso si sprigionano energie che sono sovente la base per costruire un forte successo futuro; lesistente, quando rappresentato dal successo un forte fattore di inibizione dellinnovazione. Levento che provoca dramma e, poi, cambiamento e innovazione segna unimportante discontinuit nella storia dellorganizzazione. Esso pu avere avere origine ora interna, ma dalla ricerca emerge che quella pi vissuta esterna. In generale le variabili proposte possono essere di natura personale (ad esempio: la morte del fondatore) oppure legale o societaria (ad esempio: un passaggio di propriet) o microeconomica (ad

esempio: ladozione di una strategia di diversi cazione della produzione dopo anni di crescita in un solo settore); o, in ne macroambientale (ad esempio: il quadro socio-istituzionale esterno cambia improvvisamente, sollecitando forti mutamenti allinterno delle imprese). Tali eventi possono avere manifestazioni improvvise o non prevedibili, implicando rapide scelte di adattamento. Le crisi possono essere un motore dinnovazione, soprattutto per le aziende solide Pier Francesco Martigli - Picci. E anche vero, per che Nei momenti di crisi linnovazione quella che aiuta a sopravvivere per essa necessita anche di investimenti che non sempre sono disponibili nei momenti di crisi Maurizio Zucchi - Zucchi. la creativit che a me viene solo quando sono con le spalle al muro. Vasco Rossi (cantantautore)

4. DNA dellimpresa.
Zucchi stata la prima a proporre una linea naturale, non toccata da coloranti negli anni 90, alla base di nuove strategie c sempre una visione Maurizio Zucchi - Zucchi. Dalla ricerca emerge che esistono imprese votate allinnovazione, sovente per mano del proprio fondatore o di top manager che di continuo sono in uno stato di ricerca del nuovo. Sono le genialit di alcune menti dellazienda che continuamente generano innovazione Tiziana Musi - GIR + A&F. Il problema dellinnovazione in diversi casi, infatti, la risultante del riconoscimento di uno stato di insoddisfazione. Tale stato diventa una leva positiva per linnesco di processi ed approcci proattivi verso linnovazione. Dalla ricerca emerge lesistenza di uno stato di squilibrio tra lo stato attuale in cui si trova lazienda ed uno ideale. Tale gap basato su un disagio conoscitivo al quale segue unattivazione di processi di acquisizione di nuove conoscenze e di

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>> Mostratemi un uomo completamente soddisfatto e io vi mostrer un fallimento Thomas Edison (inventore)

ricombinazioni con quelle gi presenti. Il bisogno di conoscenza (need of knowing) concepito come la coscienza dei limiti della conoscenza precedente, delle contraddizioni e lacune dei sistemi gi consolidati: in breve come quel con itto particolare che genera la ricerca del nuovo. Come avviene per la descrizione di un tratto della personalit o, come si evince dallestrapolazione dellintervista individuale che segue, dalla cultura di un popolo, si pu parlare di una cultura aziendale per la quale linnovazione diventa una missione, una perpetua ricerca del nuovo che investe lintera organizzazione.

5.Naturale evoluzione
Il bisogno di conoscenza, la curiosit e la volont di esplorazione si fondano su una motivazione primaria dellessere umano, il quale ha bisogno di stimoli e di attivit per il proprio funzionamento. Tali caratteristiche sono il nutrimento stesso della nostra mente e sono alla base di una naturale evoluzione a cui nessuna organizzazione si esime. La naturale evoluzione implica soprattutto miglioramenti incrementali che rendono possibili riduzione dei costi (cost breakdown) e tempi pi veloci. La storia dellevoluzione insegna che luniverso non ha mai smesso di essere creativo o inventivo. Karl Popper ( losofo).

risultato di crisi che mettono in pericolo la posizione competitiva aziendale, sottoponendo limpresa al rischio dellesclusione dal campo competitivo. Il cambiamento che si veri ca allindomani di un dramma, crisi, evento spiazza le certezze del governo e management dellimpresa, dando luogo ad una situazione di fatto drammatica per il sistema aziendale. Tale evento induce o obbliga a recitare in modo diverso da prima il mestiere dellimprenditore; a innovare radicalmente funzioni, persone, interazioni, meccanismi operativi. Linnovazione emerge quindi da una situazione di necessit, piuttosto che come risultato di un incessante processo di elaborazione programmatica, che si genera in un laboratorio di idee e attraverso un consapevole processo di partecipazione ai suoi scopi e ai suoi valori.

>> Chi non si aspetta linaspettato, non scoprir la verit Eraclito

Da una lettura generale delle diverse fasi e tecniche dello studio si evince come le innovazioni sistemiche-radicali, approfondite nella parte nale del lavoro, si delineano solo in momenti critici della vita aziendale che rappresentano una possibile opportunit che rimane per uneccezione nella vita aziendale. Esse sono generalmente il
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Labilit

I tratti individuali necessari nei processi creativi

Dalle diverse tecniche si evince quanto il fattore umano possa essere considerato come strategico, il pi signi cativo e ricorrente rispetto a tutti gli altri (organizzativi, economici...). I partecipanti hanno descritto quelli che, nella loro esperienza sul campo, sono i tratti individuali che rendono pi probabile processi innovativi. Essi possono essere sintetizzati in due macrocategorie: 1. abilit e caratteristiche facilitanti linnovazione 2. resistenze al cambiamento e allinnovazione

Abilit e caratteristiche facilitanti linnovazione


1. Capacit di osservazione
Tale abilit emerge sia come tratto individuale sia come caratteristica pi strutturata tipica di unorganizzazione proattiva verso linnovazione. E necessario avere una visione dinsieme, perch linnovazione non inventarsi un I-pad a stagione, ma riconoscere modalit nuove per rispondere a bisogni inespressi Anna Ricotti - Branded Apparel Italy. Non si crea mai niente che non esista gi. La creazione, in senso poetico come in chimica, trasformazione - Vinicio Capossela (cantautore).

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Creativit labilit di vedere relazioni l dove non ne esistono ancora Thomas Disch (scrittore e poeta) pi facile giudicare lingegno dun uomo dalle sue domande che non dalle sue risposte. Pierre Marc Gaston Duc de Lvis (saggista) Le tre regole di lavoro: 1. Esci dalla confusione, trova la semplicit 2. Dalla discordia, trova armonia 3. Nel pieno delle difcolt risiede loccasione favorevole. Albert Einstein (sico)

2. Apertura mentale
Secondo gli individui coinvolti nella ricerca lapertura verso lesperienza e la curiosit sono le caratteristiche de nitorie dellessere creativi/innovativi. Proponiamo alcune sottocategorie che sono il risultato dellinterpretazione ed integrazione delle diverse fasi e tecniche utilizzate rispetto al tratto dellapertura. > apertura verso la fantasia: concerne la volont individuale di esplorare il proprio mondo interno lasciando la mente libera nellesplorazione; > apertura verso lestetica: legata allattitudine delle persone ad apprezzare e valorizzare una variet di tipologie espressive (arte, cinema, design, letteratura, musica); > apertura verso i sentimenti: concerne la volont delle persone di accettare le proprie emozioni e quelle degli altri, siano esse positive o negative; > apertura verso le azioni: implica una volont delle persone di sperimentare nuove attivit, nuovi comportamenti; > apertura verso le idee: implica la curiosit intellettuale e la volont di considerare nuovi punti di vista; > apertura verso i valori e principii: legata alla volont ed alla prontezza a riesaminare i principi ed i valori fondamentali su cui le persone basano il proprio modus vivendi.

3. Capacit combinatorie
Consiste nellabilit di ride nire il problema e consente di vederlo in un modo nuovo, riuscendo a trarre ispirazione da settori ed aree diverse da quella in cui inserito. Spesso per noi linnovazione una conseguenza di un processo di diverso assemblaggio di componenti esistenti fuori dellazienda Maurizio Zucchi - Zucchi. Lindividuo accoglie le informazioni da diverse fonti, le comprende e le valuta obiettivamente, le combina in modi che abbiano un senso sia per lautore della sintesi sia per altri. Signi ca possedere unampia conoscenza epistemica in grado di offrire dei possibili bacini culturali da cui attingere. E necessario ribaltare il problema per trovare una soluzione nuova Silvia Costa - Zucchi. Il futuro sar caratterizzato da stili sempre pi mescolati, lindividuo dovr avere la capacit di comporli e noi di proporli. Inoltre il mondo sar sempre pi caotico, spetter a noi dargli un ordine Paola Molino - Loro Piana.

4. Capacit analitica
Essa consiste nella capacit di dare un valore alle idee proposte; signi ca essere in grado di allocare le risorse in modo ef ciente. Ed una volta selezionate le idee migliori, labilit analitica pu essere utilizzata per evidenziarne i punti di forza e di debolezza da cui possono scaturire dei modi di miglioramento.

5. Intelligenza rispettosa
In associazione al tratto individuale di apertura verso le idee ed i punti di vista altrui sopra presentato interessante approfondire il tema emerso

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con forza della diversit, di genere, di cultura, di ruolo aziendale e di et.... Michela Garnero Stamperia Serica Italiana: La diversit di conoscenze un fattore cruciale. Le diverse componenti culturali sono per noi strategiche. Af nch si valorizzi la diversit necessario sviluppare quella che Gardner de nisce intelligenza rispettosa che permette di reagire ed accogliere con favore la diversit tra individui e tra gruppi in modo simpatetico e costruttivo; si sforza di capire coloro che sono diversi e di lavorare armoniosamente con loro; collabora ef cacemente con i colleghi, i superiori, i dipendenti a prescindere dalla loro origine e dal loro status. E qualcosa di pi della semplice tolleranza e della political correctness. In un mondo in cui siamo tutti interconnessi, lintolleranza e lassenza di rispetto sono opzioni non pi concepibili.

7. Capacit di comunicare
Un fattore ritenuto cruciale dalle persone coinvolte quello della comunicazione nei processi innovativi. Tale variabile indispensabile in tutte le fasi e categorie analizzate. Essa diventa uno strumento per condividere, mediare ed organizzare i processi innovativi ma anche per persuadere i gruppi in cui si inseriti del valore di una proposta generata. Signi ca sviluppare la capacit di comunicare le proprie soluzioni ad un pubblico, persuadendo gli altri della validit delle idee proposte. Linnovazione necessita un raconto. Maurizio Zucchi Zucchi. Labilit con cui unidea impacchettata pu aumentare o nasconderne la qualit.

8. Motivazione
La spinta ad innovare una dimensione che caratterizza i tratti delle persone maggiormente creative. E un fattore che nasce internamente al soggetto. I soggetti coinvolti nella ricerca descrivono la motivazione interna come quella leva individuale che pu essere sperimentata nelle forme di: interesse; coinvolgimento; curiosit; soddisfazione; s da positiva. Questa categoria di motivazione legata al piacere nello svolgere una determinata attivit, ricavandone una grati cazione personale. La motivazione che si riferisce invece alla graticazione che deriva da riconoscimenti e premi esterni sar oggetto di trattazione nel capitolo 3 di questo lavoro. In sintesi per possiamo anticipare che essa pu aumentare la motivazione interna se in grado di consolidare autonomia, responsabilit, signi cato a quello che si sta facendo. E necessaria la convinzione di compiere atti densi di signi cato.

6. Perseveranza davanti agli ostacoli


Secondo lo studio gli ostacoli possono essere sia esterni, sia generati dallindividuo stesso. La differenza non in genere legata al fatto che si incontrino pi o meno ostacoli, quanto piuttosto nel perseverare o meno verso lobiettivo pre ssato. Il superare ostacoli implica inoltre la volont di assumersi rischi di un certo peso. E diffusa infatti la consapevolezza dellelevata frequenza di fallimento di soluzioni nuove. Poich le persone pi orientate allinnovazione sono coloro che sviluppano concetti convenzionalmente percepiti come negativi o impraticabili, debbono possedere la perseveranza e la determinazione di raggiungere lobiettivo preposto. E necessaria insomma la determinazione per la fase di implementazione e sviluppo dellidea generata.

Creativit signica semplicemente collegare cose. Quando chiedi a persone creative come hanno fatto qualcosa, si sentono quasi in colpa perch non lhanno fatto realmente, hanno solo visto qualcosa e, dopo un po, tutto gli sembrato chiaro. Questo perch sono stati capaci di collegare le esperienze vissute e sintetizzarle in nuove cose Steve Jobs (imprenditore)

Vision without execution is hallucination Thomas Edison

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Le tre regole di lavoro: 1. Esci dalla confusione, trova la semplicit. 2. Dalla discordia, trova armonia. 3. Nel pieno delle difcolt risiede loccasione favorevole. Albert Einstein (sico)

Resistenze e barriere allinnovazione


Emerge come il problema delle organizzazioni sia rappresentato dal fatto di non poter pi ricorrere ad azioni precedentemente consolidate in quanto questo modo di agire non pi ef cace. Nonostante ci, rimane presente una tendenza individuale di resistenza al cambiamento. La burocratizzazione e la continuit dominano la scena aziendale, se ne invoca il superamento ma queste restano. Per sempli care, ogni situazione di mutamento induce rottura, destrutturazione, necessit di ricomporre un nuovo ordine e di operare ristrutturazioni. Le ragioni di opposizione al cambiamento sono generalmente riassumibili in due aree principali: > timore dellincertezza; > tensione richiesta per innovare. Il maggior ostacolo , quindi, costituito da aspetti umani ed organizzativi, barriere che rendono problematica non solo ladozione di comportamenti innovativi, ma anche il riconoscimento di livelli di insuf cienza conoscitiva dai quali nasce linnovazione stessa.

cessi dinnovazione e generalmente di qualsiasi cambiamento. Sono le persone che individuano nellesperienza la dimensione lavorativa di maggior valore. Nella ricerca viene riportato anche il caso del famoso designer Castiglioni, che adottava metodi di lavoro sempre diversi. Per questo gli piaceva ripetere Lesperienza non da certezza n sicurezza, anzi aumenta la possibilit di errore. E meglio ogni volta ricominciare da capo con umilt perch lesperienza non rischi di tramutarsi in furbizia.

Vediamo di seguito quali sono i fattori individuali che ricorrono maggiormente nello studio:

Se ho fatto qualche scoperta di valore, ci dovuto pi ad unattenzione paziente che a qualsiasi altro talento Isaac Newton (matematico e sico)

Fattori individuali
Nel workshop vengono pi volte riportate frasi ricorrenti in azienda prodotte da persone che sono rappresentate metaforicamente come statue di granito e che dichiarano abbiamo fatto cos per talmente tanto tempo, che sappiamo che cos che va fatto, il cui concetto associalbile ad un altro emerso, ovvero quando si i migliori, indispensabile concentrare i propri sforzi a rimanere ci che si . Tale concetto alla base del tipico atteggiamento di persone che resistono ai proLeading Innovation / Una mappa per linnovazione aziendale - p.23

Abitudine ed Automatismi
A meno che lindividuo non percepisca un forte bisogno di cambiamento, tender a rispondere ad uno stimolo nel modo in cui abituato, senza cercare strade innovative attraverso rischiosi processi creativi. Molte persone vivono labitudine in modo positivo: esso, per certi importanti aspetti permette, infatti, di affrontare la realt in modo automatizzato e mettere in atto pi azioni alla volta. Inoltre, una persona, dopo aver ricevuto un riconoscimento per una sua soluzione ef cace (ad esempio: una nuova idea), si limita a mettere in atto comportamenti o idee simili a quella che aveva avuto precedentemente successo senza generare ulteriormente forti innovazioni. Perch cambiare se ci che abbiamo proposto precedentemente ha avuto tanto successo? Tuttavia, la tendenza a basarsi su comportamenti abituali pu diventare una causa di resistenza al cambiamento.

La produzione difdente, in quanto sostiene che le novit portino via tempo e aggiungano lavoro. Bisogna educare il personale allinnovazione. Franco Ghiringhelli - Ghiringhelli.

Paura di perdite personali


Se lindividuo percepisce il cambiamento come un fattore in grado di privarlo di qualcosa di importante pu mettere in atto comportamenti rigidi. Si possono temere la perdita di potere, di status, di guadagno, di bene t o addirittura del posto di lavoro. E necessario condividere la propria conoscenza, e questo avviene quando i gruppi funzionano ef cacemente. Alcuni cambiamenti potrebbero minacciare relazioni di potere da tempo consolidati allinterno dellorganizzazione. In particolare, lintroduzione di gruppi di lavoro intersettoriali, programmi di sviluppo vari, o un management partecipativo potrebbero essere percepiti come fattori negativi ed intimidatori per il potere di alcuni dirigenti. Tali paure possono rappresentare lostacolo maggiore al cambiamento organizzativo. In sintesi possiamo sostenere che la categoria della resistenza appartiene generalmente alla classe dei meccanismi di difesa: il massimo della resistenza potrebbe cos coincidere con atteggiamenti distruttivi che si manifestano in a) una tendenza a ritenere che il cambiamento non sia necessario e contraddica unesperienza storica; b) una tendenza ad esagerare limpatto negativo della possibile innovazione; c) una tendenza da parte di individui e gruppi che non subiranno direttamente le conseguenze del cambiamento a ritenere comunque di doverne patire gli effetti.

E dunque questo che chiamano vocazione: la cosa che fai con gioia, come se avessi il fuoco nel cuore e il diavolo in corpo? Josephine Baker (ballerina, cantante e attrice) Se creo qualcosa usando il cuore, molto facilmente funzioner; se invece uso la testa sar molto difcile. Marc Chagall (pittore)

Paura del non conosciuto e di non essere in grado


Spesso le persone in unorganizzazione non comprendono come un cambiamento proposto possa in uire sulla loro carriera. Ci causa incertezza, che pu essere acuita dalla mancanza di informazioni e quindi alla dif colt personale di raf gurarsi eventi futuri. Spesso in azienda si cerca di ridurre lincertezza sostituendola con la routine. Da qui pu nascere una resistenza al cambiamento anche se essa invocata. Inoltre, dalla ricerca emerge che le risorse umane possono dubitare di possedere le abilit e le competenze necessarie per rispondere adeguatamente alla nuova situazione, procedura o tecnologia.

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Lopportunit

La cultura allinnovazione aziendale


Come pu essere favorita linnovazione allinterno delle organizzazioni? Quali condizioni la stimolano?

Il problema di generare e ricombinare continuamente le conoscenze tecnologiche, processuali e di mercato dellimpresa viene ad identi carsi con la capacit di favorire lemergere allinterno della struttura intesa come sistema di processi organizzativi e di dinamiche individuali di condizioni che facilitano lo sviluppo di nuove idee. In questo lavoro riportiamo la de nizione proposta da Sorrentino per cui limpresa innovativa quella che riesce a generare al proprio interno condizioni strategiche ed organizzative capaci di promuovere ed ottenere lo sviluppo continuo di nuove conoscenze. Obiettivo di questa sezione sviluppare le condizioni e le leve allinterno della struttura che sembrano essere favorevoli allinnovazione e invocate dai partecipanti alla ricerca; si riportano inoltre le dimensioni percepite come negative e di ostacolo.

Strutture pesanti, e burocratizzate vs processi orizzontali


Le imprese che operano in settori maturi, in molti casi hanno una storia costituita da leader aziendali che nel tempo hanno apportato il loro contributo di idee, ma anche collaboratori e organizzazione. Conseguentemente, le strutture sono percepite dai partecipanti appesantite e gerarchizzate. Lorganizzazione gerarchica costosa e rallenta il processo informativo. E necessaria una riprogettazione aziendale tesa ad eliminare le gerarchie ed incentivare lautogestione e la responsabilizzazione individuale. E bene precisare che non basta snellire limpresa, ma occorre passare dalle gerarchie verticali alla de nizione di processi orizzontali. In sostanza, opportuno riprogettare i sistemi gestionali ampliando le competenze delle singole persone e creando gruppi
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responsabilizzati rispetti ai risultati, che coprono trasversalmente le varie funzioni aziendali.

Riduzione della variet vs valorizza zione della differenza


Le organizzazioni tradizionali, di tipo burocratico, sono tipicamente sistemi di riduzione della variet: esse prendono tutto ci che complesso, dif cile, incerto e attraverso le proprie norme e i propri programmi lo trasformano in semplice, facile, certo. In questo modo riescono ad agire ltrando la varianza e creando conformit. Si evince, invece, dalla ricerca effettuata, che la valorizzazione della diversit rappresenta una strategia vincente per la stimolazione dellinnovazione. Il processo di innovazione nasce dallo scontro/incontro dialettico delle diversit: diversi punti di vista, modi di vedere le cose, di leggere i problemi, di dare importanza a ci che succede cercando di trovare una mediazione, generano delle soluzioni discontinue. Tale incontro non un processo sempre spontaneo: affrontare ci che diverso pu essere un processo doloroso. I partecipanti indicano spesso anche il concetto di Serendipity: In un sistema sociale che costruisce relazioni sulle somiglianze, abbiamo bisogno di garantirci la possibilit di entrare in contatto con linaspettato . La valorizzazione della diversit rappresenta una strategia vincente per la stimolazione dellinnovazione. E necessario valorizzare la diversit delle persone, diversit culturale, di genere, di ruolo, di esperienza e di idee. Le idee nascono mettendo insieme persone che hanno ruoli, esperienze, ricchezza personale molto diversi tra loro Silvia Costa - Zucchi.

Ottica dellottimo vs logica dellerrore


Dalla ricerca emergono approcci adottati nelle di-

verse aziende, consapevolmente o no, di stigmatizzazione dellerrore, ovvero organizzazioni in cui lerrore vissuto e fatto vivere come vero dramma e, esplicitamente o non, punito. Secondo diversi partecipanti, il metodo con cui progredire in situazioni di forte complessit altro non che lerrore, anzi la continua produzione di errori, di piccoli errori, lievi, ma signi cativi, che producano segnali riguardo alla via che possibile seguire. In sostanza, se allinnovazione dellimpresa occorre una condizione, che quella dellautonomia e della libert, poi necessario anche un metodo: lerrore. Levoluzione si alimenta dellerrore, generata da esso e non potrebbe esprimersi senza la sua presenza. La storia evolutiva di qualsiasi organismo e di qualsiasi sistema, a partire da quella delluomo, punteggiata da errori, da false partenze, da tentativi non riusciti, da strade percorse e abbandonate. Unorganizzazione innovativa disposta ad assumersi dei rischi. Tanto maggiore il grado di rischio che limpresa sa assumere, tanto maggiore linnovazione che sa generare. La logica alla base di queste affermazioni che le idee, come le altre variabili casuali a valori reali tendono a seguire la distribuzione gaussiana e formare una curva a campana, dove si ha un piccolo numero di idee davvero inutili (a destra della curva), un piccolo numero di idee davvero buone (a sinistra) e un gran numero di idee mediocri al centro. Ampliando il numero complessivo di idee si ottengono pi idee inutili, ma anche un numero pi alto di idee buone. La s da per le aziende nella gestione delle idee inutili/dannose, questa sia una s da organizzativa che richiede tempo e risorse umane al ne di ltrare le idee, sia una s da di atteggiamento nellessere in grado di tollerare idee a volte ap-

pi facile spezzare un atomo che un pregiudizio. Albert Einstein (sico). Always recognize that human individuals are ends, and do not use them as means to your end. Immanuel Kant

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Le persone non sono contrarie al cambiamento, sono contrarie a cambiare se stesse Peter Senge. Lentamente muore chi diventa schiavo dellabitudine, ripetendo ogni giorno gli stessi percorsi, chi non cambia la marcia, chi non rischia e non cambia colore dei vestiti, chi non parla a chi non conosce Pablo Neruda (poeta).

parentemente ridicole e nella creazione di unatmosfera in cui i dipendenti si sentono liberi proporre e discutere ogni idea che attraversa la loro mente. Questa seconda s da non facile, molti degli intervistati in questa ricerca hanno confessato di avere idee che non avevano discusso con nessuno in azienda per paura del giudizio o perch le idee erano incomplete. Ricercare il valore della quantit quando si parla di idee rientra nei meccanismi del pensiero collettivo, dove lidea incompleta di una persona pu essere completata da unaltra persona. Lazienda pu contribuire a creare unatmosfera in cui le idee vengono condivise in una fase molto precoce della loro esistenza e sono pi rapidamente ltrata o sviluppate. Una tale atmosfera stata espressa da Maurizio Zucchi Zucchi, che sostiene che: senza unatmosfera di afatamento che incoraggi la diversit dei punti di vista non ci sarebbe innovazione.

Controllo vs autonomia
In generale, le prospettive organizzative tradizionali percepiscono luso ef cace del controllo come il miglior modo di operare. In questo lavoro possiamo evidenziare che gli sforzi nalizzati allenfatizzazione del controllo, niscono per minimizzare la creativit e la partecipazione attiva dei dipendenti. Sono numerose le occasioni in cui sono lautonomia e la responsabilit ad essere invocate come migliori sistemi di incentivazione. In settori e mansioni in cui richiesto un contributo ad alto livello cognitivo-intellettuale i riconoscimenti economici possono essere se non dannosi meno ef caci rispetto a sistemi che incoraggino lautonomia. In de nitiva la migliore forma di motivazione sotto il controllo del management aziendale quello di lasciare

Gaussian distribution of good and bad ideas

Number of Ideas

Very good Ideas

Mediocre Ideas

Very bad Ideas

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autonomia, responsabilizzazione ed accesso alle risorse rispetto allutilizzo di premi economici.

Focus interno allazienda vs permeabilit verso lesterno


Per realizzare innovazione occorre aprirsi al mondo, essere curiosi, confrontare di continuo che cosa fanno le aziende concorrenti, e non solo quelle del settore, secondo quel principio che gli americani de niscono cross fertilization. Linnovazione viene in parte da dentro ma molto dallesterno, quando ci sono dei salti di performance generata normalmente da fuori. Maurizio Zucchi Zucchi. La permeabilit si costituisce di due elementi in particolare: > unelevata essibilit, ovvero quando la struttura si modica non appena si modica lambiente; > una chiara trasparenza ovvero la circolazione tempestiva e diffusa delle informazioni.

stioni, i nuovi problemi, le nuove situazioni. I pilastri su cui si basa questo concetto sono: Forte orientamento comune ovvero i diversi coordinamenti non sono casuali, ma tesi verso il raggiungimento di un obiettivo comune. Pressione-tensione: nasce dalla percezione competitiva con organizzazioni esterne oppure dal desiderio di raggiungere un determinato obiettivo. la s da cognitiva che emerge dalla trattazione creativa di un particolare problema acquisisce pi o meno forza in funzione dellimportanza attribuita dallorganizzazione. Management di riferimento: un dirigente deve servire come modello di riferimento, ovvero adottare in prima persona atteggiamenti e comportamenti innovativi. Sii il cambiamento che vuoi vedere avvenire nel mondo. Mahatma Gandhi (Nobel per la pace). La mera esposizione a individui creativi stimola la riproduzione degli stessi comportamenti delle persone intorno. Oltre a dare lesempio, un project management ottimale deve proteggere il gruppo da interferenze e distrazioni esterne, deve riuscire a combinare competenze e ruoli dei suoi collaboratori. Il top management deve essere custode della meta, deve dimostrare entusiasmo, e stabilire una direzione chiara senza esercitare un controllo eccessivo. Il Top Management deve dare il mandato e lavorare dietro le quinte supportando comportamenti innovativi nei propri collaboratori ed incoraggiando nuove idee. Un medio-alto livello di diversit ovvero i fenomeni di innovazione prendono il via facendo leva sulle diversit dei soggetti. Uno spinto decentramento decisionale ovvero

If you want to build a ship, dont herd people together to collect wood and dont assign them tasks and work, but rather teach them to long for the endless immensity of the sea. Antoine de Saint-Exupery.

Suggerimenti
Lorganizzazione viene vista come un insieme di variabili da manovrare al ne di generare comportamenti innovativi-creativi diffusi. Ovvero lobiettivo non latto innovativo, ma atteggiamenti e comportamenti innovativi consolidati. I sistemi organizzativi rappresentati idealmente dagli intervistati dovrebbero tendere a trattare la complessit le dif colt, lambiguit, attraverso luso di risposte innovative. Essi infatti non dispongono di un set di regole prede nite, ma di volta in volta generano le regole con cui trattare le nuove que-

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When all think alike, then no one is thinking. Walter Lippman

le persone che operano in unimpresa devono possedere una suf ciente autonomia. E indispensabile la possibilit di prendere decisioni. Risorse adeguate: signi ca avere accesso a risorse suf cienti, incluse le agevolazioni, le risorse tecniche, le informazioni, i fondi e le persone. Apertura alle idee: signi ca possedere un sistema aperto alle nuove idee pervaso da cooperazione e collaborazione intersettoriale, grazie ad unatmosfera nella quale linnovazione premiata ed il fallimento non viene considerato come un evento drammatico. Riconoscimento: la consapevolezza che il lavoro creativo verr adeguatamente riconosciuto, non economicamente ma attraverso la responsabilizzazione, la libert e lautonomia. Tempo a disposizione: indispensabile avere tempo per sviluppare innovazione, per esplorare diverse prospettive e non essere costretti a ricadere in schemi comportamentali predeterminati. E necessario che tale tempo sia formalmente riconosciuto.

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La realizzazione

la struttura dellInnovazione, da un modello a intelligenza accentrata ad un modello a intelligenza distribuita

innovazione centralizzata e decentralizzata

4
LA REALIZZAZIONE

Lipotesi da cui siamo partiti che in un mondo culturalmente e tecnologicamente interconnesso sia vantaggioso sviluppare forme originali di divisione del lavoro intellettuale che rinunciano ad accentrare presso strutture dedicate. il problema dellinnovazione, ma che puntano a ricomporre dinamicamente lintelligenza e lesperienza che fa capo a una pluralit di soggetti, non necessariamente riconducibili allinterno dei con ni proprietari dellorganizzazione di tipo tradizionale. Il management deve organizzare i processi di innovazione e di gestione della conoscenza nellambito allargato di una molteplicit di attori interdipendenti. Il passaggio dalla produzione di massa al post-fordismo coincide con la ne dei processi di innovazione a intelligenza accentrata e con limporsi di processi di gestione della conoscenza e dellapprendimentoin sistemi a intelligenza distribuita. La storia della grande impresa della produzione di massa ha costruito il suo successo sul rapporto con la ricerca scienti ca e su strutture dedicate di ricerca e sviluppo: a queste strutture il management ha af dato il compito di sviluppare processi e prodotti innovativi la cui traduzione industriale e la cui messa a regime hanno costituito il compito principale delle linee gerarchiche dellorganizzazione di impresa. Questa concezione secca tra chi pensa e chi fa, ha costituito il tratto essenziale di un modello di sviluppo che ha consentito una straordinaria crescita economica e un benessere industriale diffuso. Questo modello robusto dal punto di vista economico: si focalizza su una strategia di traduzione della conoscenza in processi replicabili e prodotti standardizzati. La volont di escludere dal dialogo sullinnovazione la gran parte di coloro che erano direttamente o indirettamente interessati allinnovazione stessa (impiegati, operai, distribuzione, consumatori) stata dettata da un lato dalla profonda ducia

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Keep things informal. Talking is the natural way to do business. Writing is great for keeping records and putting down details, but talk generates ideas. Great things come from out luncheon meetings which consist of a sandwich, a cup of soup, and a good idea or two. No martinis. T. Boone Pickens

nella scienza come motore dellinnovazione tecnologica, dallaltro dallassenza di strumenti per la gestione economica di processi di apprendimento che potessero includere il contributo dei pi. Gestire linnovazione signi ca prima di tutto coinvolgere ricercatori ed esperti di tecnologia e le strutture allinterno delle quali questi operano. Rivolgersi esclusivamente al settore Ricerca & Sviluppo pu essere molto rischioso, per. Se lobiettivo garantire che le innovazioni abbiano successo sul mercato, molte volte progettisti ed ingegneri non hanno i mezzi per garantire questo obiettivo: la ragione risiede nella lontananza dal terreno dei clienti. Riportiamo un estratto dellintervista con Maurizio Zucchi, Zucchi, ovvero: Linnovazione da noi distribuita, non c un reparto responsabile. Linnovazione viene spesso dalla supply chain. Noi dobbiamo orchestrare lassemblaggio diverso di componenti esistenti.

Dai casi presentati si evince che maggiore il grado di innovazione distribuita, maggiore il livello di innovazione per il mercato: ci signica affrontare una tipologia di innovazione pi radicale. (sotto)

Innovazione centralizzata vs innovazione decentralizzata


Le organizzazioni caratterizzate da innovazione centralizzata adottano un approccio allinnovazione curato unicamente dalllite di Ricerca & Sviluppo e sembrano adottare principalmente processi sequenziali allinnovazione. Le realt che interiorizzano approcci di innovazione decentralizzata generalmente lanciano venture team multidisciplinari composto da ricercatori, ingegneri, contabili e specialisti in marketing con il compito di sviluppare ed elaborare lidea ed adottano processi in parallelo. Si chiesto di descrivere un caso di innovazione vissuto di recente nella propria azienda e di posizionarlo nella matrice che segue. Appare che i casi descritti e posizionati si caratterizzino maggiormente per uninnovazione nuova per il mercato: tale dato

confermato pi volte nella sessione, ovvero perch si possa de nire reale innovazione tale cambiamento deve essere percepito dal mercato ed in particolare deve offrire un valore nuovo al cliente. Per quanto riguarda invece la struttura organizzativa che ha generato linnovazione, questa appare prevalentemente distribuita, soprattutto allinterno dellazienda. Integrando la matrice con le diverse

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interviste ipotizzabile una traiettoria futura verso innovazioni generate in modo distribuito allesterno dellazienda. Questa apertura che stimola lo sviluppo di punti di vista diversi con i diversi attori sembra inoltre facilitare processi innovativi per il mercato e non solo per lazienda. Dai casi presentati si evince, infatti, che maggiore il grado di innovazione distribuita, maggiore il livello di innovazione per il mercato: ci signi ca affrontare una tipologia di innovazione pi radicale. Nonostante sia stato assegnato un valore alto allinnovazione che proviene da scambi pro cui con lesterno, non sembra per adesso essere stato formalizzato un processo di apertura verso i diversi attori. Non c oggi un momento nel calendario dedicato alinnovazione, ci sono occasioni in cui gli operatori si incontrano e quelli sono delle opportunit per trovare delle novit Maurizio Zucchi - Zucchi. La creativit che caratterizza i prodotti, si nutre spesso di una stretta interazione fra stilisti, uomini prodotto (le persone che sono responsabili della trasformazione delle intuizioni stilistiche in precise caratteristiche che il prodotto dovr avere) e uomini della produzione, uninterazione che porta a un progressivo af namento dellidea iniziale. Questo rapporto di collaborazione facile da instaurare quando le persone coinvolte lavorano nella stessa azienda, mentre pi dif cile da sviluppare quando queste si trovano in aziende diverse, in particolare se distanti geogra camente. Per appare che sia questa la situazione pi fertile per innovazioni forti. Inoltre lintegrazione verticale consente una veloce risposta al mercato ed accorcia il tempo che passa dallideazione di una collezione al momento in cui disponibile sul mercato.

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La comunicazione

Circuiti dinamici di attivazione del sapere

Abbiamo visto come in uno spazio sociale ed economico interconnesso, la creazione del valore e la competitivit dei sistemi passa attraverso la gestione di saperi distribuiti, che il management dellimpresa fa propri non pi attivando i tradizionali canali del commando, ma coinvolgendo quegli interlocutori che la grande impresa aveva considerato semplice oggetto delle politiche aziendali. Lobiettivo attivare un circuito di dialogo fra soggetti economici capaci di scambiare conoscenze rilevanti dal punto di vista dellinnovazione. Le tecnologie di rete, e non solo, consentono di ricondurre ad un circuito dinamico la variet dei saperi parziali elaborati da soggetti diversi, non necessariamente risiedenti allinterno dei con ni dellimpresa. Nelle diverse fasi della ricerca due variabili, interconnesse ma non sovrapponibili, appaiono ricorrenti: comunicazione e collaborazione. Af nch ci sia collaborazione necessaria la connettivit che consente la comunicazione ma non suf ciente. Anche in presenza di attivazione di canali di comunicazione, strutturati e non strutturati, non detto che avvengano processi di reale collaborazione e condivisione delle idee. Innanzitutto viediamo quali sono gli attori coinvolti nei processi di comunicazione (chi) e la forma-tipologia di dialoghi disponibili (che cosa).

Attori coinvolti attraverso dialoghi strutturati e non: CHI


1. Una prima categoria riconducibile ai soggetti interni allorganizzazione appartenenti a settori diversi. Dalla ricerca emerge che la chiave cruciale nei processi dinnovazione sia legata al fattore umano, alle sue competenze ed ai suoi tratti individuali. Per innescare processi dinnovazione il punto dinizio pertanto lindividuazione delle perLeading Innovation / Una mappa per linnovazione aziendale - p.33

sone chiave da coinvolgere durante cambiamenti come quelli che abbiamo investigato nello studio. Af nch si favorisca un cambiamento verso uninnovazione distribuita, prima di pensare alle piattaforme che consentono la condivisione del sapere e la creazione di nuovi saperi, si suggerisce di concentrarsi sui comportamenti desiderati e su quali persone possano essere in grado di metterli in atto. Lorganizzazione capace di individuare al suo interno le persone che, non per posizione gerarchica ma per capacit di in uenza, sono in grado di contaminare positivamente un numero alto di dipendenti? Quali caratteristiche devono avere tali leader, non solo dopinione, ma anche di comportamenti? Come devono essere collocati allinterno? Per stimolare la cultura allinnovazione in azienda si suggerisce di: > individuare quali comportamenti sono desiderabili afnch si estenda in azienda la cultura allinnovazione; > individuare quali soggetti dovrebbero partecipare al dialogo per primi per poi, a cascata, coinvolgere gruppi pi ampi. Dalla ricerca emerge che se si desidera estendere a tutte le aree ed i livelli la questione dellinnovazione secondo il modello di innovazione distribuita non suf ciente che tale visione sia comunicata, anche con enfasi e con strategie so sticate, dal top management. E invece necessario che la leadership formale incarichi e demandi dipendenti inseriti a livelli gerarchici diversi che, attraverso un processo di convinzione e persuasione tipici degli approcci peer-to-peer, siano in grado di rappresentare un modello di riferimento, in uenzando gruppi di persone pi allargati. Tale persuasione non avviene per compiacenza ma per reali meccanismi di identi cazione in individui percepiti

come simili ( la similitudine infatti il fattore chiave e non lautorit percepita). In questo senso si parla di diffusione di comunicazione ma soprattutto di comportamenti che non si realizzano con approcci top-down e neanche bottom-up: avviene in modo multi-centrico peer-to-peer (P2P). E una leadership diffusa che contamina attori vicini e fa s che i propri comportamenti proattivi verso linnovazione siano riprodotti da persone simili. Limportante individuare quelle persone altamente connesse, in possesso di ricche relazioni sociali con la capacit di in uenzare atteggiamenti e comportamenti altrui. Il Top Management ha il ruolo di supportare tale diffusione attraverso la ducia ed il rinforzo positivo dei cambiamenti avvenuti (premi quali lautonomia, la responsabilizzazione, come visto in precedenza...). 2. Una seconda categoria di attori riconducibile alla liera al cui interno limpresa si trova ad operare: i fornitori a monte della catena del valore, altre imprese, la distribuzione, il consumatore nale a valle. Dalla ricerca emerge fortemente quanto tali operatori siano strategici nei processi di innovazione. Le imprese devono pertanto tendere ad ascoltare/comunicare/cooperare con i diversi interlocutori. Linnovazionre avviene spesso guidata e/o stimolata dai fornitori, ad esempio, oppure dai clienti/utilizzatori che non sono pi considerati solo target da conquistare ma partner con cui aprire un dialogo: lazienda deve pertanto sviluppare forti capacit di ascolto. Il processo dinnovazione parte spesso infatti dallanalisi del problema che stato rilevato-ascoltato con attenzione, incorporato con il sistema di conoscenze proprio, e trasformato innovativamente in una risposta. Limpresa in tale senso diventa regista del processo di interconnessioni favorite dalle varie componenti del sistema.

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Si riporta il caso presentato da Cristina Polini Branded Apparel Italiaa dimostrazione del bisogno di sviluppare questa capacit di ascolto in grado di individuare bisogni latenti dei propri consumatori. Il caso che presento stato in grado di rispondere ad un bisogno latente delle consumatrici, o meglio lo ha espresso. Qualche anno fa avevamo creato un blog in Gran Bretagna che per 6 mesi includeva dei diari di un gruppo di consumatrici. Da questo strumento di ascolto era emerso che alcune di loro andavano a dormire con il reggiseno (soprattutto in alcuni momenti della vita, quali ladolescenza, fasi del mese in cui il seno pu essere fastidioso, o donne che avevano un seno particolarmente abbondante). Abbiamo colto questo bisogno e proposto un reggiseno 24ore lift che ha una costruzione che permette di inlare/slare il ferretto, operazione molto semplice. La forza innovative di 24h lift stato posizionarlo come un reggiseno utilizzabile per 24 ore, quindi sempre comodo ed ha avuto la sua massima espressione nel visual una donna che dormiva con un reggiseno e nel claim lunico con cui vorrete andare a letto. Una comunicazione complice ed ironica, ma anche reale di un benet inespresso. Sempre riferita a questa capacit di ascolto si riporta il caso presentato da Loro Piana riferito al tessere il ore di loto. Questo esempio innovativo di successo della nostra azienda stato possibile grazie alla grande sensibilit del titolare nel reinterpretare le esigenze del consumatore nale che richiede un prodotto naturale. 3. Una terza categoria di attori costituita dagli attori del mercato/societ, coloro che meno fre-

quentemente vengono coinvolti da rapporti stabili con lorganizzazione (i centri di ricerca, le Universit, le Istituzioni, la distribuzione indipendente, i clienti potenziali, le organizzazioni culturali ed i vari interpreti di cui parla Verganti in design-driven innovation). Per Cristina Polini - Branded Apparel Italia questa categoria include gli interlocutori Key partners che diventano imperdibili bacini di ispirazione e reti di alleanze strategiche. Esse includono soprattutto le collaborazioni con i sociologi per lo studio dei trend nello stesso mercato ma anche in mercati distanti. Sarebbe interessante riuscire ad includere tali interlocutori in forme di dialogo continuativo. Per adesso dalla ricerca emerge una consapevolezza che questa categoria la pi promettente nel fornire leve per linnovazione. Tuttavia non sono emersi, nel presente lavoro, strategie e strumenti formalizzati per limplementazione di un dialogo che, attualmente, sembra essere generato tra attori che condividono reti e conoscenze informali attraverso processi spesso casuali. Lorganizzazione dovrebbe sviluppare la disponibilit di un osservatorio sullambiente esterno che sia sensibile allanalisi dei cambiamenti nelle nuove tendenze nel breve e nel lungo periodo, non solo nel proprio settore. Senza dubbio questo tema potrebbere essere un interessante spunto di ri essioni future: quali sono gli strumenti per dialogare costruttivamente con attori diversi dalla mia impresa? Quali occasioni possono essere utilizzate? Posso riuscire a formarmi in tal senso? Senza dubbio stiamo assistentendo ad un passaggio da un orientamanto di team-work ad uno nuovo di net-work. La capacit di cavalcare il net-work potrebbe in futuro essere pi strategica della creazione di nuove strutture di lavoro di gruppo. Quale forma di dialogo utile instaurare per favorire processi di innovazione distribuita?

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CHE COSA
Lobiettivo della comunicazione in azienda rispetto al tema dellinnovazione , oltre a quello di creare consapevolezza e sensibilizzazione rispetto a nuovi orientamenti che lazienda intende perseguire, quello di coinvolgere/stimolare/attivare le persone allinterno, ma perch no anche allesterno, a mettere in atto comportamenti pi innovativi. Alla comunicazione viene oggi riconosciuto un ruolo strategico perch si occupa di tutti gli aspetti della vita delle organizzazioni (non solo di quelli di marketing) e, soprattutto, perch contribuisce alla sopravvivenza dellorganizzazione stessa attraverso il governo delle relazioni con tutti gli attori del sistema nel quale essa opera. Dialoghi ad alta strutturazione: si include in questa categoria tutte quelle tipologie di comunicazioni formali strutturate e piani cate (oltre ai dialoghi che regolano le procedure amministrative normate dai princpi contabili, ed i dialoghi che regolano i rapporti routinari). In riferimento al tema dellinnovazione possiamo individuare due macro-categorie che utilizzano un approccio prevalentemente top-down (autoritativo, istituzionale): campagne di comunicazione interna con lobiettivo di creare consapevolezza rispetto al tema dellinnovazione. Tali sforzi aspirano a veicolare il focus sullinnovazione quale nuovo, ma non solo, orientamento chiave dellazienda. Le campagne possono includere strumenti di comunicazione di varia natura, da forme di dialogo pi tradizionali a quelle pi innovative (ppt, house organ, portali, piattaforme, eventi, workshop, attivit di formazione). Questa categoria, anche qualora utilizzi strumenti, formati e linguaggi altamente creativi ed originali si rif comunque, nella maggior

parte dei casi, a processi di comunicazione a una via, in cui vi una forte asimmetria comunicativa. campagne di comunicazione esterna con lobiettivo di creare conoscenza, sensibilizzazione ed unimmagine positiva rispetto allapproccio allinnovazione utilizzato verso i diversi portatori di interesse dellazienda. Tali sforzi aspirano a creare o consolidare atteggiamenti e percezioni positivi verso lazienda. E chiaramente importante che vi sia un alto sforzo di condivisione di queste due aree della comunicazione. Dialoghi a bassa strutturazione: si tratta principalmente dei dialoghi che determinano linnovazione e che prendono forma dentro e fuori limpresa. Questi dialoghi sono caratterizzati da contenuti eterogenei e geometrie dif cilmente prevedibili: linnovazione passa attraverso relazioni fra soggetti i cui rapporti non sono prede niti a priori. E possibile progettare tali spazi? E possibile progettare linformalit senza sacri carne la spontaneit? Questi dialoghi sono attivati da soggetti che, proprio perch chiamati ad esprimere in maniera creativa la loro progettualit e le loro intuizioni, hanno bisogno di spazi di autonomia marcati sia in termini di linguaggi sia di interlocutori. Una questione che ci interessa collegare al tema della comunicazione quella del sostegno o forza del mandato. La totalit delle aziende intervistate dichiara che linnovazione sia un fattore chiave, ma che cosa fatto in realt per supportarla? Dalla ricerca emerge che linnovazione sia quasi un diktat in tutte le visioni aziendali ma nella realt, sebbene ricercata e desiderata profondamente, appare che il sostegno che la leadership formale pu fornire sia incluso prevalentemente nella prima categoria presentata di seguito:

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A prescindere da tutti i sistemi che si possono progettare per facilitare il passaggio dellinformazione per linnovazione creare unatmosfera di afatamento in azienda Maurizio Zucchi - Zucchi.

1. supporto super ciale (incoraggiata a parole, ma non nei fatti); 2. supporto profondo (la libert di esprimere idee anche corrosive viene incoraggiata dallorganizzazione nelle parole e nei fatti).

In questa parte del lavoro si intende identicare delle categorie che includono la relazione tra la forza del mandato (quanto lazienda crede e supporta linnovazione) e la tipologia del dialogo (strutturato o no) come sistema di stimolo/gestione delle idee innovative. Tale relazione diventa il prerequisito per lo scaturire di idee innovative.
Alto Mandato

Per le aziende che si posizionano nellarea 1 Pausa caff: dalla chiacchera allEureka (dialoghi non strutturati ad alto mandato: Innovazione Consapevole), linnovazione sinnesca da conversazioni avvenute informalmente in modo casuale durante la tipica pausa caff. Lazienda, per, si caratterizza per avere nel proprio DNA un forte mandato verso linnovazione. In questarea la precondizione allinnovazione si de nisce per bassa strutturazione del dialogo e alto focus rispetto al mandato. Le aziende che appartengono allarea 2 Linnovazione chiave, questo quello che devi fare! Tool corretti, vecchi princpi (dialogo strutturati ad alto mandato: Innovazione Forzata), adottano un approccio fortemente istituzionalizzato, richieste di sforzi verso linnovazione autoritarie. I dialoghi in cattivit sembrano far nascere poche idee radicalmente nuove. Pu sembrare positivo come principio (ottimo sistema intranet, ottime chat room interne, sistemi di management delle idee) ma generalmente troppo orchestrato, soprattutto quando una piattaforma tecnologica stata costruita per tutti. Le aziende che possono inserirsi nellarea 3 Crediamo nella pura casualit, ovvero che Dio ce la mandi buona! (dialoghi non strutturati a basso mandato: Innovazione reattiva), non prevedono alcun supporto n reale n super ciale allinnovazione e, di conseguenza, non essiste nessuno spazio-strumento di cui essa possa nutrirsi. In de nitiva le aziende in questione non ritengono che linnovazione sia un fattore importante per la propria sopravvivenza. Tuttavia esse possono generare innovazioni (o adottarne) se richieste, o imposte, a monte o a valle della catena di valore.

Innovazione Consapevole

Innovazione Autonoma Innovazione Forzata

Dialogo Non strutturato

Dialogo strutturato

Innovazione Reattiva

4
Innovazione Potenziale

Basso Mandato

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Le organizzazioni dellarea 4 E tanto che cosa cambia se lancio una nuova idea sulla piattaforma?! (dialoghi strutturati a basso mandato: Innovazione Potenziale). Qualsiasi nuovo tool, nuovo processo totalmente inef cace se manca un reale supporto allinnovazione, ovvero il management deve essere profondamente coinvolto: non bastano parole, in nite slide, vuote campagne di comunicazione top-down, sono necessari fatti e comportamenti nuovi. Si tratta purtroppo di uninnovazione solo potenziale poich, a fronte della disponibilit di risorse interne (bottom-up) e di mezzi, il processo innovativo non porta a nulla, ovvero manca la fase di realizzazione ed implementazione delle idee inizialmente proposte (che per con il passare del tempo cesseranno di essere non solamente condivise ma neanche generate). Molto promettenti appaiono essere gli atteggiamenti tipici delle aziende che si posizionano nellarea 5 (che potremmo considerare come una traiettoria estensiva dellarea 1) Linnovazione chiave, credo in te e ti sosterr da fuori (dialoghi semi- strutturati ad alto mandato: Innovazione Autonoma). Sono aziende i cui leader formali hanno dato un chiaro mandato lasciando autonomia, responsabilit sia rispetto alle dinamiche di dialogo sia per quanto riguarda gli strumenti utili per raggiungere gli obiettivi. Limperativo strategico dellinnovazione de nito, ma le conversazioni peer-to-peer e le interazioni sono informali. Empower people con una direzione chiara.

Innovazione Autonoma Innovazione Consapevole Innovazione Forzata

The only way to predict the future is to have the power to shape it. Eric Hofer

3
Innovazione Potenziale

4
Innovazione Reattiva

Traiettorie per il futuro


In rapporto ai meccanismi che governano larea 5 sopra proposta sono ancora molte le questioni che in futuro si dovrebbe investigare, tra le quali: che cosa sono in realt le forme di dialoghi non strutturati anche chiamati network informali? Possono essere studiati, analizzati e compresi? Quali leggi ne spiegano i meccanismi? Che cosa offrono? Possono essere progettati, facilitati, stimolati senza sacri carne la libert? E possibile progettare linformalit? Quali tool per linnovazione sono

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C vero progresso solo quando i vantaggi di una nuova tecnologia diventano per tutti Henry Ford

ef caci nei social network? In che spazi sici si dipanano? Quali persone coinvolgono? Come si relazionano con i nuovi modelli di leadership distribuita? Network informali e ambienti lavorativi In relazione al tema dei network un suggerimento che emerge dal lavoro senza dubbio quello legato alla relazione tra spazi sici, in cui i dialoghi si sviluppano, ed innovazione. La ricerca dimostra che un ambiente ricco di stimoli (visivi, verbali, uditivi ed olfattivi) pu incoraggiare la condivisione della conoscenza, la collaborazione ed in de nitiva la creativit, pi di un ambiente arido e sterile. Nonostante questo fattore appaia quasi banale, sono ancora poche le aziende che rivolgono risorse e sforzi adeguati a ragionamenti di questo tipo. I pochi esempi sono largamente conosciuti, quali le strategie di Google per la progettazione degli spazi interni a disposizione dei dipendenti, o gli spazi progettati da Unimanagement per la formazione creativa dei suoi talenti a Torino o ancora il EPFL Rolex Learning Center progettato da SANAA. Nel complesso, per le pratiche di successo sono ancora contenute. Il punto chiave risiede nella necessit di trasformare gli spazi lavorativi da luoghi in cui i dipendenti operano rigidamente seduti alla propria scrivania eseguendo i compiti assegnati in modo ef ciente e produttivo (senza per sviluppare forti relazioni sociali) in luoghi che incoraggino la socializzazione spontanea e casuale. Sembra che siano proprio queste relazioni sociali ad essere al cuore dellinnovazione. Le idee emergono tanto da riunioni formali quanto da conversazioni casuali, durante incontri non piani cati tra gruppi diversi allinterno, o allesterno, dellazienda. Siamo di fronte ad una s da che richiede la progettazione di spazi che incentivino comportamenti che normalmente non verrebero intrapresi, superando unumana in-

clinazione naturale a reiterare quotidianamente le stesse azioni (parlare, chiedere consiglio, scherzare solo con certe persone). Tale progettazione dovrebbe avvenire sulla base di unanalisi dei sopra citati network sociali individuando i dipendenti ad alta connettivit, ovvero quei hub umani in grado da un lato di connettere strategicamente persone e competenze diverse e dallaltro di rappresentare un modello di riferimento per la contaminazione di comportamenti fortemente desiderati.

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Output e traiettorie future

Come accade per i viaggi, lo strumento della mappa che abbiamo proposto in questo lavoro ambisce a rappresentare il mezzo che consente di orchestrare le componenti principali del processo dinnovazione con le persone e le competenze necessarie af nch siano generati i comportamenti desiderati. In questa parte del lavoro si intende sintetizzare le principali tipologie di innovazioni descritte dai partecipanti alla ricerca, ovvero gli output del processo discusso no a questo punto. Abbiamo deciso di categorizzare i concetti espressi rappresentandoli quasi attraverso una scala dellinnovazione dove le prime categorie sono caratterizzate da un livello di innovazione minore delle ultime. Deve essere considerata una tassonomizzazione riferita ai soli risultati della ricerca condotta, pertanto non esaustiva di tutte le tipologie possibili di innovazione. Inoltre, le categorie non sono da considerarsi dei compartimenti stagni, una pu includerne altre o trasformarsi in altre.

Disruptive Innovation

Innovazione responsabile

People Innovation

6
OUTPUT

Innovazione sistemica

Innovazione incrementale

1. Innovazione-novit
Innovazione-novit

In sintesi signi ca mettere in atto nuove azioni. Questa categoria include le aziende quando lanciano un nuovo prodotto, servizio o adottando nuovi processi o nuovi macchinari. Il caso del giubbino che si poteva utilizzare come borsa ha generato in seguito una linea con la stessa losoa Dino di Gennaro - GIR + A&F. Essa pu riferirsi anche a nuove strategie che si rivolgono a differenti segmenti di mercato rispetto a quelli abituali. Senza dubbio una traiettoria futura dinnovazione include le strategie di internazionalizzazione, un imperativo sovente citato. E una tipologia di innovazione autoriferita, ovvero implica una forte novit per lazienda che adesso obbligata a lanciarsi in s de nuove che richiedono un cambiamento radicale di

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mentalit, di strategia, di processo e cultura. Non si tratta per di uninnovazione radicale per il mercato o per il sistema in cui inserita. Pu essere unottima base per altre tipologie di innovazioni che richiedono comunque sempre nuove azioni.

3. People Innovation power to people


In questo contesto emerge una questione signicativa: non c innovazione se non c cambiamento nei comportamenti delle persone e perch questo avvenga la chiave il capitale umano ovvero la centralit delluomo che deve essere considerato come un ne e non come un mezzo allinterno delle organizzazioni. Le nuove tecnologie, per quanto elaborate, non bastano. Di per se stesse, sono paragonabili ad un aereo di ultima generazione, che per quanto brillantemente costruito, sia senza pilota e non abbia una destinazione. In ultima analisi, lintero processo di raccolta e uso dellinformazione viene forgiato da lavoratori intelligenti nel senso pi ampio del termine: persone con percezioni innovative che desiderino porsi domande che escano dagli usuali schemi in cui sono inseriti. Linnovazione richiede cambiamento che non pu essere considerato un problema meramente tecnologico o economico, quanto invece una questione di atteggiamento mentale. Per superare le resistenze necessario senza dubbio approfondire i ragionamenti rispetto alla dimensione umana e alle variabili che soggiacciono ad una necessaria comunicazione ed a volte abbiamo visto come richieda nuovo sangue, nuove persone da altri dipartimenti o ancora meglio talenti dallesterno in grado di offrire nuovi punti di vista e prospettive diverse da quelle abituali. Quando avremo unazienda le cui persone sono in grado di mettere in atto nuovi comportamenti, che in ultima analisi sono da considerarsi i veri costruttori-creatori di una cultura dellinnovazione, e non viceversa, possiamo davvero parlare di cambiamento ed innovazione. Per ampliare il concetto allesterno dellazienda confermiamo quanto appena det-

2. Innovazione incrementale
Il fallimento di alcune innovazioni ha portato ad una gestione pi prudente dellinnovazione stessa; questo signica che, contestualmente ad un periodo in cui i margini sono diminuiti e quindi ci sono meno soldi da investire, si preferisce puntare sul miglioramento di prodotti di successo gi presenti sul mercato potenziandoli e quindi investendo su uninnovazione di tipo incrementale Franco Ghiringhelli - Ghiringhelli. In sintesi questa tipologia di innovazione possibile grazie a nuovi macchinari (innovazione tecnologica quindi) e a numerosi tentativi per prove ed errori che nel tempo consentono un miglioramento continuo delloutput. Fare sempre meglio ci che si sa gi fare. Generalmente le aziende che si trovano in una posizione di leadership tendono a subire questa visione che per pu rivelarsi una trappola ad un certo punto, perch c un limite al continuo miglioramento. Infatti le aziende focalizzate solo su questo approccio generalmente non sono tra quelle organizzazioni che fanno i salti di innovazione (leap frog innovation). E chi sono i candidati ideali a compiere le innovazioni opposte a quelle incrementali? Potrebbe essere lultimo della la, obbligato a cambiare radicalmente strategia per sopravvivere o lazienda abituata ad operare in un altro settore che applica una nuova tecnologia per il dominio in questione ma gi utilizzata in quello di provenienza.

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to: si pu parlare di innovazione comportamentale quando unazione aziendale (prodotto, business model, servizio) la causa di un cambiamento dei comportamenti, delle abitudini dei propri clientiutilizzatori. Una grande innovazione porta i consumatori a cambiare abitudini e comportamenti: si pensi ad esempio al prodotto Cosleeper, ovvero ad un lettino per neonati che di fatto unestensione del letto dei genitori. Pier Francesco Martigli - Picci. Per questi motivi abbiamo deciso di istituire una categoria a parte, interpretando questa tipologia non solo strumentale a tutte le altre ma anche come una strepitosa meta da raggiungere.

se e che un approccio di questo genere permetta non solo un ottimale sviluppo della societ/ambiente ma anche un futuro pro ttevole per la sopravvivenza aziendale. Per Tiziana Musi - GIR A&F lultima tra le tante innovazioni il trattamento allozono che permette di avere lo stesso risultato di un jeans stonewashed ma con un risparmio di acqua pari all80%. Questo stato possibile grazie alla disponibilit tecnologica di nuovi macchinari ma soprattutto grazie alla sensibilit di Francois con il supporto di competenze e passione dei suoi collaboratori. Questo un esempio della losoa responsabile verso lambiente e la societ.

4. Disruptive Innovation
Possiamo affermare che si tratta di una disruptive innovation quando lazienda in grado di lanciare un prodotto accessibile a un pubblico/cliente prima escluso dal processo.

6. Innovazione sistemica
E possibile affrontare questa tipologia secondo due prospettive. La prima riguarda il livello interno dellazienda per cui possibile parlare di un circolo virtuoso innescato da un processo innovativo che ha ricadute su tutte le aree aziendali. Si pu poi estendere questa prospettiva riferendosi al sistema in cui lazienda inserita. Si riferisce allinnovazione grazie alla quale laumento di produttivit genera sviluppo e sostenibilit in senso lato: in modo esteso (per tutti) e persistente (nel tempo). Genera per il territorio un vantaggio competitivo (esiste una conoscenza, un knowhow che ha un valore anche per gli altri territori). Questo pu essere esportato: pu dare quindi un valore competitivo alle aziende che sono in grado di esportare questo sistema di conoscenze. Per Tiziana Musa - GIR A&F linnovazione sistemica deve essere in grado di modicare anche il work-life balance, ovvero riuscire a bilanciare meglio la sfera lavorativa e quella privata.

5. Innovazione responsabile
Questa categoria stata sovente espressa dai partecipanti. Si riferisce allapproccio che permette allazienda di contribuire signi cativamente al progresso economico sociale culturale della societ senza danneggiarla. E necessario passare da logiche fondate su pochi criteri e parametri (il pro tto, il potere, lincertezza) a razionalit e logiche multidimensionali e comunitarie assumendo nel calcolo il rispetto delle generazioni future, lattenzione per i pi deboli, lambiente...Essa richiede etica, onest e ducia. Le aziende che hanno interiorizzato questo atteggiamento non sono spinte da questioni meramente legislative, di mercato... ma sono mosse dalla convinzione che il business e la societ non sono variabili sconnes-

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Tabella di sintesi dei tipi dinnovazione Nome Innovazione-novit Innovazione incrementale People Innovation Disruptive Innovation Parole chiave Nuove azioni; novit per lazienda Fare sempre meglio ci che si sa gi fare Non c innovazione se non c cambiamento nei comportamenti Lazienda lancia un prodotto accessibile a un pubblico/cliente prima escluso dal processo Progresso economico sociale culturale della societ Circolo virtuoso che genera sviluppo e sostenibilit in senso lato: in modo esteso (per tutti) e persistente (nel tempo)

Innovazione responsabile Innovazione sistemica

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Traiettorie dinnovazione futura: il Business Model Canvas


In questa parte dello studio si cercato di individuare delle traiettorie di innovazione per il futuro delle aziende intervistate. Ci siamo serviti di una tela, suddivisa nelle diverse componenti del business model aziendale, come piattaforma visiva e interattiva impiegata per innovare gli elementi e le relazioni tra questi. Ogni azienda ha lavorato individualmente sul proprio Modello di Business (attuale e futuro). Questo strumento visivo ha facilitato la condivisione iniziale di che cosa si intenda per business model innovation, de nito da Osterwalder (propositore del Business Model Canvas) come risultante delle 9 componenti di seguito presentate che mostrano come generare pro tto: i partner (key partnership), le attivit-chiave (key activities), le risorse (key resources), le relazioni con i clienti (customer relationship), i mercati (customer segments), i canali distributivi (channel), la struttura dei costi e dei ricavi (costs e revenues) e la value proposition come elemento centrale.
Key Partners Key Activities Value Proposition Customer Relationships Customer Segments

Tali blocchi rivestono le 4 aree aziendali principali: clienti, offerta, infrastruttura e la vitalit nanziaria. Lanalisi del proprio Business Model la base per la de nizione strategica che sar implementata attraverso la struttura organizzativa, i processi ed i sistemi. Il ne di questa parte del lavoro , pertanto, capire quali possano essere per lazienda delle traiettorie dinnovazione futura: quali aree aziendali saranno maggiormente coinvolte? Quali saranno i cambiamenti necessari? La strutturazione del business model avviene attraverso lapposizione di due categorie di post-it relative allinnovazione: la prima relativa alle aree ritenute attualmente pi cruciali, per concentrarsi successivamente su quelle componenti che possono rappresentare delle traiettorie future.

Key Resources

Channels

Cost Structure

Revenue Streams

Rispetto agli sforzi presenti, orientati ad unattenzione speci ca al blocco della struttura dei costi appare, sempre da un punto di vista qualitativo, che limpegno delle imprese sar sempre pi a realizzare una strategia che si decida ad abbandonare la logica dei bassi costi, dove si sar sempre pi perdenti rispetto ai numerosi paesi emergenti, e spostarsi verso una strategia pi di qualit, sviluppando una value proposition di differenziazione e di qualit. Da un orientamento focalizzato sulla struttura dei costi si passa ad un orientamento che predilige il

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capitale umano nelle key resources, le key partnership ed il blocco relativo il Customer Relationship.

Focus on People

no sempre, e quasi solo, le persone con la loro conoscenza e creativit. Rimandiamo al capitolo secondo (ai fattori individuali) di questo lavoro per maggiori approfondimenti rispetto alla sfera pi umanistica dellinnovazione.

2. Alleanze e Key Partner


Un secondo blocco, che sembra avere ampi margini di potenziamento, linnovazione attraverso unintegrazione con organismi allesterno dellimpresa. Le parole chiave emerse inerenti questo blocco del Business Model Canvas sono alleanze, collaborazione ed aggregazione. Sono solo buzzwords o davvero possono rappresentare utili strategie di sviluppo per limpresa? Dallo studio emerge la necessit di sviluppare sempre pi un orientamento di operare insieme, ma come sviluppare questa dimensione integrata allesterno? Sostanzialmente emerso, con partnership verticali, orizzontali o adiacenti. Laggregazione di imprese una leva fondamentale per competere con forza nei mercati internazionali (strategia considerata innovativa da una grande parte dei partecipanti) e per far fronte alle pressanti s de di un mondo sempre pi concorrenziale ed agguerrito. La pi tradizionale e antica modalit delle partnership verticali stata quella de nita di co-makership, cio una migliore integrazione tra produttori e fornitori. Si poi sviluppata unaltra interessante attivit di collaborazione, con gli intermediari questa volta, che si pu de nire di co-marketership. Per Picci, ad esempio, Prima di tutto analizziamo attentamente il mercato e abbiamo un confronto costante con i nostri distributori che rappresentano la nostra cartina di tornasole per capire quali azioni migliorare ed incentivare. I dealer (key partners) sono interlocutori strategici in grado di generare valore Paola Cherubini Picci. Pertanto, lad-

Focus on Costs

1. Key resources
Il capitale umano emerge come il fattore pi ricorrente tra le key resources possibili. Per Michela Garnero Stamperia Serica Italiana le nostre key resources sono il connubio delle menti tecniche e creative. Esso diventa lasset strategico di questo blocco. Il modo in cui le nuove idee vengono create e trattate si sostituisce al capitale sico nellottica di vantaggio competitivo. Al capitale umano si associa il capitale sociale delle persone, ovvero la qualit e la quantit delle relazioni instaurate dentro e soprattutto fuori dallazienda. Hanno idee, innovano, soddisfano i clienti, motivano, decidono, avvianoIn altri termini la conoscenza, le capacit e la volont delle risorse umane sono i fattori cruciali. Nella ricerca svolta le key resources includo-

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dove lintermediario in grado di dare valore opportuno creare alleanze, quando questo invece non avviene, pi strategico identi care modi corretti di disintermediazione. Infatti, in merito alla questione della disintermediazione non pi accettabile un semplice ricarico senza pressoch alcun contributo: Quando il mio cliente diventa solo un porgitore, allora possibile pensare di disintermediare Pier Francesco Martigli Picci. Ovvero, quando lintermediario non aggiunge valore si pu decidere di perseguire processi di disintermediazione. Unultima tipologia di partnership nelle integrazioni verticali, pi rara visto che le aziende intervistate operano maggiormente nel B2B, sono alleanze di co-usership in cui la collaborazione si sviluppa con i consumatori-utilizzatori nali. Le partnership orizzontali, le pi dif cili sono quelle che prevedono delle collaborazioni tra competitor nello stesso mercato e che si dotano di tale alleanza per raggiungere maggiori livelli di performance o per sostenere il mercato. Le alleanze adiacenti prevedono, invece, collaborazioni tra aziende che operano in settori diversi. Sono proprio le collaborazioni che appartengono a questa tipologia che sembrano essere la leva per felici contaminazioni tra diversi settori. Come vedremo dallintervista di Chiara Colombi, proposta nelle prossime pagine, stiamo trattando meccanismi di analogia e diventa pertanto interessante inserire sinteticamente i quattro momenti chiave secondo quanto sostiene la maggior parte delle teorie intorno a questo argomento (JonshonLaird ad esempio). Le fasi che consentono

questa sorta di traduzione pro cua tra un dominio e laltro sono sintetizzabili in: 1. la ricerca di un dominio-modello, ovvero un dominio che fornisca unanalogia potenzialmente utile; 2. la rappresentazione di certi aspetti del modello sul dominio iniziale ci che ha attivato la ricerca di una analogia; 3. luso della nuova informazione per ragionare sul dominio iniziale; 4. implementazione del successo o del fallimento dellanalogia. Af nch il meccanismo delle analogie sia ef cace necessario che questo trasferimento sia gestito in modo strutturato e consapevole, creando, in accordo alla prospettiva scaturita dalla ricerca, alleanze strategiche in grado di generare valore per tutti gli interlocutori che partecipano a questi salti dinnovazione. Credo che linnovazione per noi nel futuro potr venire da partnership ed input da campi anche molto lontani dal nostro e da aziende che producano prodotti che vivono insieme ai nostri nella casa come i letti o i divani per esempio, sarebbe molto interessante sapere come un produttore di letti vede i nostri prodotti Luigi Magnaghi - Zucchi. I partner e le alleanze chiave saranno sempre pi importanti perch ci saranno modelli di business a ORCHESTRA e quindi sar sempre pi strategico dosare gli attori facenti parte del network Anna Ricotti - Branded Apparel Italia.

3. Value Proposition
Rispetto a questo blocco ci interessa individuare dei temi comuni ai business model canvas proposti dai partecipanti. Essi possono essere sintetizzati nei seguenti punti:

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Originalit /creativit. Per Tiziana Musa di Gir + A&F necessario essere in grado di stupire, di emozionare perch i loro consumatori interpretano il consumo come un atto di ricerca, unesplorazione. Nellacquisto del prodotto essi sono motivati dal desiderio di arricchire il proprio patrimonio di esperienze, di ottenere nuovi stimoli, di ricavare eccitazione, quasi senso di avventura (si rimanda allesempio del giubbino proposto da Dino a p. 40). Tendenzialmente in azienda si parla di innovazione per veicolare funzioni pratiche per il consumatore nale. Luf cio stile cerca di creare dettagli funzionali, ovvero se viene proposto un certo particolare, esso deve avere una funzione speci ca. Lidea di creare praticit nellutilizzo di capi anche quando non indossati. Il caso del giubbino che si poteva utilizzare come borsa ha generato in seguito una linea con la stessa loso a. Sostenibilit. Secondo Maurizio Zucchi Riguardo la sostenibilit il nostro gruppo stato un precursore dellattenzione allambiente negli anni 70 quando non era ancora obbligatorio, il nostro processo oggi al meglio della possibilit della tecnologia. Quando compriamo materiale da terzi abbiamo dei requisiti di qualit altissimi che a volta ci mettono anche in difcolt o ci costringono a spendere di pi. Questo vale anche per gli altri nostri partner che per lavorare con noi devono rispettare il nostro codice etico. Zucchi stata la prima a fare una linea naturale, non toccata da coloranti negli anni 90. Questa attenzione allambiente e ai diritti dei lavoratori deriva da unetica familiare ed aziendale, fa parte del DNA dellazienda. Non so quanto questo venga valorizzato sul mercato, non siamo stati molto bravi a comunicarlo. Abbiamo proposto questa estrazione ma tali concetti sono stati ampiamente condivisi dai diversi partecipanti, si veda ad esempio la testimonianza di Tiziana Musa a p. 42

(http://www.youtube.com/watch?feature=player_ embedded&v=7TaIgCcIieY#at=24). Tradizione/Made in Italy. Per Luigi Magnaghi di Zucchi il progresso tecnologico deve guardare alla bellezza del passato che pu stimolare nuove intuizioni fornendo spunti inaspettati. Per i partecipanti alla ricerca lelemento del patrimonio culturale ed il rimando a diversi artefatti storici e culturali devono essere rappresentati come asset di unicit nei prodotti e nella comunicazione. Esso costituisce un repertorio immenso di possibilit progettuale ed ispirazione. Difatti, secondo il gruppo, nessuno ha mai comprato il made in Italy per le caratteristiche siche dei prodotti, ma soprattutto per lidea e lo stile con cui sono concepiti i manufatti di valore. nel disegno degli oggetti che sono incorporate la cultura e lesperienze duso. La storia ce labbiamo dentro; dobbiamo farla uscire con le forme del prodotto tessile-moda. Purtroppo questo asset a rischio. Secondo Dino Abbiamo perso la sensibilit delle sartine. Tali temi saranno approfonditi nei casi studio. Rispetto al tema del Made in Italy Per Tiziana Bisogna riportare la produzione in Italia, stiamo cedendo tutto il know-how e la nostra tradizione e non ci rimarr nulla, loro sono diventati bravi e si arricchiscono, noi, invece diventiamo poveri. I partecipanti alla ricerca suggeriscono di valorizzare e sviluppare progetti ed associazioni quali Made in Italy - lAssociazione per la promozione e la tutela del Made in Italy unistituzione a carattere culturale che mira, senza alcun vincolo territoriale, alla missione culturale della diffusione, promozione e salvaguardia della qualit ed eccellenza del prodotto italiano in ogni forma e con ogni mezzo, sia al proprio interno tra gli stessi associati, che, allesterno (http://www.associazionemadeinitaly. it). Il tema del presidio dei processi produttivi si interseca con quello altrettanto caldo della localiz-

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zazione geogra ca della produzione. Per prodotti che propongono ai clienti lidenti cazione in uno stile di vita, la provenienza geogra ca spesso un elemento importante. Letichetta che garantisce la realizzazione in Italia rappresenta un elemento importante della proposta di valore aziendale. Alcuni autori sostengono (Kapferer, Bastien, 2010) che chi compra un prodotto di eccellenza porta a casa con esso un pezzetto della sua terra e della sua cultura dorigine e che quindi quando si rialloca la produzione, magari per inseguire riduzioni nel costo della manodopera impiegata, si ottengono solo prodotti senzanima. C per una posizione opposta a questo ragionamento, che si interroga se per la maggior parte delle aziende il Made in Italy non sia in realt un falso mito che distoglie lattenzione da altre priorit (Pambianco, Testoni, 2008). Il Made in Italy non pu avere valore per il consumatore come mero richiamo a una tradizione produttiva locale, se al di l delletichetta le caratteristiche del prodotto e del sistema che hanno contribuito a realizzarlo non mantengono un effettivo legame con la tradizione. Inoltre, come afferma Cristina Polini di Branded Apparel Italy delocalizzare in Cina include tanti approcci diversi: noi perseguiamo la stessa qualit e la stessa attenzione alle condizioni lavorative di come avveniva in Italia, ci sono realt che producono in Italia con management e lavoratori cinesi cos come il modello organizzativo adottato. Emerge dalla sessione di gruppo lipotesi di adozione della strategia di NearShore Production, ovvero la regionalizzazione delle produzioni, il Nord Africa per lEuropa, lAsia per lAsia ed il Sud America per lAmerica. Se si interrompe la liera si rompe tutto, non ci sono pi le lature, poi le tessiture.

4. Channels
Per Cristina Polini di Branded Apparel Italy si pu parlare di innovazione nella distribuzione dobbiamo cercare di creare una shopping experience sempre nuova e diversa. Lovable ha una catena di negozi propri. Secondo Cristina una parte considerevole della produzione del valore del bene venduto avviene attraverso lesperienza nei contesti di acquisto (tipico il caso di Abercrombie & Fitch). Le sensazioni generate dallatmosfera del punto vendita, i profumi, la musica, la scenogra a, linterazione con il personale di vendita e con gli altri clienti sono elementi fondamentali nel generare il valore percepito dal consumatore. Non quindi corretto distinguere la de nizione del marketing del prodotto da quella del marketing del servizio vendita, dal momento che bene e servizio sono solo due elementi, o fornitori di esperienza, che contribuiscono a generare la stessa esperienza. Infatti molti aspetti legati alla distribuzione, sono stati indicati sia nel blocco channels, sia nelle key activities e diventano anche strategici per instaurare rapporti speciali con i propri consumatori. Questa progressiva presa di coscienza del ruolo assunto dal punto vendita testomoniata da Cristina conseguenza anche dellesigenza di maggiore controllo di quella parte del processo nella quale avviene linterazione con il consumatore nale. Il canale diventa unaltra occasione cruciale (touch point) di ascolto e bacino di conoscenza relativo al consumatore. Tale conoscenza non fatta solo di informazioni facilmente codi cabili e riassumibili in tabulati, gestibili in questo caso facilmente da intermediari. La conoscenza in questione a volte ambigua od addirittura tacita, va rilevata in modo so sticato, interpretata ed utilizzata come imput del processo innovativo. Essa richiede uninterazione complessa oltre che una visione di fondo

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comune tra i soggetti che devono scambiarla. Anche per Alice e Paola di Loro Piana questo passaggio alla gestione diretta integrazione verticale rappresenta unopportunit di crescita di fatturato e di utili a parit di consumatori nali serviti: lintegrazione verticale permette un controllo diretto su tutto il processo produttivo, dallideazione al prodotto nito. Questa strategia permette di offrire eccellenza al consumatore. Spesso per si sottovaluta il fatto che gestire una rete di punti vendita richiede la de nizione di una chiara strategia retail oltre a competenze manageriali speci che. La collaborazione con un partner pu invece essere una via obbligatoria, come propone Bruna Petrolo di Mistral, per chi non dispone delle risorse nanziarie o, come per il nostro caso, per la fase di entrata in nuovi mercati, in cui, a prescindere da particolari normative che impongono la condivisione della propriet con soci locali, essenziale per conoscere aspetti specici relativi a quel mercato dove localizzare il punto vendita, facilit di negoziazione Tods, ad esempio, adotta prevalentemente una rete diretta per Europa e Stati Uniti, ma ricorre in misura maggiore a negozi in franchising per il Far East. Un altro canale indicato dalle aziende intervistate Internet, tale canale da considerarsi, nei casi intervistati, come complementare a quelli tradizionali. Senza dubbio af darsi a negozi on line (tipo Yoox) consente di facilitare lo smaltimento delle rimanenze ma necessario essere attenti a mantenere un controllo rigoroso sullimmagine dei brand. E inoltre emerso quanto sia importante la capacit di gestire con ef cienza non solo le spedizioni ma anche i rientri della merce; si tratta quindi di attivit complesse, spesso ancora poco comprese.

lationship
E interessante notare come i consumatori, al di l di una sintetica descrizione, sono posizionati come key partners in quasi tutti i casi analizzati. La customer relationship diventa il mezzo con cui costruire dei legami in cui il rapporto umano diventa cruciale per consolidare legami di delizzazione e ducia. I consumatori possono stimolare presentando dei loro problemi e il legame di collaborazione che si instaurava con i consumatori prima era un atto pi formale che altro, ora, invece, diventa strategico Franco Ghiringhelli. Il prossimo paragrafo presenta unintevista svolta a Chiara Colombi, docente del Politecnico di Milano rispetto ai nuovi trend nel settore Tessile Moda. Si deciso di riprodurre per intero tale passaggio della ricerca con lintento di creare un ponte tra la ricerca sul campo che ha coinvolto aziende mature ed estremamente eterogenee tra loro e realt emergenti. E stato chiesto a Chiara Colombi di esprimersi sugli aspetti pi rilevanti emersi dalla tecnica del Business Model Canvas. Alcune delle aree sono successivamente sviluppate nei casi studio.

4. Segmenti target e la Customer ReLeading Innovation / Una mappa per linnovazione aziendale - p.49

Intervista a Chiara Colombi, PhD


Opinion Leader ed esperta in trend research e prassi di costruzione di conoscenza nel progetto dei prodotti moda e nei settori design oriented Politecnico di Milano.

1. Secondo lei, il tessile-moda un settore aperto allinnovazione e se s, in che modo?

Il tessile-moda aperto allinnovazione dal punto di vista industriale, nello sviluppo e realizzazione dei processi produttivi e nella messa a punto di nuovi prodotti. E attento allimplementazione del servizio, con particolare attenzione alla logistica e ai tempi di consegna che, allorch il prodotto non differenziato, determinano il successo di unimpresa. Ancora poco interessante il livello di innovazione creativo-simbolico offerto dalle imprese tessili che demandano al cliente la quasi totalit dello sviluppo di contenuti creativi, negando di fatto il rapporto virtuoso tra designer ed industriale su cui nato il modello di successo del made in Italy.

2. Quali sono, secondo lei, i trend pi interessanti attualmente nel settore tessile-moda?

Da sempre lutilizzo di materiali sviluppati e utilizzati in contesti differenti (aeronautica, automobilismo, costruzioni, ecc) impiegati nel settore moda sia per le prestazioni tecniche offerte sia per lo scarto innovativo in termini estetici (vedi dalle ultime ere di settore, Nettle, tela dal look jeans in bra di ortica; Raden, tessuto con madreperla, ecc). Pi recentemente, la costante ricerca per limplementazione delle tecniche di stampa digitale (stampa ink-jet) stanno offrendo nuove opportunit progettuali ibridando i linguaggi e i processi progettuali stessi, facendo si che la stampa non sia trattata pi come un elemento super ciale apposto sopra il capo una volta che esso stato progettato ma che vi sia commistione tra le diverse fasi e che la fase progettuale del disegno dip.50 - Leading Innovation / Una mappa per linnovazione aziendale

venti anzi un driver per la de nizione del capo, nello sviluppo stesso del cartamodello, funzionando quindi da detonatore dei signi cati e dei contenuti proposti. Questo signi ca che le aziende tessili rappresentano, o devono rappresentare potenzialmente, non solo un attore industriale ma anche un attore creativo, concorrendo di diritto alle attivit di progettazione anche del prodotto nito. Ancora in riferimento agli strumenti digitali, la progettazione parametrica, attraverso la scansione 3d dei corpi, stravolge completamente il classico approccio occidentale di progettazione bidimensionale da trasferire poi in tridimensionale. Questo ha una ricaduta importante anche nello sviluppo dei materiali tessili, spingendo sempre di pi allo sviluppo di tessuti le cui performance siche consentano di lavorare sul corpo secondo nuovi parametri, svincolati dai classici sistemi di cucitura e giunzione dei vari componenti di cui un capo si compone. Da qui tutta la sperimentazione ed innovazione anche sui materiali naturali classici che, anche nelle ultime ere di settore, sono stati presentati in nuove versioni pi performanti (vedi lino stretch).

no i concetti di identit locale e know-how tradizionale come elementi di diversit e distinzione dalla standardizzazione di una produzione globalizzata. In particolare il riferimento al knowhow tradizionale punta lattenzione anche su una distinzione legata non solo a qualit produttive ma anche a qualit creative e progettuali tipiche dei saperi taciti incorporati nelle pratiche artigianali. Il concetto di sostenibilit si estende quindi ad azioni di supporto delle identit e delle tradizioni grazie alla loro divulgazione e promozione presso il consumatore nale, alla ricerca di una motivazione da attribuire al prodotto a km zero. Il consumatore, attraverso questo processo educativo, in grado di scegliere coscientemente e attivare un processo di signi cazione delloggetto che conferma il valore simbolico del prodotto moda.

3. Dalla ricerca sono emersi alcuni fattori cruciali rispetto allinnovazione nel settore tessile moda, in grado di suggerire dei trend per le seguenti aree?:
a. Sostenibilit Anche nel settore moda, come gi nel settore design, si sta passando dai concetti di eco-fashion e fair fashion al concetto di slow fashion, riferendosi al movimento Slow Food (food inteso quindi come settore design oriented) in cui si promuovo-

SO

S T E N I B I L I TA

La valorizzazione delle produzioni locali stato un elemento sottolineato anche a livello commerciale nelle ultime ere di settore (Pitti Filati) con linserimento di lati da velli autoctoni provenienti da Piemonte, Sardegna, Toscana, Calabria che offrono particolari caratteristiche di mano e nezza. Pi letteralmente legato al concetto di eco fashion invece il tema della tintura naturale, la

Leading Innovation / Una mappa per linnovazione aziendale - p.51

cui pratica tuttavia risulta essere interessante, al di l degli elementi positivi a livello di sostenibilit ambientale e benessere, perch portatrice di nuovi signi cati dal punto di vista progettuale, quali lo sviluppo di unestetica dellerrore e dellimperfetto che sovverte i tradizionali canoni estetici e logiche creative. Il processo di tintura naturale de nisce un nuovo signi cato per la variabile temporale, sia nei processi di creazione e produzione sia nei processi di consumo, offrendo una controproposta interessante al modello fast-fashion (sia esso inteso come modello di business sia esso inteso come modello di processo creativo). b. Tradizione/know how In riferimento anche a quanto affermato nel punto precedente, i contenuti tipici dei saperi tradizionali, legati, nel settore della moda soprattutto al concetto di artigianato, rappresentano da sempre una fonte di ispirazione importante. Se negli ultimi 10 anni abbiamo assistito ad illustri esempi in cui lartigianato e/o i processi artigianali/tradizionali hanno rappresentato un elemento di innovazione estetica e simbolica importante nel settore della moda (es. Lasabui per Prada 2003; Antonio Marras e artigianato sardo), interessante osservare come oggi lartigianato rappresenti un contenuto che non suf ciente per stimolare linnovazione e/o il consumo se ne a se stesso ma come sia necessario un processo di nuova signi cazione di tali contenuti nel prodotto contemporaneo e quindi come la capacit progettuale del designer sia fondamentale per attualizzarne il ruolo. c. Localizzazione ( emerso linteresse di riportare le produzioni in Italia o applicare strategie di near shore production) Pi che di un trend parlerei di una necessit del settore tessile e pi in generale moda italiano (o

ancor meglio di tutti i settori design oriented che de niscono il Made in Italy) per far fronte alla crisi e far ripartire processi di innovazione. La corsa alla delocalizzazione per motivi di ordine economico ha da tempo mostrato i propri limiti e conseguenze estremamente negative con la conseguente perdita di identit e qualit del prodotto italiano e know-how produttivo del territorio.

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Resta ancora da capire come rimediare alla mancanza di artigiani per far fronte a questa rinnovata esigenza produttiva su territorio nazionale dopo decenni di politiche di disinvestimento. d. Distribuzione (diretta/indiretta) Oltre ai trend consolidati dei grandi gruppi, nonostante le dif colt strutturali che il sistema italiano pone nella creazione e gestione di nuovi marchi, possibile riconoscere, da un lato, la nascita di nuovi brand emergenti che si rivolgono a mercati locali o comunque nicchie costruite attraverso il passaparola o i social network e lecommerce e dallaltro, marchi emergenti che, volendo concentrare attenzione e sforzi nel processo creativo, si af dano a una distribuzione indiretta entrando allinterno di format e brand altri (vedi esperienza Via Spiga 2 Dolce&Gabbana) godendo dei beneci comunicativi connessi. Rispetto a questultimo

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sistema si tratta sostanzialmente di un processo di funzionalizzazione del tipico modello distributivo italiano, basato su piccoli negozi locali in cui la selezione curata direttamente dal proprietario sulla base della sua conoscenza diretta del mercato. Possiamo dire che si stia assistendo al consolidamento di una gura di direttore creativo anche nella distribuzione (vedi anche esperienza Antonia Milano e Antonia per Excelsior), superando cos le mere logiche di acquisto e approvvigionamento in base a dati di vendita.

zi, liera, distretti

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Come gi ricordato, il modello di successo del Made in Italy nato negli anni 50 grazie alla relazione virtuosa tra soggetti creativi e soggetti industriali, con la creazione di liere del progetto in grado di innovare a partire da un punto della liera stessa ma trasversalmente ad essa grazie a rapporti collaborativi e di condivisione della conoscenza. Credo che questa sia ancora un modello interessante e valido. Esistono esempi interessanti che attuano questo modello quali il progetto di liera BOND-IN che propone una ricerca davanguardia relativa allapplicazione della termosaldatura nella maglieria. Una ricerca dal concept del designer Pierluigi Fucci, realizzata grazie alla collaborazione di aziende di eccellenza come Filatura Cariaggi, Lineapi, Magli cio Matisse, Melys Maglieria, Jakob Schlaepfer, Lyria, Raccagni, Framis Italia, Coronet, Bond Factory, Macpi e curata da Dyloan studio.

e. comunicazione della moda Come ri esso di questa grande attenzione alla sfera del naturale, anche la comunicazione moda si orienta a linguaggi visivi e retorici naturali, quotidiani, colloquiali, con denziali. Grande ritorno della tecnica dellillustrazione sia sulle riviste sia nel digitale (vedi GarancDor, blog tra i pi interessanti, la cui autrice tra laltro la compagna di Scott Schuman di thesartorialist).

4. Ritiene che linnovazione possa essere generata dallapertura dellazienda allesterno? Conosce nuovi trend di partnership? Consor-

I processi di co-progettazione attuati da Eurojersey S.p.A., azienda leader a livello mondiale nel tessuto indemagliabile per intimo e beach wear, che, allinterno del proprio uf cio creazioni ha attivato workshop ad hoc con i propri clienti (tra i quali Marks&Spencer, Victoria Secrets, Speedo, tra gli altri) per la coprogettazione di collezioni tessili in esclusiva. Questo riferimento molto interessante se si considera che Eurojersey produce sostanzialmente un monoprodotto e quindi riconosce limportanza della progettazione a livello di sistema prodotto per garantire una continua inno-

5. Pu indicarci dei trend/casi di user innovation in cui le aziende coproducono con i propri consumatori/partner?

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vazione. Pi che altro in riferimento al settore moda allargato, esistono numerosi esempi in cui, grazie a piattaforme digitali, lutilizzatore nale a costruire il proprio prodotto. Si tratta sempre di prodotti nella fascia medio-bassa del mercato o comunque prodotti basici rispetto ai quali viene sottolineato il desiderio di personalizzare il prodotto.

rendendo fonti e contenuti pi facilmente consultabili e riducendone quindi lobsolescenza.

6. Conosce delle modalit di facilitazione dellinnovazione allinterno dellazienda? (Come si pu strutturare e facilitare linnovazione allinterno di una azienda del tessile-moda? Ci sono casi di Idea management/innovation management/crowdsourcing/ consulenze/formazione specica?).

Gli strumenti web 2.0 non sono ancora utilizzati in tutte le loro potenzialit dalle aziende del settore tessile-moda che tradizionalmente sono refrattarie allaggiornamento informatico sia dal punto di vista della capacitazione delle risorse umane sia dal punto di vista delle dotazioni strumentali. Tuttavia il web 2.0 potrebbe offrire interessanti soluzioni per la condivisione di conoscenza, in particolare nelle prime fasi del processo creativo, durante il reperimento di informazioni e raccolta dati, per viabilizzare le informazioni allinterno dellazienda e della liera, addirittura con i clienti stessi e implementare lattivit di sviluppo di nuovi contenuti. Questo renderebbe anche pi autonome le imprese nella de nizione dei contenuti creativi, sollevandole dallobbligo oneroso - ansia improduttiva di af darsi a consulenti e trend book. Inoltre queste forme di condizione rappresenterebbero anche un interessante mezzo di archiviazione del materiale,
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Tre casi studio per il futuro del sistema moda


In questa parte verranno presentati tre nuovi progetti, degli ultimi 3 anni, che sono costruiti intorno ad alcuni dei principi individuati in questa ricerca come tendenze emergenti per il futuro, quali la riscoperta dei valori tradizionali e locali e lapertura a nuovi metodi di condivisone e comunicazione verso lesterno. Queste tendenze, che sono in linea con quello che stato proposto da Ezio Manzini de nito lo scenario SLOC ( Small, Local, Open and Connected), traggono la loro ispirazione da know how locali e tradizionali, e la loro forza e resistenza dalle nuove tecnologie che facilitano la connettivit e la condivisone. Questi quattro aggettivi, infatti, sintetizzano molto bene il sistema socio-tecnico su cui si basa questo scenario: un sistema di produzione e consumo distribuito, dove il sistema globale una rete di sistemi locali. E, cio, una rete di sistemi locali, la cui piccola scala li rende comprensibili e controllabili da parte di individui e comunit. Ezio Manzini - Politecnico di Milano Original text: (These four adjectives, in fact, synthesise very well the socio-technical system on which this scenario is based: a distributed production and consumption system where the global is a network of locals. That is, it is a mesh of connected local systems the small scale of which makes them comprehensible and controllable by individuals and communities..)

Tutti e tre i casi hanno lo scopo di Empower- Potenziare le persone, offrendo loro conoscenze, accesso alla tecnologia di produzione, il supporto di una rete di colleghi ed una piattaforma su cui realizzare, produrre e condividere il proprio lavoro. Tutti e tre sono nati da una visione critica dei limiti del sistema esistente di produzione e consumo e dalla volont di trovare nuovi modelli per il futuro che sono pi sostenibili, sia dal punto di vista ambientale sia sociale.

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Caso 1 - Openwear
Il primo caso descritto Openwear. Il progetto, in corso di sviluppo da EDUfashion, un Brand collettivo che offre ai suoi partecipanti la possibilit di aprire il loro spazio e pro lo web ed accedere ad una serie di strumenti e informazioni utili per migliorare la propria attivit. Per la Fondatrice Zoe Romano Lidea del Brand collettivo nata per dare una soluzione ad un problema concreto, quello della sovraproduzione di soggetti creativi che escono dalle universit di design e di moda e che non possono essere assorbiti nel mercato del lavoro.

non riescono a essere sostenibili economicamente. Per Zoe Il fatto di condividere protegge i piccoli produttori e permette di dare la paternit allidea perch, a fronte di maggiore visibilit, difcile copiare una idea. Il network d questa forza ai suoi partecipanti. Il Progetto offre in pi la possibilit di essere parte

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della prima collezione sotto un brand open source, partecipata e prodotta in modo distribuito, i cui risultati verranno condivisi gratuitamente in modo che possano essere scaricati, adattati e prodotti in contesti diversi. Il progetto nato da un network internazionale

Il progetto aperto a piccoli produttori di moda, stilisti, designer, studenti, sarti, fotogra , artigiani ma anche laboratori di serigra a, sewing caf e scuole di moda che cercano un modo pi dinamico per produrre con meno investimenti iniziali e pi libert creativa basato su un network di collaborazione e condivisione di informazione e risorse. Il modello di organizzazione distribuito nato per dare pi visibilit ai piccoli laboratori che spesso
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che stato creato in un altro contesto (quello del Mayday) e che condivideva gli stessi valori e problemi e dal collegamento ad altri che interpretano il modo di pensare e lavorare anche in campi diversi: opensource, fabbing, distributed manufacturing, hacker space... lispirazione per il progetto infatti viene dal mondo dellopensource software. Openwear cerca di riempire il gap che c tra il Fast Fashion ed il high fashion con dei prodotti che trovano equilibrio tra la manualit e il sarto locale in piccoli numeri ed il prezzo competitivo attraverso le nuove tecnologie di produzione distribuita, proteggendo cos il Know how tradizionale ma adattandolo alle nuove technologie. Per Zoe Il saper fare fondamentale per capire la qualit di quello che hai in mano, per non parlerei di tornare in dietro ma di non far morire e di far evolvere lidea di craft e di ibridarlo con la tecnologia.

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Caso 2 - Vectorealism
Il secondo caso quello di Vectorealism. Se il primo offre strumenti virtuali e supporto di networking questo servizio offre supporto tecnico di produzione attraverso le nuove tecnologie di cui parlava Zoe Romano di Openwear. Nello speci co, un servizio di digital fabrication che consente a chiunque abbia un disegno vettoriale di poter produrre un oggetto vero utilizzando materiali plastici, legno, pelle o cartone, e riceverlo poi a casa. Il sevizion usa un laser cutter, che consente di tagliare con estrema precisione i materiali in base a quanto contenuto nel disegno vettoriale. Per la fondatrice Eleonora Ricca il punto di forza magiore del servizio laccessibilit il processo talmente semplice che pu essere utilizzato realmente da chiunque abbia necessit o voglia di produrre un oggetto, non solo da professionisti del design.

indicando eventuali errori e la relativa soluzione. In questo modo lutente che si avvicina per la prima volta alla digital fabrication pu avere immediatamente una veri ca tecnica, visualizzando precisamente e prima di ordinare il prezzo e avendo la certezza che il le caricato sia corretto e possa essere inviato alla macchina senza inconvenienti. Lidea per il sevizio deriva dallesperienza personale di Eleonora: avendo una formazione da designer, ho sperimentato in prima persona i problemi e le difcolt legati al passaggio dallidea al prodotto, scoprendo queste nuove tecnologie prima di tutto come utente. Negli ultimi anni poi si parlato molto di fabbing anche presso un pubblico non specializzato, soprattutto grazie allevoluzione tecnologica di alcune modalit di produzione come la stampa 3D. Questo mi ha spinto ad aprire unimpresa che offrisse in Italia servizi innovativi di questo tipo.

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Il servizio usa un software sviluppato da Ponoko per offrire preventivi in tempo reale direttamente dal sito web di Vectorealism, il software valuta i le dal punto di vista tecnico al momento dellupload,

Il progetto nasce anche da una visione critica del sistema moda esistente La mia sensazione che la liera produttiva sia ormai organizzata con un approccio teso soltanto alla riduzione dei costi, anzich alla specializzazione. Spesso grandi azien-

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de utilizzano piccoli laboratori non come bacini di competenze specialistiche e creativiti artigianale, ma soltanto come sub-fornitori ai quali possibille scucire condizioni di pagamento pi vantaggiose. Questo mi sembra un gioco a perdere per lintero sistema moda. I risultati sono sotto gli occhi di tutti: disoccupazione, perdita di competenze e una generalizzata crisi didentit del made in Italy e dei suoi valori fondanti. La mia speranza ovviamente in un futuro in cui sempre pi consumatori nali apprezzino lauto-

funziona egregiamente per i designer, per gli utenti, e pu funzionare anche per i produttori. Per alcuni metodi di fabbricazione la produzione one by one sicuramente attuabile e pu rendere pi snello tutto il processo produttivo. In un periodo di crisi economica come quello che stiamo vivendo necessario imparare ad essere essibili, anche per le aziende.

produzione. Credo sia un trend in crescita, sopratutto negli Stati Uniti, e che valga la pena tenerlo docchio. Il progetto Vectorealism fa parte di un movimento crescente nel mondo che vede la diffusione di strumenti di autoproduzione come una rivoluzione simile a quella che venuta con la difusione dei PC. Eleonora racconta di un futuro possibile in cui una stampante 3D sar collegata ad ogni computer ed ognuno potr produrre gli oggetti di cui ha bisogno a casa, rapidamente, disegnando da zero o attingendo a librerie di modelli disponibili in maniera open. Secondo Eleonora La produzione on demand
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Caso 3 - La mimi
Il terzo caso, La Mimi, direttamente collegato alla volont di proteggere e distribuire il saper fare sartoriale tradizionale. Nello speci co stato ricostruito un archivio personale creato dalla nonna della fondatrice Ana Palacios negli anni di esperienza sartoriale. Tale loso a coerente con quanto afferma Dino di Gennaro - Gir + A&F Abbiamo perso la sensibilit delle sartine. Per Ana Palacios il progetto nasce dal desiderio di disporre degli insegnamenti di sua nonna a portata di mano, di poterli condividere con altri; nasce inoltre da una critica alla cultura del consumo attuale. Ana Palacios crede che insegnare alle persone a produrre i proprio vestiti signi chi educare i consumatori alla complessit e ricchezza coinvolti nel processo.

quasi degli usa e getta. Ana Palacios voleva trovare un modo facile ed intuitivo per distribuire il cultural heritage di sua nonna ad un gruppo pi ampio possibile di persone.

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Il progetto La Mimi diviso in due parti, nella prma le persone imparano a fare i vestiti attraverso video tutorial online usando i carta modelli di base creati dalla nonna, scaricabili dal sito gratuitamente. In pi la gente pu acquistare il carta modello prefatto per i vestiti pi complicati creati da altri utenti del sistema. Laltra parte del sistema costituito da un laboratorio di cucito dove le persone dispongono di tutti gli strumenti di cuipossono

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Ci generer pi rispetto verso i propri capi riducendo il consumo di prodotti caratterizzati dal fast fasion che, secondo Ana Palacios, assomiglia oggi pi al mercato del Fast food piuttosto che a quello sartoriale con capi che diventano
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avere bisogno per realizzare i vestiti. Il sistema permette la vendita di carta modelli digitali generati dagli utenti professionali offrendo cos una piattaforma su cui mostrare e vendere il proprio lavoro. Ana Palacios descrive un trend in crescita in cui i consumatori diventano sempre pi attivi e imparano a fare pi cose per se stessi per crearsi uno stile unico. In pi c sempre una maggiore sensibilit alla sostenibilt ambientale, un modello in cui i pattern digitali per i vestiti possono viaggiare ovunque nel mondo per essere poi prodotti in modo locale con risorse locali prevede meno spreco di energia per il trasporto ed un uso pi responsabile delle risorse locali.

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Sintesi del percorso intrapreso


Linnovazione non un atto creativo isolato, frutto di improvvisazione; invece una rigorosa disciplina della mente, unorganizzazione tutta orientata a questo scopo, in una parola un metodo. In sintesi ci siamo chiesti se linnovazione sia solo la parola dordine del momento e, se veramente percepita come strategica da parte dellazienda, quali sforzi/strumenti/risorse sono destinati per stimolarla? Queste sono le domande a cui il lavoro cerca di dare una risposta con lobiettivo di sistematizzare i fattori chiave piuttosto che aggiungere nuovi tasselli ad un tema estremamente articolato. 12 aziende hanno lavorato insieme attraverso 1 workshop analitico-creativo, e 11 interviste individuali. Sono state utilizzate tecniche visive per condividere e generare idee. Carte magiche, Mappe cognitive; Matrici di posizionamento, Collage, Business Model Canvas per stimolare e condividere le idee, che hanno generato una mappa di viaggio dellinnovazione aziendale che inizia con dei moventi ed in modo circolare genera degli output. La mappa aiuta ad orchestrare le diverse componenti. Paradossalmente le Crisi rappresentano un movente formidabile: la creativit che viene solo quando si con le spalle al muro. La chiave di questo studio sembra essere rappresentata dal capitale umano ovvero la centralit delluomo che deve essere considerato come un ne e non come un mezzo allinterno delle organizzazioni. Le nuove tecnologie, per quanto elaborate, non bastano. Abbiamo bisogno per di essere attrezzati, di vedere relazioni tra settori diversi ed essere in grado di collegarli. Osservazione - Apertura mentale - Capacit analitica- Intelligenza rispettosa - Perseveranza davanti agli

ostacoli - Capacit di comunicare e Motivazione sono gli ingredienti strategici. Secondo la ballerina, cantante, attrice Josephine Baker necessario fare le cose con gioia, come se avessi il fuoco nel cuore e il diavolo in corpo. Senza innovazione nei comportamenti non c innovazione e senza motivazione e coinvolgimento non c cambiamento dei comportamenti. Lazienda, in ne, deve offrire le condizioni per stimolare le persone. Quali? Se linnovazione risiede nellabilit di vedere relazioni l dove non ne esistono ancora, come propone Thomas Disch, allora lazienda deve creare una struttura permeanile verso lesterno. La valorizzazione della diversit, la tolleranza verso lerrore; premiare incentivando autonomia e responsabilizzazione sono gli ingredienti che nei fatti devono essere perseguiti per creare una cultura aziendale allinnovazione. Non c innovazione senza comportamenti innovativi. E come crearli? La ricerca sembra suggerire che la contaminazione dellinnovazione in azienda avvenga in modo multi-centrico peer-to-peer P2P, attraverso una leadership diffusa, e non con approcci persusasivi top-down ma neanche bottom-up.

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Ringraziamo per la grande disponibilit e la generosa partecipazione: Maurizio Zucchi - Zucchi Luigi Magnaghi - Zucchi Silvia Costa - Zucchi Cristina Polini - Branded Apparel Italia Anna Ricotti - Branded Apparel Italia Tiziana Musa - GIR A&F Dino di Gennaro - GIR A&F Michela Garnero - Stamperia Serica Italiana Paola Molino - Loro Piana Alice - Loro Piana Franco Ghiringhelli - Franco Ghiringhelli Chiara Colombi - Politecnico di Milano Ana Palacios - La Mimi Pier Francesco Martigli - Picci Paola Cherubini - Picci Zoe Romano - Openwear Eleonora Ricca - Vectorealism Bruna Petrolo - Mistral

La ricerca stata realizzata nellambito del piano settoriale nazionale nanziato da Fondirigenti, promosso da SMI e Federmanager e realizzato da Soges in collaborazione con XploraLab Avviso 1/2011 - FDIR 3160 - Fashion Management Way. Responsabili scientici: Rebecca Pera e Cabirio Cautela Coordinatore: Silvio Colpo Ricercatori: Daniel Metcalfe, Elena Assandro Designer: Judit Boros

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