UN MARCO CONCEPTUAL PARA EL DESARROLLO DE LA CARRERA LABORAL

CLAUDIO FUCHS BARANSKI Universidad Adolfo Ibez e-mail: cfb@fuchsconsultores.cl

Las opiniones que se presentan en este documento son de exclusiva responsabilidad de sus autores y no reflejan necesariamente los puntos de vista de la Universidad Adolfo Ibez.

Trabajo Docente preparado como gua de estudio de los alumnos de la Escuela de Negocios de la Universiad Adolfo Ibez. Prohibido su uso o reproduccin sin autorizacin.

CONTENIDOS Pg.

I.

INTRODUCCIN

II.

DESARROLLO DE LA CARRERA

III. EL INDIVIDUO Y LA PLANIFICACIN DE CARRERA

IV. GESTIN DE CARRERAS: Una Tipologa de Empresas

11

UNA TIPOLOGA PARA LA GESTIN DE LA CARRERA LABORAL

15

V.

REAS DE GESTIN DE CARRERA

16

a.

Planificacin de Recursos Humanos y Sistemas de Prediccin de Dotacin

17

b.

Diseos y Rediseos de Puestos de Trabajo

18

c.

Gestin de Competencias

22

d.

Gestin del Desempeo y Potencial

27

BIBLIOGRAFA DE CARRERA

31

I. INTRODUCCIN La planificacin de la carrera laboral es vital para todo trabajador, no importando ni el sector ni el nivel en el cual se desempee, ya que la necesidad humana que hay detrs de sta, es la de crecimiento y desarrollo. Tambin es crucial en la gestin de Recursos Humanos para toda empresa, ya que su incentivacin y estmulo es la mayor fuente de creatividad y mejoramiento del desempeo, factor estratgico en los turbulentos e hipercompetitivos mercados globales en que la empresa se desenvuelve.

Sin embargo, sta es una de las reas de gestin ms descuidada, generalmente o dejada al azahar, o a lo ms al criterio de unos pocos que toman decisiones apresuradas frente a los acontecimientos. Decisiones de contratacin, promociones y ascensos, as como desvinculaciones, requieren de una estrategia acorde con la situacin competitiva estratgica y cultural de la organizacin en cuestin.

Notando esta falencia es que presentamos a continuacin un modelo conceptual que permita la toma de decisiones y focalizacin de las polticas, procedimientos y prcticas de gestin de Recursos Humanos en forma coherente y eficaz. En la segunda parte se define el concepto de Desarrollo de Carrera Laboral y sus dos dimensiones. En el tercer acpite nos referimos al individuo y la carrera, con sus elementos constitutivos. La cuarta parte del documento plantea una tipologa de organizaciones (segn su estrategia, cultura y estilo) con el enfoque de gestin de carrera que cada una requiere y le reportar ms beneficios. Se concluye con una explicacin de las principales reas de accin que puede usar cada empresa en la gestin de la carrera de sus recursos humanos.

Estos tres grandes elementos se presentan por separado por consideraciones ms bien didcticas, pero en su utilizacin prctica en la definicin y formulacin de estrategias y

polticas de Gestin de Recursos Humanos necesariamente deben combinarse la perspectiva del individuo, la de la organizacin y su enfoque a la carrera y las reas de accin en la gestin de la carrera.

II.DESARROLLO DE LA CARRERA "Es el esfuerzo concertado y coordinado entre individuos y organizacin. Los individuos quieren desarrollarse y avanzar en su trabajo a lo largo de su ciclo de vida y la organizacin quiere seleccionar, evaluar, asignar y desarrollar a sus trabajadores para mantener su efectividad, crecer y enfrentar los retos del futuro. Un enfoque balanceado permite el encajamiento de las necesidades del individuo y de la empresa."

La organizacin depende de la actuacin de su personal, para sobrevivir, mantener su efectividad y para crecer; mientras que las personas que en ella trabajan necesitan encontrar situaciones de trabajo que les proporcionen seguridad, reto y oportunidades de autodesarrollo a lo largo de su ciclo de vida laboral.

El concepto de "desarrollo de carrera", hace posible la exploracin de cmo tiene lugar este proceso de adecuacin y encaje de necesidades individuales y organizacionales siendo la esencia de una perspectiva moderna de desarrollo de carrera, su enfoque en la interaccin del individuo y la organizacin a travs del tiempo.

Para los individuos, la contrapartida a entregar no es el mero hecho de realizar una tarea o trabajo, ni de ocupar un cargo en la estructura jerrquica, y despus otro y otro; si no ms bien ir "agregando valor" mediante su contribucin a la, o varias organizaciones en que aporta en el

tiempo. Para ello se debe ir preparando, formando y adquiriendo el know how, o las competencias necesarias y obtener satisfaccin a partir de ello. Por ello todos debieran regularmente evaluar su trabajo, para identificar si sus metas de carrera estn en concordancia con el mercado y sus planes de largo plazo como personas.

El desarrollo de la carrera laboral requiere tambin que lo sujetos de sta contribuyan y agreguen valor a su organizacin mediante un desempeo superior, lo que la organizacin, debe ser capaz de evaluar objetivamente a travs de indicadores de gestin y procesos de evaluacin (assessment) y de retroalimentacin.

La contribucin diferencial requiere ser compensada e incentivada adecuadamente. Slo as pueden las organizaciones sobrevivir y crecer en un ambiente cada vez ms competitivo. Obviamente la carrera laboral comienza con la entrada de las personas a la organizacin y termina con su salida o desvinculacin, supeditada al potencial de cada uno para crecer.Los diferentes autores distinguen al menos dos dimensiones en la carrera:

Dos Dimensiones de la Carrera Laboral

Planificacin de carrera
(individual)

Gestin de carrera laboral

(organizacional)

Carrera Interna: Serie de etapas que considera cada persona en forma estrictamente personal para sentirse que ha progresado dentro de una determinada ocupacin. Tambin se la denomina PLANIFICACIN DE CARRERA (INDIVIDUAL) y se define como: Es el proceso deliberado mediante el cual los individuos toman conciencia de s mismos, sus oportunidades, sus restricciones, elecciones y consecuencias. Identifican metas relacionadas a la carrera y programan su trabajo, educacin y experiencia de desarrollo, para otorgar direccin, tiempo y pasos secuenciales a estas metas.

Carrera Externa: Categoras mas o menos objetivas utilizadas por los miembros de la sociedad o de una ocupacin para describir los pasos tpicos o la progresin oficial existente en un cierto mbito laboral. Desde la perspectiva de la empresa se la denomina GESTIN DE CARRERA (ORGANIZACIONAL) y se define como:

Es el proceso permanente mediante el cual la organizacin prepara, implementa, monitorea y evala planes de carrera abordados por los individuos junto a los sistemas de carrera diseados por la empresa para facilitarla. Planificacin de Recursos. Humanos. y dotaciones. Diseo y/o rediseo de trabajo. Desarrollo de competencias. Evaluacin - mejora del desempeo.

III. EL INDIVIDUO Y LA PLANIFICACIN DE LA CARRERA La planificacin de carrera a la que nos referiremos en mayor detalle en este acpite, es un proceso deliberado de darse cuenta del s mismo, oportunidades, restricciones, elecciones y consecuencias, identificar metas relativas a la carrera y programar el trabajo, la educacin y dems experiencias vitales para proveer de direccin, tiempo y pasos secuenciales en la consecucin de un objetivo especfico de carrera. La gestin de carrera es un proceso continuo de preparacin, implementacin y monitoreo de planes de carrera iniciados por el individuo solo o en concertacin con los sistemas de desarrollo de carrera de la organizacin.

Autoconocimiento Fortalezas y Debilidades Personales

Expectativas Laborales

Planificaci n de carrera
(individual)

Metas de vida laboral

La vida y el desarrollo del individuo a lo largo de sta, si bien se da en diversos planos, stos son interdependientes y la mejor ilustracin o metfora de ella es la de diversos escenarios rotatorios que se traslapan e incluso se mezclan en el devenir del tiempo. El individuo desempea diversos roles, la intensidad de los cuales cambia durante el ciclo vital. Es as como estos roles estn ligados unos con otros pero podemos agruparlos. Se suele distinguir roles relacionados con el trabajo, con el estudio con la familia y con el esparcimiento o el ocio. Estos roles y su interaccin permiten el estudio del desarrollo de carrera de los individuos y nos proyectan su espacio vital o mbito de vida.

Cambios en los ambientes laborales Cierre Reconversin Ampliacin

Autoconocimiento Fortalezas y Debilidades Personales

Ciclo de vida y ciclo laboral

Roles y Ciclos Vitales Familia

Expectativas Laborales

Planificacin de carrera
(individual)

Metas de vida laboral

Crisis y Transicin

Aspiraci de n recompensas y beneficios

Desvinculaci n y Jubilacin

Desde la perspectiva de la carrera hay tres aspectos relevantes para el individuo, especialmente aplicables al desarrollo de carreras. Uno es el grado de positivismo con que se enfrentan los

altos y bajos de la carrera, o sea o cuan resistentes somos a barreras y dificultades que afectan el trabajo generados por cambios en los ambientes laborales como el cierre, compra o fusin de empresas o negocios de sta. La reconversin, ampliacin o reingeniera de sus procesos es tambin cada vez ms frecuente y afecta las expectativas de carrera.

La forma en que equilibramos el trabajo con otros aspectos de la vida (familia, estudios, ocio, etc.) es tambin un elemento relevante. Hay personas muy competentes en ello, que son capaces de controlar sus respuestas a las dificultades que se les presentan y otras no tanto. Los individuos altamente resilentes son capaces de tomar mayores riesgos, saben cundo y cmo cooperar con los dems y cundo actuar independientemente; progresar y avanzar sorteando obstculos y equilibrando su trabajo con los otros roles vitales.

El tercer aspecto se refiere al realismo con que enfrentan su carrera y a cuan bien relacionan sus percepciones sobre s mismos y sus metas de carrera, con sus aspiraciones respecto a recompensas y beneficios. Podemos denominar a estas caracterstica en conjunto el grado de "insight" de la persona en su medio ambiente; bsqueda de retroalimentacin, autoconocimiento y capacidad para capitalizar sus fortalezas y sobreponerse a debilidades con metas claras de carrera. Un aspecto adicional tiene que ver con la "identidad" que el individuo desarrolla con el trabajo que realiza y esto lo define como individuo. Las personas identificadas con su carrera, se involucran fuertemente con sus trabajos, sus carreras y sus

profesiones, y tienden a ser leales a sus empleadores y comprometidos con ellos y consigo mismos. El desarrollo de carrera desde la perspectiva individual est ntimamente asociado y condicionado por la etapa o fase del estado del individuo en su ciclo vital. Aunque se dice que no hay cura para la edad, el paso de la vida se la puede analizar con diversas maneras de visualizar el ciclo vital. La manera que elegimos para observar el paso de la vida hace una gran diferencia en el desarrollo de nuestra carrera, puede privilegiarse en ello a la propia persona o la familia de ste, o la organizacin y el trabajo. Podemos as tener un ciclo de vida biosocial, de trabajo y de familia, los cuales no necesariamente coinciden en sus etapas diferenciadoras, ni en los puntos crticos o de mayor dificultad

El individuo tiene necesidades, la organizacin tiene necesidades diferentes y as tambin la familia. Las tres dimensiones (donde tambin se adoptan diversos roles) no slo no coinciden en sus ciclos, sino que cada una tiene diferentes propsitos y metas en el mismo tiempo, a veces incluso opuestas. Tratar de lograr un balanceo prctico (equilibrio) entre ellos en el tiempo, o contra el tiempo, es una constante presin para el desarrollo de la carrera. Los contrapesos a su vez para enfrentar la presin, es siempre una decisin individual. En cada situacin debe decidir cul de los diversos competidores que buscan atencin, en la

organizacin o en la familia, quiere darle prioridad, incluso a costa de l mismo, que probablemente, es quien salga perdiendo.

Uno de los aspectos ms desafiantes del manejo de carrera, desde la perspectiva del individuo en la vida moderna, es el equilibrar las demandas que generan las "carreras duales" de matrimonios que deben lidiar con problemas generados por trabajos muy demandantes, crianza de hijos y otras responsabilidades que generan un alto nivel de "stress", cuyo costo recae en la pareja, en el cnyuge, que sacrifica en parte su carrera para que el otro aproveche al mximo las oportunidades, o en los hijos. Es clave el que ambos acuerden una estrategia tras la que puedan alinear el resto de sus vidas, habiendo previamente emprendido un proceso de autoevaluacin de sus carreras.

La autoevaluacin o evaluacin asistida es cada vez ms necesaria para que carreras no sean abordadas a tientas, dejndose llevar por el azar. El conocimiento, la informacin y la toma de conciencia (awareness) sobre los roles y sus equilibrios en el ciclo vital; sobre los sntomas y peligros de la crisis y quiebres, as como la forma de sortearlos; sobre las orientaciones vocacionales predominantes en la persona, as como sus anclas de carrera, son claves en el desarrollo de una carrera exitosa donde la carrera depende cada vez ms del individuo y menos de la accin de la organizacin que no la puede garantizar.

IV.

GESTIN DE CARRERAS: Una Tipologa de Empresas

El concepto de carrera es relativamente nuevo en la gestin de empresas. No es un concepto clsico, ya que histricamente los individuos eran empleados para hacer tareas especficas y stas eran ajustadas segn las necesidades de la empresa. A lo ms los trabajadores aspiraban a un empleo longevo (logrado mediante conformismo y un servicio leal al empleador) junto con avances en la jerarqua organizacional segn su desempeo en el trabajo, evaluado (casi siempre subjetivamente) por su superior.

Con la creciente movilidad de los empleados, especialmente entre talento tcnico, profesional y gerencial las necesidades de las compaas han cambiado al respecto. Se hace crecientemente ms dificultoso el atraer, retener y desarrollar al personal de alto talento necesario para dotar las filas de organizaciones dinmicas y crecedoras.

Las tcnicas para reclutar, seleccionar, ubicar, entrenar y desarrollar, as como desvincular; son numerosas. La investigacin y las prcticas adoptadas en estas reas por empresas vanguardistas, han producido herramientas ms sofisticadas que pueden ser utilizadas por la gerencia. La gestin de las carreras es un proceso que involucra a los gerentes, al equipo de Recursos Humanos, a agentes externos y al personal sujeto de la carrera. Es un proceso de encajamiento (E. Schein, 1976) entre los planes de recursos humanos, necesidades operacionales de las empresas (ojal basada en la estrategia y los planes de desarrollo de sta)

con los planes de carrera de los individuos, que en la empresa trabajan basados en su autoevaluacin y en sus oportunidades.

Los procesos no son otros que los de gestin de Recursos Humanos: reclutamiento y seleccin, entrenamiento y desarrollo, informacin y retroalimentacin, promociones, ascensos y movimientos, supervisin, consulta y coaching, consejera de carrera y recompensas organizacionales.

Si bien no hay claramente una clasificacin o tipologa sobre sistemas de gestin de carrera, las empresas adoptan diversos modelos segn su estrategia y condiciones competitivas o tipo de negocios que abarcan, as como el tipo de personal que requieren para su operacin. As, las compaas que enfatizan un liderazgo en costos y que suelen ser ms estables, grandes y monoproductoras (producto o servicio dominante) suelen funcionar sobre la base de una estrategia de carrera, con nfasis en carrera interna con reclutamiento en la base, o bimodal (base o empleo no especializado, operativo y base o empleo especializado profesional) junto con promociones internas por una parte, adems de un nfasis en la progresin en funcin de contribuciones grupales bajo al nocin de trabajadores - colaboradores. Es el enfoque de carrera que requieren empresas de tipo monoplico y de utilidad pblica.

Otro modelo que suele requerir la empresa con una estrategia de diferenciacin cuyo mercado es ms competitivo y suele darse en empresas fuertes y dominantes, o lderes de mercado, se parece al sistema de carrera tpico de los acadmicos en las universidades, donde hay jerarquas marcadas en que la carrera es interna tambin y el reclutamiento se hace en la base, pero las promociones y recompensas, as como el criterio de evaluacin es individual, fomentndose el que destaquen las "estrellas". Distinto es un tercer modelo de sistema de carrera que se da en empresas muy competitivas en costos y focalizadas, no dominantes que sufren frecuentes reestructuraciones, por lo cual deben defenderse de sus competidores (comercio, industria, de consumo masivo, servicios personales masivos, etc.). Si bien enfatizan la contribucin grupal, enfocan externamente el reclutamiento, tienen usualmente alta rotacin dadas sus dificultades competitivas y el nfasis de la carrera est ms bien dado en un no muy estructurado esfuerzo por retener sus talentos centrales y esenciales, procurando que las reducciones y frecuentes despidos respeten los criterios de antigedad y lealtad. Suelen ser muy inestables en la base operacional y un tanto paradojales en sus polticas y mtodos.

Finalmente est el modelo de carrera, ms sui generis que est surgiendo ligado al desarrollo de la "nueva economa" con otro concepto de carrera, mucho ms centrado en la responsabilidad individual que en la gestin de la compaa, que pone su mayor esfuerzo en el reclutamiento de talentos, preponderantemente externo, al igual, por contribucin individual

y grupal para la progresin. Sin prescindir del fomento de la formacin de equipos de alto desempeo, se busca con gran nfasis la contribucin individual de jugadores "estrellas", que hay que levantar, compensar y retener y que pasa a ser el principal tema en cuanto a carrera.

No slo el enfoque estratgico influye en el sistema de carrera y su coherencia con el, sino tambin el tipo de cultura y estilo dominante en la organizacin, aunque sabemos que estos van muy aparejados con la estrategia dominante y la industria a la cual pertenece la empresa (Deal y Kennedy, 1982).

Los cuatro modelos de la tipologa de organizacin y el enfoque a la Gestin de Carrera que ms se acomoda a cada una de ellas se resumen en el siguiente cuadro. Sin embargo debe tomarse tambin en cuenta la etapa del ciclo de vida en que se encuentra la empresa. Las organizaciones jvenes deben poner nfasis en el reclutamiento y la formacin de sus cuadros. Las empresas en crecimiento y expansin en el desarrollo y la capacitacin en destrezas funcionales. Las empresas maduras con una fuerza laboral estable requieren focalizar el desarrollo de carrera en fomento y renovacin para hacer frente a cambios y peligros e incluso en las reducciones para ajustarse.

El primer modelo (A) se parece a un CLUB social exclusivo, para el segundo(B) se puede usar la metfora de una UNIVERSIDAD con su carrera acadmica. El tercer modelo de la tipologa

(C) se puede asimilar a una FORTALEZA por su capacidad monoltica para enfrentar el medio externo. El ltimo (D) utiliza la metfora del EQUIPO deportivo por su alto nivel de actividad, rapidez y permeabilidad.

UNA TIPOLOGA PARA LA GESTIN DE LA CARRERA LABORAL (A) CARACTERSTICAS: Estrategias - Costos / crecimiento estable - Excelencia operacional Cultura - Jerrquica / control - Enfasis en procesos Estilo - Directivo - burocrtico TIPO DE CARRERA - Entrada en la base - Desarrollo lento / generalistas - Enfasis en compromiso - Baja rotacin (retencin) - Retiro natural AREAS DE GESTIN (prioridades) - Planificacin de Dotaciones - Sistemas de trabajo Ej. Monoplicos, Servicios Pblicos (B) CARACTERSTICAS: Estrategias - Diferenciacin / lder de mercado - Liderazgo en productos / servicios Cultura - Competitiva / individualista - Enfasis en trabajo duro Estilo - Personalista visionario TIPO DE CARRERA - Entrada temprana - Capacitacin de alto potencial - Seguimiento de alto potencial - Baja rotacin (segn estamentos) - Retiro por bajo desempeo AREAS DE GESTIN (prioridades) - Sistemas de Trabajo - Evaluacin de Desempeo / Potencial Ej.: Productos de Consumo, Ingeniera (D) CARACTERSTICAS: Estrategias - Innovacin tecnolgica - Atraccin de talentos Cultura - Adaptativa / flexible - Gana el ms fuerte Estilo - Catalizador - resultados TIPO DE CARRERA - Reclutamiento abierto, todo nivel (talentos) - Capacitacin en el trabajo / circunstancial - Identificacin profesional / especializacin - Alta rotacin - Traslados y movimientos

(C) CARACTERSTICAS: Estrategias - Nichos / focalizacin - Cercana al cliente Cultura - Colaborativa / protectora - Apostando a la compaa Estilo - Paternalista valrico TIPO DE CARRERA - Atraccin por inters personal - Capacitacin para retener talento - Identificacin valrica - Rotacin moderada a alta - Retiro forzado / respeto a antigedad AREAS DE GESTIN (prioridades) - Planificacin de Dotaciones

- Desarrollo de competencias Ej. Retail, Servicios Masivos, bancos comerciales

cruzados AREAS DE GESTIN (prioridades) - Desarrollo de competencias - Evaluacin de Desempeo y Potencial Ej.: Software, Tecnologa, Publicidad, Servicios profesionales

V. AREAS DE GESTIN DE CARRERA Dependiendo de cual tipo de sistema de gestin de carrera adopten las empresas, tambin sern las reas de actividad a las cuales deben darle prioridad en la gestin. Obviamente estos tipos o modelos de gestin se pueden combinar y as se da mucho en la prctica, adaptndolos a cada empresa en particular.

La gestin del Desarrollo de Carrera es abordada por la empresa mediante cuatro reas de actividades que permiten potenciar la carrera individual y darle al individuo un apoyo al desarrollo de su carrera. Estas actividades o reas de accin son interdependientes y adems suelen impulsarse diferenciadamente segn la empresa y el personal que preocupa. Estas son posibles de agrupar en actividades de Planificacin de Recursos Humanos de Diseo de Trabajo de Gestin de Competencias y de Gestin de Desempeo y Potencial.

Para las empresas del tipo (A), el nfasis debe estar en la Planificacin de Dotacin y Diseo de Sistemas de Trabajo, para las del tipo (B) en Sistemas de Trabajo y Evaluacin de Desempeo, las empresas del tipo (C) generalmente ponen el acento en Planificacin de Dotaciones y Desarrollo de Competencias, pero las de tipo (D) lo hacen en una combinacin de Desarrollo de Competencias y Evaluacin de Desempeo.

a.-

Planificacin de Recursos Humanos y Sistemas de Prediccin de Dotacin

La planificacin de la "dotacin de recursos humanos" la mayora de las veces es una actividad intuitiva, salvo en empresas que formalizan esta actividad (grandes y multinacionales, o estatales sujetas a controles presupuestarios as como proyectos de inversin o expansin relevantes). Es el proceso a travs del cual la necesidad y la disponibilidad de recursos humanos para un perodo futuro de tiempo es estimado. Tambin incluye los futuros planes de accin requeridos para llenar los requerimientos netos de personal y lograr los objetivos de la organizacin relativos a fuerza de trabajo. Parte por pronsticos de produccin y ventas en cantidades requeridas en perodos futuros, sobre la base de lo cual se proyectan cuidadosamente las necesidades de personal para cumplir con lo pronosticado en trminos de nmero de personal gerencial y operativo. Luego se determinan las destrezas y caractersticas personales relevantes para la futura dotacin y se evalan los

actuales empleados en trminos de competencias y potencial para ocupar puestos futuros. El proceso termina evaluando la discrepancia entre oferta y demanda y determinando los planes de desarrollo de los actuales empleados y necesidades de reclutamiento y seleccin de nuevos empleados.

Las recompensas se asocian a una escala de remuneraciones sobre la base de la importancia relativa de los cargos y la dotacin futura con las vacantes que se van produciendo.

b.-

Diseo y Rediseo de Puestos de Trabajo

Muy ligado a la Ingeniera Industrial y a conceptos como Enfoque Socio-Tcnico y gerencia o gestin participativa esta actividad proviene originalmente de la necesidad de adaptar los sistemas de trabajo a los cambios tecnolgicos que han impactado a la industria desde mediados de siglo.

El diseo de trabajo y tareas provee la estructura bsica para encauzar las oportunidades de carrera ya que establece las oportunidades y restricciones para que el individuo se desarrolle y motive en su trabajo. El diseo de trabajo y las tareas ocurre cada vez que cambia, ya sea la estructura organizacional ms amplia, o la tecnologa o hay una reorganizacin que altera las relaciones de trabajo y poder.

En un sentido ms especfico y prctico el diseo o rediseo de trabajo se refiere a "actividades que involucran alteraciones en puestos especficos (o sistemas interdependientes de puestos de trabajo) con la finalidad de aumentar tanto la calidad de la experiencia de trabajo para el trabajador, as como la productividad en el trabajo".

Hay una gran diversidad de cambios posibles a introducir para lograr los objetivos descritos. Estos parten por un proceso de anlisis del sistema actual de trabajo y siguen con el Rediseo de ste, que puede generarse mediante un proceso participativo, la implementacin experimental a travs de un piloto y su difusin y puesta en marcha al resto de los procesos donde el nuevo diseo es aplicable. Conviene siempre evaluar estos cambios y ajustarlos a las situaciones cambiantes tanto tecnolgicas como sociales.

Anlisis de sistema de Trabajo

Rediseo Socio-T?cnico (participativo)

Diseo de Trabajo

Implantacin (piloto)

Puesta en Marcha

Evaluaci n

En el plano de puestos "individuales" una primera manera de mejorar o alterar el diseo de trabajo que se ha experimentado en muchas situaciones y muy comn en trabajos y faenas industriales a nivel operativo es la llamada AMPLIACIN del trabajo o "Job enlargement". Se presta mucho para alterar puestos que previamente han sido simplificados y segmentados en pequeos fragmentos (con el afn de lograr eficiencia desde un punto de vista ingieneril), los que se vuelven a juntar y asignar a un trabajador individual que hacia antes una de las tareas fragmentadas para hacerlo responsable de una tarea ms amplia permanentemente.

ORGANIZACI N DEL TRABAJO

. POR ESPECIALIZACI N FUNCIONAL (TAYLORIANO) DE PUESTOS DE TRABAJO INDIVIDUALES

ORGANIZACI N DEL TRABAJO

POR AMPLIACI N DEL TRABAJO ALARGANDO / ESTIRANDO LOS PUESTO INDIVIDUALES (MAYOR CARGA HORIZONTAL)

PLANEACI N COORDINACI N CONTROL

PLANEACI N COORDINACI N CONTROL

EJECUCI N

EJECUCI N

TAREAS PARCIALES

COMBINAR TAREAS PARCIALES

a+b+c

a+b+c

a+b+c

d+e

d+e

Una variante es la ROTACIN del trabajo en que la asignacin de tareas fragmentadas se rota entre los trabajadores en el tiempo, sistema utilizado entre trabajador de tipo industrial y tambin de tipo administrativo. Incluso se asimilan a este esquema programas como los de "trainee" para profesionales y ejecutivos en proceso de induccin y acoplamiento inicial a sus empresas.

Otra forma de disear o redisear el trabajo desde una perspectiva del trabajador individual es su ENRIQUECIMIENTO, aumentando las responsabilidades y tareas en forma vertical. Algunos autores lo llaman aumento de la "profundidad" del trabajo en el sentido de tareas de planeacin, coordinacin y control. El trabajador gerencia su labor y las jefaturas y gerentes tambin profundizan o aumentan su responsabilidad por gerenciar su trabajo, valga la redundancia. Mayor carga vertical significa agregar tareas de planeacin, coordinacin y control (programar, secuenciar, poner a punto, revisar su propio trabajo, decidir sobre

mtodos y procedimientos fijar su propio ritmo de trabajo dentro de limites, o a veces relacionarse con proveedores y clientes que reciben el producto o servicio).

ORGANIZACI N DEL TRABAJO

POR ROTACI N DE PUESTOS INDIVIDUALES (VARIANTE TAYLORIANA)

ORGANIZACI N DEL TRABAJO

POR ENRIQUECIMIENTO DE LOS PUESTO INDIVIDUALES (MAYOR CARGA VERTICAL / HERZBERG)

CARGA VERTICAL (enriquecidos)

PLANEACI N COORDINACI N CONTROL

PLANEACI N COORDINACI N CONTROL

A
EJECUCI N

E
COMBINAR TAREAS PARCIALES

a+b+c

a+b+c

a+b+c
CARGA HORIZONTAL (alargadas)

d+e

d+e

TAREAS PARCIALES

Un modelo muy utilizado para "enriquecer" trabajos es el del rediseo que permite el mejoramiento del Potencial motivador (Hackman y Oldham, 1980) introduciendo cambios en el diseo que aumenten la posibilidad del trabajador de usar sus destrezas y competencias, identificarse con un trabajo completo y lo significativo que resulta ser el trabajo para otros (colegas y/o clientes). Esto redunda en una experiencia laboral ms significativa y desafiante. El aumento en la autonoma de trabajo y decisional lleva a responsabilizarse ms por los resultados y el diseo de mecanismo de retroalimentacin, le permite conocer los resultados de las actividades realizadas. El impacto de medidas de enriquecimiento muy relacionado con un mayor grado de "participacin", produce motivacin intrnseca de desempeo de mayor calidad, alta satisfaccin menor ausentismo y rotacin. Obviamente dependiendo el impacto de estos efectos de la fuerza de la necesidad de crecimiento del trabajador.

Hay tambin todo un campo abierto al diseo y rediseo de trabajo grupal ligado a tecnologas de produccin en CELULAS (versus las tradicionales lneas de montaje), no slo para los niveles operativos sino tambin profesionales y mandos medios que alimenta el desarrollo de la carrera laboral. Aqu podemos distinguir dos modelos: el de grupo POLIVALENTE multiskill en el cual los miembros del grupo de trabajo adquieren diversas habilidades y competencias que les permiten llegar a desarrollar todas las tareas asignadas al grupo o clula de trabajo y coordinarse para llevarlas a cabo; y el de equipo SEMIAUTNOMO, en que adems el grupo o clula se hace responsable por los resultados previamente acordados o negociados con la supervisin.

ORGANIZACI N DEL TRABAJO

5. POR ENTRENAMIENTO EN TODAS LAS DESTREZAS NECESARIAS PARA REALIZAR EL TRABAJO (GRUPOS POLIVALENTES O MULTISKILL) EN AMBIENTE GRUPAL / CELULAR PLANEACI N COORDINACI N CONTROL

ORGANIZACI N DEL TRABAJO

6.EN AMBIENTE GRUPAL / CELULAR, ENTRENAMIENTO Y RESPONSABILIZACI N AL EQUIPO POR SUS RESULTADOS GLOBALES (EQUIPOS SEMI-AUT NOMOS)

- ENLACE CON EL AMBIENTE - GESTI N DE FRONTERAS - AYUDA TCNICA Y SOCIAL - CAPACITACI N

S.1

S.2

RESPONSABILIDAD POR OBJETIVOS NEGOCIADOS

EQUIPO 1

EQUIPO 2

A B C D E a b c d e

A B C D E a b c d e

EJECUCI N COORDINACI N INTERNA

A a

B b

C c

D d

E e

COORDINACI N INTERNA CONTROL DECISI N EJECUCI N

Tarea global

Tarea global

El modelo de diseo de Equipo Semiautnomo es el modelo cumbre del enfoque socio-tcnico al diseo de trabajo y requiere muy buena planificacin y adecuacin a las diferentes situaciones de trabajo. Introduce alteraciones importantes y de fondo en la relacin con la supervisin (cambia el rol del supervisor y es realmente un paso gigantesco hacia la gestin Participativa en los lugares de trabajo). Tambin hay ciertos principios generales bsicos que deben cumplirse para explorar su factibilidad. c. Gestin de Competencias La accin de la empresa va cada vez ms dirigida a preocuparse por apoyar al individuo, dndole a conocer lo que se espera de l en trminos de "competencias" que debe poseer y potencial que requiere para progresar en la organizacin. La gestin de competencias pasa por definirlas, graduarlas, evaluar su correspondencia con comportamientos laborales en los trabajadores; facilitando su desarrollo en las personas que no alcanzan lo requerido (si estn muy lejos desvincularlas del puesto), si corresponde a lo requerido reforzar y mantener los niveles alcanzados, y si stas superan lo requerido reubicarlas o promoverlas a otro puesto de mayores exigencias. La Gestin por Competencias se asocia a la planificacin de los recursos humanos y la carrera laboral permitiendo vincular las necesidades estratgicas de la empresa con las capacidades y talentos del personal tanto actuales como futuros. Permite con ello sustentar la agregacin de valor y la creacin de riqueza para la empresa, as como unificar criterios para la prctica

integrada de los recursos humanos (seleccin, desarrollo, evaluacin del personal y remuneraciones).

Lavantamiento

Desarrollo de competencias

Desarrollo y adaptacin

Certificacin

Las competencias constituyen los rasgos distintivos y atributos de las personas que destacan por sus buenos resultados y que se manifiestan en comportamientos, logros y resultados. Reflejan e integran las habilidades de las personas que se deben a su inteligencia, personalidad, actitudes y valores, incrementadas por su experiencia y conocimientos prcticos.

COMPETENCIA: Conjunto de conocimientos, habilidades y comportamientos que explican desempeos exitosos en un puesto.

Las competencias deben ser identificadas, definidas, objetivizadas y permiten establecer estndares que indiquen alto, medio y bajo desempeo.

Las competencias son definidas en forma genrica de acuerdo a los requerimientos especficos de un puesto en el marco de la estrategia del negocio de la empresa. Una vez definida la competencia se establecen indicadores conductuales que representen los diferentes niveles de desempeo: Alto, medio y bajo. Esto permite distinguir categoras de comportamientos que en su conjunto se manifiesten en trabajadores de alto desempeo o expertos, de desempeo promedio o trabajador normal y de bajo desempeo o aprendices.

Cuando se han establecido los niveles de comportamientos para cada competencia la Administracin establece los estndares requeridos para el logro de resultados y objetivos. Ciertas reas y trabajos requieren de trabajadores normales, mientras que otras requieren aprendices en determinadas competencias y en cambio trabajos de alto grado de responsabilidad, precisin, impacto y riesgo requieren de expertos.

En el puesto

Jerarqua

Desarrollo de competencias

Proceso

Interproceso Interrea

El nivel de competencia as graduado se refiere en un primer caso al de desarrollo de un trabajo en el puesto asignado y se puede dar en diversos tipos de competencias (tcnicas, sociales y/o gerenciales para puestos de este tipo). Tambin se puede exigir diversos niveles de aplicacin de ciertas competencias que la empresa considera estratgicamente requeridas por todos sus trabajadores (organizacionales).

Otra forma de desarrollo o de adquisicin de nuevas competencias se puede dar aparejada con le movimiento jerrquico hacia un cargo de mayor responsabilidad (implica generalmente la adquisicin de competencias gerenciales)

DESARROLLO JERARQUICO DE COMPETENCIAS (Organ. Individual de trabajo)

Cargo destino

T -S -G

Cargo Inicio

T -S

Una tercera manera de desarrollar o adquirir nuevas competencias va aparejada al dominio de otros cargos en el mismo proceso productivo y/o cambiar a puestos pertenecientes a otros procesos. En un caso significa ampliar horizontalmente su dominio y en el otro paso en su carrera que implican pasar a otros procesos relacionados.

Finalmente los trabajadores pueden desarrollar o adquirir competencias requeridas para cambiar en su carrera a otras reas, negocios y/o divisiones de la empresa

DESARROLLO DE COMPETENCIAS INTERREAS, INTERNEGOCIOS E INTERDIVISIONES

Area 1 Negocio 1 Divisin 1

T -S -G -O 1

Area 2 Negocio 2 Divisin 2

T -S -G-O 2

Area n Negocio n Divisin n

T -S -G-O n

d.-

Gestin del Desempeo y Potencial

Estas son las reas de accin ms potentes para facilitar e impulsar la carrera y tambin las ms utilizadas por la empresa (no siempre bien utilizadas). Es tambin el rea de accin ms documentada. El gran tema de la Gestin del Desempeo es el de la medicin (metrics) y de la evaluacin por la dificultad de encontrar buenos indicadores y evitar las subjetividades en la evaluacin del desempeo. La cuestin de la medicin y los indicadores de gestin parte por su vinculacin a la estrategia y sigue por el apego a indicadores slo de orden financiero y tcnico de muchas empresas, en

tanto que su xito depende tambin de logros con relacin a los "clientes", al mejoramiento de "procesos internos" y de iniciativas innovadoras y de formacin y aprendizaje que catapultan los xitos empresariales en el largo plazo. Este concepto del balance o equilibrio de indicadores (balanced scorecard), ha tenido amplia difusin y aceptacin en muchas compaas.

La evaluacin del desempeo en cuanto a evaluar comportamientos y actitudes vinculadas a competencias centrales y crticas, requiere siempre bastante trabajo en un doble plano: diseo de los sistemas y procedimientos de evaluacin (formularios etc.), y preparacin de evaluadores para aminorar los sesgos y generar buenos procesos de retroalimentacin (por ejemplo por ms de un evaluador 360) En cuanto a recompensas del desempeo e incentivos que usualmente toman la forma de bonos de participacin de resultados, ventas o produccin, cuando se vinculan a indicadores y

evaluaciones de desempeo, stos tienen un fuerte potencial tambin desde la perspectiva de la carrera gerencial y/o profesional. Hoy en da tambin se aplican a niveles operativos. Como seales, en especial cuando se los disea escalonadamente, de tal forma que el esfuerzo por alcanzar tramos crecientes de participacin de utilidades o aumentos de productividad o ventas, indica avance en la carrera, adems de llevar el reconocimiento social. Temas claves en el diseo de incentivos son: fijacin del umbral de logro mnimo para ganar el premio, la forma de la curva acorde con la forma de creacin de valor ligada al puesto (todo o nada, incentivo de crecimiento continuo, a distintas tasas, curva sigmoidea) y decisiones respecto a base y techo en la asignacin. Tambin es relevante para efectos de manejo de carrera, el carcter individual o grupal (al equipo) de los incentivos, lo que depender otra vez del enfoque de la empresa frente a la contribucin grupal o individual en la gestin de carreras. La evaluacin y gestin del potencial de los empleados es especialmente relevante hoy, en que se compite por el talento humano y esto trae ventajas competitivas a la organizacin. Las organizaciones competitivas requieren crear valor mediante potencial a diferentes niveles y horizontes de tiempo ("time span of control" E. Jaques, 2000). Segn la teora de los estados organizacionales requeridos de E. Jaques, tambin las personas para ocupar los diversos estratos organizacionales, cuyos puestos se relacionan con diversos intervalos temporales en sus decisiones y acciones, poseen capacidades potenciales equivalentes (si estn mal ubicadas puede ocurrir que adicionalmente estn sub o sobre pagadas). Estas capacidades potenciales se

pueden evaluar (medios) y proyectar en el tiempo de acuerdo a la edad del ejecutivo o profesional y estn relacionadas con su forma de procesar mental y congnitivamente informacin, lo cual se puede observar y medir. Hemos presentado los elementos bsicos de un MODELO de DESARROLLO de CARRERA LABORAL Situacional, con una tipificacin de organizaciones y sus requerimientos y

enfoques al desarrollo de carrera, as como las reas de gestin de carrera prioritarias a cada tipo. El modelo constituye una gua para orientar las decisiones en el diseo y rediseo de polticas y prcticas en la gestin de Recursos Humanos, ya que la carrera es su centro de mayor gravitacin. Especial relevancia tiene este rayado de cancha para ejecutivos y directores preocupados de encauzar el potencial humano de sus empresas y aprovecharlo como ventaja competitiva. No podemos dejar de advertir que en un medio en que la responsabilidad de la empresa por la carrera ha cambiado en dos ejes: desde proveedor de seguridad a proveedor de empleabilidad y de enfoque controlador a enfoque apoyador, el contar con un modelo o gua para la accin es muy relevante y evita actuar sin norte ni orientacin.

El modelo de Carrera presentado pone equilibradamente el eje de todo anlisis en la interseccin del Individuo como primer responsable por planificar su carrera con la organizacin proveedora de apoyo a travs de su gestin de Carrera.

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