1.

TEORIA MOTIVACIONAL Un enfoque, que muchos consideran mas adecuado para explicar como se motivan las personas, es la teora de la expectativa. uno de los autores que mas ha contribuido al progreso y la explicacin de esta teora es el psiclogo Victor Vroom, quien sostiene que las personas se sentirn motivadas a desarrollar ciertas actividades para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si sienten que sus acciones contribuirn a lograrla. en cierto sentido, se trata de una expresin moderna de lo que Martin Lutero sealo hace varios siglos cuando dijo que todo lo que se hace en el mundo se hace con esperanza. En mayor detalle, la teora de vroom afirma que la motivacin de las personas para realizar alguna actividad esta determinada por el valor que asignen al resultado de sus esfuerzos (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen de que tales esfuerzos ayudaran en forma importante a lograr una meta. en otras palabras, vroom sostiene que la motivacin es un producto del valor anticipado que una persona le asigna a una meta y las posibilidades que ve de lograrlas. en sus propias palabras, la teora de vroom se puede expresar asi:

fuerza = valor * expectativa

En donde fuerza es la intensidad de la motivacin de una persona, valor la intensidad de la preferencia de la persona por un resultado y expectativa la probabilidad de que una accin en particular produzca el resultado deseado. cuando a una persona le resulta indiferente lograr cierta meta, existe un valor de cero; existe un valor negativo cuando la persona preferira no alcanzar la meta. por supuesto que el resultado de cualquiera de los casos seria falta de motivacin. de igual forma, una persona no tendra motivacin para lograr una meta si la expectativa fuera de cero o negativa. la fuerza aplicada para hacer algo depende tanto del valor como de la expectativa. mas aun, el motivo para lograr alguna accin podra estar determinado por el deseo de lograr algo mas. por ejemplo, una persona podra estar dispuesta a trabajar mucho para obtener un producto o cambio de un valor bajo la forma de remuneracin. O un administrador quiza este dispuesto a trabajar mucho para lograr las metas de la compaa en

un rea especifica (marketing, produccion, etc) a cambio de un valor en forma de un ascenso o remuneracin. Uno de los grandes atractivos de la teora de vroom es que reconoce la importancia de varias necesidades y motivaciones individuales. por lo tanto, evita algunas de las caractersticas simplificadoras de los enfoques de maslow y herzberg. Parece ser mas realista. Esta de acuerdo con el concepto de la armona de los objetivos: las personas tienen metas personales diferentes a las de la organizacin, pero ambas se pueden armonizar. es mas, la teora de vroom es completamente coherente con el sistema de administracin por objetivos. Las ventajas de la teora de vroom son tambin sus debilidades. su suposicin de que las percepciones del valor varan entre las personas en momentos y lugares diferentes, parece adaptarse con mas exactitud a la vida real. Tambin es congruente con la idea de que el trabajo de un administrador es disear un ambiente para el desempeo, tomando necesariamente en cuenta las diferencias de las distintas situaciones. por otra parte, la teora de vroom es difcil de aplicar en la practica. a pesar de su dificultad de aplicacin, su exactitud lgica, indica que la motivacin es mucho mas compleja de lo que parecen implicar los enfoques de maslow y herzberg.

2. TEORIA X e Y El creador de las Teoras X e Y, Douglas mcgregor, es uno de los personajes ms influyentes de todos los tiempos en gestin de recursos humanos. Son dos teoras contrapuestas de direccin; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. La teora X lleva implcitos los supuestos del modelo de F. W. Taylor, y presupone que el trabajador es pesimista, esttico, rgido y con aversin innata al trabajo evitndolo si es posible. El directivo piensa que, por trmino medio, los trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que para alcanzar los

objetivos de la empresa, l debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con castigos y recompensar econmicamente. La teora Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo ms importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas, dinmicas y flexibles. El directivo piensa que, por trmino medio, los trabajadores: - La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el descanso y el juego. - Las personas ejercen autodireccin y autocontrol. - El grado de compromiso se da en proporcin con la magnitud de las recompensas que se asocian con su logro. - Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades. - Las personas tienen imaginacin y creatividad en la solucin de problemas. - La sociedad actual aprovecha tan slo parcialmente las potencialidades de los seres humanos. Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe: - Considerar al individuo maduro y responsable. - Considerar que el trabajador ejercer un estilo de direccin participativo, democrtico, basado en la autodireccin y autocontrol y con escaso control externo. Es obvio que estos dos conjuntos de suposiciones son fundamentalmente diferentes. la teora x es pesimista, esttica y rgida. El control es principalmente externo, es decir, impuesto al subordinado por el superior. En contraste, la teora y es optimista, dinmica y flexible, ya que hace hincapi en la autodireccin y la integracin de las necesidades individuales con las exigencias organizacionales. no hay duda de que ambos grupos de suposiciones afectan la forma en que los administradores desempean sus funciones y actividades administrativas. Aparentemente mcgregor estaba preocupado por la posibilidad de que la teora x y la teora y se pudieran interpretar mal. Los puntos que se presentan a

continuacin aclararan algunas de las areas de incomprensin y mantendrn los supuestos en la perspectiva apropiada. en primer lugar, los supuestos de la teora x y de la teora y son tan solo eso: meros supuestos. No se trata de prescripciones o sugerencias para elaborar estrategias administrativas. En lugar de ello estos supuestos se deben comprobar con la realidad. Ms aun, son deducciones intuitivas y no se basan en la investigacin. Segundo, las teoras x e y no implican una administracin dura o suave. el enfoque duro puede producir resistencia y antagonismo. El enfoque suave puede dar como resultado una administracin de laissez faire y no es congruente con la teora y. el administrador eficaz reconoce la dignidad y las capacidades, as como las limitaciones de los subordinados, por lo cual adecua su comportamiento tal como lo requiera la situacin. Tercero, las teoras x e y no se contemplan como en una escala continua, con x e y en los extremos opuestos. No se trata de niveles: ms bien son puntos de vista completamente diferentes sobre las personas. Cuarto, el estudio de la teora y no tiende a la administracin por consenso, ni tampoco es un argumento en contra del uso de la autoridad. por el contrario, en la teora y la autoridad se contempla solamente como una de las muchas formas en que un administrador ejerce el liderazgo. Quinto, tareas y situaciones diferentes requieren diferentes enfoques administrativos. En ocasiones, la autoridad y la estructura podrn ser eficaces para ciertas tareas, como lo revelo la investigacin realizada por john j. morse y j. w. lorsch. Ellos sugieren que enfoques diferentes son eficaces en situaciones diferentes. por lo tanto, la empresa productiva es aquella que adapta los requisitos de la tarea a las personas y a la situacin en particular.

3. TEORIA DE LA VARA Y LA ZANAHORIA al analizar las principales teoras de la motivacin y los motivadores, pocas veces se hace referencia a la zanahoria y la vara. Por supuesto que esta metfora se relaciona con el uso de recompensas y castigos con el fin de inducir un comportamiento deseado. Proviene del antiguo relato de que para hacer caminar a un burro es necesario poner frente a el una zanahoria o golpearlo por atrs con una vara.

A pesar de todas las investigaciones y de las teoras de la motivacin que se han desarrollado en aos recientes, la recompensa y el castigo siguen

considerndose como fuertes motivadores. No obstante durante siglos, con demasiada frecuencia se pens que eran las nicas fuerzas que podan motivar a las personas. pero veremos que existen variados motivadores. Al mismo tiempo, en todas las teoras de motivacin se reconoce el poder de persuasin de algunas clases de zanahorias. Con frecuencia se trata de dinero bajo la forma de remuneracin o bonos. Aunque el dinero no es la nica fuerza motivadora ha sido y seguir siendo muy importante. el problema con el enfoque de la zanahoria monetaria es que con demasiada frecuencia todos obtienen una zanahoria, con independencia del desempeo, debido a practicas como aumentos de sueldos y los ascensos por antigedad, los aumentos automticos por meritos y los bonos ejecutivos que se basan en el desempeo individual del administrador. La vara, bajo la forma del temor (a la perdida del empleo o del ingreso, reduccin de los bonos, disminucin de categora, o algn otro castigo) ha sido y continua siendo un fuerte motivador. Sin embargo, hay que admitir que no es el mejor. con frecuencia da lugar a un comportamiento defensivo o de represalias, como por ejemplo la organizacin de sindicatos, trabajo de poca calidad, indiferencia de los ejecutivos, incapacidad de los administradores para correr riesgos al tomar decisiones o, incluso, deshonestidad. Sin embargo, no se puede pasar por alto el temor al castigo. Tanto si los administradores son supervisores de primer nivel o gerentes generales, el poder que les otorga su puesto para dar o negar recompensas, o imponer castigos de diversas clases, les da la capacidad de controlar, en un grado muy alto, el bienestar econmico y social de sus subordinados. no es extrao que muchos subordinados se limiten a decir si y a simplemente estar de acuerdo con sus superiores en lugar de utilizar su juicio.

4. TEORIA DE LA EQUIDAD Un factor importante en la motivacin es si las personas perciben como justa la estructura de recompensas. Una forma de resolver este tema es mediante la teora de la equidad, que se refiere a los juicios subjetivos de una persona sobre lo justo de la recompensa que obtiene, en relacin con los insumos (que incluyen muchos factores, tales como el esfuerzo, la experiencia y la educacin), en

comparacin con las recompensas de otros. j. stacy adams ha recibido gran parte del crdito por la creacin de la teora de la equidad (o de la falta de equidad).

los aspectos esenciales de esta se pueden expresar asi:

resultados de una persona insumos de una persona

= resultados de otra persona insumos de otra persona

Debe existir un equilibrio de la relacin resultados/insumos para una persona en comparacin con la de otra persona. Si las personas sienten que se les recompensa en forma poco equitativa pueden sentirse descontentas, disminuir la cantidad o la calidad de la produccin o abandonar la organizacin. Si las personas perciben las recompensas como equitativas, probablemente continuaran con el mismo nivel de produccin. si piensan que las recompensas son mayores de lo que se considera equitativo, pueden trabajar con mayor intensidad. Tambin es posible que algunos deseen reducir la recompensa. Uno de los problemas es que las personas quiz sobreestimen sus propias contribuciones y las recompensas que reciben otros. los empleados pueden tolerar durante algn tiempo ciertas faltas de equidad, pero el sentimiento prolongado de injusticia puede provocar reacciones violentas ante un acontecimiento aparentemente sin importancia. por ejemplo, un empleado al que se le llama la atencin por llegar unos pocos minutos tarde quiz se enoje y decida renunciar al trabajo, no tanto por la reconvencin sino por el sentimiento acumulado durante mucho tiempo de que las recompensas por sus contribuciones son menores que las que reciben otros. en igual forma, una persona puede estar muy satisfecha con un sueldo semanal de 500 dlares hasta que se entera de que otra persona que realiza el mismo trabajo recibe 10 dlares mas.

5. TEORA DE ABRAHAM MASLOW SOBRE LA MOTIVACIN: En 1943 Maslow formul su concepto de jerarqua de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibi esa jerarqua por el hecho de

que el hombre es una criatura que demuestra sus necesidades en el transcurso de la vida. En medida en que el hombre las va satisfaciendo, otras mas elevadas toman el predominio del comportamiento.

De acuerdo a esta teora de Abraham Maslow, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de necesidades en orden jerrquico que va desde la mas material a la mas espiritual. Se identifican 5 niveles y cada uno de ellos se activa solamente cuando la necesidad del nivel inmediatamente inferior esta razonablemente satisfecho.

Maslow cree que la mayor parte de las personas en las sociedades con un alto nivel de vida tienen sus necesidades de los tres primeros niveles (fisiolgicas, de seguridad y sociales) regularmente satisfechas, sin mucho esfuerzo y sin mucho efecto motivacional

I.

Necesidades fisiolgicas. Estas son las necesidades bsicas para

mantener la vida, como el alimento, el agua, el calor, la vivienda y el sueo. Maslow afirma que mientras no se satisfagan estas necesidades hasta el grado necesario para mantener la vida, no habr otras que motiven a las personas. II. Necesidades de estabilidad o seguridad. Se trata de las necesidades de

estar libres de daos fsicos y del temor de perder un empleo, un bien, el alimento o la vivienda. III. Necesidades de afiliacin o aceptacin. Puesto que las personas son

seres sociales, necesitan pertenecer, ser aceptados por los dems. Iv. Necesidades de reconocimiento. Segn maslow, una vez que las

personas comienzan a satisfacer su necesidad de pertenencia, tienden a desear la estima, tanto de si mismas como de los dems. Esta clase de necesidad produce satisfacciones tales como poder prestigio, posicin social y seguridad en si mismos.

V.

Necesidad de autorrealizacin. Maslow la considera como la necesidad

mas alta de su jerarqua. Es el deseo de convertirse en lo que se es capaz de ser; de desarrollar al mximo el potencial propio y lograr algo.

6. TEORIA DE MCCLLELAND Mcclelland(1917-98) es principalmente conocido por su trabajo desarrollado en el rea de la motivacin, pero, tambin realiz extensos estudios de la personalidad y de la conciencia. El dr. Mcclelland lider trabajos sobre pensamiento motivacional, desarroll las bases de la teora y de los modelos sobre logros y alcances motivacionales y promocion mejoras en los mtodos de valoracin de los empleados.

David Mcclelland es conocido por describir tres tipos de necesidad motivacional, las cuales l identific en su libro editado en 1988 human motivation: necesidad de logro (n, log), necesidad de poder (n, pod), necesidad de asociacin (n,aso).

Estas necesidades se hallan en diversos grados de variacin en todos los trabajadores y directores. Esta mezcla de necesidades caracterizan tanto al gerente como al empleado, en su estilo y comportamiento, ambos, gerente y empleado, en los tres conceptos estn siendo motivados. La necesidad de logro (n, log) la persona con necesidad de logro se encuentra motivada por llevar a cabo algo difcil, alcanzar algo realmente difcil mediante el reto y desafo de sus propias metas y con ello avanzar en el trabajo. Hay una fuerte necesidad de retroalimentarse de su logro y progreso y una necesidad por sentirse dotado, realizado, gratificado y con talento.

La necesidad de poder y autoridad (n, pod) la persona con necesidad de poder est motivada por obtener y conservar la autoridad. Tiene deseo de influir, adiestrar, ensear o animar a los dems a conseguir logros. Su modo de comportarse lo conduce a ser influyente, efectivo e impactante. Hay una fuerte necesidad de hacer liderar sus ideas y de hacerlas prevalecer. Hay una fuerte necesidad de incrementar su poder y su

prestigio, en fin, su estatus.

La necesidad de asociacin o filiacin (n, aso) la persona con necesidad de asociacin, est motivada por la afiliacin y posee la necesidad de tener relaciones amigables y se motiva hacia interactuar con la gente y con los dems compaeros de trabajo. La afiliacin conduce a sentirse respaldado por la ayuda, respeto y consideracin de los dems. Este tipo de personas son jugadores de equipos. Los individuos con esta necesidad alta, no son los lderes ni los directivos ms eficientes, ya que les cuesta mucho tomar decisiones difciles sin preocuparse por disgustar a los dems.

7. TEORIA DE MOTIVACIN DE HIGIENE Frederick herzberg y colaboradores modificaron considerablemente el enfoque de las necesidades de maslow. Su investigacin intentaba encontrar una teora de dos factores de la motivacin. En un grupo de necesidades se encuentran elementos tales como la poltica y la administracin de la compaa, la supervisin, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, los sueldos, la posicin social, la seguridad de empleo y la vida personal. Asimismo, comprobaron que estos solo eran elementos de descontento y no motivadores. En otras palabras, si existen en un ambiente de trabajo en gran cantidad y calidad, no producen insatisfaccin. Su existencia no motiva en el sentido de producir satisfaccin; sin embargo, si no existen surgir la insatisfaccin. Herzberg los denomino factores de mantenimiento, de higiene o de contexto del trabajo. En el segundo grupo, herzberg enumero ciertos satisfactores (y por consiguiente motivadores) relacionados con el contenido del puesto. Incluyen los logros, el reconocimiento, las tareas desafiantes, el progreso y el desarrollo en el trabajo. Su existencia produce sensaciones de satisfaccin o de no satisfaccin (pero no insatisfaccin). Como se muestra en la figura, los satisfactores y los no satisfactores que identifico herzberg son similares a los factores sugeridos por maslow. El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivaran al personal de la organizacin; no obstante tienen que existir o se producir insatisfaccin.

Herzberg comprob que el segundo grupo -los factores de contenido del trabajoson los verdaderos motivadores porque tienen el potencial de producir una sensacin de satisfaccin. Es evidente que si esta teora de motivacin es correcta, los administradores deben prestar gran atencin a mejorar el contenido del puesto. La investigacin de herzberg no ha dejado de recibir crticas. Algunos investigadores ponen en duda los mtodos de herzberg, al afirmar que estos tendan a restar imparcialidad a los resultados. La teora de la motivacin-higiene, posee las siguientes crticas: 1. El procedimiento empleado por su autor est muy limitado por su metodologa. Cuando las cosas marchan bien las personas se atribuyen el crdito a ellas mismas, en caso contrario, culpan al ambiente externo del fracaso. 2. De igual manera su confiabilidad se ha cuestionado, porque al necesitar los clasificadores de interpretacin, se corre el riesgo que los resultados se contaminen, al ser susceptible a la interpretacin. 3. Esta teora brinda una explicacin de la satisfaccin en el trabajo, mas no es en realidad una teora de la motivacin. 4. No se emplearon medidas totales de la satisfaccin, es decir que a una persona podra disgustarle parte de su trabajo, pero an puede pensar que su trabajo es aceptable. 5. Esta teora es inconsistente con la previa investigacin, adems ignora las variables situacionales. 6. Su asume que existe la relacin satisfaccin-productividad, pero en su metodologa solamente busc la satisfaccin.