Mihaela Vlsceanu MANAGEMENTUL CARIEREI Sa nvm s ne construim o carier Adaptare dup o idee de Edgar H.

Schein
INTRODUCERE Scopul discuiei este de a v ajuta s identificai ancora carierei i s analizai modul n care valorile voastre sunt legate de opiunile privind cariera. Cunoscndu-v ancora carierei, avei posibilitatea s v confruntai opiunile i deciziile privind cariera n funcie de ceea ce valorizai cu adevrat i n funcie de modul cum v percepei. Ancora carierei este o combinaie a percepiilor dumneavoastr cu privire la competen, motive i valori la care nu ai renuna pentru nimic n lume; ea reprezint inele dumneavoastr. Necunoscndu-v ancora s-ar putea ca stimulentele exterioare s v tenteze n situaii sau activiti care ulterior se vor dovedi nesatisfctoare, ntruct vei simi c aceasta nu m reprezint". Chestionarul i interviul pe care le vei completa au scopul de a v ajuta s evitai astfel de situaii. Indiferent de activitatea sau cariera voastr actual, deciziile viitoare vor fi mai simple i mai valide dac vei nelege n mod clar orientarea voastr fa de munc, motivele voastre, valorile i modul n care v percepei calitile. Activitile sugerate nu sunt teste i nici nu vor releva talente ascunse. Ele reprezint mai curnd un mod sistematic de a v explora activitile din trecut, ca i aspiraiile voastre, pentru a v oferi o imagine mai clar a propriei voastre persoane i a acelor caliti pe care poate nu le-ai sesizat pn acum. Cercetrile privind ancorele carierei au demonstrat c cei mai muli oameni se percep prin prisma a 8 categorii ce vor fi descrise n continuare. Totui, ideea cea mai important a acestui exerciiu este de a rspunde la chestionarul cu privire la orientri, precum i participarea la interviul reciproc. Acestea nu fac altceva dect s v determine s gndii i s vorbii despre trecutul vostru i despre aspiraiile cu privire la viitor, prin prisma carierei i a evenimentelor de via, ceea ce v va oferi, treptat, o nelegere mai explicit a prioritilor i valorilor voastre. INVENTARUL ORIENTRILOR PRIVIND CARIERA

Chestionar
Scopul acestui chestionar este da a v stimula gndirea cu privire la propriile domenii de competen, motivele i valorile voastre. ncercai s rspundei pe ct de repede i sincer posibil. Evitai scorurile extreme, cu excepia situaiilor n care avei sentimente puternice ntro direcie sau alta. Cum codificai itemii Pentru fiecare din cei 40 de itemi ataai un scor de la 1 la 6 n funcie de ct de adevrat este itemul respectiv pentru situaia dumneavoastr. De exemplu, pentru itemul Visez s fiu preedintele unei companii vei completa urmtoarele scoruri: 1 dac afirmaia nu este de loc adevrat pentru cazul dvs. 2 sau 3 dac afirmaia este uneori adevrat. 4 sau 5 dac afirmaia este deseori adevrat. 6 dac afirmaia este ntotdeauna adevrat. 1

Folosii, deci, urmtoarea sca pentru a ordona fiecare item n funcie de ct de adevrat este pentru dumneavoastr: Pentru mine nu este niciodat valabil 1 Uneori este valabil pentru mine 2 3 Deseori este valabil pentru mine 4 5 Pentru mine este ntotdeauna valabil 6

_____1. Visez s fac lucrurile att de bine nct s fie mereu nevoie de competena mea. _____2. M-a simi mplinit n munc dac a reui s organizez i s coordonez eforturile altora. _____3. Visez la o carier care mi va da libertatea de a-mi face munca n stilul meu i conform propriului meu program. _____4. Sigurana i stabilitatea sunt mai importante pentru mine dect libertatea i autonomia. _____5. Sunt ntotdeauna atent() la ideile care mi-ar permite s-mi iniiez propria ntreprindere. _____6. Voi considera cariera mea reuit numai dac voi simi c mi-am adus o contribuie real la binele societii. _____7. Visez la o carier n care s pot rezolva probleme sau s izbndesc n situaii extrem de provocatoare. _____8. Mai bine a prsi organizaia dect s realizez o activitate ce mi-ar mpiedica urmrirea preocuprilor personale i familiale. _____9. A considera c am o carier reuit numai dac mi pot dezvolta abilitile tehnice sau funcionale la un nalt nivel de competen. _____10. Visez s am rspunderea unei organizaii complexe i posibilitatea de a lua decizii care s vizeze un numr mare de oameni. _____11. M-a simi mplinit() n munc dac a avea libertatea total de a-mi defini propriile sarcini, planuri i proceduri. _____12. Mai bine a prsi organizaia definitiv dect s accept o sarcin care ar primejdiu securitatea mea n acea organizaie. _____13. Iniierea unei ntreprinderi prprii este mai important pentru mine dect obinerea unei poziii manageriale nalte ntr-o organizaie. _____14. M voi considera mplinit() n cariera mea dac am fost capabil() s-mi folosesc aptitudinile n serviciul altora. _____15. mi voi simi cariera ncununat de succes numai dac voi reui s m confrunt cu i s fac fa unor sarcini foarte dificile. _____16. Visez la o carier ce-mi va permite s armonizez necesitile personale, familiale i profesionale. _____17. A deveni un manager important n domeniul meu de competen mi se pare mai atractiv dect a fi manager (director) general. _____18. Voi considera c am succes n carier numai dac devin manager general ntr-o organizaie. _____19. Voi considera c am succes n carier numai dac obin autonomie i libertate complet. _____20. Urmresc acele poziii organizaionale care mi vor da sentimentul securitii i stabilitii. _____21. M voi considera mplinit() n carier dac am fost capabil() s realizez ceva care s reflecte n totalitate propriile mele idei i eforturi. _____22. Pentru mine este mai important s fac ceva pentru mbuntirea vieii i muncii oamenilor dect s obin o poziie managerial nalt. _____23. M-am simit cu adevrat mplinit() n carier atunci cnd am rezolvat probleme aparent nerezolvabile. _____24. Consider c am reuit n viat numai dac am fost capabil() s echilibrez cerinele personale, familiale i cele legate de carier. _____25. Mai bine a prsi organizaia dect s accept activiti alternative care m-ar ndeprta de domeniul meu de competen. 2

_____26. A deveni director general mi se pare mai atractiv dect a deveni director al unei uniti funcionale importante n domeniul meu de expertiz. _____27. Pentru mine ansa de a realiza o activitate aa cum vreau eu, eliberat() de reguli i constrngeri, este mai important dect securitatea postului. _____28. M consider realizat() n munc dac simt c am o deplin securitate att din punct de vedere financiar, ct i al postului de munc. _____29. Voi considera c am succes n carier numai dac am reuit s creez sau s construiesc ceva care este n totalitate propriul meu produs sau propria mea idee. _____30. Visez la o carier prin care s pot aduce o contribuie real la binele umanitii i al societii. _____31. Caut oportuniti de munc extrem de provocatoare pentru capacitile mele competitive i/sau de rezovare a problemelor. _____32. Pentru mine este mai important echilibrarea cerinelor vieii personale i profesionale dect obinerea unei nalte poziii manageriale. _____33. M consider mplinit n munca mea dac am fost capabil() sa-mi folosesc talentele i capacitile. _____34. Mai bine a prsi organizaia dect s accept o munc ce m-ar ndeprta de traiectoria managerial. _____35. Mai bine a prsi organizaia dect s accept o munc ce mi-ar reduce autonomia i libertatea. _____36. Visez la o carier ce-mi va da sentimentul securitii i stabilitii. _____37. Visez s iniiez i s-mi construiesc propria mea organizaie. _____38. Mai bine a prsi organizaia dect s accept o activitate care nu mi-ar da posibilitatea s fiu de ajutor altora. _____39. Pentru mine este mai important ansa de a m confrunta cu probleme aproape insolubile dect s ajung ntr-o poziie managerial important. _____40. Am cutat ntotdeauna acele circumstane de munc unde interferena cu preocuprile personale sau familiale s fie ct mai redus. Acuma revedei rspunsurile i localizai itemii crora le-ai acordat cele mai nalte scoruri. Alegei trei itemi pe care i considerai cei mai potrivii situaiei dvs. i adugai fiecruia dintre ei nc patru puncte. Instruciuni privind notarea n continuare vei completa n spaiul gol ataat celor 40 de itemi numerele nscrise n dreptul fiecrui item. Dup ce ai transferat toate cifrele, adunai-le pe fiecare coloan i apoi mprii suma rezultat la cinci (numrul de itemi) pentru a obine scorul mediu pentru fiecare din cele opt dimensiuni ale ancorei carierei. nainte de a face adunarea nu uitai s adugai cele patru puncte pentru fiecare din cei trei itemi-cheie. Scorul mediu (obinut prin adunare i apoi mprire) reprezint autoevaluarea dvs. cu privire la adevrul itemilor din scal. TF MG 1__ 9__ 17__ 25__ 33__
Total Se mparte

AU 3__ 11__ 19__ 27__ 35__

SE

CA

SD

PR

SV

2__ 10__ 18__ 26__ 34__ ___

4__ 5__ 12__ 13__ 20__ 21__ 28__ 29__ 36__ 37__

6__ 7__ 8__ 14__ 15__ 16__ 22__ 23__ 24__ 30__ 31__ 32__ 38__ 39__ 40__ ___

___

___ ___

___ ___ ___

la 5 Scor final

:5 ___

:5 ___

:5

:5

:5

:5

:5

:5 ___

___ ___

___ ___ ___

Legend TF COMPETEN TEHNIC/FUNCIONAL MG COMPETEN MANAGERIAL GENERAL AU AUTONOMIE/INDEPENDEN SE SECURITATE/STABILITATE CA CREATIVITATE ANTREPRENORIAL SD SERVIRE/DEDICARE UNEI CAUZE PR PROVOCARE PUR SV STIL DE VIA ORIGINEA CONCEPTULUI DE ANCOR A CARIEREI" Conceptul a aprut n urma unui studiu ce-i propunea o nelegere mai bun a carierelor manageriale i a modului n care oamenii au nvat valorile i procedurile organizaiilor care i-au angajat, n 1961 a fost iniiat un studiu longitudinal pentru 40 de absolveni ai programului de mater de la Sloan School of Management. Interviurile i chestionarele de valori i atitudini au fost aplicate n 1961,1962 i 1963, cnd studenii se aflau n anul al doilea ntr-un program de mater de doi ani. Toi absolvenii au fost intervievai la locurile de munc dup 6 luni de la absolvire i nc o dat la un an de la absolvire. Toi subiecii au completat chestionare la 5 ani dup absolvire i, nc o dat, n 1973, dup aproximativ 10-12 ani de carier. Prin studiul longitudinal i prin interviurile privind istoria carierelor ctorva sute de oameni aflai n diferite stadii ale evoluiei lor, au fost identificate 8 categorii de ancore ale carierei. Conceptul de ancor a carierei poate fi descris, n modul cel mai concis, ca reprezentnd imaginea de sine" a unei persoane. DEZVOLTAREA CARIEREI Cuvntul carier este folosit n diferite moduri i are multe conotaii. Uneori se consider c a avea o carier" se aplic numai persoanei care are o profesie sau a crei via profesional este bine structurat i implic o promovare sigur. In contextul ancorelor carierei, cariera se refer la modul n care se dezvolt de-a lungul timpului viaa de munc a unui individ i la modul n care este ea perceput de persoana respectiv. Aceast semnificaie dat cuvntului carier" ar mai putea fi considerat ca referindu-se la cariera intern" pentru a distinge acest tip de carier de ceea de unii ar putea considera ca fiind viaa de munc a unei persoane. Fiecare persoan are o imagine cu privire la viaa sa de munc i la rolul su n via, n discutarea conceptului de ancore ale carierei" vom avea n vedere tocmai aceast ultim semnificaie. Pentru a distinge cariera, intern" de alte semnificaii ale cuvntului, vom folosi sintagma cariera extern" pentru a ne referi la paii efectivi solicitai de o ocupaie sau o organizaie pentru a progresa/evolua n acea ocupaie/organizaie. Vom descrie n continuare stadiile importante ale unei cariere externe i unele dimensiuni dea lungul crora se poate msura micarea s.ui evoluia carierei. Apoi vom descrie evoluia carierei interne i conceptul de ancor a carierei, imaginea de sine pe care i-o dezvolt o persoan n jurul carierei sale i care devine un ghid orientativ i o constrngere n deciziile cu privire la carier. Stadiile importante ale carierei 4

Din punctul de vedere al individului, o carier este alctuit din cteva uniti semnificative sau stadii (etape) ce sunt recunoscute att de persoana, ct i de societate, dei durata asociat cu fiecare unitate sau etap variaz enorm n funcie de ocupaie i de individ. Etapa 1: Dezvoltare, fantezie si explorare. In aceast perioad, asociat de obicei cu copilria i adolescena timpurie, o ocupaie este doar un gnd, iar o carier are o slab semnificaie, cu excepia celei oferite de stereotipurile ocupaionale sau de ideea general de succes". n aceast etap persoana se pregtete s treac prin procesul necesar de instruire i educaie pentru o ocupaie ce va fi aleas cu titlu de ncercare. Etapa 2: Educaie si instruire, n funcie de ocupaie, acest proces poate fi foarte elaborat sau, dimpotriv, minim, durnd ntre cteva luni i 20 de ani sau mai mult. Exist multe opiuni n timpul acestei etape, pe msur ce scopurile ocupaionale se clarific i se schimb. Etapa 3: Intrarea n universul muncii. Pentru cei mai muli oameni, indiferent de nivelul lor de pregtire, acesta este timpul unei adaptri majore, pe msur ce nva realitile muncii i propriile lor reacii. Procesul educaional rareori pregtete oamenii pentru a se confrunta cu aspectele politice i iraionale ale vieii organizaionale sau cu faptul c mare parte a activitii din fiecare ocupaie implic nu numai logic i raiune, dar i lucrul cu oamenii i cu sentimentele lor. nvarea personal fundamental ncepe n acest punct. Etapa 4: Instruirea i socializarea de baz. Lungimea i intensitatea acestei perioade difer n funcie de ocupaie, organizaie, complexitatea muncii, supoziiile organizaionale despre importana nvrii de ctre noii membri a elementelor culturii organizaionale, precum i de gradul de responsabilitate pe care l confer societatea ocupaiei respective. Cu ct unei ocupaii i este asociat mai mult responsabilitate, cu att mai lung este perioada de specializare. Aceast etap este o surs major a nvrii personale, ntruct organizaia ncepe de acum s prezinte cerine crora individul trebuie s le rspund. Ocupantul carierei este confruntat cu alternativele legate de rmnerea sau nu n ocupaie i/sau organizaie, n funcie de cum rspunde la procesul de socializare. Etapa 5: Ctigarea calitii de membru, ntr-un moment anume, individul recunoate, cu ajutorul ritualurilor formale sau al tipurilor de sarcini primite, c a depit stadiul instruirii i a fost acceptat ca membru cu drepturi depline, n aceast etap ncepe s se formeze o imagine de sine semnificativ. Motivele i valorile ncep s se clarifice prin observarea rspunsurilor la diferite situaii provocatoare, situaii ce presupun alegerea unor alternative. Etapa 6: Ctigarea dreptului i a calitii de membru, n primii cinci pn la zece ani ai unei cariere, cele mai multe organizaii i ocupaii iau decizii cu privire la durata exercitrii unei funcii, decizii prin care indivizii tiu dac pot conta sau nu pe un viitor pe termen lung n organizaie. Decizia este n mod formal sau simbolic garantat cu clauza ce specific faptul c deinerea funciei este asigurat doar atta vreme ct exist postul, n unele ocupaii (cadru universitar, de exemplu), procesul de stabilire a duratei foreaz organizaia fie s acorde persoanei o garanie formal, fie s o roage s prseasc organizaia. Etapa 7: Crize i reevaluri la mijlocul carierei. Dei nu este clar dac aceasta este o criz sau chiar o etap, exist multe dovezi c majoritatea oamenilor trec prin anumite forme de autoevaluare atunci cnd le merge bine n carier, punndu-i ntrebri cu privire la alegerile iniiale (Mi-am ales bine cariera?"), cu privire la nivelul de realizare (Am realizat ceea ce mi-am propus ?" sau Ce am realizat pn acum ? Si a meritat sacrificiul ?") i cu privire la viitorul lor (Ar trebui s continuu sau s fac o schimbare ?", respectiv Ce vreau de la via i cum se potrivete munca mea cu aceste aspiraii?"). O astfel de autoevaluare poate fi traumatizant, dar muli oameni o gsesc normal si relativ nedureroas, pentru c deseori conduce la o redescoperire i reafirmare a scopurilor ce au fost prezente, dar nu dominante. Cnd oamenii evideniaz astfel de scopuri este posibil ca uneori s ajung la schimbri fundamentale ale carierei. Oricum, astfel de provocri sunt rareori resimite ca evenimente majore ntr-o carier. Etapa 8: Meninerea, rectigarea sau echilibrarea elanului. Constatrile fcute n urma reevalurii conduc la decizii privind calea de urmat, n aceast etap fiecare persoan i formuleaz 5

un reper ce i va ghida paii urmtori. Pentru unii, aceasta poate nsemna decizia de a urca pe scara ierarhiei orga-nizaionale ct de mult posibil; pentru alii, acesta este momentul de redefinire a domeniilor de activitate n care ar dori s se implice, iar pentru muli alii aceast etap implic o evaluare complex privind modul de echilibrare a cerinelor slujbei, familiei i preocuprilor personale. Oricum, pentru multe persoane, decizia de a obine un echilibru se bazeaz pe constatarea c talentele, motivele i valorile unei persoane nu impun n mod necesar aspiraia de a dori mai mult. Etapa 9: Eliberarea (dezangajarea). Inevitabil, persoana ncetinete ritmul, devine mai puin implicat, ncepe s se gndeasc la pensionare i se pregtete pentru aceast etap. Totui, unele persoane se confrunt cu retragerea potenial prin negarea agresiv a realitii, continundu-i munca n acelai ritm i evitnd ncercrile altora de a-i implica n acest stadiu de pregtire a pensionrii. Etapa 10: Pensionarea. Indiferent dac persoana s-a pregtit sau nu pentru aceast etap, n mod inevitabil organizaia sau ocupaia nu-i mai acord un rol semnificativ, i individul trebuie s se adapteze. Ceea ce se ntmpl cu imaginea de sine n acest moment variaz n mare msur de la o persoan la alta. Unii oameni se retrag mai devreme fiindc ocupaia ncurajeaz acest lucru (de exemplu n armat, balet sau sportul profesionist) sau fiindc doresc i se simt capabili s se orienteze spre alte tipuri de ocupaii destul de devreme pentru a-i dezvolta o a doua carier. Pentru alii ns, pensionarea este traumatizant, conducnd la pierderea sntii fizice sau psihologice, uneori pn la punctul unei mori premature. Transformarea carierei, progres sau succes Standardele prin care individul i msoar propriul succes pot fi destul de diferite de cele folosite de o alt persoan sau de societate n general. De fapt, definirea subiectiv a succesului reflect n mare msur ancora carierei unei persoane sau definirea carierei interne. Progresul poate fi msurat de-a lungul a trei dimensiuni de baz care corespund deplasrii n cadrul unei organizaii sau ocupaii. 1. Deplasarea orizontal transfuncional: dezvoltarea abilitilor i deprinderilor Pe msur ce oamenii nainteaz n carier, se produc schimbri cu privire la ceea ce pot face i ct de bine pot face. O astfel de dezvoltare poate fi rezultatul propriilor lor eforturi sau poate fi legat de instruirea specific sau dezvoltarea oportunitilor oferite de profesie sau patron. Acest tip de schimbare corespunde unei rotari transfuncionale sau instruirii formale i produce schimbri n activitatea realizat de un individ. Ea reflect, de asemenea, tendina evolutiv a angajailor de a schimba locul de munc i de a se califica n mai multe tipuri de activiti. Sistemele de remunerare accentueaz aceast form de deplasare organizaional, existnd tendina de a recompensa oamenii n funcie de numrul de calificri i deprinderi pe care-1 au. 2. Deplasarea ierarhic transnivelar: spre vrful ierarhiei Fiecare ocupaie sau organizaie menine un anumit tip de ierarhie sau un sistem de ranguri i titluri prin care ocupantul unei cariere i poate analiza progresul. Succesul este, deci, o funcie a atingerii sau depirii nivelului la care aspir o persoan. Din nou, evalurile unor persoane pot diferi de evalurile altora. De exemplu, un antreprenor care a realizat o cifr de afaceri de 2 milioane de dolari poate considera aceasta un eec prin comparaie cu prietenii lui care au ctigat 3 milioane de dolari, n mod similar, o alt persoan care a ajuns pe o treapt medie n ierarhia conducerii poate simi c a avut succes fiindc a mers mult mai departe dect nivelul atins de tatl su. Fr cunoaterea nivelului de aspiraie al unei persoane nu pot fi judecate sentimentele subiective legate de succes. Nivelul de aspiraie este influenat de modul n care societatea definete succesul, producndu-se o anumit corelaie ntre aspiraii i criterii externe. Totui, criteriile externe vor fi relevante mai degrab pentru o ocupaie dat, f i nu pentru societatea ca ntreg. De exemplu, dei 6

banii pot reprezenta un indicator general al succesului n Statele Unite (criteriu social), inginerii pot considera c numrul de brevete este mai important. Pentru profesori, prestigiul universitii i reputaia ntre colegi pot conta mai mult dect banii. Managerii acord mai mult valoare mrimii bugetului pe care-1 controleaz dect salariilor cu care sunt retribuii. Pentru a nelege criteriile folosite de o persoan n msurarea succesului, trebuie s nelegem ce consider aceasta ca reprezentnd grupul su de referin. 3. Deplasarea spre obinerea influenei i a puterii Un criteriu important folosit n judecarea succesului se refer la msura n care o persoan simte c a strpuns cercul intern al unei organizaii sau ocupaii. O astfel de ptrundere este deseori corelat cu deplasarea ierarhic, dar ea poate fi obinut i independent de aceasta. De exemplu, o persoan a ajuns la un anumit nivel din ierarhie, dar este deseori consultat de oameni cu ranguri mai nalte datorit experienei mai ndelungate, vrstei sau personalitii sale. Muli experi tehnici din organizaii sunt satisfcui de acest tip de influen. De asemenea, este aproape un fapt comun c secretarele dein mai mult putere i influen dect le este oferit prin poziiile lor formale, ca rezultat al contactelor informale pe care le-au construit de-a lungul anilor. ntruct o astfel de deplasare este invizibil, este dificil de judecat impactul su n lipsa unei discuii cu persoana respectiv. De exemplu, o persoan se poate simi de succes fiindc face parte din cercul interior i simte c are influen. Rezumnd, dezvoltarea carierei poate fi vzut ca producndu-se de-a lungul unor axe orizontale, laterale i verticale, iar traseele carierei pot fi vzute ca interaciuni complexe ale acestor trei tipuri de deplasri. Oamenii sunt extrem de sensibili la tipul de deplasare implicat de schimbarea poziiei, datorit aspiraiilor i imaginilor de sine diferite. Conceptul de ancor a carierei este cel care descrie astfel de imagini de sine n cadrul carierei interne. DEZVOLTAREA UNEI ANCORE A CARIEREI Pe msur ce o persoan evolueaz ntr-o carier i va dezvolta un cadru de referin ce va implica necesitatea de a formula rspunsuri la cteva ntrebri: 1. Care sunt talentele, abilitile i domeniile mele de competen ? Care sunt punctele mele tari i care sunt cele slabe ? 2. Care sunt principalele mele obiective, motivaii, necesiti, dorine ? Ce vreau i ce nu vreau, fie c nu am dorit de fapt niciodat acel lucru, fie c am ajuns s-mi dau seama c nu mai are importan pentru mine? 3. Care sunt valorile mele, principalele criterii prin care analizez ceea ce fac ? M aflu ntr-o organizaie sau desfor o activitate care sunt congruente cu valorile mele ? Ct de bine m simt n legtur cu ceea ce fac? n ce msur activitatea i cariera mea mi determin sentimente de mndrie sau, dimpotriv, de ruine ? Desigur c formularea rspunsurilor la aceste ntrebri va depinde de experiena dobndit de fie care persoan ncepnd cu anii tinereii i coninnd cu tot parcursul anilor de educaie. Oricum, nu se poate vorbi despre o autoevaluare matur atta vreme ct ocupantul unei cariere nu are suficient experien profesional pentru a-i cunoate cu adevrat talentele, motivele i valorile. O astfel de nvare" ar putea presupune uneori aproximativ 10 ani de experien de munc, uneori chiar mai mult. Dac o persoan a avut experiene mai multe i mai variate i reuete s obin un feed-back semnificativ de la fiecare dintre acestea, atunci este posibil ca abilitatea lui de autoevaluare s apar mai devreme. Dac ns o persoan are doar cteva slujbe n anii timpurii ai carierei sau dac nu reuete dect s obin un feed-back minim, s-ar putea ca abilitatea de autoevaluare s implice o durat mai mare de timp. Talentele, motivele i valorile ajung s se ntreptrund, iar oamenii nva s obin performane n acele activiti pe care le valorizeaz mai mult, dup cum sunt motivai s acioneze i s nvee s valorizeze acele lucruri pe care observ c le fac bine. Ei nva, de asemenea, treptat, s 7

evite acele lucruri pe care nu le fac bine, dei poate exista pericolul ca n lipsa unui feed-back clar s triasc cu iluzii ce le vor produce eecuri repetate. Aceasta nseamn c, n lipsa motivaiei, talentele se atrofiaz cu timpul. Prin contrast, noi provocri pot releva talente ascunse sau latente, respectiv talente ce nu s-au putut manifesta mai devreme tocmai datorit lipsei oportunitilor. Talentele, motivele i valorile sunt deci elementele pe baza crora o persoan ajunge s-i formeze imaginea de sine i s se poat autoevalua. Dei oamenii difer n ceea ce privete dominana unuia sau altuia dintre aceste elemente n dezvoltarea propriei concepii despre sine, o dat cu trecerea timpului ei caut cu mai mult perseveren s ajung la o consisten mai profund i la o integrare mai armonioas a celor trei elemente. Cum nva ei aceast consisten? Prima dat, oamenii intr n universul muncii plini de ambiii, sperane, temeri i iluzii, dispunnd totui de informaii relativ corecte, dar insuficiente, cu privire la abilitile i talentele lor. Prin testare permanent, ei obin un feed-back, reuind astfel s-i formeze o idee cu privire la interesele, motivele i valorile ce-i anim, precum i cu privire la abilitile lor motrice sau intelectuale. Cu toate acestea, ei nu pot determina cu certitudine ct de bine se vor descurca ntr-un anumit tip de activitate, dup cum nu pot ti realmente cum vor reaciona din punct de vedere emoional. i poate c nicieri mai mult dect n domeniul managementului acest adevr nu apare att de evident, tocmai datorit dificultii de a simula abilitile fundamentale necesare activrii n acest domeniu. Pn ce o persoan nu se confrunt cu responsabilitatea i rspunderea angajrii i alocrii unor mari sume de bani, a angajrii sau concedierii oamenilor sau a refuzului pe care trebuie s-1 adreseze, n anumite contexte, unor subordonai bine apreciai, acea persoan nu poate spune dac va avea capacitatea sau dorina de a face lucrul acesta. Acest principiu se aplic multor alte ocupaii: o persoan nu poate ti dac are sau nu talent sau dac i place sau nu o activitate pn ce nu a lucrat efectiv n acel domeniu. Primii ani n ocuparea unui post/a unei poziii ntr-o organizaie reprezint de altfel o perioad crucial a nvrii - nvarea despre o ocupaie sau organizaie, nvarea despre propria ta persoan n relaie cu cerinele muncii. Acest proces este deseori dureros i plin de surprize tocmai datorit nenumratelor percepii greite i iluzii cu care oamenii intr n mod obinuit n situaiile de munc. Multe din visele oamenilor legate de propria persoan sau de activitatea pe care ar urma s o desfoare pot fi destul de inconsistente n raport cu experienele reale de munc, determinnd ceea ce se numete ocul realitii", un fenomen ce a fost observat n toate ocupaiile n primii ani de munc. Pe msur ce oamenii acumuleaz mai mult experien de munc, descoper i oportunitatea de a face opiuni; pe baza acestor opiuni ei ncep s-i precizeze ce consider a fi important cu adevrat. Numai atunci cnd o persoan este confruntat cu alegeri dificile se poate considera c ncepe s decid ce este realmente important pentru ea. Acumularea unei experiene de munc i mai bogate, precum i feed-back-u\ corespunztor, conduc la o clarificare mai accentuat a propriei situaii. Concepia despre sine ncepe s funcioneze din ce n ce mai mult ca un sistem orientativ i ca o ancor ce constrnge alegerile privind cariera. Persoana ncepe s aib un sim mai acut cu privire la ceea ce nseamn eu" sau non-eu". Ancora carierei, aa cum este definit aici, reprezint acel element att de important n concepia despre sine a unei persoane nct, pentru acesta, nu ar ceda niciodat, indiferent de dificultatea alegerilor, n orice tip de carier oamenii reuesc, de obicei, s acopere un spectru larg de necesiti, ns acestea nu sunt la fel de importante. Si dac nu toate necesitile pot fi satisfcute, atunci este important de tiut care sunt cele cu cea mai mare prioritate. Ancora carierei unei persoane poate s nu se potriveasc ntotdeauna cu ceea ce face aceasta din punct de vedere profesional, ntruct uneori pot aprea constrngeri externe asupra crora aceasta nu are nici un fel de control. De exemplu, diferite circumstane economice sau mbolnvirea unui membru al familiei sunt situaii care pot reine o persoan de la urmrirea unui scop dictat de imaginea de sine. Dac o astfel de persoan ar fi intervievat, aceasta ar explica faptul c ceea ce face actualmente nu m reprezint i nu reprezint nici ceea ce a dori s fac, nici ceea ce sunt realmente capabil s fac". Ancora carierei este imaginea de sine; ea poate rmne extrem de stabil, chiar i n absena unei oportuniti care s-i permit manifestarea (cum este situaia unui artist nfometat care este obligat s se angajeze ca taximetrist). Imaginea de sine se va schimba numai dac persoana 8

dobndete o experien sistematic (asociat cufeed-back-ul corespunztor), experien ce duce la imposibilitatea meninerii unei iluzii. Pentru ilustrare, s ne gndim la situaia unui artist care eueaz att de frecvent n producerea unei forme de art considerat a-1 reprezenta, nct nici iluzia unei mpliniri mai trzii nu mai poate fi meninut. Totui, imaginea de sine nu poate fi schimbat n situaiile n care constrngerea este vzut pur i simplu ca fiind extern i temporar. n primele etape ale carierei, fiecare persoan se confrunt cu problema integrrii activitii profesionale cu interesele familiei i cu prioritile personale. Unii pot decide s acorde mai puin importan activitii de munc, motivnd aceasta prin valorizarea ei ca un simplu mijloc de supravieuire. Pentru o astfel de persoan, experiena este modelat n principal prin ceea ce s-ar putea numi o ancor a vieii". Pentru scopurile discuiei de fa, vom pune accentul pe acele persoane pentru care munca i cariera sunt destul de importante pentru a ne ndrepti s vorbim despre ancorele carierei. TIPURI DE ANCORE ALE CARIEREI Aa cum aminteam mai sus, prin intermediul studiului longitudinal i al interviurilor privind istoria carierelor ctorva sute de oameni au fost identificate opt categorii de ancore ale carierei: Competen tehnic/funcional Competen managerial general Autonomie/independen Securitate/stabilitate Creativitate antreprenorial Servire a/dedicare unei cauze Provocare pur Stil de via Fiecare persoan este preocupat ntr-o anumit msur de fiecare din aceste probleme. Sintagma ancor a carierei" semnific un domeniu de referin, de o importan att de covritoare pentru c persoan, nct aceasta nu 1-ar abandona niciodat Orice persoan ajunge s-i defineasc imaginea d sine n funcie de acea preocupare ce devine o referin esenial n fiecare etap a carierei. Pentru a nelege pe deplin acest concept, fiecare persoan trebuie s cunoasc n detaliu caracteristicile fiecrei ancore, observnd astfel cum oamenii cu ancore divergente sunt diferii unul de altul. Descrierea fiecrei ancore pornete de la prezentarea caracteristicilor ei generale, evideniind apoi tipul de activitate, remunerare i beneficii, sistemul de promovare i recunoatere social sau profesional preferate de o persoan ce se regsete n ancora respectiv. Vom proceda n continuare la descrierea celor opt tipuri de ancore. 1. Competena tehnic/funcional (TF) Pe msur ce nainteaz n carier, unii oameni descoper c au att un talent deosebit, ct i o nalt motivaie pentru un anumit tip de activitate. O astfel de iluminare" apare att prin exercitarea propriului talent, ct i din satisfacia descoperii faptului c sunt cu adevrat experi. Aceast revelaie poate aprea n orice tip de activitate. De exemplu, un inginer poate descoperi c este foarte bun n domeniul proiectrii; un vnztor poate descoperi c are un talent deosebit n acest domeniu; managerul unei ntreprinderi poate observa c obine satisfacii din ce n ce mai mari n conducerea unor ntreprinderi complexe etc. Progresnd n carier, respectivele persoane observ c dac ar fi nevoite s se deplaseze n alte domenii de activitate s-ar simi mai puin satisfcute i mai puin talentate. Domeniile lor de competen i satisfacie ncep s acioneze ca un magnet ce i atrage aproape n mod involuntar. Aceste persoane ajung s-i construiasc un sens al identitii prin raportare la coninutul muncii lor. Iar munca" lor este reprezentat de domeniile tehnice sau funcionale n care obin succes, dezvoltndu-i din ce n ce mai multe abiliti n cadrul acestora. Persoana ancorat" tehnic/funcional se angajeaz n tipurile de activitate care presupun specializare i nu valorizeaz ctui de puin preocuprile managerului general. Cu toate acestea, ar accepta s fie manager funcional (de exemplu, managerul unei secii sau al unui departament) dac o astfel de 9

poziie i-ar permite s-i urmreasc interesele profesionale, n ciuda faptului c majoritatea oamenilor i ncep carierele fiind orientai spre o specializare i, totodat, a faptului c, cel puin n etapele de nceput ale carierei, sunt implicai n dezvoltarea competenelor n specializarea respectiv, nu oricine este extrem de ncntat de specializarea respectiv. Pentru unii oameni o activitate specializat reprezint mai degrab un mijloc de a deveni membru al unei organizaii sau de a avea securitate dect un scop n sine. Pentru alii, implicarea ntr-o activitate specializat poate reprezenta o alt treapt de parcurs, necesar naintrii pe scara ierarhic spre poziia de manager general. Totui, pentru unele persoane, specializarea reprezint oportunitatea de a nva i de a dobndi acele competene absolut necesare pentru a se lansa ulterior n activiti independente sau antrepre-noriale. n consecin, dei majoritatea oamenilor i ncep carierele ntr-un domeniu de activitate specializat, numai unii o consider destul de intrinsec recompensatoare pentru a-i dezvolta ancorele carierei n cadrul specializrilor iniiale. Tipul de activitate. Cea mai important caracteristica a muncii pentru persoanele cu aceast ancor o reprezint provocarea. Dac prin realizarea unei activiti de munc persoana respectiv nu simte c i poate demonstra capacitile i abilitile, atunci munca respectiv i poate prea de-a dreptul plicticoas, ceea ce o va determina s i caute o alt slujb. Persoana cu acest tip de ancor este mai degrab preocupat de coninutul intrinsec al muncii dect de contextul ei. Persoanele ancorate tehnic/funcional care au acceptat s se angajeze ntr-o organizaie (spre deosebire, de exemplu, de consultanii independeni) vor dori cu trie s se simt prtae la formularea i realizarea scopurilor organizaiei respective. Totui, o dat ce s-a czut de acord asupra scopurilor, ele vor solicita autonomie deplin n ndeplinirea acestora, n concepia lor, ns, autonomia se refer nu numai la simpla executare a sarcinilor, ci i la obinerea unor faciliti nerestricionate, a bugetelor i resurselor de orice tip care le-ar permite s-i ndeplineasc sarcinile n mod corespunztor. Deseori se pot ivi conflicte ntre managerii generali care ncearc s limiteze costurile activitilor i ale funciilor specialitilor, pe de o parte, i experii (specialitii) care vor dori s cheltuie att ct consider ei necesar pentru a-i ndeplini cu succes sarcinile, pe de alt parte. Persoana ancorat n acest fel va tolera sarcinile administrative sau manageriale doar atta timp ct va crede c este important s le realizeze pentru obinerea unor rezultate satisfctoare n propria sa activitate. Totui, astfel de sarcini sunt considerate de obicei ca fiind mai degrab neplcute i necesare dect ca fiind intrinsec plcute sau agreabile. Persoanele centrate n special pe activitatea specializat, cu care, de altfel, se i identific, consider promovarea ntr-o funcie cu cerine mai generale ca fiind extrem de neagreabil tocmai datorit faptului c aceasta le-ar ndeprta de preocuprile legate de specializare. De altfel, nsei aptitudinile legate de aspectele de interrelaionare cu ceilali, aptitudini considerate fundamentale pentru orice poziie managerial, sunt diferite de la o persoan la alta. Consecina este c persoanele promovate n poziii manageriale superioare, chiar dac descoper c nu au nici un fel de talent pentru astfel de funcii, vor rmne blocate organizaional. Cele mai multe cariere care presupun promovarea pe scara ierarhic, respectiv obinerea unei poziii manageriale, nu furnizeaz i o cale simpl de ntoarcere pentru personalul ce a deinut poziii tehnice/funcionale. Beneficii i recompense financiare. Oamenii ancorai n aceast carier doresc s fie pltii n conformitate cu propria competen, definit de obicei prin nivelul de instruire/educaie i experiena de munc. De exemplu, o persoan cu titlul de doctor n tiine va dori i va atepta s aib un salariu mai mare dect o alt persoan care a absolvit doar un masterat, indiferent de performanele reale. Astfel de oameni apreciaz de obicei aa-numita echitate extern, ceea ce nseamn c i vor compara salariile cu ceea ce ctig oamenii cu aceleai competene/ abiliti, dar care lucreaz n alte organizaii. Aceasta nseamn c, indiferent de faptul c persoanele din aceast categorie vor avea cele mai mari salarii n propria organizaie, ei vor considera c nu li se ofer salariul corect atta vreme ct acesta va fi sub nivelul salariului pltit unor persoane ce se afl n poziii similare n alte organizaii. ntruct persoanele ancorate tehnic/funcional se percep ca fiind extrem de mobile i doresc ca, n cazul schimbrii slujbei, s aib capacitatea de a-i transfera i beneficiile deja obinute, ele vor 10

prefera recompense sub forma aa-numitelor beneficii portabile" (de exemplu, o asigurare de via sau un program de pensionare timpurie) n locul unor stimulente de genul bonusurilor. Ele se tem mai mult dect orice de ctuele de aur", tocmai fiindc nu vor s se lase prinse n capcana unei activiti neprovocatoare. Sistemul de promovare. Oamenii din aceast categorie prefer fr dubiu o ierarhie profesional de promovare, ierarhie care funcioneaz n paralel cu cea managerial. Ei nu agreeaz acele sisteme de promovare n care naintarea pe scara ierarhic echivaleaz cu obinerea unei poziii superioare n administraie sau management. Dei aceast constatare a fost fcut n special cu privire la organizaiile a cror misiune principal era cea de cercetare/dezvoltare, ea este la fel de aplicabil oricrei specializri funcionale care poate fi regsit n orice alt tip de organizaie (de exemplu marketing, producie, vnzri etc.). Din perspectiva unei persoane ancorate tehnic/ funcional, promovarea nu implic neaprat un rang sau o poziie superioar. Dac salariul reflect echitatea extern" (prin raportare la salariile de pe pia), atunci acea persoan va aprecia alte tipuri de recompense, cum ar fi: obinerea unui buget mai mare, posibilitatea de a avea mai muli subordonai sau un suport tehnic mai substanial, alocarea mai multor resurse sau domenii de responsabilitate, consultarea mai frecvent de ctre decidenii de la nivelele superioare etc. Tip de recunoatere. Specialistul valorizeaz mai degrab recunoaterea profesional a colegilor lui de breasl dect aprecierea dat de membrii echipei de conducere. Altfel spus, btaia pe umr" a efului (ca gest de apreciere sau mulumire), care oricum nu nelege realmente contribuia specialistului, valoreaz mult mai puin dect aprecierea unui coleg sau unui subordonat care tiu exact ce nseamn o performan profesional i care sunt dificultile obinerii ei. Dac s-ar face o list cu tipurile de recompense nalt valorizate de specialiti, cu siguran n capul listei s-ar afla oportunitile pentru autodezvoltare i nvare continu n domeniul specializrii respective. De asemenea, bine valorizate sunt i oportunitile educaionale sau cele de participare la ntlniri ale specialitilor, oferirea unor bugete mai mari pentru cumprarea echipamentelor tehnice i a crilor, concedii sabatice finanate de organizaie etc. Dincolo de oportunitatea nvrii continue, persoanele din aceast categorie se simt recompensate formal i prin aprecierea i recunoaterea lor ca specialiti de marc de ctre colegii din propria organizaie sau din alte organizaii. Premiile, publicitatea i alte tipuri de recompense morale i publice sunt considerate mult mai importante dect o sum suplimentar la salariu. 2. Competena managerial general Pe msur ce progreseaz n carier, unii oameni descoper c doresc realmente s devin manageri generali, c managementul n sine este ceea ce i intereseaz, c au competena necesar pentru a ocupa o astfel de poziie i c au i ambiia de a urca pe scara ierarhic pn la nivelul la care i pot asuma responsabilitatea deciziilor majore. Persoanele din aceast categorie sunt diferite de cele ancorate tehnic/funcional prin aceea c ele consider specializarea ca reprezentnd o capcan. Ele admit necesitatea de a cunoate bine cteva domenii funcionale i recunosc, de asemenea, c trebuie s fii expert ntr-un anumit domeniu pentru a avea succes ntr-o poziie managerial. Cnd i ncep cariera ntr-o organizaie, cei mai muli oameni au aspiraia de a avansa ntr-un sens general. Muli vorbesc explicit despre ambiia de a ajunge n vrful ierarhiei, ns puini sunt cei care au o imagine ct de ct realist cu privire la ce este necesar pentru a se ntmpla acest lucru. Pe msur ce ctig experien, lucrurile ncep s se clarifice pentru cei ce doresc s se dedice unei cariere de manager general. Ei descoper c pentru o astfel de carier este necesar nu numai motivaia, dar i o combinaie de talente i abiliti n urmtoarele trei domenii: - Competen analitic, respectiv abilitatea de a identifica, analiza, sintetiza i rezolva probleme n condiiile incertitudinii i informaiilor incomplete. Aspectele financiare, tehnologice,

11

umane, de marketing i multe altele trebuie astfel combinate nct s se ajung la formulri de probleme relevante pentru succesul organizaiei. Este bine tiut c managerii generali pot fi etichetai ca decideni. Totui, probabil c este mai degrab adevrat afirmaia c managerii generali sunt cei care au capacitatea de a identifica i formula problemele ntr-o asemenea manier nct s poat fi luate deciziile. Managerii generali organizeaz i coordoneaz procesul de luare a deciziei, iar pentru a face acest lucru ei trebuie s gndeasc transfunc-ional i integrator. O astfel de gndire necesit n schimb alte competene. - Competene interpersonale i intergrupale, respectiv capacitatea de a influena, supraveghea, conduce i controla oamenii de la toate nivelele organizaiei n vederea realizrii scopului organizaional. Managerii generali descriu de obicei aceast cerin ca implicnd abilitatea de a selecta informaii valide de la ali oameni, de a-i determina pe alii s colaboreze pentru obinerea rezultatelor, de a motiva oamenii astfel nct acetia s contribuie cu propriile lor cunotine la rezolvarea problemelor, de a comunica ntr-un mod clar scopurile ce trebuie realizate, de a facilita procesul de luare a deciziei i de implementare a acesteia, de a monitoriza progresul i de realiza corecii atunci cnd este necesar. ntruct mare parte din informaiile tehnice necesare procesului decizional se afl n minile colegilor sau subordonailor ce dispun de competene tehnice/ funcionale, este evident c nsi calitatea deciziilor va depinde n mare msur de abilitatea managerilor de a selecta oamenii potrivii, de a-i face s contribuie mpreun la rezolvarea problemelor i de a crea acel climat care va permite dezvluirea" i schimbul reciproc de informaii. Se admite c n organizaiile actuale deciziile se iau din ce n ce mai mult n astfel de grupuri, tocmai datorit complexitii problemelor ce solicit persoane care doresc s contribuie, prin schimbul reciproc de informaii, la rezolvarea problemelor. Altfel spus, abilitile grupului sunt extrem de relevante pentru managerii generali. Persoanele care ocup pentru prima dat poziii manageriale se ntreab, de cele mai multe ori, dac au capacitatea de a supraveghea i controla ali oameni sau dac le-ar plcea realmente s fac acest lucru. Cei mai muli oameni care se afl n aceast situaie nu-i cunosc nici abilitile de interrelaionare cu ali oameni i nici ce ar presupune acestea dac nu au deinut niciodat un rol de conducere, cel puin n coal. Acesta este de altfel i unul din motivele pentru care cei care selecteaz persoane pentru ocuparea unor poziii manageriale doresc s afle ct mai multe lucruri despre activitile extracurriculare ale candidailor. O dat ce o persoan nou numit ntr-o poziie managerial a avut oportunitatea de a-i testa abilitile de interrelaionare cu ali oameni i a descoperit c aceast sarcin este agreabil i i creeaz plcere, este de ateptat ca ambiia i ncrederea n sine s creasc rapid. Oamenii care constat c fie nu au capacitatea de a supraveghea i controla ali oameni, fie nu se simi confortabil n acest rol, se vor orienta spre alte traiectorii, construindu-i, probabil, ancore ale carierei ce vor gravita n jurul competenei tehnice/funcionale, autonomiei sau chiar al activitii antreprenoriale. Din perspectiv organizaional este extrem de important s se creeze sisteme de cariere care s permit unor astfel de persoane s-i schimbe poziiile i rolurile, n cazurile n care simt c nu li se potrivesc, pe ct posibil fr a fi penalizate. - Competena, emoional, respectiv capacitatea de a fi stimulat, i nu demobilizat sau covrit, de aspectele emoionale si interpersonale, precum i de crizele ce pot aprea ntr-o organizaie; capacitatea de a te mpovra cu responsabiliti nalte, fr a te simi paralizat, i capacitatea de a exercita puterea sau de a lua decizii dificile fr sentimentul de vinovie i ruine. Aproape toi managerii generali intervievai s-au referit la procesul dureros al nvrii sarcinii de a lua decizii dure, dup cum aproape toi au recunoscut c nu au anticipat ce ar nsemna acest lucru sau cum vor reaciona. Numai pe msur ce au ctigat ncredere n propriile lor abiliti de a-si controla sentimentele au reuit s ctige i ncrederea c vor avea succes ca manageri generali. Ei au citat exemple de genul disponibilizrii unui angajat mai n vrst si care fusese bine apreciat, necesitii de a decide ntre dou programe, fiecare dintre acestea susinut de cte un subordonat valoros, angajrii unei mari sume de bani pentru un proiect, contient fiind c soarta multor oameni va depinde de succesul sau eecul acestuia, solicitrii fcute unui subordonat de a realiza o sarcin dificil pe care acesta ar putea s nu o accepte, delegrii sarcinilor unor subordonai pe care i las 12

apoi s nvee singuri cum s fac lucrurile, asumrii responsabilitii unei decizii n sensul asumrii si rspunderii, chiar dac nu poate controla implementarea ei. Cei mai muli manageri generali au artat c astfel de decizii trebuie luate frecvent si, din acest punct de vedere, unul dintre aspectele cele mai dificile ale activitii lor este reprezentat de confruntarea zilnic cu astfel de probleme fr a fi nevoii s renune, fr a se alege cu o boal ulceroas sau fr a ceda nervos. Esena activitii unui manager general este de a absorbi tensiunile emoionale determinate de incertitudine, conflicte interpersonale i responsabilitate. Tipul de activitate. Persoanele cu ancore ma-nageriale doresc s-si asume responsabiliti nalte; s se implice n activiti provocatoare, variate i care necesit abiliti integratoare; s li se ofere oportuniti de conducere, precum i oportunitatea de a contribui la succesul unei organizaii. Ele vor msura atractivitatea unei poziii n funcie de importana ei pentru succesul organizaiei i se vor identifica puternic cu organizaia, respectiv cu succesul sau eecul ei. Intr-un sens, ei sunt cu adevrat oamenii organizaiei", a cror identitate este cldit pe oportunitatea de a conduce cu adevrat o organizaie. Beneficii i recompense financiare. Persoanele ancorate managerial se autoevalueaz prin raportare la nivelul venitului i ateapt s fie foarte bine pltite. Spre deosebire de persoanele ancorate tehnic/funcional, acestea sunt orientate mai degrab spre echitatea intern dect spre cea extern. Ele doresc s fie pltite substanial mai bine dect oricine altcineva care este ncadrat pe o poziie inferioar. Dac este ndeplinit aceast condiie, ele se vor simi satisfcute, chiar dac cineva care se afl ntr-o poziie similar ntr-o alt companie ctig mai mult. Persoanele din aceast categorie apreciaz foarte mult recompensele imediate, de genul bonusurilor oferite pentru realizarea obiectivelor organizaionale, tocmai datorit faptului c se identific cu organizaia. Ele accept cu plcere ctuele de aur", n special sub forma unor beneficii substaniale obinute la pensionare. O persoan ancorat managerial este att de strns legat de o companie dat nct abilitile sale ar putea fi considerate neportabile, n special n etapele de mijloc sau de sfrit ale carierei. Totui, n ultimul timp, un numr din ce n ce mai mare de manageri generali se transfer de la o companie la alta, lundu-i totodat i pachetul de beneficii dobndit sau negociind pachete de beneficii similare. Sistemul de promovare. Persoanele ancorate managerial insist pe aplicarea sistemului meritocratic de promovare, bazat pe msurarea performanelor i pe rezultate. Chiar dac recunosc faptul c exist o serie de ali factori precum personalitatea, stilul, politicile formulate, vechimea n munc etc. care au un rol important n determinarea promovrilor, managerii generali consider c abilitatea de a obine rezultate ar trebui s fie criteriul principal n promovare. Toi ceilali factori sunt legitimi numai n msura n care sunt importani pentru obinerea rezultatelor. Tip de recunoatere. Cea mai important form de recunoatere pentru persoanele din aceast categorie o reprezint promovarea n poziii cu responsabiliti mai nalte. Ele msoar astfel de poziii printr-o strategie de combinare a rangului, titlului, salariului, numrului de subordonai, mrimii bugetului, dar i prin ali factori, mai puini tangibili, definii de ctre superiorii lor (cum ar fi importana unui proiect dat, a departamentului sau diviziei pentru viitorul companiei). Astfel de persoane ateapt s fie promovate destul de des. Dac rmn prea mult n anumite poziii se presupune c nu i ndeplinesc sarcinile n mod corespunztor. Fiecare organizaie pare s aib o agend de promovri", iar managerii i evalueaz ntr-o anumit msur succesul prin raportare la promovarea sau nepromovarea lor n conformitate cu aceast agend. Astfel, nsi deplasarea ntr-o poziie superioar reprezint o form important de recunoatere. Persoanele din aceast categorie sunt extrem de receptive la recunoaterea financiar ce poate lua forma creterilor salariale, bonusurilor sau aciunilor; ele se bucur, de asemenea, de titluri, de simbolurile statusului (de genul birourilor mari i luxoase, mainilor sau altor privilegii speciale) i, cel mai important, de aprecierea superiorilor. 13

3. Autonomie/Independen O dat cu intrarea n viaa de munc, unii oameni descoper destul de repede c nu se pot supune regulilor impuse de ali oameni, procedurilor, programelor orare fixe, codurilor de inut vestimentar si altor norme ce exist n mod inevitabil n orice tip de organizaie. Indiferent de tipul de activitate n care sunt angajai, astfel de oameni simt o nevoie covritoare de a face lucrurile aa cum doresc ei, n propriul ritm, i nu conform standardelor stabilite de alii. Ei apreciaz viaa organizaional ca fiind constrngtoare, iraional i nepotrivit cu viaa personal; ca atare, ei prefer sai aleag cariere mai independente. Dac ar trebui s aleag ntre slujba actual ce-i ofer autonomie i o slujb mult mai bun, care solicit ns renunarea la prima, persoana ancorat autonom/independent va rmne n slujba actual. Orice persoan resimte nevoia unui anumit grad de autonomie, acesta variind, desigur, pe parcursul vieii. Pentru unele persoane, ns, aceast necesitate devine copleitoare; ele simt c trebuie s fie cpitanii propriilor corbii n orice moment. Uneori, necesitile extreme de autonomie apar la persoanele cu nivele nalte de educaie i profesionalism, ntruct, prin nsui procesul educaional, persoana nva cel puin dou lucruri: ncrederea n sine i responsabilitatea. Cteodat astfel de sentimente se dezvolt chiar n etapa copilriei, atunci cnd sunt folosite metode de educaie ce pun accent pe dezvoltarea ncrederii n sine i judecata independent. Oamenii care ncep s-i organizeze carierele n jurul unor astfel de necesiti se vor orienta spre profesii autonome. Dac sunt interesai n business sau management, ar putea alege domeniile consultanei sau educaiei. Sau ar putea ajunge n domenii de activitate n care autonomia este relativ posibil, chiar i n marile organizaii - cercetare i dezvoltare, pro-; cesare de date, cercetarea pieei, analiz financiar etc. Tipul de activitate. Persoana cu o astfel de ancor prefer activiti de munc bine delimitate, att din punct de vedere al coninutului, ct i al timpului, n cadrul propriului domeniu de expertiz. Activitile pe baz de contract, fie cu norm ntreag, fie cu jumtate de norm sau chiar activitile temporare sunt considerate acceptabile i deseori dezirabile. Mai mult, persoanele din aceast categorie doresc s se angajeze n activiti ale cror scopuri sunt bine definite, dar ale cror mijloace de realizare trebuie lsate n seama lor. Astfel de persoane pur i simplu nu suport supravegherea strict. Beneficii si recompense financiare. Persoana ce se identific prin ancora autonomiei este absolut ngrozit de ctuele de aur". Ea prefer s fie pltit pe baza sistemului meritocratic, prin msurarea performanelor, accept bonusurile i alte forme de recompensare ce nu implic nici o constrngere pe termen lung. Beneficiile preferate sunt cele de tip portabil, respectiv acele beneficii ce le permit s selecteze alternativele considerate potrivite diferitelor situaii de via n care se afl ntrun moment sau altul. Sistemul de promovare. Persoanele din aceast categorie reacioneaz cel mai bine la promovrile ce reflect ntreaga istorie a performanelor obinute; ele apreciaz promovarea prin gsirea unei slujbe care le ofer i mai mult autonomie dect au avut n activitile anterioare. Altfel spus, promovarea nseamn mai mult autonomie. Obinerea unei slujbe care implic mai mult responsabilitate sau o poziie mai nalt, dar care presupune, n acelai timp, pierderea autonomiei poate fi considerat o adevrat ameninare pentru persoana cu o astfel de ancor. Tip de recunoatere. Formele cele mai acceptabile de recunoatere pentru persoanele din aceast categorie sunt cele portabile. Medaliile, scrisorile de recomandare, premiile i alte asemenea recompense nseamn mai mult dect orice alt form de promovare, schimbare a titlului sau chiar obinere a unor bonusuri financiare.

14

Cele mai multe sisteme de recompense organi-zaionale nu sunt ns angrenate n oferirea unor astfel de recompense. Ca atare, oamenii cu aceast ancor sfresc prin a prsi organizaia plini de dezgust cu privire la birocraia ce le-ar fi dominat viaa. 4. Securitate/stabilitate Unii oameni sunt dominai ntreaga via de k nevoia de a-si organiza carierele astfel nct s se simt n deplin siguran. Aceasta nseamn, de fapt, o acut nevoie de predictibilitate i certitudine privind evenimentele viitoare. Fiecare dintre noi resimte ntr-o anumit msur, n diferite etape ale vieii, nevoia de securitate i stabilitate. De exemplu, ntr-o anumit perioad, securitatea financiar poate fi considerat cea mai important pentru c exist presiuni puternice legate de creterea si educarea copiilor sau pentru c se apropie vrsta pensionrii. Totui, pentru unele persoane, aceste necesiti de securitate i stabilitate sunt att de imperioase pe tot parcursul vieii, nct i vor construi carierele i vor lua orice decizie privind cariera prin raportare la aceste necesiti. Astfel de oameni caut cel mai adesea slujbe n organizaiile care le ofer contracte de munc cu termen nelimitat, au reputaia de a evita disponibilizri ale forei de munc, dispun de sisteme atractive de beneficii i de programe de pensionare i au, n general, imaginea unor instituii puternice i stabile. Acesta este i motivul pentru care persoanele din aceast categorie gsesc slujbele din ageniile guvernamentale sau din organizaiile publice ca fiind extrem de atractive. Chiar dac nu au posturi importante sau nu ocup poziii nalte, ele i obin satisfacia muncii prin identificarea cu organizaia angajatoare. Persoanele ancorate n zona stabilitii/securitii apreciaz extrem de mult ctuele de aur", n schimbul unor contracte de munc cu durat nelimitat, ele vor accepta s li se spun ce au de fcut i cum s-i ndeplineasc sarcinile, ct de mult s cltoreasc, unde s triasc etc. Acceptarea unor asemenea cerine sau condiii de munc ar putea crea percepia c sunt lipsite de ambiie, n special n culturile care valorizeaz n cea mai mare msur ambiia i autorealizarea. Totui, o astfel de percepie este incorect i trebuie privit cu suspiciune dac avem n vedere c cele mai multe persoane din aceast categorie au pornit dintr-un mediu de via modest, uneori srccios, ajungnd uneori n poziii manageriale destul de nalte. Persoanele foarte talentate din aceast categorie ajung de multe ori pe poziii nalte n organizaii, cu toate c vor prefera acele slujbe care solicit performane echilibrate i predictibile. Cele mai puin talentate se vor opri la nivelele de mijloc ale managementului sau vor prefera posturi administrative, devenind pe parcursul carierei din ce n ce mai puin implicate. Dac li se vor asigura sentimentele de stabilitate i siguran, ele vor fi mulumite indiferent de nivelul pe care 1-au atins. Tipul de activitate. Persoanele din aceast categorie vor prefera activitile stabile, predictibile, fiind mai preocupate de contextul muncii dect de coninutul ei. Motivaiile intrinseci de genul mbogirii muncii sau confruntrii cu sarcini provocatoare conteaz mai puin dect un salariu mai mare, condiii bune de munc i beneficii de un gen sau altul. O mare parte din activitile organizaionale sunt de acest tip i fiecare organizaie este extrem de dependent de prezena ct mai multor angajai care s aib drept ancore ale carierei securitatea/stabilitatea i competena tehnic/ funcional. Beneficii i recompense financiare. Persoanele cu aceast ancor prefer s fie pltite ntr-o manier predictibil, constant i incremen-talist, pe baza vechimii n activitate. Ele prefer pachetele de beneficii centrate pe programele de pensionare i asigurri de via. Sistemul de promovare. Persoanele din aceast categorie prefer sistemul de promovare bazat pe senioritate (vechime n munc) i apreciaz acele sisteme care descriu cu rigurozitate care este perioada de timp corespunztoare fiecrei poziii pe care trebuie s o satisfaci nainte de a putea fi promovat. Este evident c acest gen de persoane va aprecia sistemele formale ce implic semnarea unor contracte pe perioade nedeterminate, aa cum se ntmpl de obicei n coli i universiti. 15

Tip de recunoatere. Persoana cu ancora securitii/stabilitii dorete s fie recunoscut i apreciat pentru loialitate i consecvena performanei. Mai mult dect orice, o asemenea persoan are nevoie n mod special s cread c loialitatea contribuie cu adevrat la performanele organizaiei. 5. Creativitatea antreprenorial Unele persoane descoper chiar din etapele timpurii ale vieii c sunt impulsionate de o nevoie copleitoare de a-i iniia propria ntreprindere (sau afacere") fie prin crearea de noi produse sau servicii, fie prin preluarea unei afaceri deja existente i remodelarea ei n spiritul propriilor idei, fie prin folosirea speculaiilor financiare n scopul crerii i dezvoltrii unei organizaii. Nu doar inventatorii sau creatorii din domeniul artelor reprezint aceast categorie, dei, uneori, acetia pot deveni antreprenori (ntreprinztori). Persoanele ancorate n zona creativitii antreprenoriale nu trebuie confundate nici cu cercettorii creativi, cu analitii pieei sau cu cei implicai n domeniul reclamei i publicitii. Imboldul creaiei, specific persoanelor din acest grup, este direct legat de crearea unor noi organizaii, produse sau servicii ce pot fi n mod clar identificate cu eforturile antreprenorului care va supravieui pe cont propriu i, totodat, va avea succes din punct de vedere economic. Msura succesului este dat aadar de capacitatea de a face bani. Muli oameni viseaz s-i poat iniia propria afacere i i exprim aceste vise n diferite etape ale carierei, n unele cazuri aceste vise dezvluie nevoia de autonomie, respectiv de a merge pe cont propriu. Totui, tipic pentru persoanele ancorate antrepre-norial este faptul c ele ncep s-i urmreasc aspiraiile i s-i transpun visele n realitate fr ncetare, nc din perioadele timpurii ale vieii. De exemplu, nu este neobinuit ca astfel de persoane s iniieze, nc din perioada n care se afl n liceu, mici afaceri care produc bani. Ele descoper c au att talentul, ct i motivaia extrem de puternic de a dovedi oamenilor c pot face ceea ce i-au propus, n mod obinuit, aceti oameni nu rmn prea mult timp n organizaiile tradiionale sau, dac rmn, ocup numai posturi neimportante, canalizndu-i energiile n construirea propriilor afaceri. Este important de fcut distincia ntre aceast ancor a carierei i cea caracterizat prin autonomie/ independen. Muli oameni doresc s-i conduc propriile afaceri datorit nevoii de autonomie. Ceea ce i difereniaz ns pe antreprenori de acetia este obsesia lor de a dovedi c i pot crea propria ntreprindere. Deseori aceasta presupune sacrificarea att a autonomiei, ct i a stabilitii, n special n etapele de nceput, nainte ca afacerea s fi avut succes. Alte persoane orientate antreprenorial pot alege s aib o slujb convenional ntr-o organizaie i, cu toate acestea, s-i dedice cea mai mare parte a timpului cutrii i descoperirii unor soluii creative. Ceea ce determin descrierea unei persoane ca antreprenor" este capacitatea acesteia de a-i dedica eforturile i energia crerii unei noi ntreprinderi, precum i dorina de a renuna la o slujb. Tipul de activitate. Persoanele ancorate antreprenorial sunt obsedate de nevoia de a crea, ns tind s se plictiseasc destul de repede. O dat iniiat propria afacere, ele pot continua s inventeze noi produse sau servicii, dup cum, la fel de uor, i pot pierde interesul, vinde afacerea i apoi ncepe o alta. Aceste persoane triesc ntr-o stare de permanent nelinite, cutnd n continuu provocri creative. Beneficii i recompense financiare. Pentru persoanele din aceast categorie, proprietatea reprezint problema cea mai important. Deseori nu-i acord lor nile salarii prea mari, dar i menin controlul asupra aciunilor organizaiei. Dac dezvolt noi produse vor dori s dein patentul acestora. Marile organizaii care ncearc s rein antreprenorii nu neleg de fapt intensitatea necesitilor acestora. Atta vreme ct nu i se va oferi controlul unei noi afaceri, cu patente i cu un procent de 51 la sut din aciuni, o persoan ancorat antreprenorial nu va rmne n cadrul organizaiei. Antreprenorii doresc s acumuleze bogie, nu att pentru c le place bogia n sine, ct pentru a demonstra lumii c au reuit.

16

Sistemul de promovare. Antreprenorii doresc un sistem care s le permit s fie oriunde consider ei necesar s fie i n orice moment din cariera lor. Ei doresc puterea i libertatea de a se mica n acele roluri pe care le consider eseniale pentru a-i ndeplini propriile necesiti, de obicei roluri care le permit s continue s-i exercite creativitatea. Astfel de roluri acceptate de antreprenori ar putea fi, de exemplu, cel de preedinte al unui consiliu sau de ef al unui departament de cercetare/ dezvoltare. Tip de recunoatere. Construirea averilor i a ntreprinderilor de dimensiuni mari reprezint dou din modalitile cele mai importante prin care membrii acestui grup i dobndesc recunoaterea, n plus, antreprenorii tind s fie centrai pe sine, s doreasc recunoaterea public i o mare vizibilitate personal. Deseori i satisfac aceste necesiti prin asocierea numelui lor cu diferite produse sau companii. 6. Servire a/dedicare unei cauze Unii oameni i aleg anumite profesii datorit valorilor centrale pe care doresc s le personifice prin activitatea lor. Ei sunt orientai n activitate mai degrab de aceste valori dect de talentele lor reale sau de domeniile de competen implicate. Deciziile privind cariera lor sunt susinute de dorina de a perfeciona lumea ntr-un fel sau altul. Cei ce i aleg profesii care implic ajutorarea altor oameni, de genul medicinei, asistenei medicale, asistenei sociale, nvmntului etc., sunt de obicei considerai a avea aceast ancor a carierei. Totui, dedicarea fa de o cauz caracterizeaz n mod evident i persoane ce i aleg fie cariere organizaionale, fie cariere n domeniului managementului afacerilor. Pot fi oferite destule exemple din aceast categorie: specialiti n resurse umane care sunt implicai n programe de aciune afirmativ, cercettori tiinifici care lucreaz pentru descoperirea unui nou medicament, juriti pasionai de gsirea unor mijloace de mbuntire a relaiilor dintre management i angajai, manageri a cror opiune este de a lucra n serviciul public datorit preocuprii de ameliorare a unui aspect sau a altuia privind societatea n general. Valorile centrate pe lucrul cu oamenii, servirea umanitii sau ajutarea naiunii pot reprezenta ancore puternice n cariera unor oameni. Totui, nu orice persoan a crei ocupaie este orientat spre servirea altor oameni este i motivat de dorina sau necesitatea de a servi pur i simplu. Unii medici, avocai, preoi sau asisteni sociali pot s-i descopere ancorele n competena tehnic/funcional, n autonomie sau n securitate/stabilitate; unii pot chiar dori s devin manageri generali. Cine nu tie ce ancor l reprezint cu adevrat nu va ti ce carier i dorete realmente. Tipul de activitate. Persoanele ancorate n necesitatea de a fi n slujba altor oameni vor dori, fr dubiu, s fie implicate n acele tipuri de activiti ce le vor permite s influeneze organizaiile angajatoare sau politicile sociale n sensul acceptrii propriilor lor valori. Un bun exemplu pentru aceast categorie de oameni este cel al profesorului de agronomie care i prsete poziia din universitate i accept un post de manager al departamentului de planificare ecologic ntr-o mare companie minier. El condiioneaz ns preluarea i meninerea postului n aceast companie de acceptul acesteia de a i se permite s lucreze conform propriilor concepii i strategii i de investirea cu autoritatea necesar pentru a duce lucrurile la bun sfrit. Beneficii i recompense financiare. Persoanele ancorate n dorina de servire a altor oameni sau de dedicare unei cauze se mulumesc cu o remunerare corect pentru contribuia adus i cu beneficii portabile, ntruct ei nu accept o loialitate organizaional a priori. Sistemul de promovare. Pentru persoanele cu aceast ancor sistemele de promovare prin care este recunoscut importana contribuiei aduse i prin care li se ofer posibilitatea s se deplaseze n poziii ce presupun mai mult influen i libertatea de a lucra autonom sunt mai bine apreciate dect recompensele financiare. Tip de recunoatere. Persoanele cu aceast ancor doresc s obin recunoatere i sprijin att de la colegii lor de breasl, ct i de la superiori. De asemenea, ele i doresc ca propriile lor valori s 17

fie mprtite si de persoanele de la nivelele superioare de management, n absena acestui sprijin, ele se vor ndrepta spre profesii mai autonome, de genul activitilor de consultan. 7. Provocare pur Unii oameni i ancoreaz carierele n percepia c pot cuceri orice i pe oricine. Ei definesc succesul prin capacitatea de a nfrnge obstacole imposibile, de a soluiona probleme nerezolvabile sau de ctiga n faa unor oponeni extrem de puternici. Pe msur ce evolueaz, ei caut provocri i mai dure. Pentru unii aceasta nseamn, de exemplu, cutarea unor slujbe n care s se simt confruntai cu dificulti din ce n ce mai mari. Totui, aceti oameni nu au o ancor tehnic/funcional, ntruct nu par interesai de un domeniu anume n care s se confrunte cu probleme dificile. Aceast ancor pare s se potriveasc consultanilor de la nivelele nalte de management strategic, tocmai datorit faptului c satisfacia lor deriv din obinerea unor sarcini strategice din ce n ce mai dificile. Pentru alte persoane, provocarea este definit n termenii relaiilor interpersonale i ai competiiei. De exemplu, unii ofieri de marin i percep drept unic scop n via capacitatea de a fi pregtii pentru o confruntare decisiv cu inamicul (Derr, 1986). ntr-o asemenea confruntare, rzboinicii" i-ar dovedi lor nii, dar i lumii, superioritatea n condiii de competiie. Dei versiunea militar a acestei ancore poate prea ntr-o oarecare msur prea dramatizat, unii oameni i definesc viaa numai n termeni competitivi. Muli vnztori, atlei profesioniti si chiar unii manageri i definesc n esen carierele n sensul unei lupte cotidiene sau al unei competiii n care a ctiga nseamn totul. Cei mai muli oameni caut provocarea ntr-o anumit msur; totui, pentru persoanele cu aceast ancor, provocarea pur este singurul lucru care conteaz n cea mai mare msur. Tipurile de activitate, caracteristicile organizaiilor angajatoare, sistemele de recompensare financiar, sistemul de promovare i formele de recunoatere, toate acestea sunt subordonate unui singur lucru: furnizarea unor oportuniti constante pentru autotestare. n absena unor astfel de oportuniti de testare permanent, persoana respectiv ajunge s se plictiseasc si s fie permanent iritat. Deseori, oamenii din aceast categorie vorbesc despre importana varietii n carier; un motiv pentru care unii oameni se simt atrai de managementul general este legat tocmai de varietatea i provocarea impuse de situaiile de conducere. Pentru persoana cu acest tip de ancor o carier are semnificaie numai n msura n care i poate exercita abilitile competitive; dac nu exist astfel de oportuniti, persoana se poate simi demoralizat i, ca atare, poate deveni o problem att pentru ea nsi, ct i pentru ceilali. 8. Stil de via La prima vedere, acest concept ar prea c implic o contradicie n termeni. Oamenii ce-i organizeaz existena n jurul acestei ancore recunosc, ntr-un anumit fel, c pentru ei carierele sunt mai puin importante i, ca atare, nu au o ancor a carierei. Totui, avnd n vedere c un numr din ce n ce mai mare de oameni puternic motivai n urmrirea unei cariere condiioneaz intrarea n carier de oportunitatea de a o integra n stilul de via general, vom introduce n discuie i aceast categorie. Aceasta nu este pur i simplu o problem de echilibrare a vieii profesionale cu cea personal, aa cum i doresc, au fcut i fac muli oameni; este mai degrab o problem ce ine de gsirea unei modaliti de integrare a necesitilor individuale, familiale i cele ale carierei. ntruct o astfel de integrare nu se poate realiza dect ntr-o manier evolutiv, acest tip de persoan valorizeaz flexibilitatea mai mult dect orice. Spre deosebire de persoana cu ancora autonomiei, care dorete de asemenea s se bucure de flexibilitate, cei ancorai n stilul de via" accept s lucreze n organizaii atta vreme ct le este permis s-i urmreasc opiunile considerate potrivite, n perioadele de timp considerate potrivite. Astfel de opiuni se pot referi, de exemplu, la cltorii sau mutri permise de situaia familial, la activitatea cu jumtate de norm (dac preocuprile personale le dicteaz acest lucru), concedii de paternitate sau maternitate, ore flexibile de lucru, munca la domiciliu n timpul orelor normale de lucru etc. Persoanele cu aceast

18

ancor caut mai degrab un anumit tip de atitudine organizaional dect un program specific, atitudine ce ar trebui s reflecte respect pentru preocuprile personale i familiale. Aceast ancor a fost depistat pentru prima dat la absolventele Institutului de Tehnologie al Scolii de Management Sloan din Massachusetts, ns a nceput s fie din ce n ce mai mult observat i la absolveni, n special la cei ce au lucrat n domeniul consultanei manageriale i strategice. Ea reflect probabil cteva tendine sociale i, oricum, reprezint o consecin inevitabil a creterii numrului de familii cu cariere duble. O astfel de ancor necesit o nelegere special din partea managerilor tocmai datorit faptului c nu este destul de clar ce rspunsuri organizaionale specifice (n sens suportiv) ar trebui oferite ntr-un caz dat. Ceea ce apare ns cu fora evidenei este c politicile i, n general, sistemele carierelor ar trebui s devin mai flexibile. Un aspect particular al acestei ancore se refer la accentuarea atitudinii refractare a ocupanilor ei fa de deplasarea dintr-o zon geografic n alta. La prima vedere s-ar prea c aceast particularitate este specific doar persoanelor a cror ancor este fixat n zona securitii/stabilitii, ns devine din ce n ce mai evident c motivul pentru care oamenii nu doresc s se mute este raportabil mai puin la problemele de securitate ct la necesitatea de integrare a preocuprilor profesionale, familiale i personale. Aceast tendin, dac se va accentua, va avea implicaii importante pentru ceea ce am desemnat drept carier extern. Multe companii consider c este de la sine neles faptul c oamenii se vor muta cu uurin ori de cte ori li se va cere, tratnd aceast cerin ca un pas important n dezvoltarea carierei unei persoane. Totui, dac din ce n ce mai muli oameni i vor organiza viaa n jurul acestei cariere, nu este deloc clar ce se va ntmpla n viitor. Exist fie alternativa ca persoanele cu aceast ancor s-i sacrifice promovrile n carier, fie aceea ca marile companii s fie nevoite s redefineasc etapele ce trebuie parcurse ntr-o carier, astfel nct promovarea s se poat produce n cadrul unei arii geografice limitate. Exist i alte ancore ale carierei ? Cercetarea de pn acum a demonstrat c majoritatea oamenilor pot fi descrii n termenii celor opt cariere prezentate. Aceste ancore pot fi gsite ntr-o multitudine de ocupaii i se aplic n egal msur medicilor, avocailor, profesorilor, ofierilor de marin, consultanilor, poliitilor i chiar muncitorilor din producie. Chiar i ocupaiile nepltite", cum ar fi activitile casnice pot fi vzute n termenii diferitelor ancore: soiile persoanelor implicate ntr-o carier descoper faptul c agreeaz s fie casnice din motive ce reflect categoriile ancorei. Oamenii se ntreab deseori dac exist i alte ancore, n special ancore centrate pe putere, varietate, creativitate pur . sau identitate organizaional. Conform instruciunilor folosite n cercetare, dac dou sau mai multe cazuri nu se ncadreaz sub nici o form n una din cele opt categorii existente, ns se aseamn n mod evident ntre ele pe anumite dimensiuni, ar trebui creat o nou categorie de ancor. Pn acum, ns, fiecare dimensiune propus fie s-a dovedit a fi un aspect al altei ancore, fie a fost exprimat diferit n grupuri diferite de ancore. Puterea i creativitatea, de exemplu, par s fie necesiti universale i sunt exprimate n diferite moduri de diferite grupuri de ancore. O persoan ancorat tehnic/funcional i manifest nevoia de putere prin cunotine i abiliti de nivel superior; antreprenorul, prin construirea unei organizaii; managerul general prin obinerea unei poziii ce i furnizeaz titluri, influen si resurse; persoana orientat spre nevoia de servire a altuia prin persuasiunea moral, n mod similar, creativitatea poate fi exprimat n fiecare din categoriile celor opt ancore n moduri diferite. Varietatea este ns un lucru diferit, dorit de muli oameni. Totui, aceasta nu reprezint o ancor n sine, ntruct ea poate fi obinut prin autonomie, provocri manageriale, activitate antreprenorial sau stil de via. Din perspectiva acestui exerciiu de autoanaliz, o persoan ar trebui s ncerce s-i localizeze adevrata ancor, oferindu-i-se, n acelai timp, posibilitatea de a avea un model diferit de cele descrise pn acum. Este extrem de important s ai capacitatea de a contientiza propriul tu model privind valorile, talentele i motivaiile, chiar dac el nu se potrivete ntocmai categoriilor

19

descrise. Ceea ce trebuie s afle oamenii despre ei nii vizeaz descoperirea acelui lucru pentru care nu ar ceda niciodat dac ar fi forai s opteze - aceasta este adevrata ancor a carierei. Poate cineva s aib mai multe ancore ? Ancora unei cariere este definit ca fiind acel lucru pentru care o persoan nu ar renuna dac ar trebui s opteze ntre mai multe alternative. Aceast definiie accept o singur ancor - un singur set de talente, valori i motivaii ce se afl n vrful ierarhiei personale. Totui, multe situaii din cariera unei persoane permit realizarea ctorva seturi de talente, motivaii i valori. Implicaia, n acest caz, este c opiunea nu mai este necesar, evitndu-se astfel cerina ca o persoan s fie nevoit s descopere acele lucruri ce se afl n vrful ierarhiei personale. De exemplu, managerul unei uniti funcionale (departament, secie, divizie etc.) dintr-o companie de tip paternalist i poate satisface simultan ancore ale securitii, autonomiei, competenei tehnice/funcionale, competenei manageriale i chiar ale stilului de via. Pentru a-si determina ancora, o persoan ar trebui deci s inventeze opiuni ipotetice ale carierei, ce o vor fora s opteze. De exemplu, ce ar alege o persoan forat s opteze ntre alternativa de a fi manager general al unei divizii sau nalt funcionar al corporaiei n propriul domeniu de competen ? Cei mai muli oameni i pot identifica adevratele ancore dac ncearc s se pun n astfel de situaii. Dac nici o ancor nu apare cu claritate, exist i explicaia c persoana respectiv nu a acumulat destul experien de via pentru a-si nelege prioritile cu ajutorul crora poate face diferite opiuni. Persoanele aflate n aceast situaie ar avea de ctigat dac si-ar putea determina ancorele cu cele mai nalte scoruri i, totodat, i-ar explora reaciile fa de diferite situaii prin alegeri sistematice ale unor slujbe. De exemplu, este posibil ca o persoan s nu tie dac are un talent sau o apeten special pentru managementul general n absena oportunitii de a face fa unei asemenea situaii. In acest caz, persoana respectiv poate accepta s organizeze i s conduc un proiect n calitate de voluntar, s devin preedintele unui comitet, s cear s activeze ca manager al unei uniti funcionale sau s ncerce s obin experien ntr-un fel sau altul. Fcnd acest lucru ar putea s ntlneasc ali oameni care cunosc foarte bine cerinele unei activiti sau ale unui post si s afle n detaliu ce implic activitatea sau responsabilitile postului respectiv. Se poate schimba ancora carierei ? Deocamdat nu exist destule studii care s probeze dac ancora carierei se poate schimba sau nu. Exist prea puini cercettori care s fi studiat pe perioade de timp suficient de lungi modul de evoluie al ancorelor carierei. Totui, 15 subieci care au fcut parte din lotul panel iniial au fost urmrii pn n jurul vrstei de 40 de ani; cel puin pn acum, rezultatele cercetrilor tind s ncline balana pe aspectul stabilitii. Explicaia ar fi aceea c, pe msur ce oamenii i clarific imaginile de sine -respectiv, pe msur ce devin mai contieni de competenele lor, de ceea ce doresc i valorizeaz cu adevrat -, vor tinde s-i menin aceste imagini. Cu ct vor ajunge s se cunoasc mai bine, cu att vor dori s menin ceea ce au dobndit din perspectiva autocunoaterii. S considerm cteva situaii: - Un manager ancorat n zona competenei tehnice/funcionale a demisionat ntruct considera c activitile solicitate de postul respectiv erau extrem de plictisitoare. Drept urmare, a decis s se angajeze n calitate de consultant ntr-un domeniu n care i putea proba competena tehnic/funcional, devenind realmente un consilier de mare succes. Cariera sa s-a schimbat, nu ns i ancora. - O alt persoan ce si-a definit propria identitate prin ancora autonomiei a renunat definitiv la viaa organizaional, trind retras pn n momentul n care s-a cstorit i a avut copii. In loc de a reveni n tumultul vieii organizaionale, el, mpreun cu soia sa, si-au deschis un magazin de antichiti ce le-a permis s rmn autonomi.

20

- Dintre doi antreprenori, unul a fost considerat lipsit de succes n iniierea unei afaceri pe care s o poat menine i dezvolta. El a decis s triasc retras, cutnd totui, cu perseveren, s creeze o ntreprindere care s-1 reprezinte. Cel de-al doilea antreprenor, dei considerat de succes, i-a pierdut toat averea n urm cu civa ani, iar acum lupt din rsputeri s creeze o reea ntreag de noi ntreprinderi. Unii oameni, n special n perioada vrstei mijlocii, ajung s se confrunte cu schimbri dramatice ale carierelor externe i ncearc s-i actualizeze acele ancore ce-i reprezint; n fapt, ei nu au avut niciodat ansa de a face ceea ce ar fi dorit realmente s fac. De exemplu, un consultant n domeniul informaticii, a crui ancor era cea a competenei tehnice/funcionale i care a dorit ntotdeauna s urmeze cursurile unei faculti de drept, a reuit s-i ndeplineasc visul atunci cnd a motenit o mic sum de bani, ce i-a permis s-i finaneze cursurile. Dup absolvire a ajuns s practice cu succes avocatura ntr-un orel, folosindu-si totodat abilitile de consultant n informatic, abiliti dobndite anterior, n felul acesta, el i-a putut pstra ancora competenei tehnice/funcionale. Datorit modului n care sunt structurate carierele, postul ocupat ntr-un anume moment, pe de o parte, i ancora carierei, pe de alt parte, nu se potrivesc. O persoan ancorat tehnic/funcional poate fi promovat n poziia de manager general, dup cum unei persoane ancorate managerial i se poate oferi o poziie nalt ntr-o unitate funcional. O persoan cu ancora securitii poate fi convins s se alture unei ntreprinderi antreprenoriale sau o persoan orientat spre autonomie se poate angaja ntr-o slujb stabil i plicticoas doar pentru a ctiga mai muli bani. Oamenii au capacitatea de a face fa unor astfel de situaii, ns ei nu vor fi mulumii i nu vor simi c activitatea lor i reprezint. Ei se pot adapta circumstanelor si pot chiar obine performane, ns ancorele lor nu se schimb; imediat ce va apare o oportunitate de a-i urma adevrata ancor, o vor folosi. ARMONIZAREA NECESITILOR INDIVIDUALE CU CELE ORGANIZAIONALE n descrierea de mai sus au fost prezentate cteva aspecte referitoare la cariera intern" a persoanei, etapele carierei externe", precum i modul n care putem nelege i interpreta deplasarea" i succesul ntr-o carier. Scopul prezentrii a fost acela de a evidenia modul n care conceptul de ancor a carierei ilumineaz" imaginea de sine pe care i-o formeaz persoanele pe msur ce evolueaz n carier, astfel nct s deprind abilitatea de a-i face planuri i de a opta n cunotin de cauz. n acelai timp este de ateptat ca, pe msur ce oamenii i neleg mai bine propriile cariere, s-i dezvolte capacitatea de a organiza i carierele altora. Altfel spus, scopul final al dezvoltrii carierei este acela de a armoniza necesitile individului cu cele ale organizaiei. Dificultatea acestui proces const ns n faptul c indivizii sunt extrem de diferii ntre ei, lucru demonstrat i de cercetarea privind ancorele carierei. Mai mult, nu numai oamenii sunt diferii, ci i organizaiile, iar necesitile acestora se pot schimba n funcie de cerinele mediului n care funcioneaz. Adecvarea celor dou procese extrem de dinamice reprezint o sarcin extrem de dificil. Cine are responsabilitatea acestui demers ? Cu siguran, responsabilitatea trebuie mprit ntre ocupanii carierelor individuale, organizaiile angajatoare i manageri, dar i cu alte instituii, precum universitile i ageniile guvernamentale. Ce poate face ocupantul unei cariere individuale ? Principala responsabilitate a ocupantului unei cariere este autocunoaterea i mprtirea informaiilor rezultate din acest proces managerului ce deine o poziie relevant pentru respectiva carier n organizaia angajatoare. Dac o persoan nu-i cunoate necesitile i preferinele, cariera nu poate fi nici creat, nici organizat n mod constructiv. Persoana nu poate comunica n mod clar cu 21

organizaia i nici nu poate face opiuni inteligente. Ateptarea conform creia managerii i organizaiile i neleg angajaii att de bine nct s poat lua decizii valide privind cariera acestora este total nerealist. n ultim instan, oamenii sunt cei ce trebuie s nvee cum s-i organizeze propriile cariere. Ce pot face organizaiile i managerii ? Organizaiile si managerii pot porni de la urmtoarele trei sugestii: 1. S creeze ci mai flexibile ale carierelor, sisteme de stimulente i de recompensare mai flexibile. Astfel de sisteme pot armoniza necesitile unei mari varieti de ocupani de cariere, chiar i ale celor ce se afl n acelai tip de post sau de profesie. 2. S stimuleze n mai mare msur autocunoaterea i autoorganizarea. Managerii ar trebui s-i analizeze propriile ancore ale carierelor, s-i observe mai ndeaproape aceste ancore, devenind astfel adevrate modele pentru subordonaii lor. 3. S clarifice ce dorete realmente organizaia de la ocupanii carierelor individuale. Organizaiile ar trebui s analizeze cu mai mare atenie caracteristicile specifice ale diferitelor activiti ce trebuie ndeplinite ntr-o carier dat i s comunice aceste informaii att titularilor unor posturi, ct i potenialilor candidai. Chiar dac o persoan dispune de un nivel de autocunoatere foarte nalt, ns nu are informaii corecte i clare despre cerinele sarcinilor ntr-o slujb dat, aceasta nu va putea face o opiune inteligent. Dac organizaia dorete s pun omul potrivit la locul potrivit", atunci trebuie s aib o perspectiv foarte clar cu privire la propriile-i necesiti, lucru realizabil printr-un proces mai bun de planificare a activitilor/rolurilor. Ce pot face alte instituii ? n mod inevitabil, n unele situaii adecvarea dintre individ i organizaie este imposibil, fie pentru c talentele nu se potrivesc cerinelor, fie datorit faptului c organizaia are un surplus de oameni, fie pentru c o persoan nu se poate mpca pur i simplu cu un anume tip de organizaie. Versiunea cea mai obinuit a acestei dileme apare atunci cnd se produce o schimbare la nivelul tehnologiei, schimbare ce produce incapacitatea unui numr mare de angajai de a ine pasul" cu noile cerine. Multe organizaii creeaz programe speciale de instruire pentru adaptarea la noile tehnologii n scopul minimizrii efectelor negative, ns multe persoane fie nu pot fi re-instruite, fie se afl n excedent, n astfel de cazuri este necesar ca alte instituii, sprijinite fie de guvern, fie de consoriile industriale, s ofere o reea stabil de programe de amortizare a situaiilor de tranziie, programe care s permit oamenilor s obin noi calificri. Cu alte cuvinte, angajailor disponibilizai trebuie s li se asigure un anumit nivel de securitate economic pentru cel puin doi sau trei ani, timp n care acetia i vor redefini cariera i vor nva noi abiliti, ntruct n perioada actual tehnologiile se schimb ntr-un ritm extrem de rapid, crearea unor astfel de instituii centrate pe managementul tranziiei n carier devine o prioritate. Numai n condiiile n care organizaia, ocupantul carierei i alte instituii i unesc eforturile pentru a perfeciona acest proces de adecvare de-a lungul unei ntregi cariere exist o ans de maximizare att a performanei organizaionale, ct i a satisfaciei individuale. Aceasta reprezint, de altfel, marea provocare a viitorului. INTERVIUL RECIPROC PENTRU IDENTIFICAREA ANCOREI CARIEREI Dup completarea chestionarului prin care v-ai putut identifica orientrile privind cariera i dup ce ai ajuns s nelegei ce nseamn conceptul de ancor a carierei", cum se dezvolt o ancor i ce tipuri de ancore ale carierei exist, urmtorul pas const n alegerea unui partener cu care vei discuta despre trecut, prezent i viitor i despre diferite evenimente din cariera voastr. Este important ca att dumneavoastr ct i partenerul ales s citii mpreun ntrebrile pentru a v familiariza cu procesul de intervievare, n dreptul fiecrei ntrebri, partenerul va nota ceea ce spunei. Este 22

recomandabil, de asemenea, ca partenerul ales s fie o persoan cu care putei discuta liber despre sentimentele i aspiraiile voastre, indiferent c are sau nu vrsta sau preocuprile dumneavoastr. Interviul se centreaz pe discutarea opiunilor pe care le-ai fcut pn acum, ca i pe cele pe care urmeaz s le facei. Interviul a fost conceput dintr-o perspectiv istoric pentru a v ajuta s reconstruii trecutul (n sensul alegerilor fcute n diferite perioade de timp) i s putei explora raiunile ce au stat la baza acestor opiuni. Pe msur ce avansai n discuie putei ajunge s explorai i sentimente, atitudini, opiuni etc. ce apar dincolo de ntrebrile formulate n acest interviu. Scopul acestui interviu este de a v ajuta att pe dumneavoastr ct i partenerul dumneavoastr s nelegei mai bine care sunt acei factori ce orienteaz i constrng carierele, prin identificarea modelelor sau motivelor, precum i a raiunilor ce se afl n spatele lor. Este necesar s discutai ntr-o manier relaxat, s v ajutai partenerul s discute deschis despre istoria carierei sale, astfel nct s putei examina mpreun motivaiile opiunilor dumneavoastr. Folosii foi de hrtie suplimentare pentru a rspunde fiecrei ntrebri. ntrebrile interviului l. Instruirea. S ncepem cu procesul de instruire i educaie. Care sunt lucrurile pe care te-ai concentrat n coal ? (Se va explora n special perioada instruirii n universitate i n studiile postuniversitare.) ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ De ce ai ales aceste domenii ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ Ce crezi acum despre alegerea fcut ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ 2. Prima, slujba. Care a fost prima ta slujb dup ce ai terminat coala (facultatea, studiile masterale etc.) ? Dac nu te-ai angajat nc, povestete despre primul eveniment important din viaa ta dup terminarea colii. ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ Ce anume urmreai s obii n prima ta slujb sau n evenimentul respectiv de via ? De ce ai fcut acea opiune ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ 3. Scopuri. Care erau ambiiile tale sau scopurile p( termen lung atunci cnd i-ai nceput cariera ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ Cum a fost prima slujb, innd seama de scopurile tale? 4. Urmtoarea slujb sau urmtorul eveniment major al vieii. Care a fost prima schimbare major n cadrul slujbei sau n organizaia angajatoare ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ Cum s-a ntmplat acest lucru ? Cine a iniiat schimbarea ? Care au fost motivele schimbrii ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ 23

Ce ai simit cnd s-a produs schimbarea? Ce legtur crezi c era ntre schimbare i scopurile tale ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ 5. Continuai s analizai ceea ce considerai a fi reprezentat schimbri majore n slujb, organizaie, carier sau via. Listai fiecare schimbare i analizai att motivele ct i consecinele. ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ Continuai s analizai schimbrile de la nivelul slujbei/carierei/vieii pn n prezent, folosind formulrile ntrebrilor anterioare. ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ 6. Privind n urm la cariera i viaa de pn acum, poi sesiza momente majore de tranziie, perioade cnd schimbarea prea s fie ceva mai mult dect rutin ? Descrie, te rog, fiecare din aceste perioade. ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ n ce a constat tranziia ? Cum s-a produs ? Cine a initiat-o ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ Ce sentimente ai avut n legtur cu aceast perioad ? Era legat de scopurile tale ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ 7. Folosind aceleai tipuri de formulri, descriei alte tranziii importante. ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ 8. Privind napoi la cariera i viaa ta, poi descrie acele perioade care i s-au prut mod special agreabile ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ Ce anume crezi c a fcut ca acele perioade s fie agreabile ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ 9. Au fost perioade care i s-au prut n mod special dezagreabile ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ Ce anume crezi c a determinat insatisfacia n acele perioade ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ 10. Ai refuzat vreodat o slujb sau o promovare ? Dac da, poi s descrii situaiile respective ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ Care au fost motivele refuzului ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ Gndindu-te la viitor, exist lucruri pe care ai dori n mod special s le evii n cariera ta ? i-e fric de aceste lucruri ? ................................................................................................................................................ 24

................................................................................................................................................ Ce anume te face s doreti s le evii sau s-i fie fric de ele ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ 11. Raportndu-te la perioada n care i-ai ncepui cariera, crezi c i s-au schimbat ambiiile sau scopurile pe termen lung ? Cnd ? De ce ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ Cum ai putea descrie acum scopurile tale pe termen lung ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ 12. Privind nainte la cariera ta, care sunt lucrurile pe care le caui sau le atepi n mod special ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ De ce sunt tocmai acestea lucrurile care te intereseaz ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ Care crezi c va fi urmtoarea ta slujb ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ Dar, dup aceasta, ce slujb crezi c vei mai avea ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ Continuai s punei ntrebri privind viitoarele slujbe pn vei ajunge la rspunsul care exprim dorina fundamental" a persoanei. ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ 13. Ce crezi c se va ntmpla n urmtorii zece ani ai carierei tale ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ De ce crezi asta ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ 14. Cum ai descrie altora ocupaia ta? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ Ce tii s faci cu adevrat ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ Ce doreti cel mai mult de la cariera ta ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ Care sunt valorile pe care ncerci n mod special s le susii n cariera ta ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ Exist i alte comentarii pe care vrei s le faci cu privire la persoana ta n acest moment? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ 25

Ce inconsistene, contradicii sau conflicte observi n ceea ce ai identificat ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ Ce situaii ipotetice ar putea rezolva aceste conflicte sau inconsistente ? ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ S analizm n continuare categoriile posibile de ancore ale carierei. Determinarea propriei ancore a carierei Pentru a v identifica ancora carierei dispunei de dou surse de informaii: scorurile obinute din inventarul orientrilor, pe de o parte, i temele dominante relevate de interviu, pe de alt parte. Informaiile obinute n urma aplicrii interviului sunt mai valide ntruct se bazeaz pe biografia voastr real, n timp ce scorurile obinute n urma completrii chestionarului ar putea fi influenate de nevoia de a v vedea pe voi niv ntr-un anumit fel. ncercai mai nti s aezai n ordine categoriile de ancore de la l la 8, l reprezentnd categoria care v descrie cel mai bine, iar 8 categoria care v reprezint cel mai puin. Ordonarea ar trebui fcut mpreun cu partenerul de interviu, ambii ncercnd s ajungei la un consens, pe baza rspunsurilor din cadrul interviului. Ai putea descoperi c ordonarea devine vag pe la mijloc, ns este important s identificai extremele. Pe msur ce facei ordonarea, gndii-v la acele lucruri la care ai putea renuna cel mai uor (6, 7 i 8), precum i la cele la care ar fi extrem de dificil s renunai (3, 2 i 1). ncercai s v gndii la un lucru la care nu ai renuna niciodat, n nici o circumstan (scorul 1). Aceasta este ancora carierei care v reprezint. Ordonarea scorurilor ancorei obinute pe baza interviului 1 (Ancora carierei). _______________________________________________________________ 2 ________________________________________________________________________________ 3 ________________________________________________________________________________ 4 ________________________________________________________________________________ 5 ________________________________________________________________________________ 6 ________________________________________________________________________________ 7 ________________________________________________________________________________ In continuare, ordonai scorurile obinute din inventarul orientrilor privind cariera. Ordonarea scorurilor obinute din inventarul orientrilor 1 (Ancora carierei). _______________________________________________________________ 2 ________________________________________________________________________________ 3 ________________________________________________________________________________ 4 ________________________________________________________________________________ 5 ________________________________________________________________________________ 6 ________________________________________________________________________________ 7 ________________________________________________________________________________ Ct de apropiate sunt cele dou ierarhii ? Dac v abatei cu mai mult de dou scoruri, facei unul din urmtoarele dou lucruri: 1. revedei itemii din inventarul orientrilor privind cariera pentru a observa ct de exact simii c v reprezint rspunsurile; 2. revedei rspunsurile la ntrebrile din interviu i 3. ajungei la o decizie final privind locul fiecrei categorii de ancore n ordonarea fcut de voi. 26

Dac ntr-adevr credei c exist dou sau mai multe categorii de ancore ce v reprezint n mod egal, ncercai s v imaginai situaii de munc ce v-ar fora s renunai la una dintre ele i gndiiv ce ai decide s facei ntr-o asemenea situaie. De exemplu, dac simii c suntei ancorat() att n competena tehnic/funcional ct i n competena managerial general, ncercai s v imaginai ce ai face dac organizaia n care lucrai v-ar oferi posibilitatea de a alege ntre a conduce o ntreag divizie sau a fi inginer-ef al corporaiei (presupunnd c aceste dou posturi au un statut similar n ierarhia organizaional). Cele mai multe conflicte pot fi rezolvate dac gndii n termenii unor astfel de alternative cu care v-ai putea confrunta n viitor. Pe baza tuturor acestor informaii, precum i a unei discuii cu partenerul dumneavoastr de interviu, ncercai s ajungei la o decizie definitiv privind ancora carierei ce v reprezint. Implicaii practice O dat ce ai reuit s analizai rspunsurile la ntrebrile din interviu i din inventarul orientrilor i v-ai putut identifica ancora carierei, exist cteva aspecte asupra crora merit s meditai n continuare. 1. nvai cum s aflai mai multe despre voi niv. Deocamdat, prin rspunsurile la ntrebrile din chestionar i interviu, v-ai exersat capacitatea analitic legat de carier. Implicai-v n continuare n procesul de autocunoatere prin cutarea oportunitilor care s v ajute s v observai i s nelegei implicaiile lucrurilor pe care le observai. Procesul de autocunoatere este ndelungat, ntruct fiecare nou experien va revela lucruri noi. ncercai s deprindei obiceiul de a v analiza rspunsurile oferite oricrei noi experiene. 2. Analizai-v activitatea prezent. Cum rspunde activitatea prezent necesitilor privind cariera dorit ? Este ea congruent cu ancora carierei ? V putei manifesta talentele, ndeplini necesitile i urmri valorile ? 3. Facei planuri cu privire la viitor. Necesit activitatea (sau slujba) voastr actual o redefinire pentru a v simi mai mplinit() n viitor? Dup cum se prefigureaz urmtoarele micri (deplasri) n cariera voastr viitoare, credei c acestea ar putea fi congruente cu propria ancor a carierei ? Este necesar s prelungii procesul de instruire ? Avei preferine pentru anumite deplasri geografice? Ai sesizat anumite mutri pe care trebuie s le evitai ? 4. Comunicai-v necesitile. Cine trebuie s cunoasc concluziile la care ai ajuns n ceea ce privete propria persoan? Exist persoane n organizaia n care activai n prezent cu care mprtii aceleai idei i constatri, astfel nct acestea v-ar putea ajuta n planificarea carierei ? Considerai necesar s discutai aceste probleme mpreun cu membrii familiei dumneavoastr pentru a proiecta un plan de via mai bun ? .5. Fii activ n organizarea propriei cariere. Nimeni nu are un numr infinit de opiuni atunci cnd se pune problema organizrii carierei, ns oricine are cteva alternative, ncercai s v imaginai domeniile n care putei face opiuni i ncepei s acionai n cadrul acestora. Cu ct lumea devine mai complex, cu att va fi mai mare povara pe care o simte fiecare persoan n organizarea propriei cariere, ntruct pentru angajatori va fi din ce n ce mai dificil s neleag ce este mai bine pentru fiecare persoan, n concluzie, cel mai important sfat pe care ar trebui s-1 urmai poate fi formulat astfel: ferii-v de tentaia, de a v considera victim!

27