CONTROL Y REGISTRO DE LA MANO DE OBRA Dada la importancia que tiene la mano de obra como elemento esencial de la produccin, as como

tambin por ser el elemento ms complejo para su adecuada administracin la cual est a cargo principalmente del departamento de Personal y de Contabilidad; lleva un control por medio de formas estadsticas, reportes, etc. Los aspectos ms relevantes en el Control de la mano de obra son:

Contratacin Registro Identificacin Control de tiempo y de labor Anlisis Valuacin Pago Contabilizacin Medicin de eficiencia

CONTRATACIN La seleccin de la empresa que necesite de personal para el correcto desempeo de sus labores, debe solicitarlo al funcionario que tenga facultad para autorizar la contratacin de nuevo personal. Una vez recabada la autorizacin por escrito, es turnada al Departamento de Personal, con mencin de las caractersticas que deber reunir la persona o personas solicitadas, a fin de que proceda a bsqueda o seleccin del o de los individuos que debern ser contratados. Los medios para el reclutamiento son variados, puede ser: buscar en el registro de personal de la misma empresa para ver si alguien tiene el perfil, o la de personas ajenas a la empresa. Dicha solicitud puede hacerse por el peridico, demandas a las bolsas de trabajo, empresas de capacitacin o alguna otra que prest el servicio de bsqueda y seleccin de personal. Cuando los interesados vayan a la empresa debern entrevistarse con el jefe de Personal, a fin de realizarles las pruebas necesarias y elegir al ms idneo para el puesto y posteriormente elaborarle el contrato individual de trabajo. En ste se plasman los derechos y obligaciones tanto del trabajador como del patrn, la jornada de trabajo, salario, vacaciones, entre otros. Despus de firmar el contrato procede inscribirlo en el RFC e IMSS, pero cuando el contrato es colectivo cada nuevo integrante deber ser aceptado por el sindicato. REGISTRO Posteriormente, se abre un expediente (Registro de Personal) donde se archiva su Solicitud de Empleo y el Contrato mismo; ste expediente tiene como finalidad contener todos los documentos del trabajador en un solo legajo. IDENTIFICACIN

El Departamento de Personal no termina su labor, debe de seguir la actuacin del personal durante el tiempo que labore en la empresa. Debe ir formando un historial del trabajador con datos que conduzcan a un mejor conocimiento del individuo, as como los que puedan dar sobre l mismo, pautas de eficiencia, puntualidad, honorabilidad, etc. Este historial deber formar parte del Registro Personal. CONTROL DE TIEMPO Y LABOR El control de tiempo generalmente se hace con un reloj marcador, donde se registra la entrada y salida de cada trabajador por medio de tarjetas de tiempo. Con estas tarjetas se facilita saber qu trabajador se encuentra dentro de la fbrica; adems el procedimiento de pago se establece con los das y horas que han laborado, sirven para el clculo de las percepciones individuales de los trabajadores. Cuando se le paga a los trabajadores bajo la base de unidad de tiempo y se trabaja con un Sistema de Costos por rdenes de Produccin, es necesario identificar que proporcin de tiempo trabajado corresponde a cada una de las rdenes. Para hacer posible esto, se utilizan las denominadas tarjetas de Distribucin de Tiempo; en los departamentos productivos y bajo la supervisin del jefe se registran las marcas de tiempo. Las cuotas por hora y los importes se anotan y calculan en el departamento de Contabilidad de Costos. En cuanto al control de labor, cuando la retribucin a los trabajadores es sobre la produccin que realizan, se debe controlar el trabajo que llevan a cabo para valorar el rendimiento de cada individuo y ver si es el adecuado. Los trabajadores elaboran reportes de trabajo ejecutado, mismos que son autorizados por el Departamento Productivo. ANLISIS Si el sistema utilizado por la empresa es por rdenes de produccin, se necesita contar con un reporte de la labor ejecutada por los trabajadores, identificada por rdenes, para determinar el cargo correspondiente a cada una. Esto se logra por medio de un Reporte de Trabajo Ejecutado. Si el sistema de costos empleado es el de Procesos, Departamentos, Fases, etc. Bastar con mencionar en las tarjetas de tiempo el empleo que desempea cada trabajador y el Departamento en el que est ocupado, para que el Departamento de Contabilidad identifique con exactitud a cul de esas fases, etapas, etc., de la produccin debe cargarse el costo de la Mano de Obra de cada operario. VALUACIN Est condicionada al sistema de pago que se haya adoptado dentro de la empresa, as como al de Contabilidad de Costos que se utilice. Los sistemas ms comunes para remunerar la Mano de Obra toman como base:

Unidad de tiempo. Basta con establecer las tarjetas de tiempo, en las cuales el trabajador reporta los das y horas trabajados, y con base en las mismas se calculan sus percepciones. Cuando el elemento obrero es muy responsable, ste sistema rinde muchos frutos, pues de otra manera, sabiendo que al trabajador se le pagar lo mismo si produce mucho o poco, tiende a caer en el vicio del mnimo esfuerzo, en prejuicio del rendimiento de la produccin, sin darse cuenta del dao que ocasiona a la empresa y, por consiguiente, a s mismo. Unidad producida. Consiste en motivar al trabajador a ganar ms dinero, puesto que se le paga de acuerdo con lo que produce. Una desventaja sera que por querer producir ms, descuide la calidad de lo que hace. Requiere de los Reportes de Trabajo Ejecutado. De incentivos. Trata de hacer una combinacin de los dos anteriores, para aprovechar sus ventajas y eliminar sus inconvenientes; por ello se llama tambin sistema mixto. Se cubre un salario determinado al trabajador, a cambio de un mnimo de produccin establecido, y que, por el excelente logrado de ste mnimo, se le bonifique determinada cantidad, pero a condicin de que cada unidad defectuosa hecha por l, causar una sancin que vendr en detrimento de su trabajo. Otro incentivo es la Participacin de los Trabajadores en las Utilidades.

PAGO

Despus de haber sido valuada la mano de obra, deber concentrarse para el pago, que generalmente se hace por semana cuando se trata de Industrias de Transformacin. La concentracin se realiza formulando la Lista de Raya Semanal. Para el clculo de sta, deben tomarse en cuenta el salario, el tiempo extra, las deducciones de ley. Cuando sta ha sido elaborada, es conveniente hacer una solicitud de efectivo, a fin de que el dinero que se retire del Banco para cubrir a los trabajadores sus alcances, sea en las denominaciones necesarias para la liquidacin de raya. Esta solicitud no proceder cuando se utiliza el servicio de sobres de raya que proporcionan algunos bancos. Al momento de hacer entrega del efectivo a cada uno de los obreros, se le har firmar de recibido en la Lista de Raya, conforme lo previene la LIMSS. CONTABILIZACIN Por el importe de la solicitud de efectivos, el Departamento de Contabilidad corre un asiento de: Mano de obra por Aplicar x Bancos x Con base en la Lista de Raya, en las Tarjetas de Distribucin de Tiempo o en los Reportes de Trabajo Ejecutado, se har la distribucin del importe pagado, que da lugar a un asiento de: Produccin en Proceso x (Subcuenta que corresponde segn al sistema de costos adoptado) Mano de obra por Aplicar x La cuenta de Mano de obra por Aplicar tiene funcin de cuenta puente. El asiento anterior se formular con base en un Registro de anlisis de la Mano de Obra, que se clasifique y acumule el importe pagado a los trabajadores, por rdenes de Produccin. Se aconseja que dentro del Departamento de Contabilidad se cuente con un registro de acumulacin de sueldos, que puede llevarse por medio de un tabular o de tarjetas individuales. El registro sirve de antecedente para el clculo anual del impuesto sobre productos del trabajo y del reparto de utilidades a los trabajadores. Este registro debe afectarse mensualmente por las percepciones de cada trabajador. MEDICIN DE EFICIENCIA En las industrias de transformacin se vuelve necesario el controlar la eficiencia general de cada departamento de produccin y de cada individuo en particular. Para le medicin de eficiencia se hace necesario formular grficas, relaciones y estadsticos que muestren el rendimiento y aprovechamiento de cada una de las fases de trabajo de la empresa. La interpretacin de estos documentos permite determinar en qu puntos existen fallas y en qu consisten stas, lo que facilita tomar las medidas adecuadas para corregirlas. Los reportes de trabajo ejecutado y las listas de raya son fuente de informacin para estructurar las grficas, relaciones y estadsticas de referencia con el fin de hacer una medicin de unidades producidas haciendo una comparacin mensual.

mbito Nacional En la Constitucin Poltica del Per promulgada el 29 de diciembre de 1993 se menciona, en el TITULO I - DE LA PERSONA Y DE LA SOCIEDAD Capitulo II De los Derechos Sociales y Econmicos Articulo 23 El Estado y el Trabajo "...El Estado promueve condiciones para el progreso social y econmico, en especial mediante polticas de fomento del empleo productivo y de educacin para el trabajo...", en el Articulo 24 "...El pago de la remuneracin y de los beneficios sociales del trabajador tiene prioridad sobre cualquiera otra obligacin del empleador..." y en el Articulo 25 "...La jornada ordinaria de trabajo es de ocho horas diarias o cuarenta y ocho horas semanales, como mximo. Los trabajadores tienen derecho a descanso semanal y anual remunerados...". En el Per desde 1988 se inicio una serie de modificaciones en el sistema laboral (Ver Anexo N02) para flexibilizar los factores que contribuyen a crear nuevos empleos, pero existen varios factores que pueden alterar la creacin, duracin media y la rotacin del empleo como por ejemplo, los cambios legislativos como la reduccin de los costos de despido junto con la mayor utilizacin de contratos temporales, los ciclos econmicos que a un mayor crecimiento una mayor creacin neta de empleos y de forma inversa, por crecimiento demogrfico ya que los jvenes suelen tener una alta rotacin del empleo y la reestructuracin de las empresas en otras de menor tamao. (Ver Anexo N03)

Los Costos Laborales en el Per afectan a la empresa, ya que se deben priorizar los pagos de salarios y beneficios sociales a los de inversin en la empresa, por ese motivo las empresas se ven en la necesidad de reducir las personas contratadas en "planilla" (Costo no salarial cerca

del 63% para el empleador), a su vez que contratan a personas bajo la modalidad de empleo temporal o por honorarios profesionales (Costo no salarial es 0% para el empleador). Adems de la fragilidad y economa de los contratos temporales ya que no se pagan vacaciones, compensacin por tiempo de servicio (CTS) ni Seguro Social. De esta manera les mostramos los Costos Laborales de un obrero afiliado a una AFP: Se pueden ver que las remuneraciones brutas de los trabajadores peruanos estn afectas a diversos aportes, contribuciones e impuestos, que son:

Seguro de salud: La tasa por servicio de salud sigue siendo de 12.4%, tasa que debe ser pagada ntegramente por el empleador. Referente al aporte del trabajador es de 11.4%, lo que vara es la distribucin de ese monto, ya que el 9.15% sigue aportndose a ESSALUD y el 2.25% restante a la AFP. Seguro de Accidentes de Trabajo (SAT): Su objetivo es regular la responsabilidad del empleador respecto de las contingencias ocurridas con motivo de la actividad laboral. Se estableci una relacin de actividades a las cuales se les asign " clases" de riesgo y tasas de aportacin correspondientes. La cifra que usaremos para fines de nuestro anlisis en el 2000 es de 4%. SENATI: El Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial fue creado con el objetivo de contribuir a la formacin de los futuros trabajadores tcnicos de la industria manufacturera. Las empresas aportan un porcentaje del total de las remuneraciones que pagan a sus trabajadores. El porcentaje aportado 1.0% a partir de 2000. Gratificaciones legales: La Ley No.25139 de diciembre de 1989, dispuso que los empleadores estn obligados a otorgar a sus trabajadores dos gratificaciones al ao (Fiestas Patrias y Navidad). Los costos directos asociados a las gratificaciones siguen siendo de 16.67% en el caso general y 22.2% en el caso de construccin civil. Vacaciones: El trabajador tiene derecho a descanso remunerado, 30 das calendario por cada ao completo de servicios siempre que haya trabajado el ao completo para el mismo empleador. Esto quiere decir que las vacaciones contribuyen con un 9.9% en trminos directos en los costos laborales relativos. Descanso Semanal Obligatorio (DSO): De manera similar a las vacaciones, los trabajadores tienen derecho al descanso semanal remunerado equivalente, como mnimo, a 24 horas consecutivas de descanso en cada semana. De manera que su aporte directo en los costos laborales, resulta de 13,33%. Feriados no Laborables (FNL): La ley establece que todos los trabajadores tienen derecho a descanso remunerado en los 12 das feriados establecidos por Ley. La remuneracin a percibir por cada da feriado no laborable es la remuneracin ordinaria correspondiente a un da de trabajo. As, se obtiene una tasa de 3.33% como costo directo en el rgimen general y 3.56% en construccin civil. Asignacin Familiar: El requisito para hacerse acreedor a este beneficio es que los trabajadores deben tener vnculo laboral vigente con la empresa y tener a su cargo uno o ms hijos menores de 18 aos de edad o 24 en caso de encontrarse realizando estudios superiores. El monto de la asignacin familiar es equivalente al 10% del Ingreso Mnimo Legal vigente. Previsiones para el Cese CTS: Es un fondo de contingencia ante la eventualidad del despido. El costo laboral originado por la CTS en el caso de los obreros de sector construccin, el monto de la CTS es 12% del total de jornadas efectivamente trabajadas, lo que en trminos anualizados equivalen a 9.7%.

Rgimen especial para el caso de Construccin Civil: En el caso de construccin civil, existe un rgimen especial que determina un tratamiento especfico en lo que se refiere a sus derechos y beneficios. An cuando en las hemos mencionado algunas de estas diferencias vale la pena mencionarlos de manera resumida: 1. 2. Tiene una tasa mayor de SAT en vista del mayor riesgo existente en esta actividad. (4.5%). 3. En el caso de las gratificaciones, tienen derecho a 40 jornales. 4. Tienen derecho a un da adicional por concepto de feriados no laborales. 5. No se le aplica la Asignacin Familiar; en cambio tienen derecho a una asignacin escolar. 6. En el caso de la CTS, esta es equivalente al 12% de jornadas efectivamente trabajadas, lo cul en trminos anualizados equivale a 9.97%. 7. Finalmente, tienen derecho a un " Bono Unificado de Construccin" equivalente al 30% de la remuneracin bsica por da laborado (24.91% anual), que engloba las bonificaciones por vestido, alimentacin, herramientas, agua potable y especializacin.

EL MARCO LEGAL PARA LA CONTRATACIN DE MANO DE OBRA

Hacia 1989, estaban vigentes los DL No. 24514 y No.18138, los cuales establecan el marco legal para la contratacin de trabajadores. Estas leyes imponan severas restricciones, principalmente administrativas a la contratacin temporal. No obstante, a partir de 1990, con la promulgacin del DL 728 y sus posteriores modificaciones, el universo de posibilidades de contratacin se ampli y se simplificaron los procedimientos administrativos. En este contexto, entre 1989 y 1997 han existido diversas modalidades contractuales que describimos a continuacin:

Trabajadores con contrato indeterminado (permanentes): Segn el DL. No. 24514, un trabajador adquira esta condicin despus de tres meses de labor para un mismo empleador y slo podan ser despedidos por falta grave demostrada por el empleador ante el poder judicial. A partir de 1991, se elimin la estabilidad laboral absoluta. Esta fue reemplazada por el derecho a la proteccin contra el despido arbitrario equivalente a una remuneracin y media por cada ao de trabajo. As, los trabajadores denominados " estables" pasaron a ser " trabajadores con contratos de duracin indeterminada".

Los trabajadores con este tipo de contratos siempre han gozado de todos los derechos y obligaciones laborales que por ley o por costumbre se otorguen por su empleador o por la persona natural que lo emplee.

Trabajadores con contrato definido u obra determinada (temporales): A partir de 1991, con la ley de fomento del empleo y sus modificaciones, se ampliaron estas modalidades de contratacin temporal y se flexibilizaron los requisitos para su uso. En trminos de derechos y beneficios, los trabajadores con estos contratos tienen derecho a percibir los mismos beneficios que por ley, pacto individual, convenio colectivo, reglamento interno de trabajo o costumbre tuvieran los trabajadores contratados a plazo indefinido del mismo centro de trabajo. La diferencia radica actualmente en los costos de despido. Estos

trabajadores gozan de proteccin contra despido arbitrario durante el tiempo que dure el contrato, equivalente a una remuneracin y media por cada mes dejado de laboral. Trabajadores en periodo de prueba: El perodo de prueba un doble objetivo. Por un lado, permite al empleador evaluar la idoneidad del trabajador en el puesto para el que fue contratado y, de otro lado, sirve para que el trabajador se asegure de las condiciones de trabajo en la empresa. La diferencia fundamental con los trabajadores contratados es que, durante el periodo de prueba el empleador puede decidir a no contratar al trabajador, es decir, no existen costos de despido. Prcticas Pre-profesionales: Con la reforma laboral las condiciones en las que se desarrollan las prcticas Pre-profesionales son prcticamente las mismas que en 1989. La innovacin ms importante ha sido la incorporacin, ya no solamente de estudiantes, sino tambin de egresados de las universidades, institutos o centros de enseanza superior. Sin embargo los trmites burocrticos siguen siendo los mismos, lo cual probablemente explique el reducido uso de este tipo de contratos en las empresas. Es importante mencionar que la subvencin que otorga el empleador no tiene carcter remunerativo por lo que no est sujeta a retencin alguna a cargo del contratado. Asimismo, los practicantes slo tienen derecho a un seguro que cubra riesgos y enfermedades, tal como ocurra en 1989. Subcontratacin: Las empresas pueden subcontratar mano de obra de diversas formas. Se puede subcontratar directamente incorporando mano de obra bajo la modalidad de trabajadores comisionistas o a destajo. Tambin se puede subcontratar a travs de intermediarios, lo cual incluso permite reducir costos administrativos. Adems dicha subvencin puede ser considerada como gasto de la empresa para efectos tributarios.

Actualmente existen 4 formas posibles de intermediacin. A travs de empresas de servicios complementarios, empresas de servicios temporales, cooperativas de trabajo y fomento del empleo y cooperativas de trabajo temporal. Se precis que las cooperativas de trabajadores as como las empresas de servicios especiales se encuentran obligadas a reconocer a sus sociostrabajadores o trabajadores, respectivamente, los mismos o mayores beneficios y condiciones de trabajo que corresponden a los trabajadores que vienen prestando labores anlogas en la empresa usuaria. Incluso recientemente, se ha precisado que incluso las cooperativas de trabajadores estn obligadas a otorgar CTS a sus socios trabajadores.

Mano de obra, directa, indirecta

Descripcin: Mano de obra. En contabilidad, mano de obra es la denominacin de los salarios de los obreros, que elaboran los productos de una fbrica. Tambin se aplica a los salarios de los obreros que ayudan a que el producto se pueda fabricar, por ejemplo, conductores de los medios de transportes internos, electricistas, encargados de la limpieza, etc. Mano de obra directa. La mano de obra directa es una partida en la cuenta de fabricacin y en la contabilidad analtica o de costes. Representa los salarios de los obreros de la fbrica, que hacen los productos o piezas de los mismos para que la empresa los venda. No todos los salarios de la fbrica corresponden a la mano de obra directa. Por ejemplo: el trabajo del operario de una mquina, que fabrica con ella un producto, es mano de obra directa. Sin embargo, un capataz supervisa muchos trabajos o productos diferentes. Su salario es un gasto indirecto, que se recoge como parte de los gastos generales de fabricacin. En la cuenta de fabricacin: Materiales directos + Mano de obra directa + Gastos directos = Coste primario Mano de obra indirecta. Son los salarios que se recogen en la cuentas de fabricacin o de costes, y que no corresponden a un producto en particular de los que la empresa fabrica. Por ejemplo: una empresa fabrica coches. Los salarios de los operarios son mano de obra directa (o salarios directos). Sus trabajos tienen una relacin directa con el producto que la empresa fabrica. Pero otros empleados, como los supervisores y almaceneros, tienen funciones que afectan a muchos trabajos, no solamente la fabricacin de coches. Sus salarios o sueldos son indirectos. La mano de obra indirecta es una partida de gastos, en la seccin de gastos generales de fabricacin de la cuenta de fabricacin.

Mano de obra Procesos Qumicos. Seccin T4. INTRODUCCIN Cualquier organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos: recursos materiales, recursos tcnicos y recursos humanos.

Recursos materiales: comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc. Recursos tcnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc. Recursos humanos: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

Los recursos humanos se han dejado al ltimo no por ser los menos importantes, sino porque, siendo objeto de este ensayo, requieren de una explicacin ms amplia. MANO DE OBRA La mano de obra o trabajo fabril representa el factor humano de la produccin, sin cuya intervencin no podra realizarse la actividad manufacturera, independientemente del grado de desarrollo mecnico o automtico de los procesos transformativos. CARACTERSTICAS DE LA MANO DE OBRA Entra algunas de las principales caractersticas de la mano de obra encontramos lo siguiente:

Pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no sucede a la inversa. No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio personal.

Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto, voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente contara con el si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma. Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva. El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento. Los recursos humanos son variables de una persona a otra; no todo mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. IMPORTANCIA DE LA MANO DE OBRA

Su importancia radica en que es el factor de produccin por excelencia, debido a que es el que desarrolla una serie de actividades y tareas, y ayudado por instrumentos, infraestructura, entre otros, produce bienes y servicios de una manera satisfactoria. CLASIFICACIN La clasificacin de la mano de obra va a depender directamente de la relacin del trabajador con el proceso de fabricacin del producto:

Mano de Obra Directa: es la fuerza laboral que se encuentra en contacto directo con la fabricacin de un determinado producto que tiene que producir la empresa. Esta ha sido responsable del grueso manejo del trabajo por horas de las fbricas y el costo ms importante de controlar y medir. Mano de Obra Indirecta: es la fuerza labora que no se encuentra en contacto directo con el proceso de la fabricacin de un determinado producto que tiene que producir la empresa. Entre los tipos de manos de obra tenemos: la recepcin, oficinistas, servicios de limpieza, dibujantes, etc. LA JERARQUIA

La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa. La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad. Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las organizaciones: La jerarqua dada por el cargo. La jerarqua del rango. La jerarqua dada por la capacidad.

 La jerarqua dada por la remuneracin. La jerarqua dada por el cargo: Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada. Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases, segn sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas ciertas similitudes. La jerarqua del rango: Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir. La jerarqua dada por la capacidad: Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad. La jerarqua dada por la remuneracin: Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo. La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin tambin depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante, Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotacin petrolera en nuestro pas un campo donde generalmente existen dinmicos y poderosos sindicatos, el responsable por la funcin de personal es un ejecutivo de alta vala e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente. COSTO DE LA MANO DE OBRA El costo es el monto en trminos monetarios del dinero que le cuesta a la empresa mantener a la mano de obra. En una determinada empresa el empleado realiza un determinado trabajo y por ende este recibe un salario, pero aparte de esto recibe una serie de beneficios que le generan gastos a la empresa, por tanto se puede constatar que el costo de la mano de obra representa el doble salario que gana el empleado. El costo de la mano de obra indirecta es la porcin mayor de los costos generales que el costo de la mano de obra indirecta. - Salarios de la Mano de Obra En economa, se define como el precio pagado por el trabajo. Son todos aquellos pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la produccin de bienes y servicios. Estos incluyen no slo los ingresos por, da u hora trabajada, sino tambin por los ingresos semanales, mensuales o anuales de los profesionales y gestores de la empresa. A estos ingresos regulares hay que sumarles las primas y las pagas extraordinarias, las primas por riesgo, nocturnidad, ndice de peligrosidad u horas extraordinarias, as como

los honorarios de los profesionales liberales y la parte de los ingresos percibidos por los propietarios de negocios como compensacin del tiempo dedicado a su negocio. Se debe definir en funcin de que variable o que conjunto de variables va a depender el salario, de manera de buscar la mayor eficacia y productividad, y por supuesto que sea justa tanto para la empresa como para la mano de obra. -Beneficios de la Mano de Obra Los beneficios que se le ofrece a la mano de obra vienen dado como un concepto que permite compartir con todos los empleados una parte de los ahorros obtenidos, derivados directamente de su esfuerzo colectivo por reducir costos, mejorar la calidad e incrementar la productividad. Entre los beneficios tenemos:

Reparto de Utilidades: son los pagos de gratificaciones que la empresa le da a la mano de obra y estos se procesan anualmente. Incentivos salariales: su propsito es recompensar a los empleados con una remuneracin adicional de su gran desempeo en el rea de trabajo. Los sistemas de incentivos salariales deben ser considerados como motivadores significativos del incremento de la productividad. Seguro social obligatorio: es un organismo jurdico con personalidad, autnoma y patrimonio distinto e independiente del fisco nacional. EI IVSS administrar todas las ramas del seguro social obligatorio, esta institucin protege al trabajador mediante adecuados sistemas para preservar su salud y la de sus familiares mediante la atencin mdica gratuita, como la maternidad, vejes sobre vivencia, enfermedades, accidentes, invalidez, paro forzoso, etc. Vivienda: muchas empresas al momento del reclutamiento y de seleccin del personal realizan un estudio de las necesidades del trabajador y si una de estas es la vivienda la empresa facilita un plan de vivienda por medio de los prestamos habitacionales, dotacin, entre otras. Prestaciones sociales y el H.C.M.: el H.C.M es la hospitalizacin, ciruga y maternidad que conjuntamente con las prestaciones sociales son beneficios que goza la mano de obra. ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

Su objetivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una planeacin de recursos humanos. Consta de dos partes bsicas: Reclutamiento y Seleccin del personal. RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma tica y veraz. Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. Se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.

Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los elementos ms importantes que influyen en el entorno son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos Polticas de la compaa Planes de recursos humanos Prcticas de reclutamiento Requerimientos del puesto

Medios O Canales De Reclutamiento Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las reas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a travs de mltiples tcnicas de reclutamiento, con el propsito de atraer candidatos para atender sus necesidades. Tambin hemos visto que el mercado de recursos humanos est conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que estn buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, estn trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo. El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados nicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos. Clases De Reclutamiento:

Reclutamiento Interno

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promocin (movimiento diagonal). Ventajas del Reclutamiento Interno

Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin de nuevos empleados, etc.; Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicar el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el perodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.; Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita perodo experimental, integracin, ni induccin en la organizacin o de informaciones amplias al respecto;

Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso; Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas slo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos; Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

Desventajas del Reclutamiento Interno

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde estn ingresando, y motivacin suficiente para llegar all; si la organizacin realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella; Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crecer una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningn ascenso en la organizacin o que no tiene potencial de desarrollo para ascender ms all de suposicin actual, stos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propsito de aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeo y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podran sobrepasarlos; Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin que Laurence Peter denomina "principio de Peter", las empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestra, en principio, competencia en algn cargo, la organizacin, para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la organizacin quiz no tenga cmo devolverlo a la posicin anterior; Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitacin de las polticas y directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo con los problemas y con las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin; aunque la organizacin puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras empresas; No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin; la idea de que cuando el presidente se ausente, la organizacin puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que desapareci hace mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse a mediad de que el candidato interno a una situacin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo. Reclutamiento Externo

El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. Ventajas del Reclutamiento Externo

Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organizacin, la entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin, y casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en otras empresas. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin sobre todo cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa; Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada pro lo dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.

Desventajas del Reclutamiento Externo

Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El perodo empleado en la eleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atraccin y presentacin de los candidatos, con recepcin y preparacin inicial, con destino a la seleccin, a los exmenes u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeo; y cuando ms elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese perodo; Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin y de los pronsticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal. Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio. SELECCIN DEL PERSONAL

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. Objetivos y desafios de la seleccin de personal

Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a la contratacin de nuevo personal. La informacin que brinda el anlisis de puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin, y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la seleccin. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempea, y que contribuyan no solamente al xito financiero de la compaa, sino tambin al bienestar general de la comunidad. Sera un mejor inters de una empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administracin de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos ms significativos de su actividad y las empresas en que trabajar esperan que l aporte enfoques ms sociales y humanos a sus polticas de seleccin. Seleccin de personal: panorama general El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen diversas organizaciones vara, prcticamente todas las compaas modernas proceden a un proceso de seleccin. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin. Razn de Seleccin Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos son ms difciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin. La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total de solicitantes. Formula de la razn de seleccin La razn de seleccin se determina mediante la frmula: Nmero de candidatos contratados = Razn de la seleccin Nmero total de solicitantes Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser bajo. El Aspecto tico Dado el papel central que desempean los especialistas de personal en la decisin de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier accin poco tico se revertir en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de

alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto. Sistema de Seleccin El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de seleccin internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con ms caractersticas compatibles con el puesto (y por lo tanto, con ms alta puntuacin) se consideran los candidatos idneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusin. 1.- Recepcin preliminar de solicitudes El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinin de la organizacin a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio. Es frecuente que se presenten solicitudes "espontneas" que decidan solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener informacin sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e informal. El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista. 2.- Realizacin de pruebas Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuacin final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable slo en determinadas circunstancias. Instrumentos para la Administracin de Exmenes y una Palabra de Cautela Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y sugestiva. Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan informacin o conocimientos que posee el examinador. Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.

Las pruebas de respuestas grficas miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos. La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente solo constituyen una de las tcnicas empleadas. Su uso se limita a la medicin de factores examinables y comprobables. En el caso de una cajero una prueba de actitud numrica y concentracin puede informar sobre barios aspectos mensurables de su personalidad. 3.-Validacin de Pruebas La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin con otro aspecto relevante. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostracin practica y el racional. Demostracin prctica y enfoque racional: - El enfoque de la demostracin practica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. - El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostracin practica no se puede aplicar debido a que l numero insuficiente de sujetos examinados no permite la validacin. 4.- Entrevista de seleccin La entrevista de seleccin consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?. Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compaas latinoamericanas. Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin. Tipos de Entrevista Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y un solicitante (entrevistado). Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin. En la practica la estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una de las otras desempea una funcin importante. - Entrevistas no estructuradas Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica comn. Lo que es aun ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. - Entrevistas estructuradas

Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso. -Entrevistas mixtas En la prctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especificas del solicitante. -Entrevista de solucin de problemas Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para que explique como las enfrentara. -Entrevista de provocacin de tensin Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento. * El Proceso de Entrevista Preparacin del entrevistador El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especificas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harn el solicitante. As como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten las ofertas de la empresa. Creacin de un ambiente de confianza La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. l debe representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de caf. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobacin o rechazo. Intercambio de informacin Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. As establece una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga. El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de informacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas especficas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable. Terminacin

Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin. No es conveniente indicarle qu perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos del proceso de seleccin podran modificar por completo la evaluacin global del candidato. Evaluacin Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificacin pos entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacin. *Posibles Errores en una Entrevista -Errores del Entrevistador Una entrevista es dbil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idneas o (igualmente grave) en la contratacin de personas inadecuadas para el puesto. -Errores del Entrevistado Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistadores son : intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista. 5.-Verificacin de datos y referencias Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas tan condenables como la comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la vida privada del individuo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamrica. 6.- Examen mdico Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. Resultados y retroalimentacin El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee

productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada. PRODUCTIVIDAD Se refiere a la produccin por cada trabajador, la produccin por cada hora trabajada , o cualquier punto de indicador de la produccin en funcin del factor trabajo. Lo habitual es que la produccin se calcule utlizando nmeros ndices (relacionados, por ejemplo, con la produccin y las horas trabajadas), y ello permite averiguar la tasa en que vara la productividad. Los daros mas fiables en este sentido provienen de la industria, porque es en este sector donde resulta mas fcil medir la produccin, a diferencia de, por ejemplo, una empresa de servicios financieros. Una de las claves del xito de una empresa reside en incrementar la productividad. En la prctica, la productividad de cada factor es difcil de calcular porque no se puede calcular con exactitud que parte de la produccin se debe a cada uno de ellos.

Planificacin y control de los costos de mano de obra

Escrito por admin
JUL

15

Introduccin
En el presente trabajose presenta el tema de la planificacin y el control eficaces de los costos de mano de obra, que son ingredientes esenciales de un programaglobal de planificacin y control de utilidades. En este intervienen los costos de mano de obra que comprende todos los desembolsos relativos a los empleados, desde los ejecutivos hasta los trabajadores. Los costos de mano de obra directa incluyen los salarios pagados a los trabajadores que laboran de manera directa sobre los productosde la compaa, en tanto que los empleados que no trabajan directamente sobre los productos. En este presupuestolos costos de mano de obra directa, se tiene que estimar tanto la cantidad de mano de obra que se requerir como la cuota que se pagara por hora para las distintas clases de trabajo. Es tambin importante, en las

compaas de servicios comerciales detallistas presupuestar los costos de trabajo.

Planificacin y control de los costos de mano de obra directa

Existen algunas compaas en las cuales los costos de la mano de obra son de mayor cuanta que los dems costos combinado, para ello son esenciales una planificacin esencial y un control sistemtico de la mano de obra. En la planificacin y el control de los costos de la mano de obra se involucran a importantes y complejas reas problema: 1.-Necesidades de personal 2.-Reclutamiento. 3.-Capacitacion y adiestramiento 4.-Descripcion y evaluacin de puestos 5.-Medicion de desempeo 6.-Negociaciones con el sindicato 7.-Administracin de sueldos y salarios. Cada uno de ellos puede ser predominante en varias situaciones. Un programa integral de planificacin y control de utilidades debe incorporar enfoques apropiados y aplicables a cada una de estas reas. Este no puede resolver problemas esenciales de personal, pero dirige hacia ellos una cuidadosa consideracin y ayuda a colocarlos en perspectiva. La eficaz planeacin de costos de mano de obra, a lo largo y a corto plazo beneficiaran tanto a la empresa como a sus empleados los costos del trabajo comprenden todos los desembolsos relacionados con los empleados: ejecutivos del nivel ms alto, personal administrativo, del nivel medio, funcionarios de asesora (staff), supervisores y trabajadores calificados.

Para planificar y controlar de una forma mas efectiva los costos del trabajo de deben considerar en forma separada los diferentes tipos de estos.

Mano de obra directa o indirecta

La mano de obra indirecta comprende los salarios que se pagan a los empleados que trabajan en una produccin especifica al igual que los costos de los materialesdirectos, estos pueden identificarse de manera directa con una produccin especfica y se definen como costos directos, los costos de mano de obra indirecta incluyen los dems costos de trabajo, como son los sueldos de supervisin y los salarios que se pagan a quienes hacen herramientas, hay personal de reparaciones, almacenistas y vigilantes. Los costos combinados de material y de la mano de obra directa, se conocen, en general, como costos primos del producto. El presupuesto de mano de obra directa cubre las necesidades de mano de obra directa, para producir los tipos y las cantidades de las diferentes producciones planificadas en el presupuesto de produccin. Tal procedimiento es congruente con el habitual tratamiento que en la contabilidad de costos se da a los costos de mano de obra indirecta, como componentes de los gastosindirectos de fabricacin, asimismo, el pago de tiempo extra (que incluye el sobre sueldo u prima del tiempo extra) relacionados con la mano de obra directa, debe presupuestarse como un costo diferente. El presupuesto de mano de obra directa, debe asignarse al ejecutivo responsable de la funcin de produccin. Para los fines del plan anual de utilidades, el presupuesto de mano de obra directa debe desarrollarse por reas o centros de responsabilidad, subperiodos y productos bsicamente son tres los mtodos que se emplean para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa: 1.-estimar las horas estndar de mano de obra directa requerida por cada unidad de los distintos productos. Estimar despus las cuotas promedio de salariopor departamento, centro de costos u operacin, multiplicar el tiempo por unidad de producto, con la cuota promedio de salario por hora, obtenindose de esta manera el costo de mano de obra directa por unidad de produccin.

2.-Estimar las razones de la mano de obra directa para alguna medida de la produccin que puede planificarse de manera realista. 3.-Desarrollar tablas de personal con indicaciones de las necesidades de personal por la mano de obra directa por cada centro de responsabilidad. Planificacin de de las horas de mano de directa Las condiciones internas determinaran si es factible relacionar la produccin planificada para un departamento productivo de la mano de obra directa. Se pueden aplicar cuatro mtodos en la planificacin de los tiempos estndar de mano de obra directa: 1.-Estudio de tiempo y movimientos. 2.-Costos estndar. 3.-Estimacion directa por los supervisores. 4.-Estimaciones estadsticas de grupos de asesora.

Uso de curvas de aprendizaje

Es una reduccin porcentual constante en el uso promedio de la mano de obra directa por unidad de producto a duplicarse la produccin que se va acumular. PLANIFICACIN DE LAS CUOTAS DE SALARIO El mtodopreferible es planificar las cuotas haciendo una lista de los empleados de mano de obra directa, que hay en el departamento u operacin, con sus cuotas de salario esperadas y calcular despus su promedio, las cuotas de salario promedio que se basan en los datos histricos se utilizan para la planificacin futura nicamente en la medida de las horas trabajadas con diferentes cuotas de salarios. ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA

El presupuesto de mano de obra directa debe guardar armona con la estructura del plananual de utilidades. En general es preferible desarrollar un presupuesto separado de mano de obra directa para cada departamento y que comprenda, a su vez, dos su presupuestos, uno de los cuales especifica nicamente las horas y el otro los costos de mano de obra directa.

Presupuesto de mano de obra directa

La planificacin eficaz de las horas de mano de obra directa tiene las siguientes ventajas para una empresa:

1) La funcin de personal puede cumplirse con ms eficienciaporque se construye una base para la planificacin de reclutamiento, la capacitacin y aprovechamiento eficaz del personal.

2) La funcin de finanzas puede desempearse con mayor efectividad porque la mano de obra a menudo representa una de las demandas de ms precisin efectivas durante el ao.

3) El costo presupuesto de fabricar cada producto puede ser un factor importante en varias reas de toma de decisiones como son las polticas de asignacin de precios y las negociaciones de sindicato.

4) Se intensifica el alto grado de los costos de mano de obra directa

Inducen a la administracin de a emprender acciones dirigidas a elevar la eficiencia operacional, los informes de desempeo sobre la mano de obra directa pueden:

1) Hacer informes por separado 2) Incluirse en el informe regular de desempeo. 3) Las variaciones que se calculan comparando los costos reales de mano de obra directa, con las estimaciones presupuestales, pueden deberse: 4) El uso de mano de obra (variacin de la eficiencia de mano de obra) o 5) En las cuotas de salario de mano de obra.

El uso de la mano de obra de obra es controlable a nivel de supervisin las desapariciones desfavorables pueden ser causadas por materiales defectuosos,

herramientas imperfectas, fallas mecnicas, u otras circunstancias fuera del control inmediato del supervisor. Las cuotas salariales con frecuencia son controladas se determinan en las negociaciones llevadas a cabo entre la administracin y el sindicato. Un supervisor debe presentar sus comentarios sobre toda informacin sobre variaciones de las cuotas salariales, ponen en duda la validez de los estndares que se estn empleados. La planificacin y el control eficaces de los costos de mano de obra, son ingredientes esenciales den un programaglobal de planificacin y control de utilidades. Los costos de mano de obras comprenden todos los desembolsos relativos a los empleados, desde los ejecutivos de ms alto nivel hasta los trabajadores no calificados. Los costos de mano de obra directa incluyen los salarios pagados a los trabajadores que laboran de manera directa sobre los productosde la compaa, en tanto que los empleados que no trabajan directamente sobre los productos. Al presupuestar los costos de mano de obra directa, es necesario estimar tanto la cantidad de mano de obra que se requerir como la cuota que se pagara por hora para las distintas clases de trabajo. Los estudios de tiempos y movimientos y las curvas de aprendizaje se encuentran entre las tcnicas que se utilizan para estimar la cantidad de mano de obra que se necesitara en el procesode produccin. Es tambin importante, en las compaas de servicioscomerciales detallistas presupuestar los costos de trabajo. Una parte substancial de los desembolsos en los bancos, restaurantes hoteles, hospitales y compaas de transportacin, es por conceptode su personal. La clasificacin de la mano de obra directa por lo general no existe en tales compaas y los costos de trabajo comnmente se conocen como gastos de operacin.

Conclusin
El resumen anterior hizo referencia a la planificacin y control de produccin: inventarios de produccin en proceso y artculos terminados, en lo que se refiere a trminos de presupuestacin.

Se detallo todo el trato que debe drsele a la mano de obra para que esta sea mejor controlada por la entidad y redunde en beneficios para la propia compaa, pues el conocer y saber cada parte del proceso, permite el control y por lo tanto la reduccin de algunos costos innecesarios. Despus del repertorio de conocimiento que hemos elaborado, queda claro que cada vez comprendemos ms el uso y la necesidad de la presupuestacin en la entidad.
CONTROL Y REGISTRO DE LA MANO DE OBRA Dada la importancia que tiene la mano de obra como elemento esencial de la produccin, as como tambin por ser el elemento ms complejo para su adecuada administracin la cual est a cargo principalmente del departamento de Personal y de Contabilidad; lleva un control por medio de formas estadsticas, reportes, etc. Los aspectos ms relevantes en el Control de la mano de obra son:

Contratacin Registro Identificacin Control de tiempo y de labor Anlisis Valuacin Pago Contabilizacin Medicin de eficiencia

CONTRATACIN La seleccin de la empresa que necesite de personal para el correcto desempeo de sus labores, debe solicitarlo al funcionario que tenga facultad para autorizar la contratacin de nuevo personal. Una vez recabada la autorizacin por escrito, es turnada al Departamento de Personal, con mencin de las caractersticas que deber reunir la persona o personas solicitadas, a fin de que proceda a bsqueda o seleccin del o de los individuos que debern ser contratados. Los medios para el reclutamiento son variados, puede ser: buscar en el registro de personal de la misma empresa para ver si alguien tiene el perfil, o la de personas ajenas a la empresa. Dicha solicitud puede hacerse por el peridico, demandas a las bolsas de trabajo, empresas de capacitacin o alguna otra que prest el servicio de bsqueda y seleccin de personal.

Cuando los interesados vayan a la empresa debern entrevistarse con el jefe de Personal, a fin de realizarles las pruebas necesarias y elegir al ms idneo para el puesto y posteriormente elaborarle el contrato individual de trabajo. En ste se plasman los derechos y obligaciones tanto del trabajador como del patrn, la jornada de trabajo, salario, vacaciones, entre otros. Despus de firmar el contrato procede inscribirlo en el RFC e IMSS, pero cuando el contrato es colectivo cada nuevo integrante deber ser aceptado por el sindicato. REGISTRO Posteriormente, se abre un expediente (Registro de Personal) donde se archiva su Solicitud de Empleo y el Contrato mismo; ste expediente tiene como finalidad contener todos los documentos del trabajador en un solo legajo. IDENTIFICACIN El Departamento de Personal no termina su labor, debe de seguir la actuacin del personal durante el tiempo que labore en la empresa. Debe ir formando un historial del trabajador con datos que conduzcan a un mejor conocimiento del individuo, as como los que puedan dar sobre l mismo, pautas de eficiencia, puntualidad, honorabilidad, etc. Este historial deber formar parte del Registro Personal. CONTROL DE TIEMPO Y LABOR El control de tiempo generalmente se hace con un reloj marcador, donde se registra la entrada y salida de cada trabajador por medio de tarjetas de tiempo. Con estas tarjetas se facilita saber qu trabajador se encuentra dentro de la fbrica; adems el procedimiento de pago se establece con los das y horas que han laborado, sirven para el clculo de las percepciones individuales de los trabajadores. Cuando se le paga a los trabajadores bajo la base de unidad de tiempo y se trabaja con un Sistema de Costos por rdenes de Produccin, es necesario identificar que proporcin de tiempo trabajado corresponde a cada una de las rdenes. Para hacer posible esto, se utilizan las denominadas tarjetas de Distribucin de Tiempo; en los departamentos productivos y bajo la supervisin del jefe se registran las marcas de tiempo. Las cuotas por hora y los importes se anotan y calculan en el departamento de Contabilidad de Costos. En cuanto al control de labor, cuando la retribucin a los trabajadores es sobre la produccin que realizan, se debe controlar el trabajo que llevan a cabo para valorar el rendimiento de cada individuo y ver si es el adecuado. Los trabajadores elaboran reportes de trabajo ejecutado, mismos que son autorizados por el Departamento Productivo. ANLISIS Si el sistema utilizado por la empresa es por rdenes de produccin, se necesita contar con un reporte de la labor ejecutada por los trabajadores, identificada por rdenes, para determinar el cargo correspondiente a cada una. Esto se logra por medio de un Reporte de Trabajo Ejecutado. Si el sistema de costos empleado es el de Procesos, Departamentos, Fases, etc. Bastar con mencionar en las tarjetas de tiempo el empleo que desempea cada trabajador y el Departamento en el que est ocupado, para que el Departamento de Contabilidad identifique con exactitud a cul de esas fases, etapas, etc., de la produccin debe cargarse el costo de la Mano de Obra de cada operario. VALUACIN Est condicionada al sistema de pago que se haya adoptado dentro de la empresa, as como al de Contabilidad de Costos que se utilice. Los sistemas ms comunes para remunerar la Mano de Obra toman como base:

Unidad de tiempo. Basta con establecer las tarjetas de tiempo, en las cuales el trabajador reporta los das y horas trabajados, y con base en las mismas se calculan sus percepciones. Cuando el

elemento obrero es muy responsable, ste sistema rinde muchos frutos, pues de otra manera, sabiendo que al trabajador se le pagar lo mismo si produce mucho o poco, tiende a caer en el vicio del mnimo esfuerzo, en prejuicio del rendimiento de la produccin, sin darse cuenta del dao que ocasiona a la empresa y, por consiguiente, a s mismo.

Unidad producida. Consiste en motivar al trabajador a ganar ms dinero, puesto que se le paga de acuerdo con lo que produce. Una desventaja sera que por querer producir ms, descuide la calidad de lo que hace. Requiere de los Reportes de Trabajo Ejecutado. De incentivos. Trata de hacer una combinacin de los dos anteriores, para aprovechar sus ventajas y eliminar sus inconvenientes; por ello se llama tambin sistema mixto. Se cubre un salario determinado al trabajador, a cambio de un mnimo de produccin establecido, y que, por el excelente logrado de ste mnimo, se le bonifique determinada cantidad, pero a condicin de que cada unidad defectuosa hecha por l, causar una sancin que vendr en detrimento de su trabajo. Otro incentivo es la Participacin de los Trabajadores en las Utilidades.

PAGO Despus de haber sido valuada la mano de obra, deber concentrarse para el pago, que generalmente se hace por semana cuando se trata de Industrias de Transformacin. La concentracin se realiza formulando la Lista de Raya Semanal. Para el clculo de sta, deben tomarse en cuenta el salario, el tiempo extra, las deducciones de ley. Cuando sta ha sido elaborada, es conveniente hacer una solicitud de efectivo, a fin de que el dinero que se retire del Banco para cubrir a los trabajadores sus alcances, sea en las denominaciones necesarias para la liquidacin de raya. Esta solicitud no proceder cuando se utiliza el servicio de sobres de raya que proporcionan algunos bancos. Al momento de hacer entrega del efectivo a cada uno de los obreros, se le har firmar de recibido en la Lista de Raya, conforme lo previene la LIMSS. CONTABILIZACIN Por el importe de la solicitud de efectivos, el Departamento de Contabilidad corre un asiento de: Mano de obra por Aplicar x Bancos x Con base en la Lista de Raya, en las Tarjetas de Distribucin de Tiempo o en los Reportes de Trabajo Ejecutado, se har la distribucin del importe pagado, que da lugar a un asiento de: Produccin en Proceso x (Subcuenta que corresponde segn al sistema de costos adoptado) Mano de obra por Aplicar x La cuenta de Mano de obra por Aplicar tiene funcin de cuenta puente. El asiento anterior se formular con base en un Registro de anlisis de la Mano de Obra, que se clasifique y acumule el importe pagado a los trabajadores, por rdenes de Produccin. Se aconseja que dentro del Departamento de Contabilidad se cuente con un registro de acumulacin de sueldos, que puede llevarse por medio de un tabular o de tarjetas individuales. El registro sirve de antecedente para el clculo anual del impuesto sobre productos del trabajo y del reparto de utilidades a los trabajadores. Este registro debe afectarse mensualmente por las percepciones de cada trabajador.

MEDICIN DE EFICIENCIA En las industrias de transformacin se vuelve necesario el controlar la eficiencia general de cada departamento de produccin y de cada individuo en particular. Para le medicin de eficiencia se hace necesario formular grficas, relaciones y estadsticos que muestren el rendimiento y aprovechamiento de cada una de las fases de trabajo de la empresa. La interpretacin de estos documentos permite determinar en qu puntos existen fallas y en qu consisten stas, lo que facilita tomar las medidas adecuadas para corregirlas. Los reportes de trabajo ejecutado y las listas de raya son fuente de informacin para estructurar las grficas, relaciones y estadsticas de referencia con el fin de hacer una medicin de unidades producidas haciendo una comparacin mensual.