William Duggan:

Para ser creativos, debemos buscar elementos dispares, dejar que nuestra mente se relaje y combinarlos
Stephen Watt
Editor de Rotman Magazine.

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WILLIAM DUGGAN: PARA SER CREATIVOS, DEBEMOS BUSCAR ELEMENTOS DISPARES, DEJAR QUE NUESTRA MENTE SE RELAJE Y COMBINARLOS

William Duggan, profesor de la Columbia Business School y autor de Strategic Intuition: The Creative Spark in Human Achievement, habla sobre la intuicin estratgica, el brainstorming inverso y por qu las mejores ideas se nos ocurren en la ducha.

tephen Watt: Qu es la intuicin estratgica y cmo funciona? William Duggan: La intuicin estratgica describe cmo se forman las ideas estratgicas en la mente de los buenos estrategas. Prcticamente todos los mtodos para desarrollar una estrategia nos indican cmo entender y analizar nuestra situacin, pero no nos explican cmo llevar a cabo el paso siguiente y llegar a dar con una idea. Normalmente, las nuevas ideas se generan mediante el brainstorming, por el que las personas lanzan ideas, pero en realidad no se trata de un mtodo en absoluto. La intuicin estratgica, por su parte, se basa en la ciencia y sus orgenes se remontan a la estrategia militar. Se trata de una descripcin de cmo se forman las ideas en la mente. Por qu a menudo se nos ocurren buenas ideas en la ducha o en el trayecto de vuelta a casa y no cuando estamos en una sesin de brainstorming? He preguntado a miles de personas cundo se les ocurren sus mejores ideas y la respuesta suele ser en la ducha, mientras hacen ejercicio, en el bar o cuando estn hablando con amigos. Resulta interesante que nadie diga nunca que se le ha ocurrido una buena idea durante una reunin formal de brainstorming. En cuanto entendemos la ciencia de la creatividad, vemos que la idea de que podamos programar una hora y un da concretos en los que todo el mundo va a tener ideas creativas es muy equivocada. Se trata de estar relajado. En la ducha o en el trayecto de vuelta a casa, estaremos muy relajados y eso es necesario para que las ideas se interconecten en nuestra mente. El problema del brainstorming es que intenta forzar el proceso de creacin de nuevas ideas. La mayora de las veces no hay nada parecido a una idea nueva y prcticamente todas las buenas ideas son combinaciones de elementos anteriores, de modo que la clave est en ex-

ponerse a las ideas de otros y a nuevas experiencias para obtener muchos elementos que interconectar. Cuanto ms amplia sea el rea abarcada, ms ideas tendremos en las que basarnos. Absorbiendo esas ideas y relajando nuestra mente, encontraremos la solucin. La combinacin de elementos puede proceder de cualquier parte. La clave est en saber cmo mirar. Si trabajamos duramente en un tema que nos resulta bastante conocido, est bien hacerlo hasta medianoche. Sin embargo, si no sabemos lo que estamos haciendo y necesitamos una idea creativa, deberamos detenernos a las cinco o seis de la tarde y dar a nuestra mente creativa la oportunidad de trabajar en el problema. El brainstorming inverso consiste en otro modo de estimular la creatividad: seguimos manteniendo nuestra reunin semanal del mircoles a las tres, pero em-

El problema del brainstorming es que intenta forzar el proceso de creacin de nuevas ideas
pezamos diciendo No espero que ninguno de los presentes produzca ideas creativas sobre la marcha. En cambio, durante la prxima semana, reexionemos sobre dnde estamos y qu hacemos. Si se les ocurre alguna idea en cualquier momento, por favor, escrbanla. La prxima semana, cuando nos reunamos, agruparemos todas esas ideas y veremos qu tenemos. El brainstorming inverso es, por tanto, una reunin para agrupar ideas de brainstorming, no para crearlas. Puede que las ideas ni siquiera traten sobre el tema propuesto inicialmente. A menudo la innovacin est descentrada, lo

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cual es otro problema del brainstorming: podramos estar pidiendo a las personas que busquen en el lugar equivocado. Cmo podemos pasar del anlisis a la elaboracin de un plan estratgico para la creatividad? El proceso que he descubierto no lo he inventado, lo he descubierto (el a lo que acabo de describir) es el nico que conozco que llena el vaco entre el anlisis y la planicacin, y nos dice cmo ensamblar las cosas para crear una idea. El primer paso es plantearse la pregunta ms importante de todas: ha resuelto alguien anteriormente alguna parte de este rompecabezas? Es probable que nadie haya solucionado nunca el rompecabezas completo; de lo contrario, simplemente repetiramos lo que hizo; sin embargo, seguramente alguien haya resuelto alguna parte. Si no tenemos en cuenta las soluciones anteriores, probablemente estemos reinventando la rueda o repitiendo los errores de otra persona. Enseguida, el proceso de caza del tesoro donde buscamos elementos que tomar prestados o robar cambia nuestra nocin de anlisis y de planicacin estratgica. Entonces podemos encontrar una tesis prometedora, que es el punto de partida de nuestro plan. Qu enseanzas ofrecen las empresas de diseo como IDEO a quienes participan en la creacin de estrategias de negocio e innovacin? Si leemos How Breakthroughs Happen: The Surprising Truth About How Companies Innovate, de Andrew Har-

ms habitual de una empresa creativa como IDEO, en la que el secreto del xito se relaciona con el desenfado, con sentarse en un gran almohadn relleno de bolitas de poliestireno o con patinar por la ocina lo cual no constituye, en absoluto, el modo en el que obtiene el xito realmente. Existe la creencia, sostenida comnmente, de que para ser creativo slo debes estimular tu mente y as se te ocurrirn ideas creativas. Esto es falso. La verdad es que debemos buscar elementos dispares, dejar que nuestra mente se relaje y combinarlos. Esto es lo que hacen los mejores diseadores. Cules son algunos de los ejemplos de intuicin estratgica en el mundo empresarial? Los chicos de Google, Larry Page y Sergey Brin, no se plantearon la creacin de un motor de bsqueda. En el momento en el que empezaban, nadie pens que se poda ganar tanto dinero slo con las bsquedas. En cambio, todo el mundo intentaba crear un portal como Yahoo!, una misma ventana para efectuar bsquedas, gestionar el correo electrnico, leer las noticias y hacer compras. La idea era mantener al pblico en tu sitio web todo el tiempo que fuera posible. Google es todo lo contrario: en un segundo, obtienes el resultado y entras en el sitio web que quieres. Es lo contrario de un portal. Si leemos La estrategia del ocano azul, de W. Chan Kim y Rene Mauborgne, veremos el xito de Google en trminos de su capacidad para reivindicar un espacio sin rivales en el mercado. Bien, pero la clave est en cmo llegar all. Los chicos de Google no dijeron Vamos a plantearnos el objetivo de un espacio sin rivales. Ms bien lo contrario. Empezaron trabajando en un tema muy acadmico, que era el data mining para el comercio electrnico. Larry Page usaba AltaVista en la bsqueda de empresas para su investigacin porque era el mejor motor de bsqueda del momento. Observ que la pantalla de bsqueda proporcionaba enlaces inversos, que permitan encontrar las pginas que enlazaban con un sitio web. Esto le record las citas acadmicas y cmo se clasica a los acadmicos de acuerdo con el nmero de veces que les han citado en notas a pie de pgina en un ao. l y Sergey Brin decidieron probar el mismo enfoque con los sitios web, para clasicarlos de acuerdo con el nmero de veces que otras personas haban establecido enlaces con ellos. Tomaron AltaVista y lo clonaron en los ordenadores de Stanford, aadieron un algoritmo de data mining, que por s mismo no era nada nuevo, y la clasicacin inversa de estilo acadmico, otra vez nada nuevo en s misma. Pensaron que tenan un tema

Si necesitamos una idea creativa, deberamos detenernos a las cinco o seis de la tarde y dar a nuestra mente creativa la oportunidad de trabajar en el problema
gadon, veremos que las mejores ideas de diseo de IDEO se producen del modo que he descrito, a travs de la combinacin de elementos preexistentes, pero dispares. Un equipo que disee un zapato puede acudir a alguien en cuyo ltimo proyecto interviniera la ingeniera aeronutica y preguntarle: Hay algo en su experiencia en diseo de aviones que pueda ayudarnos con este zapato?. Esto es muy diferente de la perspectiva

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para su trabajo, pero, puesto que utilizaban tanto espacio del servidor, se les pidi que pusieran el nuevo programa a disposicin de la comunidad de Stanford. La gente iba a verlos y les deca: Os dais cuenta de que habis inventado el mejor motor de bsqueda que existe?. Entonces, Page y Brin cambiaron su objetivo, se autodenominaron Google y consiguieron capital de inversin. Con todo, no imaginaban cmo ganaran dinero. Afortunadamente, Larry Page tropez con otro sitio web en el que haba anuncios con opcin de bsqueda, en lugar de anuncios en pop-ups o banners, lo que habra reducido la velocidad de la bsqueda. Este tipo de anuncios era el cuarto elemento que necesitaban y el resultado fue el Google que conocemos en la actualidad. Cmo sucedi? Fue necesario que se produjera una serie de destellos de intuicin para agrupar elementos existentes y dar lugar a una nueva combinacin. Sin embargo, ninguno de los elementos era nuevo y el resultado nal no tena ninguna relacin con el rumbo que haban emprendido al comienzo. Cambiaron su objetivo en cuanto vieron lo que deban hacer. Qu pueden ensearnos sobre el desarrollo de estrategias de negocio e innovacin los ejemplos de Napolen, Jack Welch y Henry Ford? El primer tratamiento erudito formal de la intuicin estratgica se remonta a la era napolenica, aunque podemos encontrar pequeos ejemplos en pocas ms remotas en obras como El arte de la guerra, de Sun Tzu. En 1810, Napolen ganaba batalla tras batalla por toda Europa. Los acadmicos, en especial en Inglaterra y Alemania, empezaron a estudiar sus mtodos. Un alemn, Carl von Clausewitz, escribi De la guerra, el primer clsico en bibliografa estratgica formal, en el que hay un captulo sobre lo que en la actualidad entenderamos como intuicin estratgica. Demos un salto adelante hasta Jack Welch y General Electric, que desarroll las herramientas modernas para generar intuiciones estratgicas. El mtodo diseado por General Electric converta cualquier proceso de estrategia y de resolucin de problemas en la caza del tesoro. El punto de partida de esta caza del tesoro era la pregunta Ha intentado alguien anteriormente resolver alguna parte de este rompecabezas?. Steve Kerr, que era el director general de formacin de General Electric, haca que las personas utilizaran regularmente esta herramienta cuando asistan a la universidad corporativa de la empresa, con resultados increbles. Henry Ford es un buen ejemplo de lo mucho que debemos abrir nuestra mente cuando se trata de encon-

En la creacin de Google fue necesario que se produjera una serie de destellos de intuicin para agrupar elementos existentes y dar lugar a una nueva combinacin
trar una intuicin estratgica. Ford es famosa en la historia de la fabricacin por haber diseado la primera cadena de montaje, en la que el producto pasa junto a los trabajadores sobre un ral. De hecho, la cadena de montaje mvil era el resultado de dos elementos que ya existan. Ford tena una cadena de montaje ja que haba copiado exactamente de Oldsmobile. De hecho, los primeros Ford eran rplicas prcticamente exactas de un

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modelo econmico de Oldsmobile. La idea de hacer pasar el producto por un ral la obtuvo de los trabajadores del matadero de Chicago: en un matadero, se mata al animal, se le sube a un ral y ste lo lleva a travs del matadero para que cada trabajador extraiga una pieza diferente del animal. Se trata de una especie de cadena de

El primer paso es plantearse la pregunta ms importante de todas: ha resuelto alguien anteriormente alguna parte de este rompecabezas?
desmontaje mvil que Ford convirti en una cadena de montaje para dar lugar al xito que represent la Ford Motor Company. Tom dos elementos existentes y produjo una nueva idea que le dio margen sobre sus competidores. Cules son las diferencias entre la intuicin estratgica y el tipo de intuicin del que habla Malcom Gladwell en Blink: The Power of Thinking Without Thinking? Gladwell describe la intuicin experta, de acuerdo con la cual, a travs de la repeticin, puedes llegar a ser muy bueno en la realizacin de una tarea determinada o en el reconocimiento de situaciones con rapidez. Por ejemplo, una enfermera de urgencias con experiencia puede echar un vistazo a un nio y saber exactamente qu respuesta se necesita para salvar su vida. As es como nos

hacemos expertos en nuestra profesin, a travs del aprendizaje que supone realizar un reconocimiento y aplicar una respuesta con rapidez. La intuicin estratgica, por su parte, se aplica a situaciones nuevas y desconocidas. Digamos que la misma enfermera observa que la sala de urgencias est sucia, abarrotada y est perdiendo dinero. Necesita un mtodo muy diferente para resolverlo: necesita la intuicin estratgica. La intuicin estratgica no ataca en el momento de la accin: es lenta y puede producirse en cualquier momento. Por este motivo, la intuicin experta puede ser enemiga de la intuicin estratgica. La enfermera podra echar un vistazo al nio, tener un momento de intuicin experta y, sin embargo, estar equivocada. El problema puede consistir en algo que la enfermera no haya visto nunca antes. En situaciones nuevas, puede que debamos adoptar un enfoque creativo que requiera un mtodo ms lento y abierto.

William Duggan: Para ser creativos, debemos buscar elementos dispares, dejar que nuestra mente se relaje y combinarlos. Rotman School of Management. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Rotman Magazine con el ttulo Questions for: William Duggan. Referencia n.O 3360.

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 20724 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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