INTRODUCCION

En el presente trabajo pretendemos que nuestros compaeros conozcan la importancia de los presupuestos comerciales, as tambin puedan conocer cules son sus funciones y por medio de este trabajo ellos puedan desarrollar un ejercicio de presupuestos comerciales, y los conocimientos que ellos adquieran en este proyecto los puedan poner en prctica de la mejor manera en el lugar donde vayan a desempear sus labores. Y con la ayuda de nuestro docente podamos aclarar todas las dudas de la mejor manera que tengan nuestros compaeros en el transcurso de la ejecucin del proyecto.

OBJETIVO GENERAL:

Que los alumnos y alumnas de 3 asistencia contable B puedan conocer y aprender todo sobre los presupuestos comerciales y puedan llegar a ejecutar los ejercicios de la mejor manera.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Conocer la teora bsica sobre los presupuestos comerciales como su importancia y sus funciones.

Desarrollar un ejercicio de los presupuestos comerciales que nos pueda ayudar a cada uno de nosotros al momento de las evaluaciones dadas por nuestro docente.

PRESUPUESTOS COMERCIALES Definicin de Presupuesto Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. Se le llama presupuesto al clculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad econmica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un perodo, por lo general en forma anual Funciones de los presupuestos 1. La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organizacin. 2. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. 3. Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin. Importancia de los presupuestos comerciales: Los presupuestos son tiles en la mayora de las organizaciones como: Utilitaristas (compaas de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeas empresas Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin. 1. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en lmites razonables. 2. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. 3. Facilitan que los miembros de la organizacin cuantifiquen en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. 4. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas. 5. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria. 6. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.

7. Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del presupuesto. El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por trmino de un ao. Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en dficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentar un supervit (los ingresos superan a los gastos). En el mbito del comercio, presupuesto es tambin un documento o informe que detalla el coste que tendr un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a l, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio. El presupuesto se puede cobrar o no, en caso de no ser aceptado. El presupuesto puede considerarse una parte del clsico ciclo administrativo que consiste en planear, actuar y controlar (o, ms especficamente, como una parte, de un sistema total de administracin

La elaboracin de los presupuestos comerciales de las empresas no puede limitarse a la simple suposicin de que su futuro mercantil es la prolongacin de los hechos pasados. Esto tendr validez s y slo si las tendencias histricas muestran un crecimiento constante manifiesto en el mejoramiento gradual de la participacin en el mercado. Si esta circunstancia no se da, sera equivocado utilizar como presupuesto los resultados obtenidos durante el ltimo periodo de operaciones empresariales y ajustarlo segn los ndices de precios establecidos para medir la inflacin. Concebir as los presupuestos implica la adopcin de posturas gerenciales justificables cuando la empresa no tiene mayores posibilidades de expandir su comercio, cuando reporta elevados grados de empleo de la capacidad instalada, encara competidores poderosos e interviene en un sector econmico saturado o reflejo la incertidumbre de su crecimiento. Si esto se da, es explicable la cautela en los pronsticos, la concentracin de esfuerzos en la eficiente atencin de los clientes actuales y la instauracin de estrategias de marketing que garanticen la supervivencia. Si los mercados son dinmicos, propensos a cambios, fluctuantes y sometidos a la concurrencia de fuerzas econmicas que se nutren de procesos irreversibles, como la globalizacin, la apertura comercial y la menor intervencin estatal en los asuntos de inters gerencial, los presupuestos no pueden concebirse como la extensin de las realizaciones histricas, y su preparacin tiene que basarse en el

diagnstico concienzudo de la potencialidad empresarial, de las capacidades y de los factores ambientales que constituyen el motor del futuro mercantil o las barreras del mismo. Presupuestacion de empresas comerciales. La ASANLO mayorista que vende un solo producto, sirve como ejemplo del tema que nos ocupa, en el cuadro N 1 se presenta un balance general para la ASANLO al 30 de septiembre de 2011. El presupuesto de esta empresa se elabora sobre una base mensual; adems se elabora un balance general presupuestado y un estado de resultado, al finalizar cada trimestre. En las pginas que siguen, se preparan presupuestos para la ASANLO, para los meses de octubre, noviembre y diciembre del 2011. Cuadro N 1 ASANLO Balance General al 30 de septiembre del 2011 Efectivo$ 20,000 Cuentas por pagar$ 58,200 Cuentas por cobrar$ 42,000 Prstamos Bancario.$ 10,000 Inventario (9000u a $6).$ 54,000 Impuesto sobre la renta...$ 20,000 Equipo.$200,000 Capital contable$150,000 Menos depreciacin acum...$(36,000) Utilidades retenidas..$ 41,800 Total..= $280,000 Total.= $280,000 El equipo se est depreciando sobre la base de lnea recta, considerando una vida til de 10 aos. El valor de desecho estimado es de $20.00 Presupuesto de ventas: Durante el mes de septiembre del 2011, la ASANLO vendi 7,000 unidades de producto a $10 por unidad. Despus de obtener las estimaciones de ventas del personal de dicho departamento y de considerar las condiciones econmicas que afectan el mercado del producto de la ASANLO, se elaboro el presupuesto de ventas (cuadro N 2) para los meses de octubre, noviembre y diciembre de 2011. Puesto que el departamento de compras deber calcular las compras para el mes de diciembre de 2011 sobre la base de ventas estimadas para el mes de enero de 2012, se ampla el presupuesto de ventas para que incluya al mes de enero del 2012. Cuadro N2 ASANLO Presupuesto mensual de ventas de octubre de 2011 a enero del 2012. Presupuesto Precio x unidad, Ventas totales De ventas en presupuestado presupuestadas unidades Septiembre del 2011 7000 X $10 = $ 70,000 Octubre del 2011 10000 X $10 = $100,000 Noviembre del 2011 8000 X $10 = $ 80,000 Diciembre del 2011 14000 X $10 =$140,000

Enero del 2012

9000

X $10

=$ 90,000

Observe en el cuadro N2 que el presupuesto de ventas debe ser ms detallado que las simples proyecciones de ventas totales; se pronostican tanto las unidades que se esperan vender como los precios unitarios a los cuales se debern vender. Algunos procedimientos de presupuestos son menos detallados, expresndose solo en trminos de volumen total de ventas. Pero tambin existen presupuestos de ventas mucho ms detallados que el anterior. Los presupuestos de ventas detallados muestran en nmero de unidades y los precios unitarios para cada uno de los diferentes productos.

Presupuesto de compras de mercanca: Un gran nmero de tcnicas sofisticadas se han desarrollado para ayudar a la administracin a tomar decisiones respecto a las compras de inventarios. Todas estas tcnicas consideran el nmero de unidades que se deben aadir al inventario depende del volumen de ventas presupuestadas. Independientemente de empresas fabrique o compre el producto que venda es el volumen presupuestado de ventas futuras es el factor primordial que se debe tomar en cuenta la mayora de las situaciones concernientes a la administracin de inventarios. Las estimaciones podrn ser en dlares o en unidades. Si la estimacin se hizo en unidades y solo estuviera involucrado un solo producto, el importe del inventario se determina multiplicando el nmero de unidades que se hayan de comparar por el costo por unidad. Despus de considerar el costo para mantener una inversin en inventarios y el costo esperado del faltante temporal en inventario, la ASANLO decidi que el nmero de unidades que deberan tener al final de cada mes en su inventario debera ser igual al 90% de las ventas del siguiente mes. En otras palabras para fines del mes de octubre debera ser igual al 90% de las ventas presupuestadas as mismo para el mes de noviembre, diciembre y enero. Los proveedores de la ASANLO le informaron que el costo unitario por el producto es igual a $6 que prevaleci por el mes de septiembre de 2011 y se ver mantenido hasta el mes de enero del 2012 basado en estos factores la empresa elaboro el siguiente presupuesto de compras que aparece en el cuadro N3.

Cuadro N3 ASANLO Presupuest de compras de mercancas para los meses de octubre, noviembre y diciembre del 2011. Octubre Noviembre Diciembre Ventas presupuestadas para el siguiente mes (en unidades Razn de inventarios con relacin a ventas futuras Inventario deseado al final del mes (en unidades) Unidades presupuestadas de ventas mensuales Unidades requeridas de mercancas disponibles Menos: inventario al inicio del mes Nmero de unidades que se debern comprar Costo de presupuesto por unidad Costo presupuestado de las compras de mercancas 8,000 X 90% 7,200 10,000 17,200 (9,000) 8,200 X $6 $49,200 14,000 X 90% 12,600 8,000 20,600 (7,200) 13,400 X $6 $80,400 9,000 X 90% 8,100 14,000 22,100 (12,600) 9,500 X $6 $57,000

Los clculos efectuados dentro del presupuesto de compras de mercancas de la ASANLO difieren de los clculos bsicos previamente sealados en cuanto a que los primeros renglones sirven para determinar el inventario deseado al final de cada uno de los mese. Tambin se aaden las ventas presupuestadas los inventarios que se desean tener al final de cada mes no lo contrario. En los ltimos renglones se determine el importe del inventario que se debe comprar, multiplicando el nmero de unidades que se van a comprar por el costo por unidad.

Se mencionara anteriormente que en algunos casos se disean los procedimientos de presupuestos de tal forma que solo determinan el importe de las ventas presupuestadas. Asimismo, el presupuesto de compras de compras de mercancas podr no revelar el nmero de unidades que se deben comprar expresando solo el importe de las compras que se vayan a realizar sea el costo total de estas. En tales casos se supone que existen una relacin constante entre las ventas y el costo de las mismas. Por ejemple, LA ASANLO espera que el costo de los artculos vendidos sea igual al 60% de las ventas. (observe que el precio de ventas presupuestado en $10 y que el costo presupuestado fue de $6 por unidad ) por lo tanto el costo de las compras se podrn presupuestar sobre la base del importe de ventas presupuestadas sin que se requiera informacin acerca del nmero de unidades involucradas. Presupuesto de gastos de ventas: La responsabilidad para elaboracin del presupuesto de gastos de ventas generalmente recae en el gerente de mercadotecnia o en su defecto en el gerente de ventas. Si bien los gastos de ventas presupuestados debern repercutir en el importe de las ventas esperadas, el procedimiento tpico consiste en elaborar el presupuesto de ventas en primer trmino, para luego proseguir con la elaboracin del presupuesto de gasto de venta. Los pronsticos de gastos de ventas se basan en un presupuesto tentativo de las ventas, as como en el historial de los periodos anteriores, ajustados por los cambios que hayan de prevalecer. Los gastos de ventas ASANLO consistan en comisiones pagadas al personal de ventas y un salario anual de $24,000, sobre una base mensual, al gerente de ventas.las comisiones de ventas ascienden al 10% de las ventas totales y se pagan durante el mes en que se efectan. El presupuesto de gastos de ventas para la ASANLO se presenta en el cuadro N4. Cuadro N4 ASANLO Presupuesto de gastos de ventas para los meses de octubre, noviembre y diciembre del 2011. OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL

Ventas presupuestadas Porcentaje de comisiones de ventas Comisiones de ventas Salario al gerente de ventas (24,000/12 = 2,000

$100,000 X 10% $10,000 2,000

$80,000 X 10% $8,000 2,000

$140,000 X 10% $14,000 2,000

$320,00 X 10% $32,000 6,000

por mes) Total de gastos de ventas: $12,000 $10,000 $16,000 $38,000

Si usted se est preguntando de donde se tomaron las ventas presupuestadas regrese al cuadro N2.

Presupuestos de gastos de administracin y/o generales: Generalmente es el jefe administrativo el responsable de los gastos generales y de administracin, y ser l quien elabore los presupuestos para estos gastos. El importe de algunos gastos generales y de administracin depende del volumen de ventas presupuestado. Sin embargo muchos de estos gastos dependen en mayor grado de otros actores, tales como las polticas administrativas, los efectos inflacionarios, etc. Y no de las fluctuaciones mensuales en el volumen de ventas. Los gastos generales y de administracin para la ASANLO incluyen sueldos administrativos que ascienden a $54,000 por ao y depreciacin de $18,000 por ao, del equipo (consulte cuadro numero 1). Los sueldos fueron pagados cada mes, a medida que se fueron ganando, el cuadro N5 muestra el presupuesto para estos gastos. Cuadro N5 ASANLO Presupuesto de gastos generales y de administracin para los meses de octubre, noviembre y diciembre del 2011. OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL Sueldos de administracin ($54,000/12= $4,500) Depreciacin de equipo ($18,000/12= $1,500) $4,500 $1,500 $6,000 $4,500 $1,500 $6,000 $4,500 $1,500 $6,000 $13,500 $4,500 $18,000

Presupuesto de efectivo: Una vez que se haya elaborado presupuestos tentativos de ventas, de compras de mercancas, de gastos y de inversiones capitalizables, se proceder a elaborar el presupuesto de efectivo. Este presupuesto es necesario e importante debido que una empresa deber siempre tener suficiente efectivo en todo momento para satisfacer sus necesidades, pero no demasiado. Tener demasiado efectivo no es apropiado, debido que con frecuencia no puede ser invertido de manera rentable. Un presupuesto de efectivo requiere, que la administracin pronostique las entradas y salidas de efectivo, lo cual generalmente conduce a su mejor

administracin. Asimismo, permite que la administracin negocie con la debida anticipacin los prstamos bancarios para cubrir todos los faltantes de efectivo estimado. Al elaborar un presupuesto de efectivo, las entradas de efectivo previstas se aaden al saldo inicial de efectivo, y se deducen los desembolsos anticipados. Si el saldo final de efectivo fuese inapropiado, el efectivo adicional requerido, es incluido dentro del presupuesto, considerando los implementos previstos en efectivo mediante el recurso de los prstamos. Gran parte de la informacin que se necesita para elaborar el presupuesto de efectivo se puede obtener directamente de los anteriores presupuestos de operacin y de los presupuestos de inversiones de capital. Sin embargo es necesario que se lleve a cabo una investigacin ms detallada y clculos adicionales para determinar las cantidades que se deban incluir. El cuadro N7 muestra el presupuesto de efectivo para la ASANLO el saldo de efectivo al inicio de octubre fue obtenido del balance general del 30 de septiembre del 2011 (vase cuadro numero 1). Las ventas presupuestadas para la ASANLO se presentan en el cuadro N2. Una investigacin de los registros previos de ventas sealan que el 40% de las ventas. Pagos efectuados durante el mes de octubre o, que corresponden al saldo de cuentas por pagar al 30 de septiembre.$58,200 Pagos del mes de noviembre o, que corresponden a las compras del mes de octubre$49,200 Pagos durante el mes de diciembre o, que corresponden a las compras para el mes de noviembre$80,400 Las comisiones de ventas y todos los sueldos se pagan mensual mente, el presupuesto de desembolso de efectivo para estas cantidades se obtienen del presupuesto de gastos de ventas (cuadro N4) y del presupuesto de gastos de administracin y generales (cuadro N5). Como se sealo en el balance general al 30 de septiembre de 2011 (cuadro numero 1). Los impuestos sobre la renta acumulados se pagan el mes de octubre. Se ha estimado una tasa de impuestos sobre la renta del 40% sobre la utilidad, para el trimestre que termina el 31 de diciembre debindose de pagar dicho impuesto en el mes de enero de 2012. La ASANLO ara un retiro de utilidad equivalente al 2% de la cuenta capital del Sr Domnguez y planea hacer el retiro durante el mes de noviembre, por $3,000. Asimismo, le prestamos al final de cada mes si fuera necesario para mantener un saldo mnimo de $20,000. Los intereses se pagan al finalizar cada mes, a razn de 1% mensual; si el saldo de efectivo al final de un mes dado que excediera a $20,000, el sobrante habra de destinarse al liquidar los prstamos bancarios. El cuadro N 1 seala que el prstamo bancario por $10,000, al finalizar el mes de septiembre resulto insuficiente para completar el saldo mnimo de efectivo por

$20,000 al contado el mes de octubre lo cual origino que el prstamo acumulado se incrementara en $12,800 a fines del mes de octubre la totalidad del prstamo fue liquidado a fines del mes de noviembre y de nuevo fue necesario incrementar el prstamo en $19,628 a fines del mes de diciembre la ASANLO comparar equipo de oficina por $25,000 en diciembre.

Cuadro N 7 ASANLO Presupuesto de efectivo octubre, noviembre y diciembre del 2011 OCTUBRE NOVIEMBRE Saldo inicial de efectivo Efectivo cobrado a los clientes Total = Desembolso de efectivo: Pagos a proveedores por compras de mercancas Comisiones a vendedores (cuadro #4) Salarios al personal de ventas (cuadro #4) Personal de administracin (cuadro #5) Impuestos sobre la renta pagados Retiro (150,000 * 0.02 = 3,000 Intereses sobre prstamos del banco: $10,000 * 0.01 = $100 $22,800 * 0.01 = $228 Compra de equipo Total de desembolso de efectivo Saldo Prstamo adicional al banco Liquidacin del prstamo del banco Saldo final de efectivo Prstamo acumulado al final del mes $20,000 $22,800 $100 $58,200 $10,000 $2,000 $4,500 $20,000 $3,000 $228 $49,200 $8,000 $2,000 $4,500 $20,000 $82,000 $102,000 $20,000 $92,000 $112,000

DICIEMBRE $22,272 $104,000 $126,272

$80,400 $14,000 $2,000 $4,500

$25,000 $94,800 $7,200 $12,800 (22,800) $22,272 $ -0$20,000 $19,628 $66,628 $45,072 $125,900 $372 $19,628

Estado de resultado presupuestario: Uno de los ltimos pasos que se toma para elaborar una presupuestacion consiste en resumir los efectos de los diversos planes presupuestarios en el estado de resultado. La informacin necesaria para la elaboracin de un estado de resultado proyectado se toma primordialmente de los presupuestos previamente elaborados, o de las investigaciones que se realizaron dentro de proyecto de los presupuestos. Para muchas empresas es tan grande el volumen de informacin que debe ser resumido dentro del estado de resultado proyectado y el balance presupuestado, que se requiere de una hoja de trabajo, la cual habr que servir para acumular toda las transacciones presupuestadas, clasificndolas en trminos de su impacto sobre el estado de resultado y el balance general. Sin embargo, como todas las transacciones y las cuentas de la ASANLO no son muy numerosas puede elaborarse el estado de resultado simplemente inspeccionando o repasando los presupuestos previamente comentados, y recopilados la informacin que fue proporcionada en dicho apartados. El estado de resultados proyectados para la ASANLO se presenta en el cuadro N8. Cuadro N 8 ASANLO Estado de resultados para octubre, noviembre y diciembre del 2011. Ventas (cuadro N2; 32,000 unidades a $10 $320,000 Costo de ventas (32,000 unidades a $6) Utilidad bruta Gastos de operacin: Comisiones de ventas (cuadro N4) Sueldos al personal de ventas (cuadro N4) Sueldos de administracin (cuadro N5) Depreciacin de equipo ( Gastos por intereses (cuadro N7) Utilidad Neta antes de impuestos sobre la renta Impuestos sobre la renta ($ 71,672 * 40%) ) $32,000 $6,000 $13,500 $4,500 $328 ($ 56,328) $ 71,672 ($ 28,669) $192,000 $128,000

Utilidad Neta

$ 43,003

Balance general presupuestado. Como mencionamos anteriormente las transacciones y los saldos de las cuentas de la ASANLO son poco numerosas, por lo que elaborarse el balance general presupuestado (el cual se presenta en el cuadro N9) simplemente inspeccionado los presupuestos previamente elaborados, y complicado los datos antes comentados. Cuadro N9 ASANLO Balance general presupuestado al 31 de diciembre de 2011 Activo: Efectivo (cuadro N7) Cuentas por cobrar (cuadro N6) Inventarios (cuadro N3) 8,100 * $6 Equipo (cuadro N1 y N7 $200,000+25,000) Menos depreciacin acumulada (cuadro N1 y N8 $36,000+$4,500) Total de activo: Pasivo: Cuentas por cobrar (cuadro N3; $9,500u * 6.00) Impuestos sobre la renta por pagar (cuadro N8) Documentos por prstamos bancarios (cuadro N7) Capital contable: Sr. Domnguez cuenta capital Unidades retenidas ( ver explicacin) $150,000 $81,803 $231,803 $57,000 $28,669 $19,628 $105,297 $225,000 $40,500 $184,500 $337,100 $20,000 $84,000 $48,600

Suma el pasivo y el capital contable:

$337,100

Observe que el saldo de utilidades retenidas de la ASANLO es de $81,803. Esta cantidad se determin de la siguiente manera: Cuadro N11 ASANLO Estado de utilidades retenidas al 31 de diciembre de 2011 Utilidades retenidas al 30 de septiembre de 2011 Utilidad neta para el trimestre que concluyo el 31 de diciembre de 2011 (cuadro N8) Suma Retiro de actividades (cuadro N7) Utilidades retenidas al 31 de diciembre de 2011

$41,800 $43,003 $84,003 ($3,000) $81,803

CONCLUSION.

Al haber terminado el presente trabajo esperamos que los alumnos de 3 contador B puedan tener los conocimientos acerca de nuestro tema el cual es: Los presupuestos comerciales, y ejercicios prcticos de presupuestos comerciales. Teniendo en mente qu se hayan aclarado todas las dudas y expectativas, que nuestros conocimientos impartidos, desarrollando la capacidad en ellos para ser competentemente al momento de llevarlo a cabo en el mbito laboral.