Apostila Dinâmica Organizações

Apostila: Dinmica das Organizaes por Gustavo Arruda
Apostila de Administrao
Assunto:
Dinmica das Organizaes

Contedo: 1 - Dinmica Das Organizaes 1.1 A Organizao Como Um Sistema Social 1.2 - Cultura Organizacional 1.3 - Motivao E Liderana 1.4 Comunicao 1.5 - Processo Decisrio 1.6 - Descentralizao: Delegao pag. 03 pag. 07 pag. 15 pag. 39 pag. 45 pag. 51
Autor:
Gustavo Arruda
e-mail: Fone: galves@intermega.com.br (0xx81) 3428-2486
1 - Dinmica Das Organizaes
1.1 - A organizao Como Um Sistema Social

O QUE ORGANIZAO H numerosas definies para organizao: - Operacionalizao (ou ativao) de uma estrutura (ORG = instrumento, estrutura; IZAR = operacionalizar, realizar e AO = ato, ao de); - Um grupo grande de pessoas comprometidas, em atividades dependentes, que tm um propsito determinado (Guest - 1962); - Grupos de atividades e de relaes de autoridade; - Soma de relaes humanas, em qualquer atividade de grupo. A ORGANIZAO COMO UM SISTEMA SOCIAL Sistema um conjunto de partes ou rgos interdependentes que interagem entre si. Assim, uma pessoa, um grupo, um departamento dentro de uma organizao, uma empresa, uma comunidade, um pas - so sistemas, pois se compem de rgos ou partes que devem funcionar coordenada e integradamente. A Organizao/Empresa considerada como um Sistema Scio-Tcnico: a) Sistema-Tcnico: constitudo por um conjunto de instalaes, mquinas, equipamentos e procedimentos. Somente as pessoas podem tornar a organizao viva, fazendo funcionar o sistema tcnico. Deste Sistema Tcnico-Administrativo fazem parte os fatores: metas ou objetivos, economia e finanas, estruturas formais de organizao, processos administrativos (previses, planejamento, organizao, gerncia, coordenao, controle), cargos, tarefas, informaes, polticas, normas e diretrizes; b) Sistema-Scio: Tem como constituinte as pessoas. Nele a organizao uma rede de relaes entre pessoas. Este Sistema Psicossocial ou Humano-Comportamental inclui dimenses como necessidades, motivaes, valores, interesses, atitudes internas, percepes, sentimentos e emoes, expectativas, reaes pessoais, moral, clima, estilos pessoais, comunicao, organizao informal, cultura (crenas, valores, normas informais, etc). da transao indivduo X empresa, da transao Sistema Humano X Sistema Tcnico, que resultam e dependem os resultados sob a forma de produtos ou servios, que se avaliam segundo parmetros de produo e produtividade, segundo conceitos de eficincia e eficcia. Vendas, prestao de servios, lucro, retorno de investimentos, fluxo de caixa, parcela de participao no mercado, satisfao do pblico ou do consumidor, etc - tudo funo dos fatores comportamentais, tudo funo da transao dos empregados com a empresa em que trabalham.
A MUDANA NO AMBIENTE DE NEGCIOS Essa mudana baseia-se na assertiva de que, apesar do visvel sucesso obtido pelo sistema capitalista, quando confrontamos seus resultados econmicos e monetrios com outros resultados sociais (tais como reduo da pobreza, degradao de reas urbanas, controle da poluio, diminuio das iniqidades sociais, entre outros), verificando que ainda h muito a ser conseguido e que o crescimento do PNB - Produto Nacional Bruto no e nunca ser uma medida adequada para avaliar a performance social. a) A Empresa Como Instituio Sociopoltica Uma quantidade crescente de ateno, por parte das organizaes, tem se voltado para preocupaes de carter poltico-social, tais como proteo ao consumidor, controle da poluio, segurana e qualidade de produo, assistncia mdica e social, defesa de grupos minoritrios, etc. Tem ocorrido uma proliferao de novas presses por parte da sociedade que resultam em novas leis e regulamentaes que acabam, de certa forma, provocando mudanas nas regras do jogo. Essas mudanas afetam de forma intensa o ambiente social e poltico em que a empresa atua. A mudana no ambiente de negcios, obedecendo o esquema descrito por Buchholz e outros (1985), pode ser verificada abaixo e compara a viso tradicional da empresa dentro de uma concepo meramente econmica com uma viso mais moderna e atualizada do ambiente de negcios que tem um espectro muito mais complexo, exigindo por parte da empresa acompanhamento e ateno mais intensa. Na viso tradicional da empresa como instituio apenas econmica, sua responsabilidade consubstancia-se na busca da maximizao dos lucros e na minimizao dos custos alm disso. A viso moderna da empresa em relao a seu ambiente muito mais complexa, pois ela vista como uma instituio socio-poltica. A linha de demarcao entre empresa e seu ambiente vaga e ambgua. essa viso o resultado de uma mudana de enfoque que est ocorrendo no pensamento da sociedade e mudando sua nfase do econmico para o social, valorizando aspectos sociais que incluem distribuio mais justa da renda, qualidade de vida, relacionamento humano, realizao pessoal, etc. A sociedade tem ficado mais atenta ao comportamento tico das empresas, bem como sobre a atuao de seu corpo de executivos, o que tem resultado em novas leis e regulamentos que tentam melhorar o padro tico das corporaes e tem provocado o surgimento de novas posturas estratgicas em face das mudanas provocadas nas regras do jogo: EMPRESA X AMBIENTE VISOTRADICIONAL (ECONMICA) - Preo e qualidade do produto; - Escolha de empregados; - Uso de recursos (incluindo uso de capital); - Quantidade produzida. VISO MODERMA (SOCIAL) - Mudanas nos valores e ideologias sociais; - Ambiente Internacional;. - Interveno crescente da atuao do estado na economia; - Aumento da influncia de grupos sociais externos a organizao; - Fortalecimento dos sindicatos e associao de classe; 4
Mudana na atitude da sociedade ao papel desempenhado pelas empresas; - Crescimento da importncia das comunicaes e do papel desempenhado pelos meios de comunicao; - Elevao do padro tico a ser desempenhado pelas organizaes. Em nosso pas, a mais importante influncia no ambiente dos negcios derivada do prprio governo. Essa mudana no ambiente dos negcios, do ponto de vista social e poltico, e o resultado de seu impacto na administrao das empresas tm mudado a forma pela qual os administradores gerem seus negcios e provocado uma modificao no sentido de redefinir qual o verdadeiro papel que a sociedade espera que administradores desempenhem na gerncia das organizaes. Assim, em adio s habilidades tcnicas, administrativas e de relacionamento humano, o administrador das corporaes modernas deve desenvolver habilidades que se evidenciem importantes para o entendimento do contexto social e poltico do ambiente externo que envolve a tarefa de administrar. A responsabilidade social, como chamada com freqncia, implica um sentido de obrigao para com a sociedade. Esta responsabilidade assume diversas formas, entre as quais se incluem proteo ambiental, projetos filantrpicos educacionais, planejamento da comunidade, eqidade nas oportunidades de emprego, servios sociais em geral, de conformidade com o interesse poltico. Essa responsabilidade social das corporaes, temse intensificado nas ltimas dcadas, em resposta s mudanas ocorridas nos valores de nossa sociedade. A justificativa para o sentido de responsabilidade social por parte da empresa fundamenta-se na liberdade que a sociedade concede empresa para existir. O pagamento dessa liberdade a contribuio das empresa para coma a sociedade. A responsabilidade social das organizaes diz respeito s expectativas econmicas, legais, ticas e sociais que a sociedade espera que as empresas atendam, num determinado perodo de tempo. A considerao social refere-se capacidade de uma organizao de responder s expectativas e presses da sociedade. Nesse sentido, a busca de procedimentos, mecanismos, arranjos e padres comportamentais desenvolvidos pelas empresas marca aquelas que so mais ou menos capazes de responder aos anseios da sociedade. Para atender a esse novo posicionamento de conscientizao social, desenvolveram um modelo conceitual que foi adaptado e que indica trs fases para situar os mecanismos internos desenvolvidos pelas organizaes para lidar com as mudanas ocorridas no ambiente dos negcios: - Percepo; - Compromisso; e - Ao.
b) A Empresa Como Instituio Sociocultural Alm de serem estruturas de criao de valores econmicos, as organizaes so, tambm, um meio importante pelo qual as pessoas satisfazem suas necessidades de realizao individual e de filiao social, e atravs dos quais os valores culturais so perpetuados de gerao a gerao. A compreenso da essncia humana um fator relevante para propiciar o entendimento dos atuais problemas organizacionais. As formas atravs das quais as organizaes realizam suas vrias finalidades esto estreitamente ligadas eficincia das relaes ambientais. Em considerao ao princpio administrativo formulado por Chandeler (1962), Woodward (1965) e Lawrence & Lorsch (1967), o autor David Nadler afirma que: "no existe nenhuma maneira melhor de se organizar". (David Nadler,1994). Todavia, para sua sobrevivncia, a organizao deve ser criada atravs de um complexo processo de interao humana que envolve centenas e, com freqncia, milhares de pessoas para a adequao entre o seu objetivo e o seu ambiente, mas, tambm, para a harmonia entre os grupos de indivduos e todo o processo administrativo. Em princpio, a adequao estrutural permite organizao ser capaz de realizar sua viso, satisfazer as exigncias conjunturais e as necessidades dos indivduos. Porm, as instituies que relutam em adotar iniciativas voltadas para esse conceito scio-cultural e, ainda, "(...) os administradores que tentem fazer com que suas organizaes desempenhem funes para as quais no foram projetadas fazem um convite de frustrao e fracasso" (David Nadler, 1994, pp.9-10). Como os executivos pretendem uma forma adequada para as suas organizaes, muito importante que reavaliem, objetivamente, a sua finalidade estratgica e misso bsica. Portanto, a perspectiva scio-cultural em si mesma incompleta, e criar, provavelmente, problemas para os administradores que pensam apenas nesta perspectiva. Isto porque podem criar organizaes nas quais muitas pessoas se sentem satisfeitas, mas deixam de implementar as estratgias e desenvolver valores econmicos, que tambm so fundamentais.
1.2 - Cultura Organizacional

O QUE CULTURA ORGANIZACIONAL Cultura o termo genrico usado para significar duas acepes diferentes. De um lado, o conjunto de costumes, civilizao e realizaes de uma poca ou povo, e, de outro lado, artes, erudio e demais manifestaes mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizaes, a cultura eqivale ao modo de vida da organizao em todos os seus aspectos, como idias, crenas, costumes, regras, tcnicas, etc. Neste sentido, todos os seres humanos so dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em funo disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua prpria cultura. Da o relativismo: As crenas e comportamentos s podem ser compreendidos em relao ao seu contexto cultural. A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas. A cultura organizacional compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das foras importantes que influenciam o comportamento. Compreende alm das normas formais, tambm o conjunto de regras no escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organizao: Por este motivo, o processo de mudana muito difcil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudana duradoura, no se tenta mudar pessoas, mas as restries organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organizao envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrnseco a organizao. Cada organizao cultiva e mantm a sua prpria cultura. por este motivo que algumas empresas so conhecidas por algumas peculiaridades prprias. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que no ultrapassam uma pgina. Todas as reunies da Du Pont comeam com um comentrio obrigatrio sobre segurana. O pessoal da Toyota est concentrado em perfeio. A cultura representa o universo simblico da organizao e proporciona um referencial de padres de desempenho entre os funcionrios, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupao com qualidade e servio ao cliente.
A cultura exprime a identidade da organizao. Ela construda ao longo do tempo e passa a impregnar todas as prticas, constituindo um complexo de representaes mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanncia e a coeso da organizao. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao. A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitao implcita pelos seus membros. Ela tambm reforada pelo prprio processo de seleo, que elimina as pessoas com caractersticas discrepantes com os padres estabelecidos e ajuda a preservar a cultura. Discutir e pesquisar sobre as questes da cultura organizacional vem se tornando presena constante na maior parte das atividades profissionais. Mais do que um simples modismo, estudos nesta rea tm permitido compreender as organizaes alm daqueles aspectos abordados nas anlises estruturais mais clssicas. possvel, por exemplo, atravs desses estudos, responder porque surgem tantas barreiras aos processos de mudana que as organizaes implantam na busca pela soluo de problemas. Porque valores, aparentemente sem importncia na organizao, podem, quando questionados, inviabilizar todo um trabalho bem planejado de reorganizao. Sem dvida um tema que merece ateno. COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL O entendimento de quatro pressupostos cultura da organizao, um ponto bsico para o sucesso do diagnostico organizacional, geralmente naquelas intervenes onde se torna fundamental compreender como a organizao funciona ao ponto de vista do comportamento humano: a) Normas: So padres ou regras de conduta nos quais os membros da organizao se enquadram. A norma um padro que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bem ou mau. As normas podem ser: - Explcitas: E as pessoas a elas se adequam conscientemente. Ex.: Manuais, estatutos, regulamentos, etc. - Implcitas (subentendidas): Como aquelas regras de conduta s quais as pessoas se conformam, mas no tem conscincia. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas, mais desenvolvida e eficaz ser uma organizao;
b) Valores: O conjunto daquilo que a fora de trabalho julga positivo ou negativo numa organizao constitui o sistema de valores da organizao. Normas e valores interrelacionam-se, existindo, consequentemente, uma interdependncia entre eles; os valores podem estar refletidos nas normas, mas pressupem se a norma boa ou ruim, uma vez que h avaliao. Refletem esses valores a sociedade onde se insere a organizao; c) Recompensa: Segundo um postulado das cincias do comportamento: "As pessoas se comportam como uma funo daquilo que recebem de recompensa ou reforo". Portanto, indispensvel, no desenvolvimento do trabalho, procurar identificar aos gerentes no s laurear os empregados de excepcional rendimento, mas que tambm possa servir de estmulo aos menos dedicados; d) Poder: Quem tem poder na organizao? At que ponto esse poder distribudo? Qual o grau de centralizao ou descentralizao da autoridade? Quem determina as recompensas? ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL Tanto o administrador como o consultor, precisam conhecer os elementos, as caratersticas e a dinmica da cultura organizacional para o bom desempenho de suas funes. A cultura pode ser dividida em trs elementos componentes, cada um abrangendo uma rea de fenmenos: a) Preceitos: Conjunto de normas, valores, regulamentos, poltica administrativa, tradies, estilos gerenciais que governam e controlam o funcionamento organizacional. a funo reguladora, de autoridade dentro da organizao. Engloba no s as leis formais, como os costumes, rituais, padres e cdigos informais, isto , no estabelecidos oficialmente, mas obedecido tacitamente. Em linguagem de anlise transacional, corresponde ao Pai; em linguagem da teoria sistmica, relaciona-se ao subsistema gerencial administrativo; b) Tecnologia: Conjunto de instrumentos, processos, know-how, modo de fazer as coisas, lay-out, distribuio de tarefas, diviso do trabalho e fluxo organizacional. a funo tcnica, metodolgica, cientfica, racional e operativa da organizao. Engloba o grau de maior ou menor estrutura das funes, grau maior ou menor de certeza das tarefas e contato com o meio ambiente. Em linguagem de anlise transacional, corresponde ao Adulto; em linguagem de teoria sistmica, relaciona-se ao subsistema tcnico-estrutural. Os intercmbios culturais so mais fceis a nvel tecnolgico. Mesmo assim, passam pelo crivo dos preceitos e carter locais; c) Carter: Conjunto de expresses ativas e afetivas dos indivduos da organizao, manifestaes subjetivas de idiossincrasias caractersticas dos comportamentos grupais. Engloba as percepes, os sentimentos e as reaes positivas ou negativas dos sujeitos organizacionais. Em linguagem de anlise transacional, corresponde Criana; em linguagem de teoria sistmica relaciona-se ao subsistema psicossocial ou comportamental.
Os trs elementos da cultura no so necessariamente equivalentes: Um ou outro pode predominar na vida organizacional, pode ter maior expresso, atuar com mais fora. H organizaes eminentemente tecnolgicas, outras mais normativas, outras ainda em que mais intensa a expresso do carter. No s a cultura diferente de organizao para organizao, em virtude dos contedos preceituais, tecnolgicos e caracterolgicos envolvidos, como dentro da mesma organizao formam-se subculturas diferentes nas diversas unidades (divises, departamentos, sesses, etc.). O setor de vendas tem caractersticas diversas da produo; a diviso administrativa tem uma subcultura diferente da tcnica, etc. Tambm ocorrem diferenas culturais ao longo da hierarquia, nos diversos escales gerenciais. Os trs elementos culturais so interdependentes, isto , cada um tem efeito sobre os outros dois. Uma inovao tecnolgica pode acarretar mudana nas diretrizes organizacionais, com efeito conseqente no seu carter. A interdependncia mais estreita e direta ocorre entre preceitos e carter. As normas so responsveis pela segurana e expresso das necessidades psicolgicas dos indivduos. O abuso das manifestaes pessoais ameaa a disciplina e a segurana da organizao. As especializaes levam formao de grupos com cultura prpria. Os especialistas sofrem conflitos de lealdade entre a organizao em que trabalham e o grupo de sua profisso, quando as duas culturas entram em choque. Por esse motivo mais lenta a formao de uma cultura prpria nas equipes multidisciplinares, em que trabalham tcnicos de diferentes origens profissionais. A empresa familiar caracteriza-se por uma cultura que refora os preceitos e tende a ser resistente s demandas externas. Est mais empenhada na preservao dos seus valores do que em abertura e renovao. A organizao brasileira tambm revela cultura patriarcal. O estilo gerencial mais aceito o autocrtico benevolente. Existe uma cultura organizacional tpica das grandes organizaes que transcende as culturas sociais locais. Em outras palavras: As grandes organizaes, em diversas partes do mundo, so mais semelhantes entre si do que as grandes e pequenas empresas no mesmo pas. NVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL Toda cultura se apresenta em trs diferentes nveis: a) Artefatos: Constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. Artefatos so as coisas concretas que cada um v, ouve e sente quando se depara com uma organizao. Incluem os produtos, servios, e os padres, de comportamento dos membros de uma organizao. Quando se percorre os escritrios de uma organizao, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que so importantes e relevantes para elas. Os artefatos so todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura da organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as cerimnias anuais so exemplos de artefatos; 10
b) Valores compartilhados: Constituem o segundo nvel da cultura. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores so criados originalmente pelos fundadores da organizao; c) Pressuposies bsicas: Constituem o nvel mais ntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. So as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organizao, muitas vezes atravs de pressuposies no escritas e nem sequer faladas. FORMAS DE APRENDIZAGEM DA CULTURA ORGANIZACIONAL Os funcionrios aprendem a cultura organizacional atravs de vrias formas: a) Histrias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranas, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocao de funcionrios. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimao das prticas atuais; b) Rituais e cerimnias: So seqncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores principais da organizao. As cerimnias de fim de ano e as comemoraes do aniversrio da organizao so rituais que renem e aproximam a totalidade dos funcionrios para motivar e reforar aspectos da cultura da organizao, bem como reduzir os conflitos; c) Smbolos materiais: A arquitetura do edifcio, as salas e mesas, o tamanho e arranjo fsico dos escritrios constituem smbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciao entre as pessoas e o tipo de comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou esprito democrtico, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejados pela organizao. Os smbolos materiais constituem a comunicao no verbal; d) Linguagem: Muitas organizaes e mesmo unidades dentro das organizaes utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitao da cultura e ajuda a preserv-la. As organizaes desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritrios, pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Tambm a maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional.
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TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL a) Culturas adaptativas: Se caracterizam pela sua maleabilidade e flexibilidade e so voltadas para a inovao e a mudana. So organizaes que adotam e fazem constantes revises e atualizaes, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovao e mudanas. De um lado, a necessidade de mudana e a adaptao para garantir a atualizao e modernizao, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanncia para garantir a identidade da organizao. O Japo, por exemplo, um pas que convive com tradies milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudana e a inovao constantes. Nos ambientes empresariais em rpida mudana, a capacidade de introduo de novas estratgias e prticas organizacionais uma necessidade se a empresa tiver que atingir um desempenho superior por um longo perodo de tempo. As marcas de excelncia de uma cultura adaptvel so: - Lderes que tm comprometimento maior com princpios perptuos do negcio e com depositrios organizacionais; - Membros do grupo que so respectivos ao risco, experimentao, inovao e mudana de estratgias e prticas, sempre que for necessrio para satisfazer os legtimos interesses dos depositrios. b) Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manuteno de idias, valores, costumes e tradies que permanecem arraigados e que no mudam ao longo do tempo. So organizaes conservadoras que se mantm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor; c) Culturas fortes: Seus valores so compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e influencia comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, esto entre aquelas que ostentam culturas fortes. As empresas com cultura forte tipicamente tm declarao de valor e os executivos encorajam as pessoas a seguilos de maneira regular e seriamente; d) Culturas fracas: So culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem. Como est no incio, mais fcil para a administrao comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporaes tem para mudar sua cultura. A cultura de uma empresa pode ser fraca e fragmentada no sentido de que existem muitas subculturas, poucos valores e normas comportamentais so vastamente compartilhados e existem poucas tradies fortes. O PODER DA CULTURA ORGANIZACIONAL As crenas, objetivos e prticas adequados para a estratgia podem ou no ser compatveis com a cultura da empresa. Quando no so compatveis a empresa encontra dificuldades para implementar a estratgia com sucesso. Quando a cultura da empresa est sincronizada com que o que necessrio para o sucesso estratgico, a cultura precisa ser mudada to rapidamente quanto possvel; quanto mais entrincheirada for a cultura, maior a dificuldade de implementao de estratgias novas ou diferentes. 12
Um forte alinhamento da cultura com a estratgia uma alavanca poderosa a canalizar o comportamento e ajudar os empregados a fazer seu trabalho de maneira que proporcione maior suporte para a estratgia. CULTURA ORGANIZACIONAL RUIM Existem algumas caractersticas culturais que so hostis, insalubres, e tendem a minar o desempenho de uma empresa em crescimento rpido. a) Ambiente interno politizado: que permite que os gerentes influentes operam seus feudos de maneira autnoma e resistam s mudanas necessrias; b) Hostilidade: contra a mudana e contra as pessoas que descobrem novas maneiras de fazer as coisas. c) Promoo de gerentes: que entendem de estruturas, sistemas, oramentos e controles melhor que viso, estratgias, inspirao e formao de cultura. CLIMA ORGANIZACIONAL (C.O.) O C. O. refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa. Est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa que levam provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes. Em termos mais prticos, o clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, do estilo de liderana utilizada, das polticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das caractersticas das pessoas que participam da empresa, da natureza do negcio (ramo de atividade da empresa) e do estgio de vida da empresa. O Clima um fenmeno que resulta do jogo das variveis culturais. como a melodia, resultante das notas e compassos. O clima, portanto decorrente da maior ou menor permissividade dos preceitos, da maior ou menor exigncia tecnolgica. O equilbrio entre preceitos e carter resulta em coeso, moral elevada, segurana e satisfao. Revelou-se possvel caracterizar clima organizacional por meio do modelo dos trs motivos sociais bsicos, de Mc.Clelland: - O motivo de poder indica valorizao dos preceitos; - O motivo de realizao enfatiza a tecnologia; e - O motivo de afiliao d destaque ao carter.
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Embora o clima seja uma resultante da cultura, tem tambm sobre ela efeito. Climas tensos provocam reviso do binmio preceitos-carter. H, portanto, uma causalidade circular entre cultura e clima. Embora um clima de harmonia seja mais confortvel nem sempre o mais criativo, pois tenso e conflito levam a inovao de mudanas necessrias. A diferenciao to necessria quanto a integrao. Clima Organizacional X Cultura Organizacional importante ressaltar que no so intercombinveis os conceitos de cultura e clima organizacional. O clima no aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar. O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivao dos agentes. Aprende suas reaes imediatas, suas satisfaes e suas insatisfaes pessoais: Desenha um retrato dos problemas que a situao do trabalho, a identificao como a organizao e a perspectiva de carreira eventualmente provocam na cultura organizacional constituem sistemas de referncias simblicas e moldam as aes de seus membros segundo um certo figurino. Ao servir de elo entre o passado e o presente, contribuem para a permanncia e a coeso da organizao. E diante das exigncias que o ambiente externo provoca, formam o conjunto de solues relativas sobrevivncia, manuteno e ao crescimento da organizao. Cultura e clima tm efeito tambm sobre a produtividade organizacional, pois podem facilitar ou entravar a eficincia organizacional. Cultura e clima no s se alteram por agitaes internas, como sofrem mudanas por fatores externos: Legislao governamental, presses polticas, demandas de clientes, recursos de mo-de-obra, matria-prima, etc. - mudanas essas nem sempre planejadas.
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1.3 - Motivao E Liderana
O QUE MOTIVAO Tanto quanto emoo provm de um mesmo verbo latino movere que significa mover-se. Ambas indicam um estado de despertar do organismo. Convencionalmente, temos denominado emocionais os estados intensos e imediatos do despertar, e motivacionais os estados emocionais mais prolongados e dirigidos (Telford e Sarwrey, 1973). Motivo ou Motivao, refere-se a um estado interno que resulta de uma necessidade e que ativa ou desperta comportamento usualmente dirigido ao cumprimento da necessidade ativante. A Motivao algo que no se pode observar diretamente, inferimos a existncia de motivao observando o comportamento. Um comportamento motivado se caracteriza pela energia relativamente forte nele dispensada e por estar dirigido para um objetivo ou meta. Simplificando: motivao colocar os atores certos no palco, ajustar seus pontos de vista e dar-lhes liberdade para improvisar quando acharem necessrio. Significa entender que a rigidez de devoo com respeito a uma ideologia de fato permite que uma empresa deixe as pessoas livres para tentar, mudar, se adaptar e - acima de tudo - agir. Tcnicas De Motivao J est mais do que provado que funcionrio descontente no produz a sua capacidade mxima. Ento a estratgia utilizar ferramentas adequadas, atravs das quais chegaremos mais facilmente aos nossos objetivos: - Implantao de Poltica de Cargos e Salrios; - Benefcios que possibilitem o enriquecimento profissional e pessoal, como: Pagamento de universidades e cursos de aperfeioamento profissional; - Investimento em programas de treinamento contnuo e orientao; - Participao nos lucros da empresa; - Recompensas, concursos e reconhecimento pblico que premiam aqueles que demonstram se esforar de forma consistente com a ideologia; - Celebraes que consolidem os xitos e a sensao de ser especial; - Aproveitamento de mo-de-obra interna. O Que Importante Para Tem Motivao Do ponto de vista daqueles que so motivados, observa-se outras perspectivas tambm importantes. Analisadas as opinies de 150 profissionais de diferentes nveis hierrquicos, escolhidos a dedo pelas organizaes sobre o que os fariam lanar olhares apaixonados por uma empresa, cinco fatores apareceram como essenciais para despertar essa atrao. So eles:
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a) O status da empresa: A companhia tem de ter uma imagem arrojada e slida no meio empresarial; b) A transparncia do seu sistema de gesto para o mercado: A maneira como a empresa dirige e valoriza as pessoas e administra seus negcios tem que ser clara, tanto para funcionrios quanto para a comunidade; c) Permissibilidade visibilidade externa: A empresa tem que permitir que seus empregados apaream no mercado, que possam fazer sucesso tambm do lado de fora dos muros da organizao. Funcionrios talentosos querem desenvolver suas habilidades e competncias continuamente. A idia cuidar da sua empregabilidade externa sem que isso lhes crie problemas internos; d) Incentivo s mobilidades interna e externa: A empresa deve estimular os funcionrios a participar de projetos e aes em toda a organizao. No somente dentro dos departamentos onde trabalham. As exigncias vo alm: Os talentos querem ser incentivados a representar tecnicamente a empresa no mercado e, dessa forma, desenvolver sua marca pessoal tambm; e) A empresa tem de ter um lder visvel e avalivel: Um presidente capaz, s, no basta. Ele tem que ser tambm conhecido dentro e fora da empresa. Tem que circular, fazer sucesso, despertar o orgulho dos funcionrios. E, principalmente, precisa ser uma pessoa cujas aes sejam reconhecidamente avaliadas como positivas. Esses cinco fatores se destacaram em todas as entrevistas, com mais de 90% de freqncia. O salrio foi o item que apareceu imediatamente aps a eles. Para os profissionais talentosos essencial que a empresa utilize mecanismos de remunerao por performance individual. Fatores Motivadores Do Trabalho Apresentamos idias bsicas que muito ajudaro a compreenso deste assunto: a) Para medir a motivao no trabalho, precisamos de conceitos operacionais, ou seja, de conceitos com os quais possamos atuar. O primeiro deles o de satisfao e seu correlato, o de insatisfao. Generalizando, podemos dizer: O que causa satisfao, em geral, motiva; o que causa insatisfao reduz a motivao; b) Outro conceito importante o de necessidade, que gera impulso nos seres vivos. Este impulso est muito ligado a motivo: - Impulso: considerado a fora que pe o organismo em movimento, busca do seu objetivo;
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c) H muitas tendncias nas pessoas, capazes de lev-las ao. Por exemplo, a tendncia para o poder, para a realizao, para buscar companhia de outras pessoas (afiliao), para a independncia, para a satisfao sensorial (prazer), para a segurana pessoal e familiar, para a auto-realizao, para conhecer coisas novas (curiosidade), para destruir obstculos que impedem a satisfao de necessidades (agresso), etc. Estas apresentam-se em maior ou menor intensidade, em cada pessoa. Podem elas transformar-se em fora de ao e por isso, certamente, em motivo; d) E, por fim, relacionamos a diferena entre Incentivo e Motivo: No primeiro (Incentivo), no h envolvimento do eu. O indivduo age levado por presses externas: ganhar comisso, levar certa vantagem, evitar punies, etc. No Motivo, ao contrrio, o eu est envolvido, isto , o indivduo age impelido por fora interna, porque gosta e quer. Recorrendo aos incentivos, pode-se fazer com que as pessoas ajam, mas sob condies limitadas. Uma ao duradoura, entretanto, s pode emanar de uma motivao verdadeira, que ocorrer quando o indivduo tiver seu prprio gerador instalado dentro de si, no havendo maior necessidade de impulso externo; neste caso, o indivduo ter vontade de executar as tarefas: - Incentivo: um objeto, condio ou significao externa para o qual o comportamento se dirige. Podemos considerar como incentivo positivo, aquele para qual o comportamento se dirige (o alimento, o dinheiro, o sucesso) e, incentivo negativo aquele do qual o indivduo procura se afastar ou que evitado (o ferimento, o isolamento social); - Motivo: Pode ser definido como uma condio interna relativamente duradoura que leva o indivduo ou que o predispe a persistir num comportamento ou a permanncia da situao (Sawrey e Telford). A identificao de um motivo auxilia na compreenso do comportamento humano, ou seja, faz-nos entender melhor as aes dos indivduos, no entanto, como se sabe, h muitos outros fatores, alm dos motivos, que influem sobre o comportamento, como a percepo, as emoes, a aprendizagem, etc. Modelos Tericos Da Motivao Existem diferentes modelos tericos de interpretao do processo motivacional: a) Teoria Behaviorista: A motivao, para o Behaviorismo, tem como ponto central o conceito de impulso, entendido como a fora que impele ao e o hbito a via de acesso construda entre o ponto de partida (estmulo) e o destino (resposta). Os hbitos so criados pela contiguidade da resposta ao reforo. A presena do reforo reduz o impulso, uma vez que sacia sua necessidade; b) Teoria Cognitiva: Procuram negar que o efeito dos estmulos sobre o comportamento seja automtico (colocando-se contra a behaviorista). Acredita que ns escolhemos, por meio da percepo, pensamento e raciocnio, os valores, as crenas, as opinies e as expectativas que regularo a conduta para uma tarefa almejada. Mas, reconhece que o comportamento e seu resultado dependero tanto das escolhas conscientes do indivduo, como dos acontecimentos do meio sobre os quais no tem controle e que atuam sobre ele; 17
c) Teoria Psicanaltica: Freud entendia que o comportamento humano determinado, basicamente, pela motivao inconsciente e pelos impulsos instintivos. Portanto, a mais forte tendncia de comportamento no , necessariamente, aquela que a pessoa conscientemente decide que melhor para ela. Nesta abordagem, a motivao do comportamento, em grande parte, proveniente do Id e o comportamento resulta da interao, conflituosa ou no entre ID, EGO e SUPEREGO. Classificao Das Teorias Sobre Motivao O exame dos mecanismos da motivao gerou, nas ltima dcadas, um volume muito grande de pesquisas, escritos e teorias, de modo que tem sido necessrio, aos que se preocupam em rever de maneira ordenada o campo existente de conhecimento sobre motivao, criar uma classificao sobre as teorias principais que investigam a motivao humana. Em 1970, Campbell, Dunette, Lawler e Weick (professores de psicologia e Cincias Administrativas das Universidades de Minnesota e Yale, dos Estados Unidos, aps um longo trabalho conjunto de pesquisas, destinado a estudar a produo cientfica acerca da eficcia gerencial, criaram uma classificao das teorias sobre motivao, que a mais aceita atualmente. Esta classificao agrupou as teorias motivacionais em duas categorias: 1. As Teorias Motivacionais de Contedo As teorias motivacionais de contedo se interessam menos pelos mecanismos de articulao existentes entre as variveis que se ligam e mais pelas variveis propriamente ditas: Por isso que os autores citados as designaram genericamente de "teorias substantivas" ou "de contedo". Segundo Campbell, Dunette, Lawler e Weick, os principais autores das teorias substantivas ou de contedo so: a) A Teoria motivacional de Abraham Maslow: Maslow no estava interessado em esclarecer atravs de que processo a satisfao de tais necessidades geravam motivao e, sim, preocupado com caracterizar a existncia destas necessidades, s quais, para ele, eram motivos determinantes do comportamento. H uma srie universal de necessidades fundamentais inerentes ao homem, que tm seus prprios atributos, os quais no so determinados pelas estruturas sociais, pelos modelos culturais ou por processo de socializao. O que difere a nfase e os meios de satisfazlos, o que varia de cultura de um grupo ao outro. Estudando o comportamento humano, os psiclogos em geral concluem que todo comportamento motivado, isto provocado de alguma necessidade dentro do homem e no lhe pode ser imposto. Defini-se o comportamento, como sendo uma tentativa de satisfazer uma necessidade.
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O que necessidade? O que acontece quando sentimos necessidade? Uma necessidade um estado de tenso ou de desequilbrio que resulta da falta, da ausncia que sentimos dentro de ns mesmos. Sentida esta ausncia desta necessidade, a pessoa torna-se tensa e irrequieta, ativando-a a satisfazer esta necessidade - procurando livrar-se desta tenso e alcanar o estado de satisfao e equilbrio. O homem, por exemplo, que esteja assistindo um show de TV, pode muito bem no estar com fome, no ter necessidade de comer. Mas o que acontece, to logo a propaganda anuncia algo de gostoso? Tal pessoa sente-se com vontade, sente necessidade de ir cozinha comer, ou seja, ela sente-se num estado de tenso e desconforto at o momento em que ela satisfaa esta necessidade. Desta forma aliviar a tenso, e o equilbrio se restabelece. Para Maslow, a humanidade est perpetuamente dependendo de indivduos que estejam empenhados em incessante esforo para encontrarem formas de satisfazer suas necessidades bsicas. Uma pessoa motivada a alcanar um determinado objetivo por possuir internamente a necessidade de alcan-lo. As necessidades bsicas no so estticas: uma vez satisfeita uma necessidade, ela no mais atuar como agente motivador do comportamento. Outras necessidades, ento, passam a ocupar a linha de frente, e o comportamento dirigido para a sua satisfao. Hierarquia de necessidades de Maslow
Maslow identificou cinco necessidades fundamentais e as disps numa hierarquia: .................... 5. Necessidade de auto-realizao ................ 4. Necessidade de respeito/reconhecimento ....... ........... ............. 3. Necessidade de aceitao e afeto ............ 2. Necessidade de segurana ... 1. Necessidades fisiolgicas
................ 1.
Como possvel observar, esto ali dispostos em termo em que se manifestam, desde o nvel mais elementar de sobrevivncia at a auto-realizao, o apogeu da existncia humana:
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- Necessidades fisiolgicas: A fome uma necessidade chamada fsica, assim como: a sede, a necessidade de dormir, do oxignio, da eliminao, do sexo, e tantas outras atividades que ajudam a manter um estado fsico satisfatrio. Cada uma dessas necessidades liga-se com um sistema biolgico junto ao corpo, que na maioria dos casos, para poder sobreviver, exige a satisfao. Ningum pode imaginar um homem privado do oxignio mais de 8 minutos, ou privado de gua e viver mais de uma semana ou privado de comida e viver mais de um ms. Por isso, assim que uma pessoa se torna ciente da falta de oxignio, gua ou comida, ela se torna agitada, irrequieta e tensa, at que consiga algo para satisfazer estas necessidades. O mesmo acontece com todas as outras necessidades fisiolgicas, incluindo o sexo, exceto que a necessidade do sexo parece a nica necessidade no exigida para a sobrevivncia individual, mas muito importante para a sobrevivncia da raa. Ao identificar as necessidades fisiolgicas como sendo as preponderantes Maslow quis dizer que, se uma pessoa fosse totalmente carente - se todas as necessidades estivessem por satisfazer - ela seria dominada por suas necessidades fisiolgicas; suas outras necessidades desapareceriam ou seriam reprimidas. No entanto, uma vez satisfeitas as necessidades fisiolgicas, surgem ento necessidades mais altas que passam a dominar o comportamento. Ao serem atendidas, elas so substitudas por outras necessidades mais altas por serem mais tipicamente humanas, e assim por diante. Eis, pois, o que Maslow pretendeu dizer ao conceber as necessidades humanas dispostas em uma hierarquia de preponderncia relativa; Necessidade de segurana: Preenchidas as necessidades fisiolgicas, surgem as necessidades de segurana, Karem Horney define como a necessidade de sentir-se seguro de perigos hostis e ameaas do mundo. A segurana fsica no se revela to importante como a segurana psicolgica, conforme ficou demonstrado durante a guerra. Crianas que assistiram ao bombardeio da Segunda Guerra Mundial, em Londres, manifestaram menos insegurana do que as crianas que ficaram privadas dos pais e mandadas para lugares mais seguros. Evidentemente as pessoas que nos amam e nos querem bem representam para ns maior segurana do que toda segurana fsica que sentimos na presena de pessoas estranhas. Mesmo como adultos nos sentimos inseguros quando tememos que ningum nos quer, ningum nos ama, em situaes em que pessoas estranhas nos cercam, em situaes de perigo. A satisfao dessa necessidade requer uma real segurana fsica e ainda uma sensao de estar protegido dos males e danos, tanto fsico quanto emocional (potencialmente gratificveis por salrios, benefcios marginais e um sentimento de segurana na capacidade pessoal de ganhar o sustento pelo trabalho realizado). As necessidades fisiolgicas e as de segurana acham-se, ambas, centradas no indivduo. Contudo, uma vez satisfeitas, aparecem as necessidades secundrias;
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- Necessidade de aceitao e afeto (sociais): Neste estgio, o indivduo motivado a assegurar o seu lugar num determinado grupo, com a gratificao do sentimento de a ele pertencer, bem como a construir relaes emocionais ntimas com outros, a dar e receber amor; - Necessidade de respeito/reconhecimento: Maslow denominou necessidade de respeito o conjunto de necessidades seguintes, o qual no s inclui a necessidade de autorespeito e a de uma auto avaliao de si mesmo, como tambm abrange o respeito ou considerao por parte dos outros indivduos. Maslow classificou esta necessidade em dois subconjuntos. Primeiro, h uma necessidade de independncia e liberdade e de um sentimento ntimo de confiana na prpria competncia para lidar com o mundo. Segundo, h a necessidade de ter esta competncia reconhecida e apreciada pelos outros; Necessidade de auto-realizao: Quando todas as outras necessidades foram satisfeitas, a ltima a emergir a da auto-realizao. Segundo Maslow, aquilo que um homem pode ser, ele deve ser. A auto realizao no tanto um estado ou estgio do organismo, como a fome, a ser satisfeito por uma gratificao peridica. Trata-se, ao invs disso, de um processo do ser humano, no qual o indivduo luta para alcanar a extenso total da sua capacidade.
De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas, as de segurana, as de afeto e as de respeito so todas necessidades por escassez, por dficit, enquanto, por outro lado, a necessidade de auto-realizao a necessidade de crescimento. Os quatro primeiros conjuntos de necessidades foram denominados de dficit por serem resultantes da falta de alimentao ou da falta de segurana e etc. Contudo, a pessoa que busca a autorealizao, livre das necessidades por dficit, est emprenhada no processo de realizar suas potencialidades de vivenciar o conceito que tem de si mesmo. Cada pessoa uma entidade singular e nica e precisa procurar sua frmula prpria de realizao. Trata-se, pois, quase que inteiramente, de um processo interno, e a gratificao da necessidade, o sentimento de realizao, advm da experincia de executar coisas que realizam o potencial da pessoa. A auto-realizao uma necessidade de crescimento por ser, em sua essncia, um processo permanente de autodesenvolvimento. Cada novo desenvolvimento do ser constitui prospeco para um desenvolvimento posterior. Embora Maslow defendesse a relativa integridade da ordem de sua hierarquia, ele no acreditava que uma necessidade tivesse 100% satisfeita, antes que surgisse a necessidade mais elevada. Pelo contrrio, ele afirmou que a maior parte dos integrantes de nossa sociedade se acha, ao mesmo tempo, parcialmente satisfeita e parcialmente insatisfeita, quanto a todas as suas necessidades bsicas.
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Ciclo Motivacional A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo acervo de teorias psicolgicas acerca da motivao humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento humano motivado. Que a motivao, no sentido psicolgico, a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais determinadas necessidades. Da o conceito de Ciclo Motivacional. O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: O organismo permanece em estado de equilbrio psicolgico (equilbrio de foras psicolgicas, segundo Lewin), at que um estmulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tenso em substituio ao anterior estado de equilbrio. A tenso conduz a um comportamento ou ao capaz de atingir alguma forma de satisfao daquela necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retornar ao seu estado de equilbrio inicial, at que outro estmulo sobrevenha. Toda satisfao basicamente uma liberao de tenso, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilbrio anterior. Satisfao, frustrao e compensao Nem sempre a satisfao das necessidades obtida. Pode existir alguma barreira ou obstculo ao alcance da satisfao de alguma necessidade. Toda vez que alguma satisfao bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustrao. Havendo frustrao a tenso existente no liberada atravs da descarga provocada pela satisfao. Essa tenso acumulada no organismo mantm o estado de desequilbrio. Por outro lado, o Ciclo Motivacional pode ter outra soluo alm da satisfao da necessidade ou da sua frustrao: a Compensao ou Transferncia. Ocorre a compensao (ou transferncia) quando o indivduo tenta satisfazer alguma necessidade impossvel de ser satisfeita, atravs da satisfao de outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfao de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a Frustrao. Desta forma, toda necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. Cada uma dessas solues envolve uma infinidade de nuances e de variaes intermedirias. Para as necessidades fisiolgicas, os objetivos so relativamente fixados e quase no tem compensaes ou substitutivos: a fome s se satisfaz com alimentao, a sede somente com a ingesto de lquidos, se estes so os motivos a serem satisfeitos. Para as necessidades psicolgicas e de auto-realizao os objetivos so mais flexveis e possibilitam transferncias e compensaes. A necessidade de prestgio, por exemplo, pode ser satisfeita pela premncia social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou ainda pela conduta atltica. Toda necessidade no satisfeita motivada de comportamento, porm quando uma necessidade no satisfeita dentro de algum tempo razovel, ela passa a ser um motivo de frustrao. 22
- Reaes frustrao A frustrao pode levar a certas reaes generalizadas, a saber: - Desorganizao do comportamento: A conduta do homem frustado pode se tornar repentinamente ilgica e sem explicaes aparentes; - Agressividade: O homem frustado pode se tornar agressivo. A liberao da tenso acumulada pode acontecer atravs de agressividade fsica, verbal, simblica, etc; - Reaes emocionais: A tenso retida pela no-satisfao da necessidade pode provocar formas de reao como ansiedade, aflio, estados de intenso nervosismo ou ainda outras formas de conseqncias como insnia, distrbios circulatrios, digestivos, etc; - Alienao e apatia: O desagrado em face da no-satisfao pode ocasionar reaes de alienao, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como forma ou mecanismo inconsciente de defesa do ego. b) A Teoria De Frederick Herzbeg: classificada com uma teoria de contedo, preocupada com as variveis motivacionais e no como a mecnica de interligao. A Teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg, a partir de entrevistas feitas com 200 engenheiro e contadores da indstria de Pittsburgh. Estas procuravam identificar quais as conseqncias de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando a determinar os fatores que os levaram a se sentirem excepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram sentir-se infelizes na situao de trabalho Herzberg concluiu que a satisfao e a insatisfao no trabalho decorrem de dois conjuntos separados de fatores. Essa teoria foi chamada de teoria dos dois fatores: I - Fatores de insatisfao (fatores higinicos): Ou fatores extrnsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condies so administradas e decididas pela empresa, os fatores higinicos so: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc. So fatores de contexto e se situam no ambiente externo que cerca o indivduo. Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao e, quando a elevam, no conseguem sustent-la elevada por muito tempo. Porm, quando os fatores higinicos so pssimos ou precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados. O mais importante desses fatores a poltica da empresa, que segundos muitos indivduos pode ser uma grande causa de ineficincia e ineficcia. Logo, no se podem alicerar as bases da motivao do pessoal nos fatores higinicos, mas, de outro lado, sua ausncia produz insatisfao com a qual no possvel criar um processo de motivao verdadeira e duradoura:
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- Salrios em espiral: Para alguns empregados e empregadores, o salrio o nico motivador eficiente e certo. As pesquisas de Herzberg no confirmam tal posio. H muitos funcionrios ganhando muito bem e sem nenhuma motivao no trabalho; - Vantagens adicionais: Podem ser desde melhorias no ambiente fsico de trabalho at seguro de vida, colnia de frias, etc. Esses benefcios logo deixam de ser considerados como recompensas, passando a ser vistos como direito. So fatores higinicos e no motivadores, segundo Herzberg; - Preparo em relaes humanas: Quando a administrao percebeu a ineficincia dos incentivos materiais como motivadores, recorreu aos psicolgicos, no intuito de introduzir na empresa novas maneiras de motivar. A resposta foi: Preparo em relaes humanas. Contudo, se h um problema de Organizao e Mtodos ou uma falha administrativa, as prticas de relaes humanas pouco adiantam. Nesta mesma rea de bom relacionamento entre as pessoas e grupos, contamos, hoje, com prticas mais aperfeioadas como sejam desenvolvimento de sensibilidade, dinmica de grupo, etc.; que mesmo assim no motivam, isoladamente ou no contexto administrativo defeituoso; Desenvolvimento da sensibilidade: a busca da autenticidade nas relaes interpessoais. Embora til, essa tcnica no resolve o problema da motivao na rea administrativa ou industrial quando o problema se origina da estrutura deficiente da empresa; Boas comunicaes: Surgiram cursos e livros sobre comunicao, tcnicas de liderana de reunies, jornais e revistas de empresa, todos querendo obter mais satisfao e motivao no trabalho; Orientao individual do empregado: Verificou-se neste ltimo caso, que os empregados apresentavam problemas pessoais que interferiam em seu comportamento no trabalho. A orientao individual, neste caso, foi um meio de permitir que os empregados tirassem esse peso dos ombros, conversando com algum.
H uma pergunta implcita na mente de todo administrador: o que fazer para melhorar o comportamento dos funcionrios? Em outros termos, como motiv-los? Muitas empresas acharam que a melhor resposta era: aumento de salrio, melhoria nas condies de trabalho, vantagens adicionais, seguros, participao nos lucros, etc. Herzberg chamou esses elementos de Fatores Higinicos ou Incentivadores e no Motivadores. Servem para criar um clima empresarial saudvel, sem insatisfao. Somente com as pesquisas de Herzberg que se soube que todas essas prticas, muito teis, no so em sua essncia motivadoras. Servem, na expresso do autor citado, para eliminar a insatisfao nos funcionrios e higienizar o ambiente de trabalho.
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Mas, afinal, como Motivar? Por que as prticas de que falamos no so motivadoras? Vamos encontrar uma resposta na anlise da natureza humana. O homem possui uma natureza biolgica e outra psquica; cujas necessidades e objetivos se encontram num plano diferente e mais elevado. Os incentivos tradicionais e os que descrevemos acima giram em torno da natureza biolgica do homem, atendendo s necessidades que surgem nessa rea. Bom salrio, vantagens adicionais, colnia de frias, tratamento adequado pessoa, etc., deixam o ser humano biologicamente satisfeito e atendido em suas necessidades fisiolgicas, de conforto, de segurana e de sade. Contudo, essas prticas pouco tm haver com a natureza psquica que possui outras necessidades: De realizao, de crescer como pessoa (auto-realizao), de reconhecimento e estima, e fazer alguma coisa que lhe agrade e de faz-la bem feito, de ascenso social, etc. Motivar mobilizar esta rea psquica (superior) da pessoa. implantar nessa parte da personalidade um mvel ou motor de ao. Numa empresa, o indivduo gosta de sentir-se solicitado como pessoa, de receber responsabilidade, de aceitar um trabalho que o desafie. Partindo desta premissa, pode-se motivar algum com estas palavras: Tenho uma tarefa difcil para voc. Mas sei que est altura dela. Tais palavras podem tornar-se um gerador de ao dentro da pessoa. Sabendo-se digno de confiana, o funcionrio passa a ver e a sentir a tarefa de modo diferente. Sendo responsvel pelo trabalho e estando pessoalmente envolvido, quer mostrar que tem capacidade para realiz-lo. diferente do que algum dizer: Faa isto, e voc ganhar uma comisso de 10% ou se no fizer isto, voc ser punido ou simplesmente faa isto. Como j vimos, o incentivo parte sempre do exterior, ao contrrio da verdadeira motivao, que atua no interior do indivduo, levando-o a ao. Empresrios de pases sobretudo ricos, consciente ou inconscientemente, fazem-se muitas vezes esta pergunta: Por que o pessoal no mais produtivo? Pagamos bom salrio, damos boas condies de trabalho, temos excelentes vantagens adicionais e emprego estvel. Mesmo assim, o pessoal parece no estar disposto a despender mais do que o esforo mnimo. Para motivar no preciso usar palavras, basta criar condies tais que mobilizem o empregado como pessoa, como realizador que , como ser responsvel que deseja ser, como ser social, justo e produtivo que . II - Fatores de satisfao (fatores motivantes): Ou fatores intrnsecos, pois esto relacionados com o contedo do cargo, com a natureza das tarefas que o indivduo executa e s recompensas ao desempenho profissional. Assim sendo, os fatores motivacionais esto sobre controle do indivduo pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de responsabilidade, de reconhecimento profissional e as necessidades de autoreavaliao e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho. Os estudos de Herzberg levaram a concluso que os fatores que influam na produo de satisfao profissional eram desligados e distintos dos fatores que 25
levaram a insatisfao profissional. Assim, os fatores que causavam satisfao esto relacionados a prpria tarefa, relaes com o que ele faz, reconhecimento pela realizao da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoo profissional e capacidade de melhor execut-la. c) McClelland: com seus "fatores n", agrupando as necessidades humanas ligadas motivao em trs conjuntos de motivos: - Os ligados necessidade de realizao; - Os ligados necessidade de poder; e - Os ligados necessidade de afiliao. Estes trs produzem satisfaes quando suas necessidade so atendidas.
d) Alderfer (79): A teoria ERC (Existncia, Relacionamento, Crescimento ,ou ERG Existence, Relatedness e Growth), de Aladerfer. Esta teoria foi desenvolvida pelo Psiclogo Clayton Alderfer, a partir do estudo da teoria de Maslow e de pesquisas por ele realizadas. Alderfer, citado em Stoner & Freeman (1999), concorda que a motivao do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porm sua teoria diverge da teoria de Maslow em dois pontos bsicos: d.1) A hierarquia foi dividida somente em trs categorias: - Necessidade existencial: Corresponde s necessidades bsicas de Maslow, ou seja, s necessidades de sobrevivncia e de segurana, acrescentando-se os benefcios extras que so oferecidos no local de trabalho; - Necessidade de relacionamento: O ser humano tem de se relacionar com outras pessoas, principalmente na aceitao do indivduo no grupo de trabalho ou no sentimento de pertencer a um grupo, seja ele interno ou externo organizao. Diz um velho provrbio que "o ser humano no uma ilha", por isso necessitamos de contatos com outras pessoas. Corresponde terceira necessidade de Maslow (necessidade de aceitao e afeto); - Necessidade de crescimento: Refere-se necessidade que o ser humano tem de criar, dar sugestes, participar, se sentir importante e desenvolver sua capacidade produtiva. Desfrutar de um ajuste positivo satisfatrio s necessidades do ambiente. Diz respeito s necessidades de auto-realizao e auto-estima. Corresponde s duas ltimas necessidades de Maslow (respeito/reconhecimento e auto-realizao).
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d.2) Outro ponto em que Alderfer discorda de Maslow que, para o primeiro, quando ocorre uma frustrao quanto ao atendimento das necessidades mais elevadas, h uma regresso para um nvel inferior dentro da hierarquia, ou seja, "...quando as necessidades mais altas so frustradas, as necessidades inferiores retornam, mesmo j tendo sido satisfeitas" Stoner & Freeman (1999:326). Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia das necessidades, enquanto que Alderfer percebia uma oscilao de direo, ou seja, dependendo da situao, as pessoas subiam ou desciam dentro da hierarquia das necessidades. Comparao entre os modelos de Maslow, Herzberg E Alderfer As semelhanas entre os trs modelos so evidentes, entretanto existem tambm importantes contrastes. Maslow e Alderfer centram-se nas necessidades internas do empregado, enquanto Herzberg diferencia as condies do cargo que podem ser promovidas para a satisfao de necessidades. As interpretaes populares dos modelos de Maslow e Herzberg sugerem que em sociedades modernas a maioria dos trabalhadores j satisfez suas necessidades mais baixas, estando mais motivados por necessidades mais altas. Alderfer sugere que o fracasso na satisfao de necessidades de relacionamento ou de crescimento ir causar interesse renovado pelas necessidades de existncia. Finalmente, todos os trs modelos indicam que antes de um administrador tentar aplicar uma recompensa, seria til descobrir qual a necessidade particular do empregado naquele momento. 2. As Teorias Motivacionais de Processo As teorias de processo, em vez de definirem quais variveis afetam a motivao, tentam explicar por quais processos estas variveis se inter-relacionam. a) Woodworth: No sculo XVIII, as idias de "racionalismo" e de free will eram predominantes, pouca ateno foi concedida pelos pesquisadores a questes tais como as do ser humano. As primeiras pesquisas ligadas aos processos de comportamento foram desenvolvidas em animais. Campbell e Pritchard citam Woodworth como o primeiro pesquisador sobre comportamento, ao procurar conceituar drive (atividade, impulso, energia com que algum se dedica a uma atividade) e ao querer determinar quais fatores levam pessoas a serem mais ou menos ativas. b) Prof. Kurt Lewin: At 1950 pouco se desenvolveram as teorias motivacionais de processo. Em 1951 o Prof. Kurt Lewin, se constituiu no primeiro terico a criar um modelo explicativo sobre o comportamento humano, com sua "teoria de campo", que diz: O indivduo possui 27
uma estrutura de necessidades, envolvendo necessidades fisiolgicas e psicolgicas. Tais necessidades, por no estarem satisfeitas, criam um estado de tenso (idia anloga da tenso eltrica ou diferena de potencial) que faz com que o indivduo atue (exera aes) no sentido de reduzir tal tenso ao invs de satisfazer as referidas necessidades. Para tanto, o indivduo tenta distinguir a atratividade de cada resultado que poderia ser obtido por cada ao, ligando-o intensidade ou habilidade de reduzir a tenso. Esta propriedade chamada por Lewin de "valncia": - A fora com que o indivduo se lana a uma tarefa ou para atingir um objetivo resultante de uma combinao da necessidade de reduzir tenses com a atratividade ou valncia daquele caminho; - A ao passada e os dados anteriores acumulados pelo indivduo servem de reforo positivo ou negativo ao comportamento do indivduo apenas atravs de sua percepo de cada caminho, ou seja, atravs da "valncia". c) Skinner: Um outro marco no campo dos antecedentes das teorias motivacionais de processo, segundo Campbell e Pritchard, dado por Skinner, cuja posio diferente da de Lewin, pois sua base se situa na teoria do reforo. Para ele, o comportamento humano pode ser explicado e previsto atravs da possibilidade que um indivduo tenha sido exposto ou no a situaes similares no passado. d) Vroom: Aps tais antecedentes (Lewin e Skinner), o principal trabalho surgido sobre as teorias motivacionais de processo foi o de Vroom. Segundo o qual, a fora que leva uma pessoa a escolher um caminho ou a exercer uma tarefa uma funo de duas variveis: - Da valncia ou o valor percebido de resultados decorrentes do caminho escolhido ou da tarefa feita; - Da expectativa ou crena de que o comportamento adotado levar obteno de tais objetivos ou resultados. Por sua vez, a valncia de um dado caminho funo do produto de todos os resultados decorrentes desse caminho pelas instrumentalidades, sendo a instrumentalidade uma medida de que um certo objetivo "meio" conduza ao objetivo seguinte, visto como "fim".
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O QUE LIDERANA A Liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas, onde uma boa Liderana pode gerar satisfao num grupo de pessoas envolvidas pelo lder, assim como uma m Liderana pode gerar separao do grupo no atingindo o mesmo objetivo da organizao. Hoje em dia o esprito de Liderana muito valorizado, tanto no mbito profissional como no pessoal, ser Lder no ser o "chefe" ou o "gerente", muito diferente disto. Os Lderes autnticos so pessoas que j absorveram a verdade fundamental da existncia: Que no possvel fugir das contradies inerentes vida. A mente de Liderana ampla. Ela tem espao para as ambigidades do mundo, para sentimentos conflitantes e idias contraditrias. O comportamento de Liderana envolve funes como planejar, dar informaes, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc., deve ajudar o grupo a satisfazer suas necessidades. Um lder inato pode ser facilmente reconhecido perante o grupo, pois sua capacidade de coordenar, direcionar, conduzir o grupo atingir seus objetivos ficam evidentes e o tornam uma espcie de guia representativo do grupo: - Tannenbaum, Weschler e Massarik definiram: "Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos". A Liderana encarada como um fenmeno social, pois ocorre exclusivamente em grupos sociais, ou seja, envolve relaes pessoais e estruturas sociais; - Liderana a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo. George R. Terry; - Influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida, atravs do processo de comunicao, para a consecuo de objetivos especficos. Robert Tannenbaum, Irving R. Wescgler e Fred Massarik; - A liderana consiste em influenciar pessoas para a realizao de um objetivo comum. Harold Koontz e Cyril ODonnell; - A Liderana uma influncia interpessoal, a influncia envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanas no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas; - A importncia da Liderana sobretudo nas empresas, bastante visvel nos dias de hoje, pois se a liderana uma influncia interpessoal, que modifica o comportamento, esta, deve ser dirigida aumentar a satisfao na conquista de determinada meta e na diminuio dos riscos. Tipos De Liderana preciso distinguir dois tipos de Liderana: 29
a) Liderana Como Qualidade Pessoal: Combinao especial de caractersticas pessoais que fazem de um indivduo um lder; b) Liderana Como Funo: Decorrente da distribuio da autoridade de tomar decises dentro de uma empresa. Liderana uma questo de reduo de incertezas do grupo, pois o indivduo que passa a contribuir mais com orientaes e assistncia ao grupo (auxiliando para tomada de decises eficazes), tem maiores possibilidades de ser considerado seu lder. Assim, a Liderana uma questo de tomada de decises do grupo. Do ponto de vista da Liderana Funcional, "A Liderana funo das necessidades existentes numa determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo". Essa relao funcional somente existe quando um lder reconhecido por um grupo como possuidor ou controlador de meios para a satisfao de suas necessidades. Quando o grupo elege, aceita espontaneamente um indivduo como lder, porque ele possui e controla os meios (como: habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro, relacionamentos, posses, etc), que o grupo deseja utilizar para atingir seus objetivos, ou seja, para obter um aumento de satisfao de suas necessidades. Teorias Sobre Liderana I. Teoria De Traos De Personalidade Trao uma qualidade ou caracterstica distintiva da personalidade. O lder aquele que possui vrios traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Com isso o lder apresenta traos marcantes por meio dos quais pode influenciar o comportamento das pessoas, passando para elas parte das suas aes, a maneira de agir em determinada situao, como lidar com pessoas temperamentais, enfim alguns lideres possuem traos to marcantes que pode at influenciar a misses importantes como religio ou uma misso militar. Essas teorias baseadas nos traos da personalidade do lder foram marcadamente influenciadas pela chamada teoria do "grande homem", que foi defendida por Carlyle em 1910 para explicar que o progresso do mundo foi produto das realizaes pessoais de alguns homens que dominam a histria da humanidade. O lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que os distingue das demais pessoas, dando-lhe poder de influenciao. Porm, as teorias de traos apresentam aspectos falhos, como no ponderar a importncia de cada trao e a reao dos subordinados, bem como no distinguir traos para alcance de objetivos diferentes. Devemos memorizar os traos mais comumente apontados foram os seguinte: a) Traos fsicos: Energia, aparncia e peso; b) Traos intelectuais: Adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana; c) Traos sociais: Cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa; d) Traos relacionados com a tarefa: Impulso de realizao, persistncia e iniciativa.
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Um lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condies de liderar com sucesso. Exemplos de certos reis, militares, heris. Mas, nem todas as pessoas podem ser lideres, pois para ser um lder, o indivduo tem que cativar as pessoas com habilidade pessoal, passando para elas confiana, sinceridade, conhecimento, exercendo influencia sobre o grupo ou pessoa. Uma pessoa pode ser um grande lder em uma empresa ou escola, no entanto na comunidade ou at mesmo em seu lar ao menos consegue dar uma opinio. O prprio Stogdill, em 1948, j verificava que "torna-se claro que uma anlise adequada da liderana envolve no apenas o estudo dos lderes em si, mas tambm das situaes em que esto envolvidas. importante ressaltar, que este poder atribudo aos lderes deve ser orientado, e voltado a satisfao daqueles que so subordinados, pois crescente o nmero de casos de chefes que humilham seus subordinados, como forma de mostrar o seu poder, e tornam o que deveria ser uma conquista, um motivo de orgulho, uma rotina de humilhaes, que segundo a Organizao Internacional do Trabalho (OIT) um dos principais fatores de aposentadoria precoce. Uma Liderana inadequada, por tiranos ou incompetentes, traz prejuzos drsticos no s empresa, mas principalmente aos indivduos que dela fazem parte. H relatos impressionantes de pessoas que sofrem verdadeira tortura cotidiana, causando problemas emocionais, fsicos e conseqncias irreversveis carreira (assdio psicolgico). Como ltima anlise, fundamental ao Lder ter habilidade para lidar com gente, para no perder a contribuio que cada um pode dar a qualquer projeto. II. Teorias Sobre Estilos De Liderana So as teorias que estudam a liderana em termos de estilo de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta, o seu estilo de comportamento de liderar. A principal teoria que explica a liderana por meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com caractersticas de personalidade a que se refere a trs estilos de liderana: Autoritria, democrtica e liberal. O quadro a seguir d uma idia das principais caractersticas de cada um desses estilos de liderana: AUTOCRTICA DEMOCRTICA LIBERAL FAIRE) (LAISSEZ-
=> Apenas o lder fixa as => As diretrizes so diretrizes, sem qualquer debatidas pelo grupo, participao do grupo; estimulado e assistido pelo lder. => O lder determina as providncias e as tcnicas => O prprio grupo
=> H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder.
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para a execuo das tarefas, cada uma pr vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo; => O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
=> Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente => O lder dominador e a cargo do grupo. pessoal nos elogios e => A diviso das tarefas Absoluta falta de nas fica a critrio do prprio participao do lder; crticas ao trabalho de grupo e cada membro cada membro. tem liberdade de => O lder no faz escolher os seus nenhuma tentativa de companheiros de avaliar ou de regular o trabalho; curso dos acontecimentos. O => O lder procura ser lder somente faz um membro normal do comentrios irregulares grupo, em esprito, sem sobre as atividades encarregar-se muito de dos membros quando tarefas. O lder perguntado. objetivo e limita-se aos fatos em suas crticas e elogios.
esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates;
=> A participao do lder no debate apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem;
White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto causado por esses trs diferentes estilos de liderana em meninos de dez anos, orientados para a execuo de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e, de seis em seis semanas, a direo de cada grupo era desenvolvida por lderes que utilizavam os trs estilos diferentes. Os resultados dessa experincia tiveram uma entusistica repercusso nos Estados Unidos, pois os meninos se comportaram da seguinte forma aos diferentes tipos de liderana a que foram submetidos: * Liderana Autocrtica: O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, 32
nem formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade; * Liderana Liberal (laissez-faire): Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder; * Liderana Democrtica: Houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alteraes mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal. Em 1958, Tannenbaum e Shimidt publicaram um interessante artigo na Harvard Business Review no qual expuseram uma abordagem situacional da liderana. Para eles, existe uma gama bastante ampla de padres de comportamento de liderana que o lder pode escolher para as suas relaes com os subordinados. Cada tipo de comportamento est relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados na tomada de decises. Essa gama pode ser representada por um continuum de padres de liderana, como na figura a seguir:
O lder toma a deciso e a comunica aos subordinados . O lder "vende" sua deciso aos subordinados . O lder expe suas idias e solicita perguntas. O lder expe uma decisoensaio sujeita a mudanas. O lder expe o problema, pede sugestes e toma a sua deciso. O lder define os limites e pede ao grupo que tome a deciso. O lder permite que o grupo decida livremente.
II. Teorias Situacionais Da Liderana Uma das principais abordagens contingenciais liderana a teoria da liderana situacional, de Paul Hersey e Kennth H. Blanchard, que afirma que o estilo mais eficaz de liderana varia de acordo com a "maturidade" dos subordinados. Hersey e Blanchard definem maturidade no como idade ou estabilidade emocional, mas como desejo de realizao, disposio para aceitar responsabilidades e capacidades e experincia relacionadas tarefa. Os objetivos e o conhecimento dos seguidores so variveis importantes na determinao de um estilo
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eficaz de liderana. Hersey e Blanchard acreditam que o relacionamento entre um administrador e subordinados passa por quatro fases (uma espcie de ciclo de vida) medida que os subordinados se desenvolvem e "amadurecem", e que os administradores precisam variar seu estilo de liderana a cada fase. a) Na fase inicial - quando os subordinados se iniciam na organizao - o mais apropriado a orientao para a tarefa pelo gerente. Os subordinados tm que ser instrudos em suas tarefas e familiarizados com as regras e procedimentos da organizao. Um gerente nodirecionador causaria ansiedade e confuso nos novos empregados. Uma abordagem de relacionamento participativo com os empregados tambm seria inadequada nesse estgio porque os subordinados ainda no podem ser vistos como colegas; b) medida que os subordinados comeam a aprender suas tarefas, a gerncia orientada para as tarefas continua sendo essencial, porque os subordinados ainda no esto desejosos nem capazes de aceitar toda a responsabilidade. Entretanto, a confiana do gerente e o apoio dos subordinados devem aumentar medida que o gerente se familiariza com eles, encorajando-os a esforos continuados. Assim, nessa segunda fase o gerente pode decidir iniciar comportamentos orientados para o empregado; c) Na terceira fase, crescem a capacidade e a motivao dos subordinados, e eles comeam ativamente a procurar maiores responsabilidades. O gerente no precisar mais ser direcionador (de fato, o direcionamento constante pode gerar ressentimento). Entretanto, o gerente ainda precisar dar apoio e considerao aos subordinados a fim de que eles mantenham o interesse por mais responsabilidades. medida que os subordinados se tornam gradualmente mais confiantes, autodirecionados e experientes, o gerente pode reduzir a quantidade de apoio e encorajamento. Nessa quarta fase, os subordinados no mais necessitam nem esperam um relacionamento direcionador por parte de seu gerente. Esto por conta prpria. A teoria da liderana situacional gerou interesse porque recomenda uma liderana mais dinmica e flexvel, em vez de esttica. A motivao, a capacidade e a experincia dos subordinados podem ser constantemente avaliadas para determinar que combinao de estilos mais apropriada sob condies flexveis e mutveis. Segundo Hersey e Blanchard, se o estilo for apropriado ele no apenas motivar os subordinados: Tambm ir ajud-los a amadurecer. Assim, o administrador que queira desenvolver os subordinados, aumentar sua confiana e ajud-los a aprender seu trabalho ter de mudar constantemente de estilo. No entanto, permanece uma questo prtica: At que ponto os administradores so capazes de escolher entre estilos de liderana em diferentes situaes? Essa questo importante porque afeta a seleo, a colocao e a promoo dos administradores. Se os administradores forem flexveis em termos de estilo de liderana, ou se puderam ser treinados para variar seu estilo, presumivelmente sero eficazes em vrias situaes de liderana diferentes. Se, por outro lado, forem relativamente inflexveis em termos de estilo de liderana, os administradores iro operar com eficcia apenas nas situaes que melhor se adaptem ou que possam ser ajustadas ao seu estilo. Uma inflexibilidade assim 34
prejudicaria a carreira dos gerentes individualmente e complicaria a tarefa da organizao de preencher com eficcia seus cargos de gerncia. A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na rea de liderana, onde defini-se a maturidade como a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderana Situacional o lder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nvel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar. A Liderana Situacional no s sugere o estilo de liderana de alta probabilidade para os vrios nveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configuraes de estilo, se o lder no for capaz de adotar o estilo desejvel. Estes conceitos so vlidos em qualquer situao em que algum pretenda influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organizao empresarial, educacional, governamental ou militar e at mesmo na vida familiar. Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderana: Determinar, Persuadir, Compartilhar e Delegar. Estes estilos resumem uma combinao de comportamento de tarefa e de relacionamento, estabelecendo objetivos e definindo os papis das pessoas que so dirigidas pelo lder. Observe o quadro abaixo:
Para maturidade baixa. Pessoas que no tem nem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, no so seguras de si. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o lder definir as funes e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar v rias tarefas. Estilo apropriado: Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo. Para maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que no tem capacidade e sentem disposio para assumir responsabilidades, mas ainda no possuem as habilidades necessrias. A maior parte da direo a ser tomada neste estilo ainda dada pelo lder. Estilo apropriado: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento. Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem capacidade, mas no esto dispostas a fazer o que o lder quer, por no estarem seguras de si mesmas. O lder e o liderado participam juntos da tomada de deciso, sendo o papel principal do lder facilitar a tarefa e a comunicao. Estilo apropriado: Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa. Para maturidade alta. As pessoas tm capacidade e disposio para assumir responsabilidades. So psicologicamente maduros, no necessitando de uma comunicao acima do normal ou de um
Determin ar
Persuadir
Compartil har
Delegar
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comportamento de apoio. Estilo apropriado: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa.
Levando em considerao que o estilo de liderana a ser adotado por determinado lder depende do nvel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar, devemos ento definir o que significa Maturidade . Em termos de capacidade e de disposio, dizemos que o conceito de maturidade divide-se em duas dimenses: a) A maturidade de trabalho (capacidade): Est relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e capacidade tcnica. As pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada rea tem o conhecimento, a capacidade e a experincia necessria para executarem certas tarefas sem direo da parte de outros. Ex.: Uma pessoa de alta maturidade de trabalho pode dizer: Meus conhecimentos permitem que meu trabalho seja realizado por conta prpria nessa rea, sem muita ajuda do meu chefe. b) A maturidade psicolgica (disposio): refere-se disposio ou motivao para fazer alguma coisa. Est ligada confiana em si mesmo e ao empenho. As pessoas que possuem alta maturidade psicolgica julgam que a responsabilidade importante, tem confiana em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. No precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas. Ex.: Uma pessoa de alta maturidade psicolgica pode dizer: Meu chefe no precisa ficar em cima de mim ou me incentivando nessa rea. Na Liderana Situacional est implcita a idia de que o lder deve ajudar os liderados a amadurecer at o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a faz-lo, esse desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderana. Independente do nvel de maturidade do indivduo ou grupo, podem ocorrer algumas mudanas. Sempre que, por qualquer razo, o desempenho de um liderado comear a regredir e sua capacidade ou motivao diminuir, o lder dever fazer uma reavaliao do nvel de maturidade e dar o apoio scio-emocional e a direo apropriada que o(s) liderado(s) necessitarem.
CONTINUUM DE PADRES DE LIDERANA 36
AUMENTO DA AUTORIDADE DO ADMINISTRADOR __ AUMENTO DA LIBERDADE DO SUBORDINADO _____ A B C D E F G
A - Administrador toma a deciso e comunica. B - Administrador vende sua deciso. C - Administrador apresenta suas idias e pede perguntas. D - Adm. apresenta uma deciso tentativa sujeita modificao. E - Adm. apresenta o problema, recebe sugestes e toma sua deciso. F - Administrador define os limites e pede ao grupo que tome uma deciso. G - Administrador permite que os subordinados funcionem dentro de limites definidos por superior. No grfico acima, o comportamento localizado no lado extremo direito denota o administrador que mantm um alto grau de controle sobre os subordinados, enquanto o comportamento localizado no lado extremo esquerdo denota o administrador que permite ampla liberdade de ao para os subordinados. Nenhum dos extremos absoluto, pois autoridade e liberdade nunca so ilimitadas. Para que o administrador escolha qual o padro de liderana que desenvolver em relao aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar trs foras: 1. Foras no administrador a) Seu sistema de valores e convices pessoais; b) Sua confiana nos subordinados; c) Suas inclinaes pessoais a respeito de como liderar; d) Seus sentimentos de segurana em situaes incertas. 2. Foras nos subordinados a) Sua necessidade de liberdade ou de orientao superior; b) Sua disposio de assumir responsabilidade; c) Sua segurana na incerteza; d) Seu interesse pelo problema ou pelo trabalho; e) Sua compreenso e identificao do problema; f) Seus conhecimentos e experincia para resolver o problema; g) Sua expectativa de participao nas decises. 3. Foras na situao 37
a) O tipo de empresa, seus valores e tradies, suas polticas e diretrizes; b) A eficincia do grupo de subordinados; c) O problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho; d) A premncia de tempo. Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposies: a) Quando as tarefas so rotineiras e respectivas, a liderana geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padro de liderana prximo ao extremo esquerdo do grfico; b) Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada um de seus subordinados, de acordo com as foras acima descritas; c) Para um mesmo subordinado, o lder tambm pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida. Em situaes em que o subordinado apresenta alto nvel de eficincia, o lder pode dar-lhe maior liberdade nas decises, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoveis, o lder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.
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1.4 Comunicao
O QUE COMUNICAO A palavra comunicao (do latim, communis = comum) refere-se ao processo total da vida do homem em relao ao grupo social. Cobre um vasto e variado campo da ao humana. "Comunicao o intercurso feito por palavras, letras ou meios similares e envolve o intercmbio de pensamentos e opinies. Ela tambm envolve o conceito de sistemas de comunicao: os termos so parte da mesma famlia. Enfim, a comunicao significa a transmisso da informao para outro, o compartilhamento da informao com outra. A informao a substncia dos sistemas de comunicao em suas vrias formas impulsos eletrnicos, palavras faladas ou escritas, relatrios formais ou informais etc., permitindo o ingrediente bsico para a tomada de decises. Comunicao a troca de informaes entre indivduos. Constitui um dos processos fundamentais da experincia humana e da organizao social. Os empresrios normalmente apontam a comunicao e o relacionamento humano como sendo os maiores de todos os problemas de fornecimento, produo ou venda. OBETIVO DA COMUNICAO A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais: - Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam se conduzir nas suas tarefas; - Proporcionar as atitudes necessrias que promovam a motivao, cooperao e satisfao nos cargos. Estes dois propsitos promovem um ambiente que conduz a um esprito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas. Para a Teoria das Relaes Humanas, a comunicao um fenmeno social importante no relacionamento entre as pessoas. Os subordinados devem receber um fluxo de comunicaes capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicaes capaz de lhes fornecer uma idia do que est acontecendo. A comunicao essencial para o funcionamento de uma organizao. amplamente reconhecida como um dos mais importantes processos de gesto. No obstante, os sistemas de comunicao da maior parte das companhias apresentam dificuldades. A comunicao tem um importante papel na organizao, como sistema aberto no s no que tange ao relacionamento interno e externo, mas tambm no que diz respeito ao controle por retroalimentao. o termo comunicao tem sido usado no somente para focalizar o relacionamento pessoa-pessoa, indivduo grupo, grupo-indivduo e grupo-grupo, mas tambm para indicar o fluxo de informao no processo decisrio.
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a) Comunicao E Liderana Para um liderana eficaz, necessrio um bom fluxo de comunicao dos superiores para os subordinados (para que entendam seus objetivos e sejam motivados) e dos subordinados para os superiores (a fim de avaliarem aqueles). b) Comunicao E Planejamento Planejamento e comunicao andam de mos dadas. Pode-se ter os planos mais bem elaborados, mas se ningum souber e investir neles, resultam inteis. De forma semelhante, os canais de comunicao, tanto formais quanto informais, so apenas isso, dutos. PRINCPIOS DA COMUNICAO Fonte: o que fornece as mensagens; Transmissor: Aquilo que opera a mensagem, da fonte ao canal; Canal: o que fica entre o transmissor e o receptor; Receptor: Aquilo que recebe a mensagem; Destino: A quem destinada a mensagem; Rudo: So as perturbaes indesejveis, que deturpam e alteram, imprevisivelmente, a mensagem; 7) Redundncia: a repetio da mensagem, para garantir uma recepo correta, minimizando o rudo. 1) 2) 3) 4) 5) 6) Dimensionamentos Da Comunicao A comunicao um processo complexo que envolve diversos dimensionamentos: a) Transmisso de material remetente: Para a audincia-alvo; b) Recepo e compreenso: Desse material; c) Sua aceitao ou rejeio. Fatores Essenciais Na Comunicao a) Ateno: Disponibilidade para sintonizar uma mensagem; b) Significado Comum: H necessidade de um cdigo comum e um repertrio entre o transmissor e receptor. imprescindvel o entendimento na troca dos significados; c) Experincia Comum: A efetividade da mensagem depende, em grande parte, do conhecimento do receptor e seu repertrio de significados e experincias.
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SIGNIFICADO DA COMUNICAO a) Significado Indicativo: Decorre da relao entre a palavra e o objeto que a representa; b) Significado Estrutural: Forma em que a palavra ou frase colocada; c) Significado Contextual: a conseqncia do texto em que a palavra ou frase se encontra; d) Significado Conotativo: Ligada a experincias pessoais dos elementos utilizados da palavra ou frase. REDES DE COMUNICAO Os padres ou cadeias ou tipos de comunicaes tem sido extensamente pesquisados. Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra dentro de vrias alternativas de padres ou canais de comunicao. Cada um desses padres ou canais apresenta caractersticas diferentes de eficincia. rapidez, ligao, acuracidade etc. O estudo das redes de comunicao tentou inicialmente encontrar a maneira melhor (the best way) de comunicar. A concluso atual de que no existe uma maneira universal de comunicar dentro das empresas, pois os dados e informaes so enviados dentro de uma imensa variedade de propsitos. A maneira mais eficaz de comunicar mensagens depende de fatores situacionais, que j estudamos no titulo destina liderana. Todavia, uma anlise dos tipos de comunicao pode ajudar a determinar qual a maneira mais indicada de comunicar em cada uma das situaes. Leavitt fez uma experincia para verificar qual a melhor estrutura de redes ou cadeias de comunicaes em um grupo de cinco pessoas. Tentou trs tipos de rede: em forma de roda, de cadeia e de circulo. Nas tarefas simples, a roda muito mais eficiente do que a cadeia a qual, por sua vez mais eficiente do que o crculo. Noutras palavras, os grupos de indivduos colocados na roda, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolvem os problemas de maneira, ordenada, ntida, rpida, clara e bem estruturada, com o mnimo de mensagens. No crculo, grupos comparveis resolvem o mesmo problema menos rapidamente, menos nitidamente, com menos ordem e com menor clareza com relao s tarefas individuais e estrutura da organizao e gastam tambm mais papel. Alm disso, observou que quando se introduz uma nova idia brilhante em cada uma desses tipos mais provvel haver rpida aceitao no circulo do que na roda. Se uma nova idia e introduzida na roda, provvel que seja rejeitada, com a desculpa de que esto todos ocupados. Para certas atividades industriais que envolvam velocidade, clareza de organizao e classe de tarefa, uso parcimonioso de papel etc., a roda, por funcionar melhor. Mas, se os critrios de eficincia envolver aspectos mais efmeros como aceitao da criatividade, flexibilidade no trato com novos problemas, moral geralmente alto, o circulo, por se mais igualitrio e descentralizado, parece funcionar melhor.
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FORMATO
VELOCIDADE
ACUIDADE
NFASE NO LDER
MORAL
APLICAES
FLEXIBILIDADE PARA MUDANA NO CARGO
Roda
Rpida
Boa
Muita
Muito pobre
Cadeia
Rpida
Boa
Marcada
Pobre
Crculo
Lenta
Pobre
Nenhuma
Muito boa
Para tarefas Lenta simples e para certas atividades industriais Para rpida Lenta aceitao de novas idias Para uma Muito rpida melhor aceitao da criatividade e flexibilidade no trato com novos problemas
Comunicao Ascendente E Descendente Cerca de quatro em cada cinco pessoas relatam que os problemas de comunicao de maior relevncia para elas se relacionavam com a comunicao descendente. Somente cerca de 1 em 10 registram que seu problema principal dizia respeito a comunicao ascendente. A maioria das empresas se preocupa em levar as informaes da alta administrao para empregados. Restando s vezes as famosas caixas de sugesto e "polticas de porta aberta do gerente". A vista da comunicao ascendente sobre a sensibilidade da administrao aos problemas existentes na organizao, e sobre as informaes corretas ou erradas utilizadas na tomada de decises, a deficincia na comunicao de baixo para cima provavelmente a mais grave do que as deficincias na comunicao descendente. A boa comunicao e o bom desempenho caminham juntos. Estudos mostram que a facilidade de transmitir idias para cima est associada com a eficincia departamental. Os superiores subestimam consideravelmente o grau de compreenso que os subordinados julgam ter do patro, para com seus problemas. Digno de nota que os mestres gerais julgam compreender os problemas de seus subordinados, mas cada escalo pensa que seu prprio chefe no compreende os problemas dos seus subordinados.
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Comunicao Superior Subordinado Dados revelam que a maioria dos superiores deixam de tornar claro aos subordinados qual sua tarefa e o que espera deles. Contribuindo ainda mais para esses fracassos nas comunicaes encontramos a pouca vontade dos subordinados em trazer seus problemas presena do homem que detm o controle supremo de seus destinos. A influncia deste sobre suas promoes e seus futuros na companhia to grande que no pode permitir-se a deix-lo ver as suas fraquezas. Partilham os xitos com o chefe, mas no as falhas. No entanto, h uma grande possibilidade do aumento de freqncia e extenso dos subordinados em comunicar problemas e insucessos a um treinador, que no faz avaliaes sobre os mesmos ou sobre desempenhos. No processo de comunicao, a ao fala mais alto que as palavras. Os subordinados avaliam os superiores em funo no daquilo que eles falam, mas muito mais naquilo que eles fazem. "As palavras convencem, os exemplos arrastam". Lderes de alta produo tm processos de comunicao, onde se valoriza e h uma intenso processo de interao entre os subordinados. A capacidade para exercer influncia em uma organizao depende, em parte, da eficcia de seus processos de comunicao. Por conseguinte, no surpreendente a constatao de que a influncia tem uma relao com desempenho, comparvel da comunicao. A experincia mostra que a parcela de influncia sobre o departamento depende no somente da autoridade que lhe delegada mas tambm das principais prticas gerenciais e motivacionais que ele utiliza. Obviamente os mtodos de comunicao e a capacidade de exercer influncia de baixo para cima, afetam a quantidade de autoridade que o lder efetivamente tem.
COMUNCAO E CONTROLE Comunicao e controle so processos decisivos nas organizaes: - Comunicao aquilo que torna as organizaes coerentes; - Controle aquilo que regula seu comportamento. Se pudermos mapear as trajetrias pelo quais a informao comunicada entre as diferentes partes da organizao e pelas quais ela aplicada ao comportamento da organizao em relao ao mundo exterior, poderemos caminhar em direo compreenso. certo que uma organizao composta de clulas em um organismo, ou de mquinas em uma cadeia de comunicaes automticas, ou de seres humanos em todos estes tipos de organizao que seguem as mesmas regularidades fundamentais.
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FATORES QUE DIFICULTAM A COMUNICAO Fatores que dificultam o processo de comunicao relacionam-se com a diversidade na natureza do material a ser transmitido. O material cognitivo pode ser exemplificado como: Informaes ou fatos relativos a situaes correntes, problemas, progresso na direo das metas, etc; Idias, sugestes, experincias; Conhecimento relativo a objetivos, polticas e aes; Material motivacional emocional, tal como: Clima ou ambiente emocional; Atitudes e reaes; Lealdades e hostilidades; Sentimentos de apoio, apreciao ou rejeio; Metas e objetivos.
Some a isto as atitudes desfavorveis por parte dos membros da organizao que criam srias barreiras transmisso e aceitao das informaes. Estudos tem mostrado que a presso dos supervisores para melhor desempenho, acarretar dificuldades de comunicao - na medida direta da presso "descabida" sentido pelos operrios. A relutncia em seguir normas e regras, bem como em participar e sugerir melhorias nos processos e no trabalho ser evidente. Hostilidade, medo, desconfiana e atitudes similares tendem no s a reduzir o fluxo e aceitao de informaes relevantes como tambm a gerar motivos para distorcer informaes tantos ascendentes como descendentes. A desconfiana tambm conduz a fracassos da comunicao. Confiana recproca e f por parte dos membros de uma organizao parecem ser necessrios para o processo de comunicao funcionar eficientemente.
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1.5 Processo Decisrio
O QUE UMA TOMADA DE DECISO Decidir consiste em escolher uma linha de ao que possibilite o resultado esperado. Tomar uma deciso significa, portanto, selecionar a varivel que otimiza o resultado esperado. claro que o resultado de uma tomada de deciso depender tanto de fatores controlados, como tambm de fatores que no esto sobre controle. A tomada de decises o ncleo da responsabilidade administrativa. O administrador deve continuamente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivos ou alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve ponderar o efeito da deciso de hoje sobre as oportunidades de amanh. TIPOS DE DECISO 1. Quanto A Sua Forma a) Decises programveis: So aquelas tomadas de acordo com mtodos e tcnicas j estabelecidas; b) Decises no programveis: Constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras improvisadas, exigindo esforos para definir e diagnosticar o problema ou situao atravs da obteno dos fatos e dos dados. 2. Quanto Ao Nvel Em Que So Tomadas a) Decises estratgicas: Relacionada com o estabelecimento de relaes entre a empresa e o ambiente. So tomadas no nvel institucional; d) Decises administrativas: Relacionadas com o estabelecimento da estrutura e configurao organizacional da empresa. Tomadas no nvel intermedirio da empresa; c) Decises Operacionais: Relacionadas com a seleo e orientao dos nveis operacionais da empresa encarregada de realizar a tarefa tcnica. CONDIES DA TOMADA DE DECISES As decises podem ser tomadas dentro de trs condies a saber:
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a) Incerteza: Nas situaes de deciso sob incerteza, o tomador de deciso tem pouco ou nenhum conhecimento ou informao para utilizar como base para atribuir probabilidades a cada estado de natureza ou evento futuro; b) Risco: O tomador de decises tem informao suficiente para predizer os diferentes estados da natureza. Porem, a quantidade dessa informao e sua interpretao pelos diversos administradores pode atribuir diferentes probabilidades conforme sua crena ou intuio, experincia anterior, opinio, etc; c) Certeza: O administrador tem completo conhecimento das conseqncias ou resultados das varias alternativas de cursos de ao para resolver o problema. CARACTERSTICAS DA TOMADA DE DECISES Algumas caractersticas bsicas esto sempre associadas a um problema de deciso: Uma ou vrias pessoas procuram atingir um ou alguns objetivos; O grau de confiana para atingir o objetivo que est condicionado pela existncia de variveis no controladas; O objetivo perseguido poder ser atingido por diferentes caminhos; So disponveis informaes relativas aos caminhos possveis.
AVALIAO DA IMPORTNCIA DA DECISO A primeira deciso que um administrador precisa tomar decidir quem vai decidir. Se um administrador trabalha sozinho usa com eficcia o modelo racional, a deciso resultante deve ter grande qualidade objetiva. comum um administrador enfrentar um dilema quando consideraes de qualidade entram em conflito com consideraes de aceitao. Tradicionalmente, a responsabilidade final pela tomada de deciso dos administradores, que podem ter de persuadir ou compelir os subordinados a obedecer. Decidir super difcil. Temos que saber a melhor maneira de decidir e principalmente decidir certo, pois o peso de uma deciso pode alterar o funcionamento de uma organizao. Uma soluo no decidir sozinho e sim envolver todos para que juntos possam tomar a melhor deciso e contribuir para um melhor desempenho da organizao. MELHORANDO A EFICCIA DA TOMADA DE DECISES A qualidade de uma deciso; a aceitao determinada pela natureza da deciso e por quem a toma. Norman Maier isolou dois critrios para se prever a eficcia potencial de uma deciso:
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- O primeiro a qualidade da conduo do processo formal de deciso, determinada pela qualidade da conduo do processo formal de deciso; - A aceitao determinada pela natureza da deciso e por quem a toma. As pessoas tm que aprender a reconhecer e a superar as barreiras da absteno relaxada, da mudana relaxada, da absteno defensiva e do pnico. Ao tomar decises que precisem da aceitao por parte dos outros, os administradores eficazes compartilham as responsabilidades da tomada de deciso com os subordinados quando as provveis melhoras da qualidade e do moral do pessoal ultrapassem os provveis custos em tempo e dinheiro, sabendo que os administradores continuam com a responsabilidade final pela tomada e pela aplicao das decises. ERROS NA TOMADA DE DECISO As pesquisas sobre deciso nas duas ltimas dcadas tm mostrado que as pessoas, em diversos campos, tendem a cometer os mesmos tipos de erros. Assim, qualquer que seja a deciso que voc tem de tomar, provvel que possa ter os erros mais comuns nas dez seguintes armadilhas deciso. Esses erros (e outros, a ele relacionados) infestam partes diversas do seu processo de tomada de decises. As dez armadilhas mais perigosas para a deciso so: a) Precipitar-se: Comear a colher informaes e chegar a concluses sem antes dispensar alguns minutos para abordar os aspectos mais importantes da questo ou para tentar compreender como essas decises devem ser tomadas; b) Cegueira estrutural: Partir para resolver o problema errado, pois voc criou uma estrutura mental para deciso sem refletir muito, o que faz com que passe pelas melhores opes ou perca de vista objetivos importantes; c) Falta de controle estrutural : Deixar de definir de maneira consciente o problema de mais de uma forma ou ser indevidamente influenciado pelas estruturas de outros; d) Excesso de confiana em seu julgamento: Deixar de colher informaes factuais importantes por estar demasiado seguro de suas hipteses e opinies; e) Atalhos mopes: Basear-se de modo indevido em regras prticas, tais como confiar de maneira implcita nas informaes mais prontamente disponveis ou basear-se em demasia em fatos que lhe convm; f) Atirar da linha de cintura: Acreditar que pode ter em mente todas as informaes que dispe improvisando em vez de seguir um procedimento sistemtico ao fazer a escolha final;
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g) Fracasso em grupo: Assumir que, com tantas pessoas inteligentes envolvidas, as boas escolhas seguiro automaticamente, deixando assim de gerenciar o processo de tomada de decises do grupo; h) Enganar a si mesmo a respeito do feedback: Distorcer a evidncia de fatos passados para proteger seu ego ou porque sua compreenso do que deveria ter sido feito o est atrapalhando; i) Falta de acompanhamento: Assumir que a experincia ir expor automaticamente suas lies, deixando assim de manter registros sistemticos para acompanhar os resultados de suas decises e de analisar esses resultados de maneira a revelar suas mais importantes lies; j) Deixar de conferir seu processo de deciso: No elaborar uma abordagem organizada para compreender sua prpria tomada de decises, ficando assim constantemente exposto a todas as outras nove armadilhas. Em decises simples voc, talvez, no precise se preocupar com essas armadilhas. Mas, em grandes decises, aquelas que determinam o sucesso da sua vida e das vidas daqueles sua volta, as armadilhas com freqncia mostram-se devastadoras. Com a prtica se aprende as regras para tomar as grandes decises. Um tomador de decises bem treinado s vezes comete erros. Porm, se voc ministrar a si mesmo um excelente processo de tomada de deciso e pratic-lo, dever alcanar sucesso de forma consistente. PROGRAMAO DINMICA Um conjunto de decises interdependentes absolutamente amplo, o que dificulta substancialmente uma abordagem global, levando-nos a consider-lo por etapas, seqencialmente. Desta forma, um conjunto de decises associadas no admite decomposio em subconjuntos independentes, bem ao contrrio, tomada a primeira deciso, cada deciso posteriormente considerada pode levar em conta a deciso anterior. Assim, podemos fracionar um problema amplo em subproblemas mais simples, em que cada um contm um mnimo definido e um nmero mais reduzido de variveis. Este o argumento bsico da Programao Dinmica que baseia-se no mtodo de recorrncia, que permite a decomposio de um problema com n variveis em n problemas com uma nica varivel.
O QUE PROCESSO DECISRIO As decises so tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a alguma necessidade a ser satisfeita ou a algum objetivo a ser alcanado. As decises envolvem um processo, isto , uma seqncia de passos ou fases que se sucedem. Da o nome processo decisrio.
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Todas as organizaes, cientistas, polticos, gerentes, enfrentam com assiduidade o problema de tomar decises. No h nada mais fatal para um executivo do que a insegurana na hora de tomar decises. Os problemas, quando convenientemente analisados, apresentam-se de forma muito simples, admitem solues simples e a escolha de decises, no caso, um problema geralmente simples. medida que o espao de alternativas cresce, cresce em geral, o nmero de linhas de ao para a tomada de deciso. Neste caso, um gerente que vai tomar decises, reconhece o grau de complexidade do Processo Decisrio. Sob o ponto de vista mais objetivo, podemos conceituar o planejamento como um processo de tomada de deciso, subtendo-se um conjunto de decises interdependentes. FASES DO PROCESSO DECISRIO a) Definio e diagnstico do problema: Essa fase envolve a obteno dos dados e dos fatos a respeito do problema., suas relaes com o contexto mais amplo, suas causas, definio e diagnostico; b) Processo de solues alternativas mais promissoras: Esta fase envolve a busca de cursos alternativos de ao possveis e que se mostrem mais promissoras para a soluo do problema, satisfao da necessidade ou alcance do objetivo; c) Anlise e comparao dessas alternativas de soluo: a fase na qual as alternativas de cursos de ao so devidamente analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os custos e os benefcios; d) Seleo e escolha da melhor alternativa como um plano de ao: A seleo e a escolha de uma alternativa de curso de ao implicam o abandono dos demais curso alternativos. O tomador de deciso escolhe uma alternativa dentre varias outras. Se ele escolhe os meios apropriados para alcanar um determinado objetivo, a deciso considerada racional. CARACTERSTICAS DO PROCESSO DECISRIO O processo decisrio na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos: a) O tomador de decises evita a incerteza e segue as regras padronizadas para tomar as decises; b) Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e somente a redefine quando sofre presses; c) Quando o ambiente muda subitamente e novas estatsticas afloram ao processo decisional, a empresa se mostra relativamente lenta no ajustamento e tenta utilizar o seu modelo decisrio atual a respeito do mundo para lidar com as condies modificadas.
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ELEMENTOS DO PROCESSO DECISRIO O processo de tomada de deciso pode ser dividido em quatro elementos principais. Todo bom tomador de decises deve, consciente ou inconscientemente, passar por cada um deles. So eles: Estruturar a questo: Isso significa definir o que deve ser decidido e determinar, de forma preliminar, que critrios o fariam preferir uma opo em detrimento de outra. Ao faz-lo, os bons tomadores de decises consideram o ponto de vista a partir do qual eles e os outros iro enfocar a questo e quais os aspectos mais importantes. Assim, inevitavelmente, eles simplificam o mundo; Colher informaes: Procurar tanto os fatos reconhecveis como as estimativas razoveis a respeito dos no-reconhecveis, necessrios para tomar a deciso. Os bons tomadores de decises administram a pesquisa com um esforo deliberado para evitar falhas, como o excesso de confiana naquilo em que confirmem suas inclinaes; Chegar a concluses: Uma estruturao perfeita e boas informaes no garantem uma deciso correta. As pessoas no podem tomar consistentemente boas decises usando apenas critrios intuitivos, mesmo dispondo de dados excelentes. Uma abordagem sistemtica fora voc a examinar vrios aspectos, conduzindo, muitas vezes, a decises melhores do que fariam horas de trabalho desorganizado. Numerosos estudos tm mostrado que tanto iniciantes como profissionais experientes fazem julgamentos mais acurados quando seguem regras sistemticas do que quando confiam somente em seu julgamento intuitivo; Aprender com o feedback: Cada um precisa estabelecer um sistema para aprender com os resultados de decises passadas. Isso por via de regra significa manter o acompanhamento daquilo que voc esperava que acontecesse, resguardando-se sistematicamente contra explicaes egostas e assegurando-se de rever as lies produzidas pelo feedback na prxima vez em que surgir uma deciso semelhante.
Essas quatro fases provem a espinha dorsal de quase todos os processos de deciso. Porm, as fases desse processo no precisam ser efetuadas uma depois da outra. Na verdade, as informaes obtidas na fase de coleta devem, muitas vezes, inspira-lo a voltar e reformular sua deciso. Alm disso, um problema, complexo pode exigir uma srie de decises menores, cada uma das quais envolver vrias decises de estruturao, vrios esforos de coleta de informaes e varias etapas de chegada a concluses.
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1.6 Descentralizao: Delegao
O QUE DELEGAO a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para um subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada. Muito embora a responsabilidade original, do chefe para com seu superior, no possa ser delegada ("Podese delegar autoridade, mas no responsabilidade"). PRINCPIOS DA DELEGAO a) A autoridade deve ser delegada at o ponto e na medida necessria para a realizao dos resultados esperados; A autoridade deve ser proporcional ao nvel de responsabilidade alocada no cargo e/ou funcionrio; A responsabilidade no pode ser delegada., pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se completamente de suas obrigaes, designando outros para realiz-las; A clareza fundamental, com designao precisa, entendida e aceita. TCNICAS DE DELEGAO a) Selecionar o subordinado adequado; b) Proporcionar um nvel de autoridade compatvel com as atividades exercidas pelo subordinado; c) Explicar com preciso e clareza as atividades e resultados esperados; d) Recompensar, de alguma forma, um bom resultado apresentado pelo subordinado; e) Criar condies adequadas de motivao; f) Estabelecer controles adequados, divulgados e aceitos; g) Treinar e ajudar os subordinados em suas atividades; h) Evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a "abrir mo" de determinadas atividades que provoquem uma situao adequada de motivao nos subordinados; i) Ter adequados canais de comunicao; j) Ter disposio para aceitar erros dos outros; k) Incrementar o nvel de participao nos subordinados; l) Perceber que os subordinados tm muito a contribuir no processo decisrio na rea de sua especializao; m) Desenvolver o processo de planejamento para que a delegao possa ocorrer antes do fato, e no depois do fato consumado; n) Desenvolver adequado nvel de confiana nos subordinados, por meio de treinamento, participao, reconhecimento e troca de idias;
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o) Criar condies para forar os subordinados a tomarem decises, dando-lhes ao mesmo tempo o apoio que se fizer necessrio; p) No criticar excessivamente quando os subordinados cometem enganos; q) Fazer com que os subordinados saibam o que tem de ser feito e quais os resultados esperados, incluindo o nvel de qualidade e o prazo de realizao; r) Prover incentivos adequados para que os subordinados se sintam dispostos a aceitar maior delegao; s) Desenvolver uma estrutura organizacional que proporcione incremento no processo de delegao; t) Deve-se ficar, concentrando os esforos, com as atividades que mais contribuem para os objetivos desejados, delegando as demais aos subordinados; O MODO CERTO DE DELEGAR Para saber o modo certo de delegar, deve-se conhecer alguns princpios da delegao de tarefas: a) Sempre acompanhar o progresso de uma tarefa que tenham delegado, pois caso contrrio, alguns erros caros podero ser cometidos; b) O gerente precisa ter certeza de que o subordinado capaz de concluir a tarefa; c) Um subordinado nunca deve poder sub-delegar uma tarefa sem permisso; d) Cuidado com o subordinado super entusiasmado, que sempre pede tarefas, mas raramente as termina; e) Coloque recursos disposio dos subordinados, no apenas dinheiro, mas tambm o direito de agir adequadamente; f) Quando uma tarefa delegada for satisfatoriamente concluda, no se esquea de dar o devido reconhecimento ao subordinado; g) Se uma tarefa no for satisfatoriamente concluda, investigue os motivos, antes de atribuir a culpa; h) Pergunte a si mesmo, em intervalos regulares, por que eu fao isso? Por que eu fao aquilo?. A resposta poder ser que voc no precisa fazer isso ou aquilo, e que seria um grande prazer para um subordinado ter a oportunidade de assumir a tarefa, bem como a autoridade que ela incorpora; i) Mesmo que possamos realizar uma tarefa melhor que um subordinado, devemos deixar que ele a faa uma vez ou outra. Esta a nica maneira em que ele poder se desenvolver e adquirir experincia.
....................................................... CONTINUA ..............................................
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1 - Dinmica Das Organizaes

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1.1 - A organizao Como Um Sistema Social

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1.2 - Cultura Organizacional

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1.3 - Motivao E Liderana

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comportamento de apoio. Estilo apropriado: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa.

CONTINUUM DE PADRES DE LIDERANA 36

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AUMENTO DA AUTORIDADE DO ADMINISTRADOR __ AUMENTO DA LIBERDADE DO SUBORDINADO _____ A B C D E F G

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FLEXIBILIDADE PARA MUDANA NO CARGO

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1.5 Processo Decisrio

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1.6 Descentralizao: Delegao

AUMENTO DA AUTORIDADE DO ADMINISTRADOR AUMENTO DA LIBERDADE DO SUBORDINADO ___ A B C D E F G