UNIDAD IV

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1.1 CONCEPTOS .........................................................................................................2 1.2 COMO INTRODUCIR INNOVACIONES EN LA ORGANIZACIN ....................................4 1.3 PROCEDIMIENTOS PARA GESTIONAR INNOVACIONES .............................................5 1.4 GESTIN DEL PROCESO DE INNOVACIN ...............................................................7 1.5 BLOQUEOS A LA CREATIVIDAD ............................................................................ 11 1.6 TCNICAS PARA LA CREATIVIDAD ....................................................................... 12 1.7 VARIABLES PARA MEDIR LA CREATIVIDAD ......................................................... 21

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2 .1 CONFLICTO Y NEGOCIACIN.24 2.2 DEFINICIN DE CONFLICTO: ................................................................................ 25 2.3 CAUSAS Y TIPOS DE CONFLICTOS:....................................................................... 27 2.4 NUEVA VISIN DEL CONFLICTO. ENFOQUE PARA SU SOLUCIN: ........................... 27 2.5 CONDUCTAS FRENTE AL CONFLICTO: .................................................................. 28 2.6 MTODOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS: ............................... 29 2.7 NEGOCIACIN.................................................................................................... 32 2.8 CARACTERSTICAS DEL NEGOCIADOR: ................................................................. 34 2.9 NEGOCIACIN EN BENEFICIO MUTUO: ................................................................. 35 2.10 PRINCIPIOS DE LA ESCUELA DE HARVARD ......................................................... 37 2.11 FASES DE LA NEGOCIACIN .............................................................................. 43 2.12 CLAVES PARA UNA NEGOCIACIN EXITOSA: ...................................................... 47

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3. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE CALIDAD ........................................................... 49 3.1 CONCEPTO ......................................................................................................... 49 3.2 OCHO PRINCIPIOS DE LA CALIDAD ....................................................................... 50 3.3 LA NORMA ISO EN EL PODER JUDICIAL DE LA PROVINCIA DE MENDOZA ................ 52

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BIBLIOGRAFIA56

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1. CREATIVIDAD E INNOVACIN

Se dice que Newton tuvo la idea de la gravedad cuando fue golpeado en la cabeza por una manzana mientras estaba sentado debajo de un rbol. No es necesario sentarse debajo de los rboles y esperar que una manzana caiga; podemos levantarnos y sacudir el rbol. Podemos producir nuestros propios eventos "iluminadores".

1.1 CONCEPTOS: La creatividad, denominada tambin inventiva, pensamiento original, imaginacin creativo, constructiva, es la pensamiento de divergente, ideas o pensamiento generacin nuevas

conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. Los tres grandes sentidos del concepto son: Acto de inventar cualquier cosa nueva (Ingenio). Capacidad de encontrar soluciones originales. Voluntad de modificar o transformar el mundo. Creatividad e Innovacin son dos palabras que van de la mano. La idea de que una "organizacin" creativa o innovadora tiene ms posibilidades de alcanzar la excelencia goza de aceptacin universal, pero lo cierto es que en la prctica pocas organizaciones logran traducir la teora en la prctica. Existe una seria brecha entre el proceso de Generacin de Ideas y la implementacin de estas.

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Adoptar estrategias creativas es una necesidad prctica en dos tipos de situaciones muy frecuentes: -Organizaciones en situacin de crisis, peligra su supervivencia si no se desarrolla una idea nueva. -La Institucin no depende de la idea nueva pero se reconoce que aporta ventajas y beneficios importantes como es liberarse del peso y la influencia de viejas ideas que se siguen utilizando pero que son insuficientes. La Creatividad constituye una ayuda para la solucin de problemas dentro de una organizacin o un equipo de trabajo. Aporta nuevas formas para analizar la naturaleza de un problema y para generar una amplia variedad de opciones para su solucin. Por el contrario, el concepto de "Innovacin" representa en s mismo, una solucin creativa, es decir, supone un cambio que se realiza con el propsito de solucionar un problema o mejorar una situacin. De una forma ms elemental, pero no por eso menos clara Simn Majaro define ambos trminos de la siguiente manera: Creatividad es el proceso mental que nos ayuda a generar ideas; Innovacin es la aplicacin prctica de esas ideas, que se implantan con el fin de alcanzar los objetivos de la organizacin de forma ms eficaz. Ambos conceptos es la Innovacin. estn relacionados porque, en una organizacin, la creatividad slo tiene sentido cuando se busca su aplicacin prctica. Esto

EN GENERAL CREATIVIDAD E INNOVACIN SE ENTIENDEN COMO SINNIMOS, Y AUNQUE SON CONCEPTOS INTIMAMENTE RELACIONADOS NO SON EXACTAMENTE LO MISMO.

Fig 1: Relacin entre Creatividad e Innovacin

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1.2 COMO INTRODUCIR INNOVACIONES EN LA ORGANIZACIN: Para que la creatividad pueda aflorar en una organizacin y traducir en resultados concretos y productivos, es decir, para que se traduzca en innovaciones, es necesario que tengan el "caldo de cultivo" propicio. Es posible tener personas muy creativas en una Organizacin, pero si no se facilita el entorno adecuado, no se estar aprovechando su potencial. Para el desarrollo y mantenimiento de un espritu dinmico de creatividad combinado con un sistema eficaz de innovacin, es necesario que se den los siguientes requisitos: El clima para el pensamiento creativo debe de ser el apropiado. Debe existir un sistema eficaz de comunicacin de ideas en todos los niveles. Debe de haber procedimientos para gestionar la innovacin

Fig 2: La gestin de la Innovacin . Estas tres condiciones son vlidas para las organizaciones grandes y pequeas, pblicas o privadas. Para alcanzar un nivel alto de innovacin, las tres condiciones deben existir al margen de la naturaleza y el tamao de la Organizacin. Es importante reconocer que los tres elementos deben de combinarse. La existencia de uno o Dos sin el tercero no es suficiente para el desarrollo eficaz de la innovacin.

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1.3 PROCEDIMIENTOS PARA GESTIONAR INNOVACIONES:

Uno de los tres elementos destacados para crear un entorno creativo en la organizacin es el diseo de procedimientos para conducir las ideas recogidas a travs de los sistemas de comunicacin que puedan implantarse en la organizacin. Es necesario establecer "embudos" que filtren la informacin. Cuando se pretende seleccionar ideas, es importante recordar que no todas las ideas que parecen atractivas, son necesariamente adecuadas a las necesidades de la organizacin o las circunstancias especficas de la misma. Una idea puede ser muy buena en s misma, pero irrelevante para la Institucin en un momento dado del tiempo. De igual manera una idea puede ser muy atractiva y original pero incompatible con los recursos de la Organizacin. Las mejores ideas son las que, adems de ser atractivas, satisfacen los objetivos de la organizacin. En el grfico siguiente aparece el proceso que debera seguir

una organizacin u equipo para poner en marcha la innovacin.

Fig 3: Procedimiento para gestionar innovaciones

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El primer paso es la generacin de ideas de una forma creativa, a travs de la aplicacin para de la tcnicas creatividad como en la este tormenta de ideas, por ejemplo. (ver tcnicas apunte y en el material adicional). Posteriormente, es necesario definir pautas de seleccin, filtros que eliminen aquellas ideas que no son interesantes. Las ideas seleccionadas, debern pasar el "filtro" de la viabilidad. Una idea puede ser atractiva, pero no ser viable para la

Organizacin desde un punto de vista:

-FINANCIERO: no hay recursos

suficientes para llevarla a cabo.

-TCNICO: no disponemos de las

herramientas o tecnologa para desarrollarlas.

-NORMATIVO: no es compatible
con la normativa vigente. Las ideas no viables se abandonarn, y aquellas que superen estos estudios pasarn a la fase de implantacin, donde se fijar un programa de accin.

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1.4 GESTIN DEL PROCESO DE INNOVACIN

La "innovacin" no se produce por s sola. Debe ser gestionada, alimentada y controlada de forma sistemtica. En este punto resultar til revisar los diferentes componentes que ayudan a una organizacin a gestionar ms eficazmente los procesos de innovacin. En la siguiente figura se sintetizan, de forma grfica los ocho elementos que se deben desarrollar para lograr los resultados positivos en el rea de la innovacin.

Fig 4: La gestin de la Innovacin

Fig 4: La gestin de la Innovacin

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Clima: El clima para la innovacin es el correcto cuando las personas que trabajan en la organizacin (desde los niveles directivos hasta los operativos) "piensan", "hablan", y "actan" creativamente. Eliminacin de barreras: En toda organizacin existe un conjunto de barreras a la innovacin (burocracia, obsesin por el estado de la cuenta de resultados, el sntoma de "Aqu no inventes", las cosas siempre se hicieron as, etc.). Todas esas barreras deben de ser identificadas y eliminadas. Planificacin del proceso creativo: si la innovacin debe de comenzar por el nivel directivo, stos deben demostrar su habilidad para desarrollar una visin innovadora y planificar la gestin futura de la organizacin de forma creativa. Desarrollo de las fuentes de ideas: existen muchas fuentes de ideas. Una organizacin innovadora debe de asegurarse de que puede captar y recopilar todas las ideas generadas por esas fuentes. Sistemas de comunicacin: debe de establecerse un sistema que asegure que todos los miembros de la organizacin sepan cmo y a quin deben presentar sus ideas. Estmulos y Motivacin: los estmulos y motivacin pueden actuar como un poderoso factor para despertar y desarrollar la innovacin. Estos estmulos no tienen que ser, necesariamente, monetarios o materiales. Una felicitacin o un "emblema" pueden lograr el mismo resultado. Procedimientos para la evaluacin de las ideas: este procedimiento debe de implantarse y comunicarse a todas las personas de la organizacin. El conocimiento de los criterios de evaluacin puede ayudar a mejorar el ndice que alcanza la organizacin en el proceso de conversin de las ideas en innovaciones. Gestin de la Innovacin: el mayor estmulo a la creatividad es el conocimiento de que al menos de vez en cuando, las ideas se implantan. El control de este nivel de xito y la identificacin de las lecciones aprendidas constituyen la culminacin lgica del ciclo.

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Existen una serie de estudios en los que se compara a individuos creativos, seleccionados con base en sus logros y entre los que hay arquitectos, cientficos y escritores, con sus colegas menos creativos. La diferencia entre los altamente creativos y los relativamente no creativos no reside en la inteligencia tal como sta se mide en los test de inteligencia. El individuo creativo puede, no obstante, diferenciarse de los dems en cuanto a los rasgos de su personalidad. Hay desde luego, muchas excepciones, pero en general se ha comprobado que el individuo creativo tiende a ser introvertido, necesita largos periodos de soledad y parece tener poco tiempo para lo que l llama trivialidades de la vida cotidiana y de las relaciones sociales. Los individuos creativos tienden a ser enormemente intuitivos y a estar ms interesados por el significado abstracto del mundo exterior que por su percepcin sensitiva. Los individuos creativos muestran a menudo dificultad para relacionarse con las dems personas y suelen evitar los contactos sociales. A menudo, muestran inclinacin a considerar que la mayora de la gente normal es simple, as como tendencias de dominio sobre los dems, lo que los aleja de establecer relaciones humanas en un grado de igualdad. Los individuos creativos parecen tambin estar relativamente liberados de prejuicios y convencionalismos, y no les interesa particularmente lo que sus semejantes o cualquier persona piensen de ellos. Tienen poco respeto por las tradiciones y reglas establecidas y por la autoridad en lo referente a su campo de accin y cualquier otra actividad, prefiriendo fiarse de sus propios juicios. Los varones con esta caracterstica obtienen a menudo resultados muy altos en los tests de "feminidad", lo cual indica que tienen una mayor sensibilidad y son ms conscientes de s mismos y ms abiertos a la emocin y a la intuicin que el hombre medio de la cultura occidental. Una caracterstica es la preferencia por la complejidad.

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Entre individuos de personalidad creativa pueden distinguirse, a grandes rasgos, dos grupos distintos: el artstico y el cientfico. Las caractersticas fundamentales son las mismas en ambos, pero, en general, el artista es ms dado a expresar su inconformidad tanto en su vida como en su trabajo, que el cientfico. El artista informal es corriente, pero el cientfico anticonvencional es relativamente raro. Los artistas y cientficos creativos tienden, incluso a ser ms estables emocionalmente que las personas corrientes y cuando esto no sucede as, su inestabilidad se manifiesta en forma de ansiedad, depresin, recelo social o excitabilidad, algo parecido a una neurosis plenamente desarrollada. Entre los artistas y escritores, el genio se confunde y se relaciona, a menudo, con la locura; en esta categora de personas se manifiestan con excesiva frecuencia neurosis graves, adiccin a las drogas, y al alcohol y diversas formas de locura. No existe mucha relacin entre creatividad y cociente intelectual; es perfectamente posible ser altamente creativo y tener una inteligencia normal, o poseer una gran inteligencia y carecer de capacidad creativa. Qu suelen tener en comn las personas creativas? Confianza en s mismo Valor Flexibilidad Alta capacidad de asociacin Fineza de percepcin Capacidad intuitiva Imaginacin Capacidad crtica Curiosidad intelectual Caractersticas afectivas de sentirse querido y protegido Soltura y libertad Entusiasmo Profundidad Tenacidad

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1.5 BLOQUEOS A LA CREATIVIDAD

La mujer y el hombre poseen un alto grado de necesidad de socializar, que influye en su comportamiento, al grado que la mayora, lo nico que quiere es desempear su rol de sujeto social. Para lograr integrarse en la sociedad, con las actividades necesarias, le es imprescindible una forma de orientarse, aceptar qu es lo bueno y qu es lo malo. En su etapa de aprendizaje la persona se asir a estereotipos, para resolver sus necesidades biolgicas y sociales, asumiendo determinados patrones y modelos de conducta, que le sirven de pauta para satisfacer esas necesidades y orientarse en el medio social. Normalmente, el individuo no debe buscar nada fuera de esos patrones y mucho menos crear otros nuevos, si no quiere ser rechazado. As el individuo provisto de esas reglas, normas y modelos de interaccin social se convierte en una personalidad social, sujeta a todas las actividades al nivel de civilizacin de su sociedad, que moldean su personalidad. La inventiva no se puede ensear, aunque se puede aprender, rompiendo la vida rutinaria, es decir, rompiendo con hacer siempre lo mismo o, quiz, simplemente, con hacer ms de lo mismo. Eso significa que el mismo individuo que est buscando la imaginacin (o la idea creativa) es quien debe bucear en su propia mente y trabajar en s mismo para desarrollar sus propias habilidades de pensamiento y personalidad.

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Los bloqueos en principio, pueden deberse a varias circunstancias: Una especializacin muy profunda. Racionalismo extremo. Enfoque superficial. Falta de confianza Motivacin reducida. Capacidad deficiente para escuchar. Respeto excesivo por la autoridad. Espritu no crtico, no observador. Y pueden ser de distinta naturaleza: Bloqueos emocionales: En general miedo a hacer el ridculo, o a

equivocarnos, y est relacionado con una autocrtica personal negativa. Bloqueos perceptivos: Al percibir el mundo que nos rodea, lo vemos

con una ptica limitada y reducida, no pudiendo observar lo que los dems, los creativos, ven con claridad. Bloqueos culturales: Las normas sociales nos entrenan para ver y

pensar de una manera determinada, lo que nos da una visin estrecha. 1.6 TCNICAS PARA LA CREATIVIDAD:

Las ideas no son el resultado final de nuestro proceso creativo, las ideas son slo parte del material con el que contamos. A priori las ideas tienen todas el mismo valor. Nadie sabe en qu puede desembocar una simple idea que en un primer momento pareci irrelevante. Porqu Porque nadie sabe la a en s qu puede Una desembocar? se va idea puede

generacin

de misma.

ideas

autoalimentando relacin imprevista.

generar otra a partir de alguna tcnica o de alguna

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Existen numerosas tcnicas que ayudan a la generacin de ideas entre las que se pueden mencionar:

Aqu

Entradas Aleatorias (Random Input) Reversin del Problema (Problem Reversal) Haga preguntas Pensamiento Lateral El Principio de Discontinuidad Lista de Chequeo Tormenta de Ideas o Brainstorming Analogas Lista de Atributos Conexiones Morfolgicas Forzadas y Anlisis Morfolgico Imitacin Mapas Mentales algunas de las tcnicas ms

expondremos

usadas. A quienes les interese conocer ms sobre este tema pueden leer el material adicional de este mdulo.

TORMENTA DE IDEAS O BRAINSTORMING

En el libro Serious Creativity, Edward de Bono describe la tormenta de ideas como una prctica tradicional de hacer pensamiento creativo deliberadamente, lo que ha trado como consecuencia que las personas crean que solamente se puede pensar creativamente cuando se est en grupo. El propsito de la tormenta de ideas es que los comentarios de las otras personas acten como estmulos de sus propias ideas en una especie de reaccin en cadena.

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En un grupo usted tiene que escuchar a los dems y tomar tiempo para repetir sus propias ideas de tal manera que capten la suficiente atencin. Pensar en grupo utilizando la tormenta de ideas puede, producir ideas pero, debera tambin utilizarse el ciertamente

pensamiento individual. De Bono cree que los individuos son mucho mejores para generar ideas y nuevas direcciones. Una vez que la idea ha nacido, el grupo podra ser mejor para desarrollarla y descubrir ms aplicaciones que el originador. Brainstorming o Tormenta de Ideas es fundamentalmente divergencia. Si evaluamos las ideas mientras las estamos produciendo, corremos el riesgo de detener el flujo de produccin de ideas. El brainstorming es una forma de dinmica grupal, constituye un modo de conseguir que un grupo genere un gran nmero de ideas en un tiempo no demasiado prolongado.

EL GRUPO DEBE RESPETAR CUATRO CONSIGNAS: 1) No criticar: el juicio crtico est totalmente prohibido. Por lo general esto se entiende como si alguien dice algo que a nosotros nos parece una ridiculo, no se lo tenemos que hacer saber. No solo est prohibida la crtica sino tambin la autocrtica y la autocensura. La no crtica no solo significa suspender las crticas negativas sino tambin las crticas positivas. No se debe aplaudir ideas. 2) Libre imaginacin: las ideas aparentemente ms fuera de contexto e inaplicables pueden generar asociaciones particularmente interesantes. No hay que mostrarse realista. TODO tipo de ideas: buenas y malas, tontas o profundas, pertinentes o no pertinentes deben ser permitidas y registradas. 3) Cantidad, no calidad: la suposicin es que a mayor cantidad, la probabilidad de encontrar buenas ideas es mayor. Hay quienes suponen que en cualquier conjunto de ideas producidas en un brainstorming existe al menos una proporcin constante de ideas de buena calidad (10% aprox.). 4) Copiar, adaptar, combinar: es decir, servirse de las ideas del resto de los participantes del grupo para producir mas ideas.

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PENSAMIENTO LATERAL Edward De Bono es el creador de lo que se denomina Pensamiento lateral. mente. Nuestra memoria almacena informacin, imgenes, etc., y partir de all generar ideas. Lo que plantea De Bono es que la mente fija pautas de pensamiento. Es decir, la informacin con la que contamos est organizada de un modo determinado. Y son estas pautas las que van a condicionar el tipo de informacin que va a penetrar en la mente. Nuestros hbitos, prejuicios, conceptos y actitudes funcionan como pautas tiles y bien definidas que estn almacenadas justamente- como pautas y a partir de all determinarn nuestro pensamiento. El pensamiento y lateral es algo as como un cuando La esencia de sta tcnica es la reestructuracin de conceptos que ya existen en la

pensamos, lo que hacemos es sacar informacin de la memoria, usarla y a

conjunto de tcnicas por las cuales, a partir de burlar desorganizar nuevos estas pautas que vamos de encontrando caminos surgen

reorganizar la informacin en nuevos modelos. Por ejemplo, la abuelita est sentada tejiendo y Susan de tres aos de edad la est molestando porque est jugando con la lana. Uno de los padres sugiere poner a Susan dentro de su corralito. El otro sugiere que sera mejor idea poner a la abuelita en el corralito para protegerla de Susan. Esa es una respuesta de pensamiento lateral!

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ANALOGAS: Se trata de aplicar al objeto (o al concepto, o a la situacin) que queremos modificar, la lgica (o las reglas, o las caractersticas) de un objeto (o un concepto, o una situacin) diferente.

Lo que queremos modificar se llama objeto metaforizado (o analogizado) y el objeto del cual nos serviremos para producir la modificacin en el objeto analogizado se lama objeto analogizante (o metaforizante). Un ejemplo sencillo de esta tcnica sera: vamos a suponer que queremos producir ideas en torno a la comercializacin del te. Es decir, el elemento analogizado (o a analogizar) es el te. Supongamos que tomamos como objeto analogizante al producto salchichas. Entonces, los dos universos a conectar sern: el universo del t y el universo de las salchichas. Ms concretamente, trataremos de encontrar caractersticas especiales dentro del universo de las salchichas y trasladarlas al universo del te. Si analizamos la comercializacin de salchichas en la Argentina, por ejemplo, veremos que ofrece numerosas variantes, entre otras: Las hay mechadas con mostaza, queso o ktchup; largas, para copetn o gruesas alemanas; tienen fecha de vencimiento; se venden en paquetes o sueltas en carniceras, vienen en paquetes de 6, 10, 12, 24 o 30, etc.

Ahora tratamos de hacer las conexiones. Cmo trasladaramos el concepto de mechadas al universo del te? Podran comercializarse saquitos de t con el agregado de edulcorante, o con leche en polvo para preparar te con leche

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Cmo trasladaramos el concepto de fecha de vencimiento al universo del te? Lo mas obvio es comercializar el t indicando su fecha de vencimiento. Pero este enfoque nos podra llevar a la idea de comercializar el t indicando, por ejemplo, la historia que ha tenido la cosecha de las hebras, el envasado, el estacionado y cosas por el estilo. Indicando no quiz la fecha de vencimiento pero s el lapso (en das) dentro del cual sera ideal beber dicho t. Se podran, tambin, comercializar saquitos de t con el hilo suficientemente largo como para poder ser utilizados en teteras (de la idea de salchichas largas, saquitos de t que sirvan explcitamente slo para una taza de t pudiendo tener un precio menor y aprovechando la idea ya generalizada de que un saquito sirve para dos o tres tazas (esto tomado de la idea de salchichas pequeas para copetn). O podra comercializarse una marca de t suelto en dietticas, verduleras o sectores de fruta y verdulera en supermercados y autoservicios (tomado de la idea de Salchichas sueltas en la carnicera). La riqueza de nuestras analogas,

depender en gran medida del universo analogizante que se elija. Traten de evitar universos analogizantes demasiado manoseados tales como las plantas. Una organizacin es como una planta: genera races, sus frutos son sus productos, etc.. Es que cualquier cosa se puede ver sin demasiada dificultad- como si fuese una planta o un rbol.

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MAPAS MENTALES

El cerebro humano es muy diferente a una computadora. Mientras una computadora trabaja en forma lineal, el cerebro trabaja de forma asociativa as como lineal, comparando, integrando y sintetizando a medida que funciona. La asociacin juega un papel dominante en casi toda funcin mental, y las palabras mismas no son una excepcin. Toda simple palabra e idea tiene numerosas conexiones o apuntadores a otras ideas o conceptos. Los Mapas Mentales, desarrollados por Tony Buzan son un mtodo efectivo para tomar notas y muy tiles para la generacin de ideas por asociacin. principal, y trabaja hacia afuera Para hacer un mapa en todas direcciones, mental, uno comienza en el centro de una pgina con la idea produciendo una estructura creciente y organizada compuesta de palabras e imgenes claves.

LOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES SON:

Escriba las palabras clave, use colores, smbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras resaltados.

. Organizacin . Palabras Clave . Asociacin . Agrupamiento . Memoria Visual: . Enfoque: . Participacin consciente

Todo Mapa Mental necesita un nico centro.

Los Mapas Mentales van asemejando en estructura a la memoria misma. Una vez que se dibuja un Mapa Mental, rara vez requiere mentales informacin. ser rediseado. a Los mapas la

ayudan

organizar

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Debido a la gran cantidad de asociaciones envueltas, los mapas mentales pueden ser muy creativos, tendiendo a generar nuevas ideas y asociaciones en las que no se haba pensado antes. Cada elemento en un mapa es, en efecto, un centro de otro mapa. El potencial creativo de un Mapa Mental es til en una sesin de tormenta de ideas. Usted solo tiene que comenzar con el problema bsico en el centro, y generar asociaciones e ideas a partir de l hasta obtener un gran nmero de posibles soluciones. Por medio de presentar sus pensamientos y percepciones en un formato espacial y mediante aadir colores e imgenes, se gana una mejor visin y se pueden visualizar nuevas conexiones. Los Mapas Mentales son una manera de representar las ideas

relacionadas con smbolos mas bien que con palabras complicadas como ocurre en la qumica orgnica. La mente forma asociaciones casi instantneamente, y representarlas mediante un "mapa" le permite escribir sus ideas ms rpidamente que utilizando palabras o frases.

Aqu va un ejemplo de un Mapa Mental. Hay ms informacin en el material adicional sobre Tcnicas de Creatividad.

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El proceso creativo es prcticamente invariable: La mente del inventor es preparada previamente, a propsito o no, mediante la compilacin de toda la informacin relevante sobre el problema que le preocupa. Habitualmente el cerebro produce intentos continuados de plantear el problema de una forma lgica, aunque evitando cuidadosamente o negndose, aceptar ninguna solucin definitiva. La respuesta en s, la idea creativa y definitiva, surge casi siempre cuando el individuo no est concentrado en el problema, sino que se encuentra en un estado de abstraccin, de "sueo despierto" o "ensoacin". La inspiracin imaginativa parece darse a menudo durante viajes en tren o en autobs, o en el bao, situaciones ambas, que por su monotona pueden producir un estado de ensimismamiento, propicio al trance creativo. En esos estados de consciencia, las barreras que se oponen al inconsciente caen y se da rienda suelta a la fantasa y a la imaginacin. Los procedimientos tpicos para evaluar la creatividad de una persona se basan en por ejemplo cuantas respuestas inslitas u originales es capaz de dar el sujeto a preguntas tales como "Cuntos usos cree que pueden darse a un ladrillo?" o "Qu consecuencias se derivaran del hecho de prohibir el uso del automvil?". Este tipo de test revela la existencia de dos "estilos" mentales bsicos: EL CONVERGENTE Y EL DIVERGENTE. La persona de pensamiento convergente tiende a abordar los problemas de una forma lgica y a establecer relaciones convencionales. Los que tienen un pensamiento divergente tienden a utilizar juicios ilgicos o "marginales", buscando soluciones innovadoras, intuicin, pensamiento original, irracionalidad, valor, flexibilidad. Si bien pueden existir diferencias innatas e inalterables en los individuos en cuanto a su creatividad, la forma de pensar de los conformistas se debe no tanto a una incapacidad para el pensamiento original, como al temor de la posibilidad de parecer una persona extraa o rara, al miedo a perder la aprobacin de la sociedad, o una resistencia a fiarse de la intuicin antes que de la razn. Un componente importante de la creatividad es la independencia respecto a las opiniones de los dems. Esta debe ser la razn por la que una gran proporcin de gente altamente creativa son hijos primognitos, puesto que, a menudo, esta posicin familiar origina una actitud independiente.
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1.7 VARIABLES PARA MEDIR LA CREATIVIDAD: Las variables ms frecuentemente utilizadas para medir a la

creatividad son: Fluidez: es la capacidad para producir ideas y asociaciones Flexibilidad: es la capacidad de adaptarse rpidamente a de ideas sobre un concepto, objeto o situacin. las situaciones nuevas u obstculos imprevistos, acudiendo a nuestras anteriores experiencias y adaptndolas al nuevo entorno. Originalidad: es la facilidad para ver las cosas, de forma Elaboracin: grado de acabado. Es la capacidad que hace nica y diferente. posible construir cualquier cosa partiendo de una informacin previa. Sensibilidad: es la capacidad de captar los problemas, la apertura frente al entorno, la cualidad que enfoca el inters hacia personas, cosas o situaciones externas al individuo. hasta Re definicin: entonces, es la habilidad para para fines entender ideas, completamente conceptos u objetos de manera diferente a como se haba hecho aprovechndolos nuevos. Abstraccin: se refiere a la capacidad de analizar los componentes de un proyecto y de comprender las relaciones entre esos componentes; es decir, extraer detalles de un todo ya elaborado. Sntesis: lo opuesto a la abstraccin, es la capacidad de combinar varios componentes para llegar a un todo creativo. Es decir, es un proceso que partiendo del anlisis de los elementos de un problema es capaz de crear nuevas definiciones concluyentes de la realidad del asunto estudiado. El anlisis detalla, describe, mientras la sntesis concluye con explicaciones creativas del funcionamiento de un sistema o un problema. Esto es debido a que la sntesis origina la re definicin al establecer nuevas relaciones entre las partes de un sistema, sea cual sea el mbito de actuacin (social, poltico, laboral. comunicativo, etc.).

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Haciendo click en el siguiente link podrn ver escenas de una pelcula para nios relacionada con el tema en estudio: http://www.youtube.com/watch?v=u-MDYXUPQBs&feature=related

La Comisin Europea ha declarado el 2009 como Ao Europeo de la Creatividad y la Innovacin, vean el siguiente spot Publicitario de Espaa: http://www.youtube.com/watch?v=SpsbPCmLysA

Y como cierre de este tema de creatividad les sugiero el siguiente link: http://www.youtube.com/watch?v=bVMgCM8Y7hg&feature=related

Para finalizar con este tema, podemos concluir que podemos ser creativos e innovadores en todos los mbitos de nuestras vidas, y que es necesario serlo para evolucionar y adaptarnos a los desafos que se nos plantean da a da.

Cambien el camino para ir al trabajo o al volver a casa, hablen con gente con la que normalmente no hablan, sintonicen otra radio que no suelen escuchar, cambien algo de lo que hacen siempre de la misma manera., van a poder comprobar que algo va a cambiar, EMPECEMOS!!!, HAGAMOS LA PRUEBA...!!, despus me cuentan

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Del al punto

iremos al

Antes de comenzar el punto dos, compartiremos la obra de Erik Johansson , fotgrafo que trabaja en PhotoShop editando imgenes que tienen el mismo concepto que el artista invitado en esta materia ( Escher).

SIGUE TU PROPIO CAMINO de

Erik Johansson

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2 .1 CONFLICTO Y NEGOCIACIN

Ninguna

civilizacin

se

desarrolla

sin

conflicto. Los conflictos y los desacuerdos son situaciones inevitables y recurrentes de la vida. Desde siempre coexistieron diversas formas de solucionar los conflictos originados en la necesidad del hombre de relacionarse con otros. Esas formas se han dado alternadamente, acentundose las unas por sobre las otras sucedindose as perodos de guerra y otros de paz, caracterizados cada uno de ellos por sus propios mtodos y estrategias. Una visin retrospectiva de la historia permite observar que muchas naciones han considerado y a la guerra para como un los emprendimiento necesario permitido alcanzar

objetivos deseados. La guerra present durante siglos el nico modo de derrotar al enemigo o adversario, para a partir de la ruina obtener un beneficio. Lo importante era que el oponente no se saliera con la suya imponindose as una estrategia encausada al sometimiento de sus intereses en pos de los intereses del vencedor. Las guerras, a pesar del horror causado, no cesaban de estallar. Una guerra se declara en un escenario netamente competitivo, donde funciona el esquema ganar-perder. El final de la guerra reconoce un vencedor y un perdedor. Este ltimo, en muchas oportunidades se esforzar en recuperarse y vengar la prdida sufrida. El conflicto por ende no termina sino que recrudece. Las guerras pueden compararse a verdaderas partidas de ajedrez, puesto que cada una de las partes procurar apoderarse del mayor nmero de piezas del adversario hasta declararle el jaque mate.

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2.2 DEFINICIN DE CONFLICTO: Tres perspectivas a tener en cuenta: Caractersticas de la

personalidad y actitudes de los miembros enfrentados (nivel individual). La situacin concreta en donde se desarrollan las interacciones (nivel grupal) El contexto global de la organizacin (nivel socioestructural) Definicin 1: es un proceso que debe tener en cuenta, cuando menos, la existencia de dos o ms participantes individuales o colectivos que, al interactuar, muestran conductas internas o externas referirse incompatibles. a metas, Dicha incompatibilidad puede valores,

posiciones, medios, estrategias o tcticas implicadas en el ejercicio del poder de una parte sobre la otra en un determinado contexto.(Fernndez Ros) Definicin 2: el conflicto se define como el choque que se produce entre dos o ms personas como resultante de la distinta u opuesta percepcin que ellas tienen respecto de un mismo problema o situacin de cambio. El conflicto se torna en una parte ineludible de nuestra vida cotidiana, el resultado inevitable de una sociedad altamente compleja, competitiva y muchas veces litigante. Ya sea en nuestras relaciones personales o profesionales, cada uno de nosotros posee sus propias ideas, opiniones y necesidades. Aprender a resolver conflictos con efectividad es cada vez ms una enseanza esencial de vida, necesaria para cada persona y cada grupo sin importar su edad, estatus social, profesin, antecedentes culturales o creencia. (Week Dupley, Ocho pasos para resolver conflictos).

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El conflicto desubica a las personas que lo sufren frente al problema, provoca situaciones de enojo y una sensacin de frustracin. La divergencia de ideas, sentimientos, culturas, intereses y lucha por la bsqueda del poder son el marco que encuadra la aparicin de los conflictos.

Imaginemos por un instante

el estallido de conflictos que provoca: Un divorcio La reestructuracin de una organizacin La fusin de varios Juzgados (Ej.: Gestin Judicial Asociada) Un despido Una huelga Ahora bien, el conflicto puede tambin ser apreciado de una manera negativa o positiva, en funcin de los resultados que produce. Si nos posicionamos bajo una ptica negativa podemos afirmar que el conflicto quiebra las relaciones interpersonales, convirtindose en un campo seguro para que sus actores oculten o retengan informacin considerada crtica para un mejor anlisis y manejo de la problemtica. El conflicto conspira tambin contra la productividad, consumiendo gran cantidad de tiempo, el que puede evaluarse como perdido. Se consumen energas en disenso y polmicas. El conflicto tambin puede generar resultados positivos y muchas veces, inesperados. Puede motivar a las partes a forzarse a ganar aumentando el compromiso de resolverlo favorablemente. Este enfoque positivo del problema aumenta el nivel de energa de los participantes, clarificando los problemas que subyacen bajo el conflicto, conducir a la obtencin de logros basados en la innovacin y nuevas salidas fundamentadas en nuevos enfoques de conflicto. Bajo esta ptica, el conflicto puede ser en muchos casos generador de soluciones creativas y no ya causa de finales sin retorno.

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2.3 CAUSAS Y TIPOS DE CONFLICTOS: Diferencias Individuales Divisin de Funciones y Coordinacin Recursos (escasos o abundantes) Control-Autonoma Desarrollo de Carrera Roles Intermedios Relacin con el entorno

2.4 NUEVA VISIN DEL CONFLICTO. ENFOQUE PARA SU SOLUCIN:

En la actualidad la opcin GANAR-PERDER deja de ser el nico y vlido modelo para resolver los conflictos. El hombre de hoy desvaloriza la guerra como un obsoleto mecanismo de resolucin de conflictos. El conflicto ha comenzado a ser percibido y valorizado como una oportunidad de crecimiento de las partes y no slo como un elemento generador de procesos judiciales y enfrentamientos intiles. El hombre de hoy ha construido una teora de la cooperacin donde el modelo ganar-ganar es la nica opcin que permite generar soluciones creativas.

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2.5 CONDUCTAS FRENTE AL CONFLICTO: La hostilidad y compromiso emocional que provoca enfrentar un conflicto son las razones fundamentales por las que las personas evitan vivir confrontaciones. Pero no obstante, este primario pensamiento, diariamente estamos envueltos en conflictos con nuestros jefes, subordinados, familiares, pares y muchas otras personas. Frente al conflicto, toda persona asume una conducta. Esto significa que ante una situacin de intereses encontrados, se pueden asumir diferentes procederes, tales como:

1.

Conducta COMPETITIVA 2. Conducta COOPORATIVA 3. Conducta INDIFERENTE

1. Conducta COMPETITIVA Se acta de manera competitiva cuando se prioriza la satisfaccin de las propias necesidades o intereses, sin importar las necesidades o intereses del otro, por considerarlas poco o nada importantes. Se asume una actitud distributiva, correspondiente al modelo ganar-perder. Se impone una conducta de dominio respecto del otro para as vencerlo. 2. Conducta COOPERATIVA Se acta de manera cooperativa cuando se satisfacen las necesidades propias y las de la otra parte del conflicto, puesto que ambas son estimadas importantes. Se asume una actitud integrativa correspondiente al modelo ganar-ganar. Es tiempo de ubicarnos positivamente frente al conflicto, evitando levantar murallas y construyendo por ende puentes o alianzas. El disenso debe ser reemplazado por el consenso mediante la toma de actitudes que impliquen ms un aprendizaje a una coincidencia, un aprender a un continuar sin destruir ni dominar. 3. Conducta INDIFERENTE Una persona frente al conflicto se comporta de manera indiferente cuando muestra apata o indiferencia en satisfacer sus propias necesidades as como las de los otros. Estima que ninguna conducta es conveniente. Nada le agrada ni le parece til. La negociacin es el camino que lleva del conflicto a la cooperacin.
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2.6 MTODOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS: Los medios alternativos de solucin de conflictos permiten a los participantes, por s o con la asistencia de terceros llegar a acuerdos de manera participativa, en un marco de gran flexibilidad y en general, en un tiempo mas breve que si se opta por la va judicial. Existen distintas variedades de tcnicas de intervencin o asistencia en las que una persona o personas neutrales (terceros) analizan la problemtica del conflicto con el objetivo de encontrar posibles alternativas de solucin para que las partes puedan finalmente arribar a un acuerdo mutuo ms acorde a sus necesidades. 1) MEDIACIN Es el proceso mediante el cual los participantes, junto con la asistencia de una persona o personas neutrales, aslan sistemticamente los problemas en disputa con el objeto de encontrar opciones, considerar alternativas y llegar a un acuerdo mutuo que se ajuste a sus necesidades. Por lo tanto constituye un proceso que confiere autoridad sobre s misma a cada una de las partes. Se trata de una tcnica de negociacin asistida que permite acordar soluciones ms satisfactorias a las necesidades de las partes. La gran labor del mediador consiste en facilitar a las personas en conflicto el reconocimiento de sus propias necesidades, saliendo de sus posiciones y ejercitando la iniciativa de estimular, crear y procurar formas alternativas de solucin de problema.

OBJETIVO: Crear una instancia previa e informal al inicio de las acciones judiciales para que las partes en conflicto pudieran, mediante la intervencin de un tercero neutral, trabajar en la bsqueda de alternativas posibles para dar solucin a un problema que los atrapa.

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2) ARBITRAJE Es un proceso para resolver disputas basado en el consenso de las partes en conflicto; por este acuerdo la controversia es referida a un tercero para una decisin final. Puede ser: -arbitraje libre o institucional, -legal o voluntario, -nacional o internacional. Se llama laudar a la decisin dictaminada por un rbitro. En el arbitraje los participantes de un conflicto suscriben un acuerdo para someter su diferendo a la decisin de un tercero, rbitro, otorgndole a lo que dictamine el carcter vinculante, lo que equivale a decir que lo acatarn como a una sentencia judicial. El arbitraje se caracteriza en funcin de las siguientes consideraciones: 1. Las partes deciden voluntariamente designar a un tercero llamado rbitro para que intervenga en la resolucin del conflicto. Se suscribe entonces un acuerdo arbitral; 2. El rbitro dictamina, por ende lo que determina es de cumplimiento obligatorio para los participantes del conflicto; 3. Los oponentes se aseguran arribar a un acuerdo en un marco de total confidencialidad, en un breve tiempo y a un bajo costo; 4. Las pruebas pueden fijar sus propios plazos para presentar pruebas y para que se laude; 5. Los participantes pueden convenir de antemano los honorarios del rbitro; 6. El procedimiento de arbitraje est investido de confidencialidad Es importante aclarar que no todas las cuestiones pueden someterse a arbitraje. OBJETIVO: Crear una instancia previa al inicio de las acciones judiciales.
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3) JUSTICIA Los conflictos judiciales se caracterizan porque las partes enfrentadas someten la decisin del problema a un tercero, llamado juez, quien impone su resolucin. El juez puede si fuere absolutamente necesario, recurrir a la fuerza pblica para hacer cumplir lo ordenado. La sentencia judicial que dicta el juez al impartir justicia debe estar basada no slo en hechos sino en razones dentro del marco del derecho."Debido a su definicin precisa y detallada de las acciones de los sujetos de derecho y obligacin en cada caso especial y el enorme poder especial y volitivo de que se halla cargada una conviccin jurdica, las normas de derecho constituyen en cada uno de nosotros la gua y la fuerza fundamental de nuestra conducta. El Juez est investido para decidir de: Formal potestad Poder vinculante total

Es importante destacar que durante la vigencia del pleito las partes ejercen sus derechos de defensa con total plenitud.

Ahora podr usted formularse la siguiente pregunta:

Es posible negociar existiendo un juicio en marcha?

La Siempre existe respuesta es afirmativa.

la posibilidad de negociar aunque en un grado menor. Las

partes pueden arribar a un acuerdo que el juez luego convalidar. Agotadas esas instancias las partes pueden acudir a la justicia y aguarda la sentencia.

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2.7 LA NEGOCIACIN:

Negociamos todos los das en todas las facetas de nuestras vidas personales y laborales; lo hacemos aunque no siempre seamos plenamente conscientes de este hecho. En el trabajo con nuestros pares, y superiores, en nuestras casas con nuestros padres, esposos e hijos, al ir a comprar ropa o juguetes, etc. Los buenos o los malos resultados difciles de que se obtienen van en las negociaciones tienen repercusiones muy delimitar; tejiendo tramas complejas de causas y efectos que pueden conducir a la satisfaccin, al arrepentimiento y la recriminacin. Las negociaciones no suceden; se las promueve y se las debe gestionar de manera sistemtica. Precisamente, el enfoque que proponemos desde aqu impide que veamos la negociacin como un problema ms, transformndola en algo completamente distinto: la herramienta ms idnea y dinmica para enfrentar y gestionar conflictos.

La negociacin es un arte que tiende a la obtencin de un bien, entendiendo por bien el logro de un acuerdo con otros cuando existen intereses compartidos y otros opuestos.

La negociacin es un proceso de mutua comunicacin, en el que dos o ms partes que comparten algunos intereses comunes y tienen algunos otros intereses opuestos, proponen y discuten propuestas en relacin al logro de un posible acuerdo, representando este ltimo la solucin simultanea para los problemas de los negociadores. Negociar consiste en la bsqueda conjunta con el otro de la solucin que ms satisfaga los intereses de ambos. No se trata de un enfrentamiento con el otro, sino de un trabajo cooperativo. La negociacin se puede definir como la relacin que establecen dos o ms personas en relacin con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.

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Requisitos para que se inicie una negociacin:

Deben existir por lo menos dos partes involucradas. Las partes tienen diferencias percibidas de intereses Las partes estn dispuestas a interactuar recprocamente. Hay que considerar que la solucin del problema de la otra parte est indefectiblemente relacionada con la solucin de nuestro problema. Se vuelve imperioso entonces conocer al otro, visualizar sus problemas, atender a sus intereses, estar pendientes de sus objetivos. La negociacin es el juego de la vida. Cada vez que se intenta conciliar diferencias, resolver disputas, establecer o armonizar relaciones, se juega el juego de la negociacin. Es verdaderamente el alma de las relaciones, a veces las personas no ven las oportunidades que se les presentan de lograr un mayor dominio de sus vidas cotidianas a travs del conocimiento de la negociacin. Para todos nosotros, la vida es un continuo proceso de tratar de influir en los dems, ya sea el jefe, el dueo de la casa que habitamos, un vecino, un mdico, un abogado, un vendedor de autos, o incluso un miembro de la familia. Parecemos estar eternamente intentando que los dems se pongan de acuerdo con nosotros. Cualquiera que sea el caso o la causa, cada vez que alguien se expresa con un objetivo en mente o participa en un intercambio social con el propsito de afectar la conducta o el comportamiento de alguien, est jugando el juego de la negociacin. Una regla que debe presidir cualquier negociacin y que facilita enormemente el poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte. No se le debe considerar un enemigo al que hay que vencer. Muy por el contrario, hay que verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajar estrechamente con vista a superar las diferencias existentes y llegar a un acuerdo aceptable. Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrente con personas sino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los implicados, tratar de encontrar una solucin equitativa que tenga en cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes. De este modo todos ellos considerarn el acuerdo como algo propio y no como una solucin que ha venido impuesta.

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2.8 CARACTERSTICAS DEL NEGOCIADOR:

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Las caractersticas que definen a un buen negociador son las siguientes: EMPATA: esta caracterstica es la ms importante de un negociador, apreciar la situacin como la aprecia la otra parte, por difcil que ello sea. Por til que pueda ser el anlisis de la realidad objetiva, finalmente es la realidad, como la percibe cada una de las partes, lo que constituye el problema en una negociacin y lo que abre el camino hacia la solucin. La manera de ver el mundo depende del lugar donde usted se site. Las personas tienden a ver lo que desean ver. Cada una de las partes en una negociacin puede ver nicamente los mritos de su caso, y nicamente los defectos en el de la otra. Es posible que tengan tanta seguridad en que el punto de vista de ellos es correcto, como usted la tiene en que lo es el suyo. LE GUSTA NEGOCIAR: la negociacin no lo asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafo, se siente cmodo. ENTUSIASTA: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un acuerdo. GRAN COMUNICADOR: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inters de la otra parte. Se expresa con conviccin. PERSUASIVO: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean ms apropiados. MUY OBSERVADOR: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Sabe leer el lenguaje no verbal. SOCIABLE: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales. RESPETUOSO: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo. HONESTO: negocia de buena fe, cumple con lo acordado. FIRME Y SLIDO: tiene las ideas muy claras y el coraje de luchar por el buen ellas. El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas. AUTOCONFIANZA: negociador se siente seguro de su posicin, no se deja impresionar por la otra parte, sabe mantener la calma en situaciones de tensin.

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GIL: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha.

PACIENTE: sabe esperar, las negociaciones a veces llevan un ritmo que conviene respetar. CREATIVO: encuentra la manera de superar los obstculos, inventa soluciones novedosas.

Por ltimo cabe destacar que si bien hay personas con facilidad innata para la negociacin, estas aptitudes tambin se pueden aprender.

2.9 NEGOCIACIN EN BENEFICIO MUTUO: La negociacin es el camino que lleva del conflicto a la cooperacin

Beneficio mutuo sugiere que en todo momento ambos adversarios deben procurar encontrar beneficios mutuos .

Los estilos tradicionales de negociacin dejan insatisfechas a las personas: ser duras y perjudicar el vnculo, o blandos y no alcanzar los objetivos, as que vamos a hablar de la negociacin en beneficio mutuo, propone utilizar un mtodo de negociacin en funcin de los beneficios: sugiere que en todo momento ambos adversarios deben procurar encontrar beneficios mutuos. Y si acaso esto no fuera posible, recomienda abocarse a la tarea de establecer acuerdos sobre la base de parmetros equitativos, que sean independientes de las voluntades de uno y del otro lado. De esta forma se plantea la posibilidad de alcanzar metas vlidas. Y el mtodo tambin sugiere estrategias para casos en los cuales la otra parte patea el tablero o utiliza tcnicas poco ticas.

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Cualquier mtodo de negociacin debe ser evaluado en funcin de TRES criterios:

1. Debera producir un acuerdo inteligente, si el acuerdo es posible 2. Debera ser eficiente 3. Debera, mejorar, o por lo menos no daar el vnculo existente entre las partes. Discutir en base a posiciones lleva a malos acuerdos. En parte, fundamentalmente porque los adversarios se atrincheran en sus posiciones, pero porque al centrarse cada uno en su posicin, se presta poca atencin a las preocupaciones bsicas de la otra parte. Cada uno inicia su proceso slo de negociacin que la desde una posicin extrema, engaa al otro y cede para evitar negociacin fracase demasiado pronto. Pero adems esta alternativa afecta negativamente las relaciones entre las partes, incrementa las sospechas de uno para con el otro.

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2.10 PRINCIPIOS DE LA ESCUELA DE HARVARD El negociador cooperativo, conforme al Programa de la Escuela de Harvard, es aquel que durante el proceso de negociacin, facilita la obtencin de un acuerdo, mediante la aplicacin de cuatro principios bsicos: a. Separa a las personas del problema b. Se concentra en los intereses y no en las posiciones c. Genera opciones de mutuo beneficio d. Insista en que las decisiones estn sustentadas en parmetros objetivos y compartidos. a) No mezcle las personas con el problema. Ante todo recuerde que usted debe lidiar con personas. Y todo negociador tiene dos tipos de intereses. Por una parte el contenido: desea alcanzar una meta que satisface sus intereses sustantivos. Pero adems la mayora de las personas negociamos con quienes ya tenemos o podramos tener un vnculo. Y nos interesa fortalecer esos vnculos para extender la relacin a mediano y largo plazo. A veces, la relacin tiende a mezclarse con el problema en litigio, y la negociacin en base a posiciones enfrenta al contenido con la relacin personal, por lo tanto, es conveniente encarar directamente el aspecto personal. Para lo cual es til recordar tres aspectos importantes en temas interpersonales y que vimos anteriormente en las caractersticas de un buen negociador, pero vale la pena un mayor anlisis de estos puntos: - PERCEPCIONES o sea, cmo el otro ve el problema, con lo cual hay que entender qu es el otro; hay que tener prudencia de no interpretar sus metas a partir de los temores propios: no hay que atribuirle al otro las propias fallas; por el contrario, es conveniente explicitar las percepciones de uno y otro lado. - EMOCIONES vale decir, los sentimientos que acompaan el proceso de negociacin, por lo cual ante todo hay que reconocer que las pasiones existen en ambas partes: tratar de analizar por qu y cmo surgen; permitirles al otro expresarlas, resistirse a reaccionar ante estallidos emocionales.

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- COMUNICACIONES. En este punto nos vamos a detener para hacer un anlisis ms profundo ya que sin comunicacin no hay negociacin. Ante todo, los negociadores pueden estar sin comunicarse; el otro puede estar sin escuchar, o bien, ambos pueden estar mal interpretndose: Para atacar este simple y comn problema parece conveniente escuchar con atencin y reconocer lo que dice el otro; repetir lo que dijo el otro para asegurarse de que no hay confusin y sobre todo, hacerlo en trminos positivos. Adems hay que hablar de manera tal que la otra parte lo entienda a uno. Naturalmente hablar con un propsito claro, y cuando se habla asumir lo que se dice. Las parejas que han vivido juntas treinta aos, todava tienen malentendidos todos los das. No es pues sorprendente que haya poca comunicacin entre personas que an no se conocen bien y que pueden sospechar del otro o sentirse hostiles. Independientemente de lo que usted diga, debe esperar a que la otra parte, casi siempre, oiga algo diferente. En lugar de tratar de convencer a su pareja de que adopten actitudes ms constructivas o dar pasos ms eficientes, se esfuerzan por convencer a los hijos o amigos a que se dividan. La comunicacin efectiva entre las partes es prcticamente imposible si cada una est pendiente de la actitud del pblico. Las tcnicas acostumbradas de saber escuchar consisten en prestar atencin a lo que se est diciendo, pedir a la otra parte que diga detalladamente en forma cuidadosa y clara exactamente lo que quiere decir, y solicitar que se repitan las ideas si hay alguna ambigedad o incertidumbre. Propngase que mientras escucha no va a estar pensando en la respuesta, sino a tratar de comprender a la otra parte como ella se ve a s misma. Tenga en cuenta sus percepciones, sus necesidades y sus limitaciones. Es posible, a la vez, entender perfectamente y estar en total desacuerdo con lo que dice la otra parte. Si una negociacin puede compararse con un procedimiento legal, la situacin se parece a la de dos jueces tratando de ponerse de acuerdo sobre cmo decidir un caso. Intente situarse en ese papel, tratando a su oponente como si fuera un juez, colega suyo, con quien usted trata de formular una opinin conjunta.
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b) Atienda los intereses no las posiciones. Piense en la historia de dos hombres que estn peleando en su lugar de trabajo. Uno de ellos quiere abrir la ventana y el otro quiere que la ventana se cierre. Discuten sobre qu tan abierta debe quedar la ventana: apenas una rendija, la mitad, tres cuartos. Ninguna solucin logra satisfacerlos a ambos. Entonces entra el jefe. Le pregunta al uno por qu quiere abrir la ventana: Para obtener aire fresco. Le pregunta al otro porqu quiere cerrar la ventana: Para que no haya corriente me da fro y se vuelan los papeles. Despus de pensarlo un momento, el jefe abre la en la habitacin contigua, logrando as que entre aire fresco, sin que haya corriente. Basada en posiciones: el problema se transforma en un conflicto de posiciones entre las partes, y como su meta es ponerse de acuerdo sobre una posicin, tienden naturalmente a pensar y a hablar sobre las posiciones. Cuando uno se atrinchera en su posicin, seguramente ms tarde tendr que abandonarla porque si no, no llegamos nunca a un acuerdo. Basada en intereses: consiste en concentrarse en los intereses bsicos, en opciones mutuamente satisfactorias, y en criterios justos, por lo general conduce a un acuerdo prudente. Seguramente cuando haga un anlisis detallado de los intereses encontrar la existencia de ms intereses comunes y compatibles que intereses opuestos. La ventaja de analizar las posiciones para encontrar los intereses subyacentes est clara. Cmo hacerlo es menos claro. Por lo general, una posicin es concreta y explcita; pero los intereses pueden ser implcitos, intangibles, y tal vez inconsistentes. Entender los intereses de la otra parte es por lo menos tan importante como comprender los propios. Puede preguntar los intereses a su adversario, recuerde que cada lado tiene intereses mltiples. Sepa tambin que los intereses bsicos son necesidades humanas: de prestigio, de supervivencia, de pertenencia, etc. Y a menudo las olvidamos. Por lo cual uno puede hacerse un listado de las necesidades del adversario. Adems, no nos olvidemos que si negocia es para satisfacer sus propios intereses. Si usted comunica al otro lo que necesita se incrementa la probabilidad de alcanzarlos, ya que el otro puede no conocer lo que usted desea y puede estar centrando su atencin en temas del pasado. Y como la gente escucha mejor si siente que uno los comprende, demustreles que usted conoce y comprende la legitimidad de sus aspiraciones.

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Sea concreto. Sea flexible. Presente cada alternativa como si fuese un caso, una posibilidad, y no una propuesta de hierro. c) Genere una amplia franja de opciones antes de tomar una decisin. La clave del xito est en agrandar el

pastel y luego dividirlo!

Hay cuatro tipo de obstculos que arrancan de un diagnstico parcial o errado y se interponen en la intencin de generar opciones. El juicio prematuro. Ni an en situaciones de calma es comn inventar nuevas salidas. Menos an en situaciones de tensin. Lo normal, lamentablemente es contentarse con la primera opcin que surja. La bsqueda de una sola alternativa mejor tambin cierra paso a la inventiva. A menudo la gente prefiere conformarse con pocas ideas, ya que bastante trabajo da negociar en s mismo. La suposicin de que el pastel tiene un tamao limitado. La angustia de que la negociacin despierta el conservadorismo y lleva a pensar, quizs, que cada cosa tiene el tamao que tiene. Esto alude a que si uno gana una parte, el otro pierde esa parte...y el pastel es chico. Pensar que cada uno debe ocuparse de sus intereses con lo cual, el otro ha de defenderse por su cuenta Ante este panorama veamos algunas

SUGERENCIAS

POSITIVAS

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Separe la invencin de opciones de la evaluacin de las mismas. Todos los mtodos de pensamiento creativo hacen esta recomendacin. En estos casos la tcnica de brainstorming es excelente. Ample el espectro de opciones utilizando estos pasos: Pase del problema: lo que anda mal en la vida real, al anlisis; averiguar qu pasa segn las teoras, luego, al abordaje: evaluar qu podra hacerse en teora, y finalmente a la accin: qu se puede hacer en la vida real.!!!

Dentro de estos lineamientos no se conforme con una nica solucin: piense sobre todo en opciones que aunque sea brinden beneficios en forma parcial, tentativa, provisoria, etc. Busque beneficios para ambas partes. Dedique tiempo y esfuerzo a esta bsqueda de soluciones. Averige de qu manera pueden satisfacerse intereses comunes. En la mayora de las negociaciones los beneficios recprocos se mantienen escondidos, latentes, pero son la clave de los buenos entendimientos. Facilite la toma de decisiones del otro. Usted debe ayudar a su adversario a encontrar soluciones a sus problemas. Recuerde posible...y que si todos nos sentimos que de cmo una lo

negociacin queremos extraer el mejor resultado preguntaran cuantificaramos tendramos dificultad en precisarlo. A la otra parte le ocurre lo mismo. Por lo tanto, gestione soluciones que al otro le sea fcil y conveniente aceptar, que no le causen dolor, que le brinden oportunidades con un bajo esfuerzo.

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Insista en que las decisiones estn sustentadas en parmetros objetivos y compartidos. Negociar a travs de criterios objetivos tiene la ventaja de evitar que cada parte se comprometa a numerosas metas parciales que luego deben ser deshechas a medida que avanza o retrocede la negociacin. Al sustentarse en parmetros objetivos, la gente usa mejor el tiempo porque no tiene que referirse a factores ambiguos, sino que puede encuadrar las ideas a partir de factores consensualmente convalidados. Entonces, Cmo operar con parmetros objetivos? Ante todo hay que hacer los deberes: encontrar parmetros cuya validez no dependa de la opinin de una y otra de las partes: Que sean legtimos y prcticos. Adems hay que asegurarse de que se implanten prcticas equitativas. Por ejemplo, decidir cules sern las caractersticas de un acuerdo satisfactorio, antes de empezar la negociacin. Definidos estos parmetros, recuerde los siguientes aspectos:

Encare cada aspecto a negociar como una bsqueda conjunta de criterios equitativos; comience preguntndole al otro en qu basa su propuesta: convrselo libremente con franqueza y trate de ponerse de acuerdo en cuanto a principios, acrquese a la negociacin con mente abierta.

Acte con el mximo de flexibilidad y de razonabilidad en cuanto a cules han de ser los parmetros a utilizar y cmo hacerlo. Cuando el otro le propone un parmetro averige con qu fundamentos podrn elegir entre varios criterios objetivos.

No ceda ante presiones, amenazas apelaciones, manipulaciones o coimas. Si acaso se encuentra en un caso as, plantee sobre qu bases se hacen tales propuestas agregue usted qu elementos objetivos podran ayudar a superar la situacin y no ceda, naturalmente si el otro decide mantenerse firme en sus actitudes usted puede plantear que en esas condiciones no pueden negociar, pero antes de retirarse, asegrese si no hay algn criterio objetivo que indique que la propuesta de la otra parte puede ser correcta.

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2.11 FASES DE LA NEGOCIACIN

En toda negociacin se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas igualmente importantes: 12Preparacin Desarrollo 3Cierre

1- LA PREPARACIN es el periodo previo a la negociacin propiamente dicha y es un tiempo que hay que emplear en buscar informacin y en definir nuestra posicin. Recopilar toda la informacin pertinente al caso. Una buena preparacin determina en gran medida el xito de la negociacin, permitiendo adems que sta se desarrolle con mayor fluidez.Una buena preparacin contribuye a aumentar la confianza del negociador, lo que har sentirse ms seguro de s mismo y, en definitiva, negociar mejor. En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar: 1. Conocer con detalle la propuesta que presentamos. Conocer de qu manera el servicio o producto satisface las necesidades de la otra parte. Un buen conocimiento de nuestra oferta nos permitir una mayor seguridad durante la negociacin. 2. Conocer a la otra parte: quin es, qu hace, cules son sus fortalezas y debilidades, cules pueden ser sus objetivos y su manera habitual de negociar. Nos permite utilizar argumentos que puedan resultar ms convincentes. Elegir la estrategia de negociacin ms adecuada.

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1
3. Objeto de la negociacin. Es fundamental definir con precisin qu resultado se pretende alcanzar. Este objetivo debe ser ambicioso. Uno no debe fijarse un nico resultado objetivo ya que probablemente no lo obtenga. Es preferible determinar un posible rango de resultados vlidos. Este rango vendr determinado por los siguientes resultados: Resultado ptimo: el mejor resultado posible Resultado aceptable: suficientemente bueno para cerrar el acuerdo Resultado mnimo: por debajo del cual no interesa cerrar ningn acuerdo 2- EL DESARROLLO de la negociacin abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociacin hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo. Es la fase en que ambas parte intercambian informacin (definen sus posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones.

SERA CONVENIENTE SEGUIR ALGUNOS PASOS EN EL DESARROLLO: Presentacin. Que realizamos, tiene que estar rigurosamente

preparada, no se puede dejar nada a la improvisacin ya que de ella puede depender en gran medida el xito de la negociacin. Una buena preparacin permite transmitir una imagen de seguridad y confianza. Discusin. Cuando comienza propiamente la negociacin las partes mantienen posiciones distantes. Lo normal es que cada uno encuentre su posicin perfectamente lgica y racional y en cambio no se explique la del contrario, que le resultar probablemente egosta e indefendible. Es importante aprender a ver al interlocutor como un colaborador no como un enemigo. Las opiniones se deben exponer con firmeza pero sin arrogancia. El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta separacin entre problemas y personas.

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CENTRARSE EN LOS INTERESES. Este tipo de negociacin favorece la intransigencia. Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se suele llegar normalmente a un punto de acuerdo situado en una posicin intermedia entre las dos posiciones de partida. El debate se debe centrar en torno a los intereses de cada parte, tratando de encontrar una solucin mutuamente satisfactoria. Una comunicacin franca y abierta, un clima de confianza, puede facilitar que las partes reconozcan abiertamente cuales son realmente sus intereses. Argumentos y objeciones. Hay que emplear aquellos argumentos que mejor respondan a los intereses reales de la otra parte. No se trata de soltar una lista interminable de posibles ventajas, sino de seleccionar aquellas de mayor peso. Los argumentos hay que presentarlos con firmeza, conviccin, pero sin prepotencia. En la etapa de preparacin hay que tratar de anticiparse las posibles objeciones que nos pueden plantear y preparar las respuestas oportunas. La objecin no hay que interpretarla negativamente, como un obstculo en nuestro camino hacia el acuerdo, sino como una fuente de informacin ya que nos indica qu es realmente lo que le preocupa a la otra parte. Flexibilidad. Entre las principales virtudes de un negociador destacan la flexibilidad y creatividad. La flexibilidad como la capacidad de maniobra, el saber ajustarse a cada situacin concreta. La creatividad se refiere a su habilidad para encontrar soluciones alternativas, para encontrar puntos de acuerdo all donde aparentemente no los hay. Exige una mente abierta, dispuesta a reaccionar ante los nuevos acontecimientos. Concesiones. El buscar un punto de acuerdo va a exigir que ambas partes hagan concesiones. Antes de comenzar la negociacin uno debe tener muy claro con qu margen cuenta, hasta dnde puede ceder y cul es el lmite que no puede sobrepasar.

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Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience realizando concesiones, aunque tambin cabe tomar la iniciativa, lo que concede cierta fuerza moral ya que uno muestra una buena predisposicin a llegar a un acuerdo. Siempre que uno realice una concesin conviene esperar a que la otra parte responda de igual manera. Es importante hacer concesiones que resulten valiosas para la otra parte y que a nosotros nos cuesten relativamente poco.

3- EL CIERRE Puede haber acuerdo o romperse la negociacin. a) Acuerdo: marca el final de una negociacin que ha concluido con xito. - No estropearlo con nuevas exigencias - Ser humilde - Plasmar por escrito el acuerdo b) Romper la negociacin: cuando la propuesta de la otra parte est por debajo de nuestro mnimo aceptable, no queda otra alternativa que romper la misma. Uno debe tener presente que no hay que llegar forzosamente a un acuerdo; hay que intentar por todos los medios de lograrlo, pero si no es posible es preferible dar por concluida la negociacin.

Romper una negociacin no resulta fcil, exige valor, no obstante resulta menos difcil tomar esta decisin cuando uno ha contemplado esta posibilidad como uno de los posibles resultados de la negociacin.

La ruptura puede ser temporal o definitiva.

Haciendo click en el siguiente link podrn ver escenas de una famosa pelcula en la cual se dieron gran parte de los elementos de negociacin aqu explicados:

http://www.youtube.com/watch?v=E7rtJ8ANAzs

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2.12 CLAVES PARA UNA NEGOCIACIN EXITOSA:

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Aplicar las siguientes tcnicas: 1) Escuche: es la primera gran concesin. Paciencia y auto-control. Mirar a los ojos o asintiendo con la cabeza. 2) Reconozca: el punto de vista del otro, su idoneidad. Demostrar que la opinin del otro es tan vlida como la nuestra. 3) Acceda: tratar de consensuar con el otro puntos de encuentro, no es igual que hacer concesiones. LO QUE SI Acuerdo, habilidades, opciones. LO QUE NO Perjudicar, humillar, defender, proteger, atacar, dureza, hostil, imponer, evitar conductas de provocacin, llamar la atencin, levantar el tono de voz. Al igual que dos nufragos perdidos en el mar en un bote salvavidas y peleando por la limitadas raciones y provisiones, los negociadores pueden verse inicialmente como adversarios. Quiz cada uno considere al otro como un obstculo. Sin embargo, para sobrevivir, los nufragos tienen que separar los problemas objetivos y las personas. Ser indispensable que identifiquen las necesidades del otro en trminos de sombra, medicinas, agua o alimentos. Querrn ir ms lejos y afrontar la solucin de esas necesidades como un problema comn, junto con otros problemas comunes como recoger el agua de la lluvia, montar guardia y llegar hasta la costa. Si notan que estn compartiendo esfuerzos para solucionar un problema comn, los nufragos sern capaces de conciliar sus intereses conflictivos y avanzar a la vez en el logro de sus intereses comunes. Lo mismo sucede con dos negociadores. Por difcil que sea nuestra relacin si personal, esa podremos tarea como ms un fcilmente problema alcanzar y una lo reconciliacin amistosa que haga concordes nuestros varios intereses aceptamos compartido emprendemos juntos.
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consenso, paciencia,

percepcin, escuchar,

comunicacin, ser cauteloso,

informacin, ser creativo,

persuadir, sorprender, empata, ser respetuoso, autodominio, generar

Entre el punto

y el puntol

Disfrutamos nuevamente una de las imgenes de Erik Johansson

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3. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE CALIDAD

Retomando el punto 4 del mdulo I, luego de aclarar los trminos gestin, cliente, y el concepto de Calidad en la Gestin Pblica (CICGP), comenzaremos a introducirnos en el tema de manera ms exhaustiva.

3.1 CONCEPTO: Veamos algunas definiciones formales reconocidas y expertos del mundo de la calidad: de organizaciones

Definicin de la norma ISO 9000: Calidad: grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos Segn Luis Andres Arnauda Sequera Define la norma ISO 9000

"Conjunto de normas y directrices de calidad que se deben llevar a cabo en un proceso". Real Academia de la Lengua Espaola: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie Philip Crosby: Calidad es cumplimiento de requisitos

Joseph Juran: Calidad es adecuacin al uso del cliente. Armand V. Feigenbaum: Satisfaccin de las expectativas del cliente.

Genichi Taguchi: Calidad es la menor perdida posible para la sociedad. William Edwards Deming: Calidad es satisfaccin del cliente. A. Shewhart: La calidad como resultado de la

Walter

interaccin de dos dimensiones: dimensin subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensin objetiva (lo que se ofrece).

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Nunca se debe confundir la calidad con niveles superiores de atributos del producto o servicio, sino con la obtencin regular y permanente de los atributos del bien ofrecido que satisfaga a los usuarios para los que ha sido diseado. En la prctica, la calidad se suele definir como el cumplimiento de los requisitos, ya sea que estos sean explcitos o implcitos, para la satisfaccin de un usuario. Diferentes usuarios pueden tener diferentes conjuntos y niveles de requisitos respecto de una misma categora de productos o servicios. Es por ello que la definicin de requisitos, debe realizarse para un cliente o conjunto de clientes en particular. Y para ello, antes de definir los requisitos de un producto, debe necesariamente definirse al usuario para el cual va destinado. La calidad se define tambin como el conjunto de las caractersticas de un producto o servicio que cumplen con las expectativas del cliente para el cual fueron diseados, satisfaciendo sus necesidades y expectativas. La calidad tambin involucra que la productividad, la rentabilidad y la aceptacin en el mercado sean proporcionales al nivel de satisfaccin del usuario.

3.2 OCHO PRINCIPIOS DE LA CALIDAD: Cuando se redactaron las normas ISO 9001 e ISO 9004, se elaboraron

principios bsicos, sobre los que descansa todo el

sistema de gestin de la calidad. Si una organizacin implementa un sistema de gestin de la calidad, que cumpla los requerimientos de la norma ISO 9001, pero que no siga estos principios, no obtendr ni la mitad de los beneficios esperados.

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Los principios de gestin de la calidad, de acuerdo a lo indicado en la norma ISO 9001 son: 1.- Enfoque al cliente/usuario: las organizaciones dependen de sus clientes/usuarios, por lo tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. 2.- Liderazgo: los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse en el logro de los objetivos de la organizacin. 3.- Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de la Organizacin, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. 4.- Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. 5.- Enfoque de sistema para la gestin: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos. Cuando hablamos de sistema nos referimos a un conjunto de elementos interrelacionados de una organizacin por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma. Ej: Mesa de Entradas, Secretara y Despacho del Juez conforman tres elementos de un sistema, si existiera alguna demora en la mesa de entradas esto impactar en el resto de las partes. El sistema mas representativo que tenemos es el cuerpo humano, sistema respiratorio, sistema digestivo, si falla uno a la larga va a fallar todo!. 6.- Mejora continua: la mejora continua del desempeo global de la organizacin, debe de ser un objetivo permanente de esta. 7.- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y en la informacin previa. Ej: Encuestas de Satisfaccin, estadsticas, etc. 8.- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

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3.3 LA NORMA ISO EN EL PODER JUDICIAL DE LA PROVINCIA DE MENDOZA

Mediante la gestin de la Calidad se trata de lograr que todos aquellos que intervienen en la gestin judicial, lderes e integrantes del equipo de trabajo, es decir jueces, funcionarios, empleados y adems las partes que litigan y los abogados, todos ellos, se sientan construyendo en comn una obra que es la resolucin del conflicto, de modo tal de ir dejando todos los das conformes tanto al grupo de trabajo judicial como a la sociedad involucrada. Gestionar no consiste solamente en cuantificar resultados, en trminos de duracin de pleitos o de superacin del retardo de justicia. De nada vale estar al da, resolver rpidamente las causas, es necesario evaluar la calidad jurdica de las decisiones judiciales. Tampoco se trata solo de una buena sentencia, lograda en tiempo real y til, sino en el grado de aceptabilidad de la misma, y del acuerdo obtenido por parte de quienes litigan y sus abogados.

El

reconocimiento

del

usuario

es

clave

para

mejorar el consenso social sobre el funcionamiento del sistema de justicia. Ese reconocimiento genera una gratificacin de gran valor que est predicada en el mismo prembulo de la Constitucin respecto del afianzamiento de la justicia. Entonces, a los incentivos de los integrantes del grupo de trabajo judicial (motivacin), que se obtiene como consecuencia de ser actores y promotores de las normas de calidad, se le suma el incentivo de ser reconocidos por los destinatarios del trabajo.

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Las bases del funcionamiento de la gestin de calidad implican lo siguiente:
a) ser protagonista activo de la formulacin de reglas de lo cotidiano; b) enriquecer permanentemente la informacin sobre lo que se est haciendo y sus resultados; c) tomar conciencia sobre lo que se cumple y sobre lo que no se cumple, sobre el costo y el beneficio de los cumplimientos o de los incumplimientos; d) hacer del control no un castigo sino una satisfaccin de estar cumpliendo con aquello que queremos, y no con aquello que no queremos; e) aprender a hacer los registros necesarios, suprimiendo los innecesarios; f) estar siempre abierto a la informacin de los usuarios, sobre todo al nivel de conformidad o disconformidad que ellos expresen, con el objeto de suprimir la brecha que pudiera existir; g) convertir el trabajo grupal en una actividad de entrenamiento y reentrenamiento permanente; h) conocer no solamente lo que a cada uno le corresponde en su puesto de trabajo, sino lo que le corresponde a los dems, y estar en condiciones de suplirse recprocamente; i) aprender a adaptarse a las diferencias que necesariamente tendrn los integrantes del grupo de trabajo judicial y encontrar en ese aprendizaje una gratificacin especial, en la medida en que ello implique el reconocimiento mutuo entre los integrantes del grupo, en funcin de la valoracin de los resultados que se estn obteniendo; j) aprender a que toda regla de conducta, tanto la de gestin de calidad como la jurdica, no puede regular la totalidad de la conducta humana, es decir que siempre hay campo para la discrecionalidad y para la creacin; k) tener en claro que la autonoma de gestin no significa suprimir el ejercicio del liderazgo, que por imperio de nuestro sistema jurdico est a cargo del juez, la gestin de calidad no implica el establecimiento de la anarqua sino el aprovechamiento de toda la energa posible.

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En cuanto a la Gestin de Calidad en el Poder Judicial de la Provincia de Mendoza, contamos en la actualidad (Julio 2010) con tres Unidades Judiciales Certificadas bajo normas ISO 9001 en la Primera Circunscripcin (3 Cmara del Trabajo, Direccin de Informtica, Salas I y II de la Suprema Corte de Justicia), y dos en proceso de implementacin (Primer Tribunal de Gestin Judicial Asociada en lo Civil, Comercial y Minas, y Primer Juzgado de Familia), esto significa que en el primer caso un organismo Acreditado (IRAM, Bureau Veritas) ha validado la efectividad del sistema de gestin de calidad de estas Unidades Judiciales mediante una auditora externa, y ha emitido un certificado el cual est publicado en algn lugar visible de las mismas. En el segundo caso, el estar en un proceso de implementacin significa que se estn preparando para luego certificar.

Es necesaria la preparacin. Prepararse implica cumplir con los requisitos de la Norma (en nuestro caso Norma ISO 9001) con la que se va a certificar, esto requiere capacitar al personal, preparar la documentacin obligatoria que la norma exige (Manual de la Calidad, Procedimientos, Poltica de Calidad, etc), definir procesos, establecer objetivos e indicadores de gestin, medirse y retroalimentarse siempre, y ser auditados peridicamente entre otros. Todo esto lo veremos con profundidad en el prximo ao.

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Vean este certificado emitido por Bureau Veritas a modo de ejemplo:
Faltan datos los cuales se han eliminado dado que el certificado no est vigente.

Si estn interesados en conocer ms sobre los Sistemas de Gestin de Calidad Certificados en este Poder Judicial vean la siguiente pgina desde algn equipo en red del Poder Judicial: haciendo clic en http://sic/index.php/P%C3%A1gina_Principal

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4 . BIBLIOGRAFA

1. Eduardo Kastika, Desorganizacin Creativa, Ediciones Macchi,2001 2. Alan Baddeley, "Your Memory A Users Guide". 3. Mitchell Beazley. "El Atlas Del Cuerpo Y De La Mente" (The Mitchell Beazley Atlas Of The Body And Mind). 4. Churba, Carlos A. "La Creatividad" Editorial Dunken. Buenos Aires, 2005. 6ta. Edicin 5. Florida, "El vuelo de la clase creativa", George Mason University, EE.UU. 6. Arthur Koestler (Las Races del Azar, Univ. Of London, London, 1959) 7. Mara Noel Lapoujade, Filosofa de la imaginacin, Mxico: S.XXI editores, 1988, Pg. 21-22 8. Julio C. Penagos Corzo, Creatividad. Capital humano para el desarrollo social, Material presentando en The V Congress of the Americas. (Disponible en: http://homepage.mac.com/penagoscorzo/ensayos.html) 9. Alfred Edward Taylor (The Problem of Conduct, 1901) 10.Torrance, E.P., Educacin y capacidad creativa (comp.) Marova, Madrid, 1977. 11.Dr. David de Prado Dez, "Relajacin Creativa Integral. Principios y tcnicas", Santiago de Compostela, 2005, ISBN 84-605-4403-6. (Disponible en: http://www.iacat.com) 12.Barrena Marchena, Sara (2007). La razn creativa: crecimiento y finalidad del ser humano segn C. S. Peirce. Ediciones Rialp. ISBN 978-84-321-3660-3. 13.Jodorowsky, Alejandro, "Psicomagia" (2005), Ediciones Siruela, S.A., Madrid. ISBN 847844-780-6. 14.Marina, Jos Antonio. Teora De La Inteligencia Creadora. (1993) Editorial Anagrama. 15.URY, WILLIAM: La negociacin en beneficio mutuo" 16.URY, WILLIAM: " Sin comunicacin no hay negociacin" 17.CERINI, MARA SILVANA: Manual de Negociacin. Editorial de la Universidad Catlica Argentina, Buenos Aires 2006 18.Robbins SP. Comportamiento organizacional. Teora y prctica. 7ma ed. San Diego: Prentice-Hall Hispanoamericana, San Diego State University, 1999. 19.Castro Cosso E, Guerrero Ramos R. Los grupos en las organizaciones. Material de estudio de la Maestra Bibliotecologa y Ciencia de la Informacin: Mdulo sobre comportamiento organizacional. La Habana: Facultad de Comunicacin, 2002. 20.PSYCSA. Trabajo en equipo. Material de estudio del curso: Formando el equipo perfecto. Bilbao, 2001. 21.lvarez J. Desarrollando equipos de trabajo en la organizacin chilena de hoy. Universidad de Chile: Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas, Departamento de Ingeniera Industrial, 1997. 22.Daz S. Trabajo en equipo para la calidad. Universidad de Chile: Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas, Dpto. de Ingeniera Industrial. 23.Faria de Mello FA. Desarrollo organizacional. Enfoque integral. Mxico D.F: Grupo Noriega Editores, 1998. 24.Nez Paula I. Aplicacin de la metodologa Amiga en el Centro Nacional de Geografa Tropical. La Habana: Centro Nacional de Informacin de Ciencias Mdicas, 1999. 25.PSYCSA. Formando el equipo perfecto. Material de estudio del curso: Formando el equipo perfecto. Bilbao, PSYCA, 2001. 26. Guerrero Ramos R, Castro Cosso E. El Conflicto en las organizaciones. Material de estudio Maestra Bibliotecologa y Ciencia de la Informacin: Mdulo sobre comportamiento organizacional. La Habana: Facultad de Comunicacin, 2002.

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TERMINANDO LA UNIDAD IV NOS DESPEDIMOS CON OTRA OBRA DE NUESTRO FOTGRAFO INVITADO

OBSERVEMOS LA SEMEJANZA ENTRE LAS OBRAS DEL ARTISTA ESCHER Y LAS IMGENES DE ERIK JOHANSSON OBRA DE NUESTRO FOTGRAFO INVITADO

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