A RELAO ENTRE CULTURA, PODER E ORGANIZAO NA GESTO EMPRESARIAL

Rejane Assuno Sousa

Administradora

Prof. Dra. Regina Cleide Figueiredo da Silva Teixeira

E-mail: rcleide@uol.com.br Celular: 9988-7643 Administradora/Contadora Doutora em Engenharia de Produo

1- INTRODUO_______________________________________________________________ 2 2- ALGUMAS DEFINIES _____________________________________________________ 2

2.1 -O que Cultura? _________________________________________________________________ 2 2.2- O que Organizao? _____________________________________________________________ 3 2.3 -O que Cultura Organizacional? ____________________________________________________ 4

3 -CARACTERSTICAS BSICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL _________________ 5

3.1- Ritos ___________________________________________________________________________ 5 3.2-Mitos ___________________________________________________________________________ 6 3.3- Histrias ________________________________________________________________________ 6 3.4-Heris __________________________________________________________________________ 7 3.5-Personalidades Tpicas _____________________________________________________________ 7 3.6- Tabus __________________________________________________________________________ 7 3.7- Smbolos ________________________________________________________________________ 7

4- CRENAS E VALORES _______________________________________________________ 8 5-SUBCULTURAS EMPRESARIAIS _______________________________________________ 9 6- O PODER ___________________________________________________________________ 9 7-AMBIENTE _________________________________________________________________ 11 8-CNONES E CULTURA DA ORGANIZAO ____________________________________ 12
8.1-Propsitos e Regulamentos_________________________________________________________ 13 8.2-Etiqueta, Cultura Tcnica e Carter _________________________________________________ 13

9-O PLANO ESTRATGICO SOBRE O PLANO CULTURAL _________________________ 14 10-MUDANA PLANEJADA OU NO PLANEJADA? _______________________________ 15 11-CONSIDERAES FINAIS __________________________________________________ 17 12- BIBLIOGRAFIA ___________________________________________________________ 17

Prof. Dra. Regina Cleide Figueiredo da Silva Teixeira rcleide@uol.com.br Celular 9988-7643

1- INTRODUO A discusso sobre Cultura Organizacional tambm pode ser entendida como reflexo do direcionamento que a poltica e a economia tomaram nos ltimos vinte anos. Evolu-se de acordo com as mudanas ambientais. A cincia da Administrao j compreendeu perodos de nfase na estrutura, onde os procedimentos e a conduta hierrquica eram determinantes do modelo de gesto, a figura do gestor tomada para anlises minuciosas de suas influncias na empresa; processos, a empresa entendida como um conjunto de subconjuntos enfatizando as relaes interpessoais e estratgias empresariais, onde as aes presentes e futuras so originrias de diretrizes minimamente planejadas observando todas as reaes do ambiente direcionadas a uma misso. Por volta da dcada de 80 se comea observar na conjectura global a ao de pases que comearam a expandir seus mercados alm de suas fronteiras, ameaando nichos locais muito bem demarcados. E justamente o impacto positivo dessa invaso para as naes em expanso que deu origem a um estudo apurado, sobre qual seria a cultura desses pases estrangeiros para prosperarem tanto em mercados to distintos. Fala-se, portanto do gigantismo japons nas dcadas de 80 e 90, quando os samurais resolveram conquistar mercados para suas empresas alm de suas fronteiras. O choque entre ocidente e oriente fatalmente levaram empresas principalmente americana a tentar compreender que estavam diante no meramente de um forte concorrente muito ousado e inovador, mas diante da razo de ser desses atributos, a cultura das empresas japonesas impregnadas naturalmente do jeito de ser japons. Sob esse cenrio eclodiram argumentaes sobre cultura dentro das organizaes e se buscou nos estudos antropolgico e sociolgicos identificar quais seriam as caractersticas da cultura entre as sociedades. Partindo de uma anlise macro para micro passa-se a verificar que as empresas passam a ser vistas tambm como coletividades humanas, deveriam tambm possuir uma personalidade baseada no conjunto de hbitos e valores que at ento sem o choque cultural resultante do contato com empresas japonesas, se ignorava ou no credibilizava. 2- ALGUMAS DEFINIES Faz-se necessrio compreenso do significado de cultura, organizao e cultura organizacional para se poder pensar em planejar uma empresa. Assim, a seguir se ir apresentar algumas definies, que devero nortear o processo de idealizao de um planejamento estratgico. 2.1 -O que Cultura? So vrias as definies acerca de cultura conforme o resultado de cada pesquisa, principalmente oriundas dos estudos antropolgicos e sociolgicos onde novas concepes agregam-se s anteriores. Para tanto, no se poder negligenciar neste trabalho a clara concluso de Edgar A Shein, renomado antroplogo e estudioso da cultura nas sociedades, em Organizacional Culture and Leadership ,pag. 9.
Cultura um padro (modo reconhecido de entender e fazer as coisas) de pressupostos bsicos inventados, descobertos ou desenvolvidos, por dado grupo pelo qual eles aprendam a conviver com os problemas relativos a adaptao externa e interna os quis tem funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos e alm disso so ensinados aos novos membros como o modo correto para perceber, pensar e sentir em relao a esse problemas.

Schein (1986) Prof. Dra. Regina Cleide Figueiredo da Silva Teixeira rcleide@uol.com.br Celular 9988-7643 2

Outro conceito de cultura dado por Srgio Alves em Revigorando a Cultura da empresa pag. 3:
A Cultura tambm pode ser entendida metaforicamente como uma espcie de lenda atravs da qual as pessoas vem o mundo e que as leva a considerar o seu modo de vida com o mais natural. A cultura atua como um fator de diferenciao social. Ela traz dentro de si informaes sobre o que o grupo pensa e faz para que ele possa melhor lidar com o ambiente em que vive. A cultura em fim orienta e constri as alternativas humanas de ser est proporcionando as categoria pelas quais vemos o mundo e explicando as condies em que o percebemos.

Alves (1998) A cultura entendida ainda como uma realidade codificada atravs da linguagem, costumes, idias, doutrinas, crenas, valores, rituais, lendas e tradies que particularizam determinada coletividade. Existem ainda as concepes que traduzem as necessidades materiais e psicossociais de uma comunidade, onde atravs da cultura estabelecem parmetros de adequao ao meio ambiente, visto a necessidade de sobrevivncia e crescimento. Em Cultura Organizacional, Tavares (1999), enumera algumas caractersticas da cultura, aqui alguma delas apresentadas: Cultura transmitida geneticamente, mas socialmente atravs da aprendizagem; A capacidade de aprender desenvolver e criar cultura transmitida hereditariamente; A cultura o mecanismo adaptativo por excelncia da espcie humana responsvel pela sua sobrevivncia, desenvolvimento e evoluo; A interao com o ambiente na espcie humana feita do aparato cultural; A cultura socialmente produzida, embora os indivduos sejam portadores da cultura, tal comportamento s possvel num processo conjunto, coletivo.

2.2- O que Organizao? Concebida como um empreendimento s organizaes so organismos vivos, tal qual seu prprio nome sugere. onde esto reunidos os recursos materiais e humanos que coordenadamente fazem a mquina organizacional funcionar em direo a um propsito, partilhado por todos e que para sua conquista interesses variados dentro da estrutura tentam ser satisfeitos. A organizao se apresenta composta por produtos, pessoas, processos, idias, percepo da necessidade de terceiros, vendas, aes, valores e lucros. Como se observa um apanhado de componentes (que no se esgota nessa enumerao) complexos e de difcil anlise comparativa em virtude do confronto entre o trabalho humano e os artefatos funcionais (mquinas e equipamentos) no intuito de produzir algo. Na tentativa de compreender essa complexidade, pode-se ento afirmar que a organizao um enorme sistema formado por subsistemas que possuem deveres traduzidos na execuo de tarefas que lhes so destinados. Dentro dos sistemas existem ainda fatores que no so to evidentes quanto os mveis os operrios trabalhando na linha d produo. So fatores que costuram bordas dessa estrutura com linhas discretas, mas responsveis pelo modo como os mveis esto dispostos ou a maneira como operrios de linha se comportam na execuo de suas tarefas.

Prof. Dra. Regina Cleide Figueiredo da Silva Teixeira rcleide@uol.com.br Celular 9988-7643

Sistematicamente se compreende as organizaes como um conjunto de pessoas, processos e tecnologia. Os processos atendem pelo seu carter fundamental dentro das organizaes, por ainda serem a melhor maneira de fazer as coisas. So atravs deles que a empresa se organiza e delimita as suas funes e ainda agem integrados uns aos outros. A tecnologia mais um aspecto auxiliar na definio de organizao, na medida em que atravs dela processos podem ser agilizados com intuito de conquistar os objetivos empresariais da melhor forma e fornecer informaes para o processo decisrio realizado por pessoas. Quando se fala em informaes ligadas a tecnologia no pode deixar de imaginar os artefatos mecnicos e eletrnicos na forma de computadores e suas duas partes integrantes hardwares e softwares que interligados a outros formam as redes de comunicao. Funes no seriam executadas e tecnologia no seriam implementadas se no houvesse pessoas para mobiliz-las e fazer delas o que realmente so: instrumentos de realizao. Da mesma forma que pessoas tambm o so, mas apenas estas so dotadas de fora propulsora e independente. No trabalhar com este elemento mais complicado, a final as pessoas precisam ser motivadas ao trabalho e isto acarreta uma srie de outras consideraes, persiste ainda a capacidade que as pessoas possuem de influenciar os processos atravs de seus conhecimentos e emoes. Conforme Srgio Alves, a organizao possui quatro etapas distintas que conferem a empresa maior amplitude compreenso do seu comportamento admitindo-a com um sistema social complexo, so eles: Situao manifesta: Aquilo que exibido no organograma, mas que nunca reflete a realidade. Situao suposta: Aquela que as pessoas percebem como verdadeiro. Situao existente: Situao que se consegue revelar a partir da pesquisa sistemtica. Situaes requisito: Aquilo que a organizao deve ser se estivesse perfeitamente adequada a realidade.

Estes estados se manifestam na organizao a todo instante e simultaneamente e certo que eles so comuns a qualquer empresa, entretanto, no significa que todas as empresas sejam iguais. Assim como cada pessoa possui uma personalidade, as organizaes possuem identidades prprias, formadas atravs dos indivduos que a compe, isto porque possuem diferentes padres de significados e agiro distintamente de outras organizaes conforme esses padres. Nesse sentido so esses parmetros que tornam as empresas pessoais, no sentido de suas realizaes serem fruto da razo e emoo inerentes s pessoas. 2.3 -O que Cultura Organizacional? A organizao compreendida como uma coletividade dinmica e com um propsito muito bem estabelecido, est envolta por uma articulada rede de valores e crenas que refletem em toda empresa indcios do que vem a ser os seus motivos para operar todos os dias. Esta rede chama-se Cultura. Seria a personalidade da pessoa jurdica. O seu parmetro de comportamento empresarial formado por ela mesma e a princpio pela forte influncia daqueles que a dirige. Schein define Cultura Organizacional, citado por Fleury (1996),como um conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu e desenvolveu ao aprender como lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna e que funciona bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas. Prof. Dra. Regina Cleide Figueiredo da Silva Teixeira rcleide@uol.com.br Celular 9988-7643 4

Foi Schein tambm quem formulou os nveis pelos qual a cultura de uma organizao pode ser absorvida. Seria este o nvel dos artefatos visveis, formados por todos os artefatos evidentes na organizao, o layout, o modo que as pessoas se vestem, documentos etc. Comportamentos visveis, o nvel de valores que governam o comportamento das pessoas, diz respeito aos valores responsveis pelas atitudes destas nas empresas, estes valores no so claramente manifestados e para tanto necessitam ser identificados; nvel de pressupostos inconsistente, os pressupostos bsicos propostos por Shein buscam levantar o conjunto de variveis que determinam maneira do grupo pensar, perceber e sentir o ambiente organizacional. Seria uma evoluo dos valores na medida em que so absorvidos como realmente so. Utilizando um conceito usual se poderia apresentar tambm o de Jaime Beyer Harison Trice em que diz: Redes de concepes, normas e valores que so tomadas por certas pessoas e que permanecem submersas vida organizacional (...) para criar e manter a cultura essas concepes, normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organizao de uma forma tangvel. que seriam os ritos, mitos, estrias, gestos e artefatos. De acordo com Gareth Morgan (1996), as organizaes so fruto de uma realidade construda pelas pessoas que a compe. A cultura empresarial neste sentido seria fruto de interpretaes de uma realidade social e, portanto interpretaes comuns do grupo de indivduos reunidos naquele empreendimento. Os esquemas representativos (ritos, mitos, estrias) seriam apenas resultados concretos da interpretao que os membros da entidade adquirem e necessitam materializar para garantir o padro de comportamento desejado por aqueles e pelos que vierem a introduzir-se na empresa. Esse esquema realizar funes interpretativas primrias que refletem como as pessoas pensam sobre a organizao. Entretanto para compreender a cultura organizacional sob o aspecto da representao de uma realidade necessrio analisar todos os meandros que se formam na construo daquele grupo organizacional quando estes interagem entre si e em funo da organizao, trata-se de uma anlise complexa com muitas ramificaes, mas que verdadeiramente explicam as nuances da cultura organizacional que vo alm dos esquemas interpretativos. 3 -CARACTERSTICAS BSICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional apresenta algumas caractersticas consideradas marcantes, que no momento do processo de elaborao do planejamento estratgico devem ser levadas em considerao, para efetivamente se possa obter o xito desejado. 3.1- Ritos Buscando expressar a sua natureza cultural, uma determinada sociedade faz uso de ritos como atividades prticas compostas de smbolos, artefatos linguagem e gestos que representem factualmente sua maneira de ser e pensar. Nas organizaes os ritos podem ser facilmente identificados porque eles marcam a tradio e o perfil das empresas principalmente aquelas mais conservadoras que fazem questo de demonstrar seus cerimoniais (coeso de ritos que justificam uma ocasio especial). A participao nos ritos perante os agentes organizacionais garante aos agentes organizacionais a integridade e ratificao de seus objetivos, demonstrando pensamento e sensaes que s no ritual podem ser expressos.

Prof. Dra. Regina Cleide Figueiredo da Silva Teixeira rcleide@uol.com.br Celular 9988-7643

Os principais ritos identificados nas organizaes so: -Ritos de Passagem: Ocorrem nas novas contrataes, promoes aposentadorias e todas as formas de transferncia ou mudana de um estgio para outro dentro das organizaes possvel que em algumas delas esses ritos no sejam to evidentes, mas na maioria principalmente nas grandes corporaes, manifestaes de passagem referem posio ou status das pessoas ou ainda ajudam nas sensaes de perda. -Ritos de Integrao: So as confraternizaes de final de ano ou honrarias para heris da empresa e comemorao de aniversrios, despertam comprometimento e unidade aos participantes. -Ritos de Renovao: Relacionam-se as relaes na estrutura, adoo de novas regras ou avaliaes de auditorias para novos procedimentos. 3.2-Mitos So eventos marcantes nas organizaes que representam pessoas ou passagens existentes no imaginrio, mas que contribuem para o modo de pensar, agir e sentir da organizao. Os mitos apesar de no terem suporte que os comprovem de fato podem mobilizar a organizao a uma maior integrao, atravs das narrativas incorporadas vivncia organizacional que de qualquer forma espalham os valores empresariais. Pode-se ilustrar os mitos dos valores e tradies e uma antiga gesto que ser suplantada por outro mito da total expanso e modernidade de uma nova gerncia o conflito entre esses dois eventos se dava na percepo e expectativas que as pessoas tinham de cada um e no que essas impresses preestabelecidas fossem fatos verdadeiros. 3.3- Histrias Muito do comportamento organizacional e sua adequao ao ambiente se deve s estrias incorridas na empresa e que relatam as origens e fatos do passado que servem no presente como parmetros de admirao auto-afirmao e motivao. As histrias possuem caractersticas muito prprias que traduzem o tipo de cultura vigente, valorizam a aplicao de normas independentes da posio hierrquica o que reflete a cultura de distribuio de status dentro da organizao, onde todos se submetem aos mesmos regulamentos revelando um sentimento de justia. Outra histria a do chefe que desce da imponncia do cargo para est prximo ou mostrarse atencioso com os funcionrios, seria uma cultura contornada pelo paternalismo e a necessidade de reconhecimento dos empregados. Histria de ascenso de cargo na empresa. Algum que comeou em funes operativas e galgou cargos at grandes postos de direo. Demonstra o esforo recompensado atravs de empenho pessoal e que serviria de exemplo para as que pretendessem conquistar o sucesso. Casos em que pessoas cometeram erros constituem as histrias daqueles que vivem em culturas que valorizam a punio e estimulam a ocultao de falhas, onde o sentimento de medo notrio. Situaes de excelncias geram narrativas marcantes quando envolvem conformismo por parte do grupo e onde algum se destaca por ter iniciativa e ser eficaz, sem ser impelido a isto, atraindo para si tanto admirao como desconfiana, pois passa a ser um contra ponto quela cultura comodista e de pouco empenho. De qualquer forma a excelncia de algum nessas condies serviria apenas como uma exceo regra.

Prof. Dra. Regina Cleide Figueiredo da Silva Teixeira rcleide@uol.com.br Celular 9988-7643

3.4-Heris So personalidades da organizao que renem em si atributos que servem de modelo para os demais. So considerados heris os lderes primais, aqueles que fundam a organizao ou os seus primeiros presidentes e so conhecidos pela sua fora de liderana. Estes personagens so identificados ainda, pelos seus grandes feitos e no so esquecidos em funo do seu carisma. O heri marca a empresa a ponto de transmitir a ela seus prprios valores e cultura, responsveis portanto, pela expresso cultural do passado e que de fato influncia no presente da organizao . Prova da fora que um lder primal exerce na empresa quando esta possui um EUHEMERUS , nome dado por Eric Berne queles heris mortos que permanecem pairando na organizao, impondo o seu estilo de gerncia e sendo facilmente lembrados na histria da empresa. Berne batizou de EUHEMERUS os primeiros heris em homenagem a um filsofo cirenaico, que viveu por volta do ano 300 a. c. Na organizao estatal difcil identificar um lder primal, em funo do fundador no ser exatamente uma pessoa, e sim, toda uma iniciativa poltica de gesto. Entretanto mesmo nessas empresas podem surgir heris atravs dos prprios empregados que ascendem hierarquicamente na empresa ou se destacam com realizaes de impacto na estrutura. Raramente os presidentes de empresas pblicas tornam-se heris, visto a instabilidade de permanncia no cargo. 3.5-Personalidades Tpicas Conforme Marco A Oliveira a empresa formada ainda por personalidades tipicamente organizacionais e bastantes caractersticas da cultura vigente. So eles: -Arautos: aqueles muito bem informados. Sabem em primeira mo da ltima novidade. -Cabalas: grupos fechados onde geralmente s intrigas e conchavos se originam e onde a organizao formal se faz mais evidente. -Espies: pessoas que transitam com informaes importantes para os tomadores de deciso sendo influenciadores das mais marcantes mudanas. -Gurus: so tecnolgicos, conhecedores do mercado fazem projees e estudos para a organizao. A princpio possuem respostas para todos os problemas e so considerados os nicos capazes de tirar a empresa de crises. Esse personagem geralmente no obedece a posicionamento hierrquico, seus conhecimentos so frutos de suas prprias experincias e opinies e no de um determinado cargo dentro da organizao. Pode-se encontrar um espio no contnuo da presidncia. 3.6- Tabus Baseado na disciplina do que no permitido. Determinados assuntos ou situaes so considerados tabus por serem indesejveis ou deletrios ao andamento da organizao. Demarcam claramente temas que no se permite abordar. A organizao torna-se inclinada ao rigor e s limitaes de comportamentos. 3.7- Smbolos Os smbolos sintetizam a empresa, atravs destes a organizao demonstra da forma mais evidente possvel a sua maneira de ser. Ao adotar simbologias para suas atividades, h uma atitude Prof. Dra. Regina Cleide Figueiredo da Silva Teixeira rcleide@uol.com.br Celular 9988-7643 7

consciente de expressar aos funcionrios e clientes que aquela organizao est comprometida com seus princpios. Estes smbolos podem ser: crachs, uniformes, acessrios ou ainda logomarcas, bandeiras e hinos, so mensagens diretas e claras que materializam os propsitos e a cara da empresa. 4- CRENAS E VALORES As crenas so aquilo que tido como verdade na organizao. So juzos incidentes sobre algum assunto ou situaes que norteiam o posicionamento daquele grupo organizacional, determinam as bases sob as quais est firmada a compreenso do que certo para aquelas pessoas. Os valores de uma organizao servem como padres para a maneira de pensar e agir das pessoas. So concepes que expressam desejo ou relevncia de algo para que a organizao estabelea sua personalidade. Atravs dos objetivos estabelecidos, das alternativas escolhidas ou da maneira como as pessoas agem e reagem s situaes se pode observar os valores que permeiam essas atitudes. Os valores organizacionais so estabelecidos pelo empreendedor que delinear a personalidade da empresa atravs de seu prprio sistema de crenas e valores a partir da fundao e desenvolvimento. Nesse momento esses valores sero compartilhados pela coletividade que por vez desenvolvero suas atividades determinando o que relevante ou sem importncia, prioritrios ou secundrios, estabelecem o que pode ser uma soluo ou no, se agiro de forma competitiva ou cooperativa, todas as reaes de um sistema de valores que se originam de percepes, aprendizagem, educao pessoal e experincias. Por ser resultado de um entendimento coletivo os valores possuem alm do carter orientador; integrador, ambos bastante perceptveis pelo grupo. Nenhuma cultura se consolida sem a existncia de valores. Por isso, sua compreenso fundamental, principalmente quando se visa uma mudana cultural na organizao, pois nenhuma alterao ocorrer sem que os valores da empresa sejam estudados. Dentro deste entendimento segundo HERSSEN em Filosofia dos valores, citado por CID NARDY (1999, p.84-85), classifica os valores como: valores positivos e negativos, valores pessoais e valores em si mesmo (so autnticos), valores sensveis e espirituais. Esta classificao, no entanto no limita o significado de valor, mas apenas apresenta diferenciaes para um estudo mais estruturado. Da mesma forma, para embasamento dessa anlise, faz-se uso de uma hierarquia de valores que so na verdade um ranking da relevncia que certos valores adotados na empresa possuem, isto , uma empresa poder valorizar mais a sua lucratividade, tecnologia, pessoas, tica, o cliente, a qualidade e assim por diante. Isto revela o perfil da empresa, o que querem ser ou j so, onde esto ou desejam est, o que possuem e o que desejam possuir. Em funo da comodidade da situao esttica muitos valores acabam enraizados quase que perpetuamente nas empresas e o que dificulta um possvel processo de mudana, mas que apresentam a face determinista de um valor plenamente solidificado, seja ele qual for. Ao se adotar um valor se abandona todos os outros ou ao menos muitos dos que acabaro por se tornar contraditrios, devendo aquele ser apresentado e compreendido pelo grupo. Nesse processo de maturao e adaptao s mudanas, fatalmente incorrero resistncias. O que torna os valores passveis de mudanas a dinmica da prpria cultura. Esta termina por exigir que novos preceitos e indicadores de pensamento do grupo sejam formados e orientados pelas manifestaes do ambiente mutvel destacando que os valores adotados tambm interferem na definio da misso e das polticas da empresa

Prof. Dra. Regina Cleide Figueiredo da Silva Teixeira rcleide@uol.com.br Celular 9988-7643

Assim os valores da uma empresa devero ser compartilhados por todos os que dela participam, a fim de obter dos envolvidos o comprometimento para os problemas comuns a todos. Se os valores no existem devero ser constitudos e se os que existem no atendem mais as condies, devero ser mudada face os riscos de sobrevivncia para a organizao. 5-SUBCULTURAS EMPRESARIAIS A cultura corporativa no necessariamente se apresenta de forma homognea e integrada. comum encontrar subdivises culturais, originrias das diferenciaes inerentes s pessoas como: diversidade etria, educacional, sexual, categoria profissional entre outros. Essas subculturas so formadas quando coexistem diferentes concepes a respeito da realidade organizacional e proporciona que bases operacionais da empresa, dep marketing, finanas, recursos humanos, produo, por exemplo, adquiram suas prprias vises tanto em relao cultura homognea cooperativa quanto entre si. Existiro culturas mltiplas integradoras ou deletrias. As primeiras ocorrem quando subgrupos so formados, compartilham da mesma percepo institucional, mas no comprometem a funcionalidade de suas atividades com relao s demais operaes da empresa; as ltimas surgem ao sabor dos conflitos que minam a organizao, isto , os agentes formadores dessa subcultura passam a ter interesses to distintos que perdem de vista o comprometimento corporativo, d-se a ento uma contracultura, uma ao opositiva e no mais integradora e compartilhada por todos. comum empresas valorizarem subculturas de determinadas categorias, em geral ligadas s atividades fins, como os executivos orientados s finanas. Sua formao alm de servir como alto status conduz seus administradores a formarem ncleos isolados focados nos resultados quantitativos, que se configuram num modo prprio de ser, reflexo dado a este especialista pela prpria cultura organizacional atuante. Em funo da diversidade de comprometimento, interesses e opinies, as subculturas sempre se faro presentes. Todavia, podero existir subdivises coerentes com outras, considerando que possvel encontrar pessoas que se sentem parte integrante da empresa e ao mesmo tempo parte de algum grupo especfico, desde que naturalmente o seu sentimento com relao organizao no seja justificada pela insatisfao e a inteno desagregadora. Esse tipo de subdiviso proporciona uma espcie de guerra cultural, quando confrontados justamente com outros grupos, pois d origem a diferentes normas e padres de comportamento verificado no cotidiano da empresa, o que poder min-la de intrigas. Todavia este um estgio elevado de confronto, dependendo da medida como geralmente ocorrem situaes de divergncias das subulturas, podem at ser muito ricas e importantes para a organizao. Visto dessa forma se compreende que as diferenas entre subculturas nas empresas podero ser acompanhadas e aceitas quando a viso e misso da empresa esto claras para todos, dessa forma quando os interesses maiores da empresa so plenamente absorvidos por aqueles que a compem, as diversidades existentes sero limitadas at o instante que esses interesses forem comprometidos, ao passo que no se perdendo a viso da empresa como um todo divergncias podero ser at construtivas e produtivas, pois os dados conflitantes buscaram ceder de cada lado para soluo de problemas especficos que por sua vez exige solues para problemas paralelos. 6- O PODER O poder faz parte da cultura de uma empresa medida que influencia o comportamento das pessoas, quando incide sobre elas os mecanismos de controle e ordem para manuteno da organizao. Prof. Dra. Regina Cleide Figueiredo da Silva Teixeira rcleide@uol.com.br Celular 9988-7643 9

O poder exercido pelo fundador transmite para a organizao os valores e crenas que vigoraram na fase introdutria da empresa, bem como provavelmente servir de canal de transmisso desses valores e crenas para a posteridade da organizao. Verifica-se a a capacidade que o fundador atravs do seu poder de proprietrio possui para consolidar as bases da cultura de seu empreendimento estabelecido nos valores e crendices que esta figura pioneira traz consigo. Por se tratar de um processo bilateral, onde sempre haver o dominante (quem exerce o poder) e o dominado (sobre quem exercido o poder), o poder ter ainda um status organizacional. O posicionamento de quem possui o poder formal, principalmente, fatalmente ser implementado pelo status resultante deste poder, isto alm de provocar diversas reaes nas pessoas pode delinear a posio de viso do negcio e a cultura da organizao. Uma empresa pode ter seu conjunto de valores e ideologias voltadas para o uso do poder, por exemplo. A partir da a utilizao da fora, persuaso e autoridade que a hierarquia oferece passam a ser a caracterstica mais peculiar fazendo com que as pessoas sejam orientadas para a ao individual por imposio de superiores. Mesmo que esse procedimento desperte certa criatividade e liberdade, pois os indivduos passaro a agir sozinhos interessados apenas em chegar aos objetivos determinados por uma autoridade, as pessoas podero atuar com desonestidade, serem competitivas demais ou sentirem-se pressionadas pela obrigao da realizao de uma tarefa. Est formada ento uma cultura de poder. Da mesma forma que o poder molda ou modela a cultura organizacional, a exemplo do fundador que projeta para a organizao parte da sua prpria personalidade e convices, o poder poder tomar a posio de zelar pela cultura existente. Isto ocorre quando atravs do esforo daqueles que possuem o poder, passam a zelar e tornar familiar a cultura que se desenvolveu at ento apresentando eficcia na consecuo dos objetivos. Enquanto a cultura empresarial de determinada corporao continuar representando xito tanto financeiro como para o comportamento dos agentes organizacionais a administrao se empenhar para mant-la sempre presente no ambiente organizacional. Esta cultura mantida pelo poder institucional que acompanhou ou conhece profundamente o seu desenvolvimento e consolidao restando explicar e divulgar aquele modo de ser da empresa aos novos contratados ou como reforo de identificao para os que j esto inseridos nesta cultura. Outro aspecto que interliga poder e cultura a sua relevncia num processo de mudana. Estima-se que nenhuma alterao ocorrer principalmente uma reestruturao profunda, sem o envolvimento e o comprometimento daqueles que detm o poder. Sendo assim pelo intermdio da persuaso dominante que arraigados valores culturais devero ser reavaliados quando estes representarem anacronismo e ou inviabilidade financeira para a corporao Este no ser um processo rpido e nem to pouco simples, exigir de todos vontade e disponibilidade, a comear pelos que possuem poder legtimo na empresa. Funcionaro como disseminadoras das novas diretrizes por serem capazes de instituir uma nova ordem ou mudana no controle. Falou-se at ento de inter-relao de poder com a cultura da empresa, porm este o poder da forma mais clara que se conhece, o poder institucionalizado aquele imposto pela estrutura formal. As concepes a respeito, assim se dispe por associarmos o poder com a autoridade. Esta ltima, todavia, s poder ser concedida a um certo grupo dentro da empresa e fatalmente estar ligada organizao, como ao status e ao poder .formal que lhe cabe Pode-se compreender o exerccio do poder como uma manifestao de fora e ao deliberada realizada em todos os nveis da organizao. Pois uma prtica social que assume formas heterogneas e surge sempre da Prof. Dra. Regina Cleide Figueiredo da Silva Teixeira rcleide@uol.com.br Celular 9988-7643 10

necessidade da manuteno da ordem e como instrumento de controle, alm de fazer uso dos mitos, ritos e valores para expressar as condies de fora. A maneira diferenciada surge quando as subculturas inseridas no contexto informal da organizao tambm manipulam o poder, visando atender interesses agindo pela persuaso sobre algo ou algum. Conforme observado na obra de Alves (1997), o poder poder ser classificado como: 1- Condigno ou coercitivo o poder autoritrio que exige submisso e usa do constrangimento para incitar os indivduos a realizarem tarefas que no necessariamente desejam executar. 2- Compensatrio ou utilitrios visa conquistar a obedincia pela concesso de recompensas e outros benefcios motivantes; 3- Condicionado ou expressivo, consegue a aprovao das pessoas atravs da persuaso e polimento na petio ou ordenao de algo. O primeiro modelo indicado observa-se nas organizaes burocrticas que possuem suas redes de poder muito bem definidas. O que se nota, contudo uma forte tendncia a reduo de nveis hierrquicos que abriga as dimenses de poder dentro das empresas Havendo uma desburocratizao da estrutura formal das organizaes, ocorrer igualmente a diminuio de escales de poder. De um modelo coercitivo as relaes sero pautadas nos meio utilitrios e expressivos de poder. Exigindo um novo tipo de gerente com autoridade no mais clssica, mas diferenciada. Na finalidade de atribuir mais responsabilidade aos agentes organizacionais a distribuio de poder tornara-se necessria para flexibilizao nas relaes e na evoluo da empresa. Configura-se desse modo uma proposta de mudana que acarretar resistncias e um extenso processo de readaptao tanto daqueles que exerce, como sob os quais exercido o poder. 7-AMBIENTE O meio no qual uma a organizao est inserida uma das variveis que interferem na cultura organizacional. Visto que, as aes empresariais so reflexos diretos da relevncia que os acontecimentos ambientais possuem sobre a operacionalidade das corporaes. o ambiente que determina principalmente o rumo da concorrncia, pois nele que a empresa analisa as suas condies de produo rentabilidade, gesto, mercado em relao a outras empresas. no ambiente operacional que tambm se encontram os fornecedores, parceiros comunidades e clientes se todos os segmentos do ambiente (externo e interno), esto em constante transformao individualmente o que dir de simultnea mutao. Conforme a alterao que ocorram neste ambiente empresa dever est atenta para os impactos que surgiro como conseqncia de fatores novos e redirecionadores de atuaes. A forma com que as mudanas ambientais podem afetar a estrutura da empresa poder variar de uma adaptao moderada a uma redefinio cultural. Neste ltimo caso o nvel de comprometimento para a sobrevivncia da empresa foi elevado demais, a ponto de merecer uma reviso na maneira como a prpria empresa tem se posicionado diante das verdadeiras revolues; como o desenvolvimento tecnolgico observado nas ltimas duas dcadas, juntamente com o fenmeno da globalizao, onde se nota as redefinies de perfis profissionais, demanda por um maior nvel de instruo e atualizao tcnico profissional, que se tornaram essenciais. So manifestaes dessa natureza que compe o ambiente e exigem organizaes com fortes convices e caractersticas muito conservadoras ou empresas que simplesmente no atentaram no Prof. Dra. Regina Cleide Figueiredo da Silva Teixeira rcleide@uol.com.br Celular 9988-7643 11

momento certo para as turbulncias que poderiam sofrer passem a repensar suas vises, estratgias, objetivo, misses e cultura a menos que no se importem em serem devoradas pela concorrncia mais adiantada. Pode-se entender ainda cultura e ambiente como processos maiores de relao. Ocorre quando a cultura de pases tende a se relacionar, dando origem a choques culturais. Por seu turno essas situao se origina das exigncias que o ambiente faz e no propiciou s naes outra alternativa alm de firmarem negcios entre si; passam a dividir os mesmos mercados e formam blocos corporativos que concorrero com outros blocos formados da mesma forma e atravs das mesmas exigncias ambientais. 8-CNONES E CULTURA DA ORGANIZAO Eric Berne foi o criador da anlise transacional e atravs de seus estudos concebeu a idia de cnones organizacionais. Correlaciona a cultura com os demais fatores da dinmica organizacional primando pela relao intergrupal. Seu trabalho estuda ainda a autoridade nos grupos organizacionais, subdividindo o resultado de sua pesquisa em liderana, cnones membros de grupo e trabalho do grupo. Cnones por definio so preceitos, regras de direito eclesisticos que orientam funes e assim como sugerem leis estimam tambm por sanes ou punies. Destarte no estudo de Berne as organizaes igualmente possuem seus cnones, onde enfoca a constituio e leis: nome da empresa, propsitos, regulamentos e cultura que por sua vez dividida em cultura tcnica de etiqueta e de carter. Pode-se entender a constituio como um regimento primal da organizao onde se encontra a sua filosofia de gesto. O que se observa, entretanto que muitas das filosofias traadas no se tornam atos concretos, a exemplo, da empresa que estampa na sua constituio o dever de servir bem seus clientes enquanto que de fato ocorre so clientes insatisfeitos em ter de aguardar tanto tempo pelo atendimento. O comportamento, portanto no corresponde ao que foi estabelecido pela filosofia, via de regra deveria ser procedimento bsico. Os nomes so outros dos fatores que compe os cnones organizacionais. O nome da empresa tem muito a dizer sobre si e sua cultura a medida que pode ser entendido tambm um smbolo atravs do qual informa a atividade da empresa, forma uma identidade de reconhecimento instantneo e codifica um valor inerente. Um nome dever ser coerente com o que organizao faz. Oliveira (1988) exemplifica: uma empresa chamada Alfaiataria Nossa Senhora Aparecida que na verdade fosse um ponto de jogo-do-bicho. Em casos extremos um nome no apropriado pode dificultar a relao com o ambiente. Em geral um nome vem acompanhado de uma marca um logotipo ou um slogan, mais uma vez elementos como estes podero expressar a cultura de uma organizao. Alguns slogans, por exemplo, refletem a preocupao com o cliente, como pode se observar nos exemplos a seguir: Banco Francs e Brasileiro - O Banco que pensa como voc; BENGE O banco que fala sua lngua. Alm desses exemplos existem vrias empresas que atravs desse instrumento de marketing firmam um compromisso que se no for obedecido poder descredibilizar a instituio. Prof. Dra. Regina Cleide Figueiredo da Silva Teixeira rcleide@uol.com.br Celular 9988-7643 12

8.1-Propsitos e Regulamentos Os propsitos de uma empresa so a sua razo de ser ou sua viso de negcio. Para a afixao de propsitos a empresa dever atentar para seus produtos ou servios, concorrentes, tecnologia, alem de compreender os elementos do ambiente externo, assim poder traar planos de ao que vise atingir os objetivos. Esses propsitos sero traados sob a orientao de valores organizacionais, isto , da cultura que norteia a organizao. Da mesma forma a cultura influencia nos regulamentos. Muito embora estes representem estrutura formalizada da empresa que regulam os seus procedimentos internos e as relaes hierrquicas existentes. 8.2-Etiqueta, Cultura Tcnica e Carter O estudo de Eric Berne props ainda as trs dimenses que segundo ele caracterizavam a cultura nas organizaes. Essas trs subdivises enquadram a forma como as culturas podem ser identificadas na realidade das empresas. Etiqueta Trata-se da conjuno basilar de valores e crenas que a corporao possui. So as maneiras de agir dos componentes institucionais compreende a forma como os valores so refletidos em suas atividades. Onde o gnero da organizao dever ser observado e se no for compreendido por algum que se recusa aceit-lo, este ser imediatamente rejeitado. Empresas que so orientadas por proibies, prudncia demasiada com relao ao mercado, burocracia, poder (quem manda o chefe), qualidade, compromisso com a empresa e outros, esto na verdade sendo regidos por seus valores e crenas traduzidos em arqutipo de gesto. Cultura Tcnica aquela mais evidente, pois trata de tudo o que tangvel na organizao. Podero ser: mveis, mquinas, objetos de uso geral, documentos, aparelho telefone, conservao de veculos, dependncia fsica e seu estado de conservao ou sua disposio. So elementos visveis que transmitem a cultura da empresa atravs da forma como so utilizados. Uma empresa que usa folhas de rascunho timbradas, por exemplo, sugere um sentimento de identidade e valor pelo o que da empresa, ou empresas que possuem prdios ou estruturas fsicas pesadas e antigas podem revelar um ambiente conservador e/ou voltado para as relaes de poder, papis que so reutilizado seria uma forma de dizer: aqui fazemos economia. Por tanto o que pareceria to bvio e irrelevante, se vistas por outro ngulo podem e dizem com intensidade sobre a cultura da organizao. Carter Este um aspecto que interage tanto com a etiqueta como a cultura tcnica vigente. Isto por que o carter o sentimento, a resposta que as pessoas tm cultura vigente, lembrando que a cultura influencia e influenciada por uma coletividade. A etiqueta, portanto provocar uma reao ao carter atravs do sentimento das pessoas que por sua vez se materializar nos elementos slidos a disposio da organizao. Prof. Dra. Regina Cleide Figueiredo da Silva Teixeira rcleide@uol.com.br Celular 9988-7643 13

OLIVEIRA (1988) sintetiza a relao existente entre essas trs dimenses da cultura organizacional, ao oferecer o exemplo das portas pesadas e fechadas de uma empresa onde apresentou trs perguntas bsicas para explicar esse e qualquer fato dentro da empresa. 1- Que funo isso preenche aqui, para que serve nessa organizao? (Cultura tcnica). 2- De que modos especiais s pessoas fazem uso desse objeto aqui? (Etiqueta). 3- Como as pessoas expressam sua individualidade atravs desse objeto?(Carter). 9-O PLANO ESTRATGICO SOBRE O PLANO CULTURAL Ao tomar determinadas medidas o administrador poder se confrontar com a importncia desta ao para a estratgia e a implicncia sobre a cultura existente. Portanto necessrio correlacionar que assim como as decises da administrao podem estar impregnadas da cultura vigente, poder ocorrer de certas aes estratgicas serem importantes para a organizao mas irem de encontro cultura. Nesse caso h de se questionar at que ponto a cultura de uma empresa conhecida pela mesma, a fim de se evitar que essa cultura vigente revele-se motivo de divergncias ou discusses para a consecuo de novas estratgias. Muitas das tentativas de inovaes aplicadas nas empresas resultaram em fracassos, por seus agentes implementadores no considerarem toda a forma como a organizao aprendeu a funcionar. Em funo do ambiente interno ou externo percebem necessidades de mudanas profundas no corpo da organizao, porm, o que muitas vezes ocorre uma identificao equivocada dessas necessidades e da surge solues mais equivocadas ainda. O que se pretende mostrar so os riscos que certas alteraes representam empresa quando confrontadas com sua cultura. Esses riscos podero ser de pequena ou grande relevncia para a empresa depender do nvel de influncia tanto para a estratgia como para a cultura. Muitas vezes o que parece ser a salvao torna-se a condenao das organizaes a partir do instante em que o contedo de suas estratgias para o futuro e no anseio dos resultados no considera os meios pelos quais os conseguiro e sob que condies a organizao como um todo estar disposto a sofrer alteraes. Oliveira (1988) prope um escala de relao entre a importncia para a estratgia e a compatibilidade com a cultura, como se pode observar na figura a baixo: Importncia para a estratgia
Grande (3) risco inaceitvel

Mdia (2) risco Administrvel (1) risco negligencivel Grande Mdia Pequena

Pequena

Compatibilidade com a cultura

Fonte: OLIVEIRA, Marcos. Cultura organizacional - So Paulo: Nobre, 1988.

Essa escala verifica os seguintes fatores: Prof. Dra. Regina Cleide Figueiredo da Silva Teixeira rcleide@uol.com.br Celular 9988-7643 14

1- Quando certa medida ou operao for de pequena importncia para a estratgia e de grande compatibilidade com a cultura. Assim ser uma ao que no afetar a estratgia usada nem a cultura vigente. 2- Quando os riscos para o xito so elevados, porm de grande importncia para a estratgia e de pequena compatibilidade com a cultura. uma situao extrema, onde o conflito com uma varivel e outra se torna inevitvel. 3- Quando os riscos para a estratgia so mdios para grande e igualmente mdio para grande a compatibilidade com a cultura. uma situao intermediria que poder ser administrada. Torna-se essencial ento, conhecer que tipos de padres de comportamento atuam na organizao, qual a sua cultura vigente, para que se possa trabalh-la, a fim de introduzir novas medidas. Mesmo que os conflitos persistam muitas das possibilidades de erro j foram eliminadas pela anlise da cultura e sua capacidade de permitir ou no modificaes, restando ao administrador, partindo sempre de sua prpria realidade, ponderar o que de fato poder ser implementado, tanto estrutural, financeira como cultural. E considerando-se uma interveno na prpria cultura se notar que isto ser to necessrio quanto difcil, pois o grau de incompatibilidade atingir a prpria natureza cultural vigente que naturalmente resistir, mas que no poder ocultar a urgncia por mudanas essenciais, se estas verdadeiramente forem imprescindveis. Uma das grandes razes para o fracasso de muitos programas de mudana a resistncia encontrada no corpo funcional das empresa, isto , nos seus colaboradores e essa resistncia se justifica por um padro de comportamento partilhado por todos de forma coerente ou no, mas que contribuem para a sedimentao de uma forma muito prpria de agir daqueles indivduos naquela organizao com relao a todos os aspectos a esta ltima inerente. Quando todo este sistema plenamente assimilado e incorporado pelo elemento vivo da organizao que so as pessoas, passam a sentirem-se ameaados por qualquer diretriz nova que exigira mudanas dos hbitos adquiridos e consolidados no restando outra reao seno a natural de rejeit-la. 10-MUDANA PLANEJADA OU NO PLANEJADA? Existe um impasse entre os autores quanto existncia ou no de uma cultura planejada. Alguns afirmam que devido s caractersticas comuns existentes entre as culturas de diversas empresas possvel estabelecer certos parmetros que corrijam e/ou modifiquem os efeitos de uma determinada cultura na organizao. Outros, porm, dizem que estes parmetros so baseados em manifestaes ou comportamentos evidentes e de fato apenas efeitos, reaes da cultura em si que se pretendia mudar, que, portanto alteraes nesse sentido seriam apenas paliativos e no uma mudana substancial da cultura. Fato que, no se devem adotar mtodos simplistas e generalistas para propor uma mudana na cultura das empresas, pois isso seria desprezar a fundamental influncia que esta possui sobre as estratgias, estrutura, habilidades, procedimentos etc. que compe a organizao como um todo. O que se pode colocar, no entanto que para que exista um processo de mudana cultural preciso a necessidade fundamental para que isso ocorra. Poder parecer muito bvio esta afirmao, visto que naturalmente s ocorrer uma alterao se existir a necessidade disto, todavia ser que nos perfeitamente compreensvel necessidade de uma mudana cultural? Por se tratar de cultura muito de seus aspectos no so to evidente ou to facilmente identificados e compreendidos, isso que torna qualquer programa de mudana cultural no menos que cauteloso e aprofundado quilo que se prope realizar, alm disso mais uma razo para que no se confie em manuais de procedimentos muito amplos que intencionam auxiliar as organizaes implantarem uma nova cultura assim como se implanta um novo programa de carreira. Prof. Dra. Regina Cleide Figueiredo da Silva Teixeira rcleide@uol.com.br Celular 9988-7643 15

Em vista da complexidade da qual se trata a temtica e considerando que para uma organizao mudar sua cultura, no ser suficiente obedecer determinados passos, muitos baseados em observaes superficiais do que se entende por cultura, que se afirma ser possvel uma mudana cultural planejada nas empresas, desde que se compreenda de fato o tipo de mudana da qual se est falando, uma mudana nas razes. importante ressaltar que mudar uma cultura no mudar comportamentos. Estes obedecem a um conjunto de normas que esto subjugadas s intenes daqueles que as estabeleceram, sendo o comportamento a forma como a cultura se concretiza ou torna-se ao visto que ela precede s normas. Cultura Normas Comportamentos

A mudana cultural no ser realizada conforme uma simples mudana de comportamento, mesmo por que o comportamento no simples. A necessidade de planejamento nesse sentido torna-se essencial para qualquer alterao na cultura existente de uma empresa e ser essa mesma cultura que a princpio fornecer os parmetros de modificaes, legitimando a partir da qualquer ao transformadora. Sempre que a organizao ver-se ameaada pelo meio, e em nome da sua sobrevivncia passa a reavaliar sua forma de reavaliao, j que a forma atual no mais garante a sua competitividade. Esse em geral o grande motivo pelo quais as empresas acabam tendo que entrar em contato com a sua cultura da forma mais ampla possvel, uma das justificativas tambm de que a cultura e dinmica em permanente mutao, porque o ambiente muda. Passas-se a atribuir na cultura vigente de uma empresa os obstculos que estejam atrasando o desenvolvimento da mesma em relao ao meio ambiente mutvel. Muito embora esta seja de fato o principal motivo para que ocorra uma mudana cultural nas organizaes. Alguns autores afirmam tambm contribuir alteraes culturais s mudanas de liderana na alta administrao, onde novos executivos tendem a apontarem falhas na atual gesto e possveis pontos de estrangulamento para a nova administrao e passam a executar uma srie de transformaes nos procedimentos. sobre essa idia que repousa a opinio de que a cpula da Administrao poder ter plena autonomia de elencar um determinado nmero de procedimentos e em fim direcionar a empresa a uma nova cultura. Todavia, desconsidera-se a o carter evolutivo e autnomo da cultura onde se volta afirmar que possvel alterar comportamentos pesando-se est mudando uma cultura, mas na verdade no est. O carter evolutivo da cultura acompanha o ritmo com que as pessoas envolvidas modificam seus valores, crenas e costumes, de acordo com que passam eles prprios a comear a adaptar-se. Para que se mude uma cultura preciso que alm de determinar que esta j no seja a mais adequada, estimar uma cultura desejada. Esse um aspecto delicado e extremamente passvel de inmeras interpretaes, visto que se poderia partir para uma simplificao e usar dos mtodos de manuais dos quais j foi falado. No entanto necessrio deixar claro que a cultura encontrada em uma instituio, no necessariamente seja ruim. E seja justamente ela que garanta a competitividade e o sucesso da organizao. Por outro lado esse quadro no ser eterno e em alguns momentos essa cultura no ser mais adequada. No se entende com isso que se use uma cultura at que ela no sirva mais. Pois podero existir empresas que permanecem competitivas e so bem sucedidas segundo determinadas normas e valores considerados conservadores demais para os dias de hoje, porm a esto e muito bem. O que fazer? Mudar por mudar ou respeitar a dinmica muito prpria da Prof. Dra. Regina Cleide Figueiredo da Silva Teixeira rcleide@uol.com.br Celular 9988-7643 16

organizao, at quando seus valores forem confrontados com uma situao insuportavelmente controversa aos mesmos e colocar a continuidade da empresa. 11-CONSIDERAES FINAIS O estudo da Cultura nas organizaes abrangente e permite muitas consideraes a seu respeito. Todavia, estudando seus aspectos mais relevantes possvel extrair um diagnstico tanto de cunho comportamental no que tange o relacionamento entre as pessoas e pessoas entre a organizao, quanto ao seu impacto na performance organizacional relacionadas s estratgias e aos mecanismos de operacionalizao das empresas. Algumas empresas podem no identificar em muitos de seus resultados procedimentos ou ao, o reflexo de sua cultura, e pela ausncia dessa compreenso possvel que sejam grandes os insucessos. Poder ocorre ainda de empresas alcanarem pleno xito em seus negcios, sob a mesma condio, porm ser pouco provvel que a essa altura ainda no tenha identificado a maneira de ser da empresa que justifique tal desenvolvimento, isto a sua cultura . 12- BIBLIOGRAFIA AIDAR, Marcelo Marinho. Rumo a uma cultura da qualidade. In:_______Qualidade humana as pessoas em primeiro lugar : Desenvolvendo uma cultura empresarial voltada para a qualidade.So Paulo : Maltese,1995. p 97-111. ALVES, Srgio. Revigorando a cultura da empresa: Uma abordagem cultural da mudana nas organizaes na era da globalizao. - So Paulo: Makron Books,1997. ASSIS, Marcelino Tadeu de. Recursos humanos: cultura organizacional. Administrao de negcios. Rio de Janeiro, v.1, n.1, p. 13-16, set. 2000. BERNARDES, Cyro. As trs variveis culturais das organizaes. In:_______ Teoria geral das organizaes : Fundamentos da administrao integrada. - So Paulo: Atlas, 1988. p. 61-69. CARBONE, Pedro Paulo. Cultura organizacional do setor pblico brasileiro: desenvolvendo uma metodologia de gerenciamento da cultura. Revista da Administrao Pblica. Rio de Janeiro, v. 34, n. 2, p. 133-144, abr. 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria do desenvolvimento organizacional. In: _______ Introduo teoria geral da administrao. 4 ed.. So Paulo: Makron Books,1993. P.599-677 FLEURY, Afonso Caros Corra. A cultura organizacional e a elaborao de uma cultura de aprendizagem. In: _______ Aprendizagem e inovao organizacional: as experincias de Japo, Coria e Brasil. - So Paulo: Atlas, 1995. P. 25-32. FLEURY, Maria Tereza Leme. Estrias, mitos heris cultura organizacional e relaes de trabalho. Revista administrao de empresas Rio de Janeiro, v.27,n.4,p.7-18,out/dez. 1997. FLEURY, Maria Tereza Leme; FISHER, Rosa Maria et al. Cultura e poder nas organizaes. 2 ed. So Paulo: atlas,1996. FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: Formao tipologias e impacto. - So Paulo: Makron Mcgraw-Hill,1991. LIMA, Antnio Ferreira. Cultura organizacional: conceito e funes deste fenmeno to comentado e to pouco entendido. Revista brasileira de administrao, - Rio de Janeiro, v.6, n.24, p. 36-43, nov.1998. MORGAN, Gareth. A criao da realidade social: As organizaes vistas como culturas. In: _______ Imagens da organizao. - So Paulo: Atlas, 1996. p. 115-144. MOTTA, Fernando C. Prestes; CALDAS, Miguel P. et.al. Arqueologia Terica e dilemas metodolgicos dos estudos sobre cultura organizacional. In: _______ Cultura organizacional e cultura brasileira. - So Paulo: Atlas, 1997. p. 273-303. NARDY, Cidy. O desafio da mudana: Como gerenciar as transformaes das empresas. So Paulo: Editora Gente, 1999. Prof. Dra. Regina Cleide Figueiredo da Silva Teixeira rcleide@uol.com.br Celular 9988-7643 17

OLIVEIRA, Marcos. Cultura organizacional - So Paulo: Nobre, 1988. v.3 : Coleo Empresas & Gente. ROCHA, Everardo. Como mapear as culturas organizacionais. Administrao de negcios. Rio de Janeiro, v. 9, n. 29, p. 340-341, jul.1996. SOUSA.Rejane Assuno Diagnostico da Cultura Organizacional: Um Estudo Aplicado no Centro Scio-Econmico da UFPA. BELM, 2001. Monografia de Concluso de Curso. (Graduao em Bacharelado em Administrao) Graduao em Administrao. Universidade Federal do Par. SROUR, Robert Henry, A cultura nas organizaes. In: _______ Poder, cultura e tica nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 167-214. TOMEI, Patrcia Amlia. A cultura de uma organizao. In: _______Cultura organizacional e Privatizao: a dimenso humana. -So Paulo: Makron Books, 1993. p. 10-26

Prof. Dra. Regina Cleide Figueiredo da Silva Teixeira rcleide@uol.com.br Celular 9988-7643 18