Sistemas de Informacin Empresarial

Omar Ernesto Tern Varela

Las operaciones estratgicas

La competencia y colaboracin entre organizaciones La competencia entre organizaciones ha estado en el centro del anlisis de negocios al menos desde que La Riqueza de las Naciones de Adam Smith se public en 1776. Smith sugiri que si todos los actores econmicos buscaran la ganancia personal, la economa alcanzara el mejor resultado para la sociedad en su conjunto; situacin en la que los mercados pudieran lograr un balance entre oferta y demanda. El argumento es que el beneficio social ser maximizado si la competencia estuviera presente en el mercado. Colaborar, al igual que competir, puede ser un proceso intenso entre los participantes por lo cual se sugieren cuatro diferentes combinaciones posibles entre colaboracin y competencia organizacional (Figura 1). Alta Colaboracin Baja Fusin o adquisicin Fracaso Baja Competencia
Figura1Alternativasderelacinentecolaboracinycompetencia

Beneficios mutuos y aprendizaje organizacional Riesgos de comportamiento optimista Alta

En los casos en donde tanto colaboracin como competencia son bajas, es muy probable que la relacin fracase en el logro de sus objetivos o, en el mejor de los casos, los resultados obtenidos seran mnimos. En el caso en donde la colaboracin es baja y la competencia alta, existe un riesgo creciente de que alguna de las partes tenga un comportamiento oportunista en contra de otro participante. Ambas situaciones reflejan un grado muy bajo de colaboracin entre los participantes por lo que es posible que la relacin termine prontamente. Las otras dos situaciones posibles se relacionan con un alto grado de colaboracin entre las organizaciones participantes. Cuando la competencia es baja y la colaboracin es alta, lo ms factible es que uno de los participantes se integrar verticalmente con otra organizacin. Esta estrategia ha sido ampliamente utilizada para regular relaciones entre organizaciones. La ltima opcin es la que presenta la mejor estrategia para las organizaciones, aquella en donde la colaboracin y la competencia son altas. En ese caso el beneficio es de mutuo aprendizaje para las organizaciones participantes. El dilema de confrontacin o cooperacin en la estrategia se puede encontrar desarrollado en los trabajos de teora de juegos, en donde se hace la distincin entre juegos de suma cero - aquellos en que los jugadores tienen objetivos totalmente opuesto y los resultados de un jugador, son inversamente proporcional al del otro y los juegos de suma distinta de cero, en donde todos los jugadores tienen la oportunidad de obtener resultados favorables negociando hbilmente con los dems jugadores, de forma que ninguno pierda y todos puedan sacar un beneficio aceptable. En ese orden de ideas, el enfrentamiento y la colaboracin conviven en los fenmenos sociales, por cuanto el conflicto y la competencia, son parte importante del desarrollo humano, en el desarrollo de las organizaciones, en el desarrollo de un pas, mientras se entienda que esta competencia va asociada a una mutua colaboracin. Por tal motivo, se infiere que se necesita un cambio de paradigma; de lo que se trata no es de cooperacin o competencia, sino ms bien, de cooperacin y competencia. Maestra en Administracin Conocimiento en Tecnologa David Vzquez Blanco 511002559

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Omar Ernesto Tern Varela

Con creencias idiosincrticamente relacionadas con conjuntos de organizaciones y que son compartidas por los miembros de diversas organizaciones. Las macro-culturas inter-organizacionales impactan e influencian todos los aspectos de que inciden en la competencia y la cooperacin entre las organizaciones. Los sistemas de valores y creencias compartidos por los miembros de diferentes organizaciones que forman una macro-cultura, facilitan las relaciones de cooperacin y coordinacin inter-organizacional, contribuyen a la reduccin de contradicciones, conflictos y rivalidades. Cabe sealar que si estas estructuras permanecen estables, la accin colectiva de las organizaciones participantes se orienta mejor al logro de objetivos comunes, como la obtencin de mejores beneficios. Estas estructuras que se forman entre las diferentes organizaciones, inducen a la creacin de sistemas de valores y creencias afines que contribuyen a la formacin de macro-culturas homogneas que sobresalen entre la heterogeneidad de las microculturas organizacionales, bsicamente por tres razones: 1).- Las organizaciones se exponen a conjuntos similares de elementos culturales que deben manifestar, realizar, simbolizar e interpretar. 2).- Las organizaciones desarrollan procesos de socializacin en los cuales tienen que compartir sistemas de valores y creencias, hasta encontrar campos comunes y homogneos. 3).- Las organizaciones desarrollan formas de cooperacin y competencia que requieren cambios estructurales, tecnolgicos y de comportamientos. Las razones descritas anteriormente, permiten indicar que la cooperacin no es un mero trmino en el que el xito de una persona u organizacin lo logra a expensas o gracias a la exclusin del xito de otras. El objetivo constante de la cooperacin es el beneficio mutuo en las interrelaciones humanas y organizacionales; se fundamenta en el principio del respeto mutuo, la participacin activa y la visin compartida. La reconfiguracin de las organizaciones inducida por las tecnologas de la informacin Desde la revolucin industrial, la influencia de las tecnologas sobre la sociedad ha inducido a fuertes debates sobre sus beneficios y los cambios que sta origina, pero es indudable que el progreso, no obstante de obligarnos a asumir consecuencias inesperadas e incontroladas, es imparable. Por otro lado, el surgimiento y el fcil acceso a las Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC) estn produciendo un gran impacto en la sociedad actual, al que no son ajenas las organizaciones. En este sentido Benjamn y Levinson (1993) plantean que la integracin de las TIC en la empresa ha sido acompaada de cambios en dos grandes mbitos: en el modelo de organizacin externa con el surgimiento de empresas Red, y en la organizacin interna donde el cambio principal se identifica con el paso de las lneas de mando verticales a la empresa horizontal. Existe una relacin bidireccional entre la organizacin y sus sistemas de informacin. La organizacin est abierta a los impactos de los sistemas de informacin y estos deben estar alineados con los objetivos de la organizacin. Existen unos factores mediadores que influyen en la interaccin entre las TIC y las organizaciones. Las TIC pueden usarse simplemente para automatizar procesos prexistentes, pero lo ms probable es que las actividades sean por lo menos racionalizadas, para aprovechar las ventajas de la nuevas posibilidades que la tecnologa crea, y en algunos casos los procesos requieren ser rediseados sustancialmente. Por lo tanto, los impactos sobre los procesos organizacionales son notorios y pueden ser muy profundos. Maestra en Administracin David Vzquez Blanco Conocimiento en Tecnologa 511002559

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La expectativa es que los cambios aporten beneficios considerables, pero a menudo esos beneficios solo se realizan a mediano plazo. Comnmente el impacto a corto plazo en la organizacin y en su rentabilidad se ve como negativo, se hace la inversin, un gasto excepcional, y se rompe la rutina existente. Inevitablemente el impacto sobre los empleados es significativo. Muchos pueden no estar bien acondicionados y mentalmente preparados para el cambio a raz de su formacin y experiencia. Es comn que los frentes de trabajo en los que se requiere un rediseo radical sean precisamente aquellos en los que los empleados se han ido asentando en operaciones ineficientes y por lo tanto el choque del cambio es mayor. Al implantar nuevas tecnologas de informtica y comunicaciones, los patrones de trabajo y las habilidades que ellos requieren, podrn ser muy diferentes de los que se tenan antes. Son vitales las capacidades relacionadas con los computadores y las comunicaciones. Algunos procesos que se hacan por lotes, pueden orientarse a ser realizados inmediatamente, bajo pedido, para atender las necesidades de los clientes. Tambin puede haber efectos sobre las jornadas laborales, como la posibilidad de extender el soporte a los clientes fuera del horario normal de oficina. Tambin estas tecnologas ofrecen la posibilidad de desarrollar trabajos en la sede del cliente, o en la residencia del trabajador, manteniendo en todo momento la necesaria comunicacin e intercambio de informacin con la sede de la empresa. Segn Peter Drucker (1993), esta evolucin se ha visto impulsada por las nuevas Tecnologas de Informacin que han permitido incluso a los especialistas de la economa ver como sus hiptesis tericas se acercan a la realidad al incrementar la informacin disponible, informacin que confirma como las empresas se ven en la necesidad imperiosa de reajustar sus estructuras organizacionales pasando de modelos tradicionales jerrquicos orientados al mando vertical propios de la sociedad industrial, a estructuras que tienden cada vez mas a la lnea de mando horizontal por su eficiencia en el manejo de la informacin, siendo la tecnologa la herramienta fundamental y la informacin el insumo necesario propios de la sociedad del conocimiento. As como el telfono como tecnologa de punta en una poca marco cambios drsticos dentro de la organizacin, donde el gerente poda impartir ordenes a distancia tanto a niveles jerrquicos dentro empresa como a unidades geogrficamente distantes, hecho este que produjo cambios contundentes en sus estructuras; hoy en da este fenmeno se repite con la incorporacin de las TIC (computadoras, las redes de comunicacin los sistemas de Informacin etc. Por otra parte, a criterio de Galbraith, (1993) el concepto de cambio organizativo se est identificando y relacionando cada vez ms con el avance de la economa del conocimiento, pues son las empresas ms innovadoras y creadoras de conocimiento las que estn permanentemente evolucionando, y ms all de los aspectos mencionados, el debate sobre las nuevas estructuras debe centrarse en la relacin entre la creacin de capital intelectual y el diseo estructural en la que el concepto clave para las organizaciones es la informacin, de all que la estructura debe centrarse en facilitar eficazmente la obtencin, procesamiento y aprovechamiento de la informacin para contribuir a la calidad y el desempeo. Segn Nonaka, (1994) y Nonaka y Takeuchi, (1995). Las TIC evidencian cambios en las organizaciones creando nuevas necesidades, estas nuevas necesidades crean dos vertientes como lo son: los nuevos modos de trabajar, y los nuevos trabajadores; mientras los nuevos modos de trabajar suponen nuevas estructuras empresariales, los nuevos trabajadores necesitan nuevos sistemas educativos. Estas dos vertientes convergen en lo que se conoce como una nueva sociedad de la informacin y esta sociedad de la informacin se convierte por medio de la experiencia aplicada en la sociedad del conocimiento. Maestra en Administracin David Vzquez Blanco Conocimiento en Tecnologa 511002559

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EL desarrollo de las estrategias en las organizaciones, alineacin y rediseo Para poder desarrollar una estrategia acorde a las necesidades de una organizacin, es fundamental tomar en cuenta algunas variables y factores que determinan la funcionalidad y la eficiencia de dichas estrategias con base en la estructura de la compaa. Se deben tomar en cuenta los factores cuantitativos, cualitativos, organizacionales y los relativos al poder y al comportamiento, que son los que a menudo determinan el xito de una estrategia en una situacin especfica. Estos elementos han mejorado la comprensin de lo que son las mltiples estructuras de metas organizacionales, la poltica de las decisiones estratgicas, los procesos de negociacin y los compromisos ejecutivos, la satisfaccin en la toma de decisiones, el papel de las coaliciones en la administracin estratgica y la prctica de "confundir" en la esfera pblica. En ste sentido, existen hallazgos importantes: Ni el paradigma de "poder y comportamiento" ni el de los "sistemas formales" de planeacin caracterizan en forma adecuada la manera en que funcionan los procesos estratgicos exitosos. Las estrategias eficaces tienden a surgir de una serie de "subsistemas estratgicos", cada uno de los cuales aborda una clase especfica de problemas estratgicos, de manera disciplinada, pero que se condensan e incrementan oportunamente en un patrn coherente que se transforma en la estrategia de la compaa. La lgica que sustenta a cada "subsistema" es tan fuerte que, en alguna medida, puede servir como enfoque normativo para la formulacin de elementos claves de la estrategia en grandes compaas. Debido a lmites cognitivos y procesales han de ser dirigidos y relacionados entre s por un enfoque designado "incrementalismo lgico". Dicho incrementalismo no es "confusin". Es un enfoque administrativo propositivo, eficaz y proactivo que tiende al mejoramiento y a la integracin tanto de los aspectos analticos como conductuales de la formulacin de las estrategias. Los aspectos estratgicos crticos a considerar son los siguientes: Estructura organizacional global o su estilo administrativo bsico. Relaciones con el gobierno o con otros grupos de inters externo. Prcticas de adquisicin, desincorporacin o de control divisional. Relaciones y posturas internacionales. Capacidades de innovacin o motivaciones personales afectadas por el crecimiento. Relaciones de trabajadores y profesionales reflejando expectativas y valores sociales cambiantes. Medios ambientes tecnolgicos del pasado o anticipados. La planeacin formal en toda estrategia corporativa debe proporcionar una disciplina que obligue a los administradores a visualizar peridica y cuidadosamente hacia delante, exigir comunicaciones rigurosas acerca de las metas, aspectos estratgicos y asignaciones de recursos, estimular anlisis de plazos mayores de los que se realizaran en otras circunstancias, producir bases para evaluar e integrar los planes a corto plazo, ampliar los horizontes de tiempo y proteger las inversiones a largo plazo, tales como la investigacin y el desarrollo, as como generar un acervo psicolgico y un marco de referencia informativo acerca del futuro con el cual los gerentes pueden decidir a corto plazo. Maestra en Administracin Conocimiento en Tecnologa David Vzquez Blanco 511002559

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La planeacin estratgica ha de ser reconocida por lo que es: un medio, no para generar estrategias, sino para programar una estrategia creada con anterioridad, para determinar sus implicaciones de manera formal. En esencia, es de naturaleza analtica, se base en la descomposicin: en tanto que la creacin de estrategia es, en esencia un proceso de sntesis. Por ello es que el intento de generar estrategias mediante la planeacin formal casi siempre lleva a la extrapolacin de las estrategias existentes o a la copia de las de la competencia. El desafo real cuando se modela una estrategia radica en detectar las discontinuidades que minen a la empresa a futuro. Para ello no existe tcnica alguna, ni programa, tan slo agilidad mental y resolucin de problemas, mediante el conocimiento del negocio y la administracin de los patrones. Las estrategias son diseadas para alcanzar objetivos que se encuentran lejos de la capacidad de una organizacin o inclusive una persona, explic. El desarrollo de las estrategias implica varios elementos y se lleva a cabo en varias etapas, que son las siguientes: 1. Declarar el objetivo: al declarar un objetivo se define lo que una empresa quiere producir para atender una preocupacin, cubrir una necesidad, o dar respuesta a los deseos de un cliente. 2. Preparar lo necesario para lograr el objetivo: en esta etapa las empresas evalan las capacidades, realizan un anlisis interno y externo a travs del estudio del entorno de la organizacin, se establecen las iniciativas que se tomarn a travs de una planeacin y los caminos a seguir para lograr el objetivo. 3. Emprender acciones: la siguiente fase consiste en emprender las acciones anteriormente planeadas para obtener los resultados esperados. 4. Evaluacin de los resultados de las estrategias: evaluar los resultados implica revisar si se hizo lo acordado, si se obtuvieron logros o no, cules fueron las razones para alcanzar los objetivos o por qu no se pudieron cumplir, es decir, lo que se logr producir, el resultado es fundamental para mejorar la estrategia y perfeccionarla, o modificarla en caso de ser necesario. El diseo y desarrollo de estrategias es una actividad permanente en las organizaciones, es como una conversacin constante que se aplica en el trabajo todos los das. No es un documento, no es una cosa que tengan en un cuadro de la misin de la estrategia. Es un ejercicio permanente que hace que la organizacin se vaya adaptando a la forma ms adecuada de poder lograr sus objetivos. En el proceso de elaboracin de las estrategias deben participar todos los integrantes de una organizacin de alguna manera, es una actividad continua que se alimenta de las experiencias que todo el capital humano de una empresa recaba en su labor cotidiana, de los resultados que se obtienen, de las capacidades que se van desarrollando, de los cambios en el entorno, de la economa, la competencia y los clientes. Hay muchos tipos de estrategias, tantas como empresas existan, depende de las condiciones y los objetivos que las organizaciones quieren alcanzar, por ejemplo, una empresa telefnica puede desarrollar mltiples estrategias, puede buscar alianzas, reducir costos, ser comprada por otra compaa.

Maestra en Administracin Conocimiento en Tecnologa

David Vzquez Blanco 511002559