LA META DE UNA ORGANIZACIN SEGN EL ENFOQUE TOC E.

Goldratt hace hincapi en que la nica meta de una organizacin con nimo de lucro es la de ganar dinero, ahora y en el futuro, considerando los restantes objetivos como simples medios para conseguir la meta final. De acuerdo con ello, el autor indica que ser productivo para la empresa todo aquello que contribuya a conseguir el mencionado objetivo. De esta forma, si se aumenta el rendimiento individual de un determinado centro de trabajo para conseguir un incremento de produccin que no es vendible en estos momentos, ello no sera productivo para la empresa, al contrario de lo que tradicionalmente se pensara. Para Goldratt, el anlisis del grado de acercamiento de una empresa a su meta debe estar basado en variable financieras que denomina parmetros de gestin. Estos son el beneficio neto, la rentabilidad y la liquidez; el primero, como medida absoluta del dinero ganado durante un determinado periodo de tiempo; la segunda, como medida relativa que complementa a la anterior en el sentido de medir la productividad del dinero invertido, y la tercera, tomada en el sentido tradicional, la cual puede convertirse en el factor determinante del xito o del fracaso de una empresa. No es difcil comprender que cualquier aumento del beneficio neto que sea acompaado de un incremento paralelo de la tasa de rentabilidad y de la liquidez acerca a la consecucin de la meta, aunque, por desgracia, una buena marcha de los tres parmetros no se d siempre simultneamente. Por otra parte, estos indicadores son demasiado generales como para ayudar a la toma de decisiones en los niveles operativos de la empresa. En este punto, Goldratt propone otros tres parmetros denominados de explotacin. Estos parmetros, que segn reconoce el propio Goldratt era ya utilizados en la gestin convencional, son definidos utilizando la misma unidad que la meta, el dinero. Ingreso neto (Troughput): dinero generado a travs de las ventas; es decir, todo el dinero que entra en el sistema. Inventario: todo el dinero que el sistema invierte en adquirir bienes que luego pretende vender; es decir, el conjunto de dinero que, por algn motivo, es retenido en el sistema. Gasto de operacin: Todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos; es decir, todo el dinero que sale del sistema.

En cuanto al orden de importancia de los parmetros de explotacin. Cualquier organizacin que pretenda desarrollar un proceso de mejora continua debe situar como primer elemento de referencia los ingresos netos, ya que su incremento no est limitado por nada, el revs de lo que

sucede con las posibles disminuciones de los gastos operativos y los inventarios (limitados por el cero). Goldratt propone situar el inventario en el segundo lugar en la nueva escala de valores, colocando en ltimo lugar a los gastos operativos. Goldratt encuentra su punto de partida en la identificacin de dos caractersticas fundamentales de las organizaciones. En primer lugar, su estructura jerrquica piramidal. En segundo lugar, la configuracin organizacional como una sucesin de acciones en cadena. Parte del convencimiento de que el rendimiento de cualquier cadena siempre est determinado por la fuerza de su eslabn ms dbil. Estos eslabones son denominados limitaciones del sistema y se definen como aquellas partes dbiles de la organizacin que le impiden acercarse a la meta. Todo sistema que quiera lograr un proceso de mejora continua en la bsqueda de sus metas globales, debera seguir los pasos que comentamos seguidamente. 1. Identificar las limitaciones del sistemas: Una vez localizados aquellos recursos que, por su escasa disponibilidad, limitan el rendimiento global del sistema, stos deben ser explotados al mximo, aprovechando toda su capacidad. 2. Decidir cmo explotar las limitaciones: Si, por ejemplo, la limitacin se encontrase en un determinado centro de trabajo, explotarla significara obtener el mximo rendimiento de la maquinaria de dicho CT. Ello implicara eliminar cualquier causa de tiempo improductivo.

3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior: En la fase anterior se estableca explotar al mximo la(s) limitacin(es) de la organizacin; sin embargo, hay que ser conscientes de que estas representan un pequeo porcentaje de los recursos totales de la organizacin. Debido a ello, a pesar de esta decisin, una determinada limitacin puede verse obligada a parar su trabajo si los recursos no limitados (la gran mayora) no le suministran los componentes que necesita. 4. Elevar la limitacin: Esto significa superar las restricciones marcadas por su falta de capacidad. No en pocas ocasiones, una vez que se analiza el trabajo de la limitacin en el paso dos y, consecuentemente, se decide una forma de explotar al mximo su capacidad, la limitacin desaparece. Ello aconseja no precipitarse y realizar este paso en su justo momento, es decir, en cuarto lugar

Una vez realizados los cuatro pasos anteriores, es posible que, a fuerza de mejorar la utilizacin de la limitacin o de incrementar su capacidad, sta haya desaparecido. Ello no constituye, sin embargo, el final del proceso de mejora continua. 5.Si en los pasos previos se ha roto una limitacin hay que volver al primer paso: E. Goldratt realiza una consideracin especial al enunciar este paso. Las limitaciones impactan en todas las reas de la empresa, todo se debe subordinar a la consecucin de su mximo aprovechamiento.

Si se ha roto una limitacin en los pasos anteriores, hay volver al primer paso, pero no hay que permitir que la inercia provoque una limitacin al sistema. Goldratt desarrolla un nuevo enfoque en la Direccin de las Operaciones Productivas de la empresa (de ah la denominacin de Tecnologa de Produccin Optimizada, OPT). Sus principios bsicos pueden resumirse en las nueve reglas. Regla 1: No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de produccin: en toda planta productiva existen dos hechos: la existencia de sucesos dependientes y de fluctuaciones estadsticas. Los primeros vienen determinados por la propia secuencia de operaciones que obligatoriamente tiene que seguir el producto en su elaboracin, en un orden predeterminado y rgido. Las segundas aparecen en determinados hechos sobre los que no se puede determinar su cifra exacta, sino slo sus valores medios. Para explicarnos la regla 1 utiliz la analoga de los Boy-Scout. Imaginemos una marcha de boy - scout colocados en fila india. En un principio todo es perfecto, la fila marcha compacta, opero no pasar mucho tiempo sin que aparezcan los problemas. Estos pueden ser de dos tipos: intrnsecos a algunos de los miembros de la excursin provocados por algn fenmeno aleatorio. Un problema intrnseco puede surgir si algn miembro de la excursin va a un ritmo de paso menor que el del resto de sus compaeros o, simplemente, menor que el del que le precede en la fila. Si cada uno anda al ritmo que le marca su capacidad, aumentar la diferencia existente entre el predecesor y el de menor capacidad y con ella, la longitud total de la fila. En cualquier empresa se establece una situacin totalmente similar, los problemas intrnsecos la falta de capacidad de algn centro de trabajo en concreto, mientras que los fenmenos aleatorios pueden venir representados por problemas como la falta de puntualidad en la entrega de las materias primas, las averas, los problemas de calidad, el ausentismo, etc. En funcin de esto, la analoga que se establece entre el ejemplo anterior y los sucesos de cualquier planta productiva es la siguiente:

Cada miembro de la excursin se puede asimilar a un determinado centro de trabajo. El centro de trabajo que incorpora la materia prima al proceso productivo sera el primer boy-scout de la fila, mientras que la terminacin del producto sera asimilada con el ltimo. La cantidad de productos en curso sera la longitud total de la fila, y la cantidad de productos vendidos coincidira con el camino ya recorrido y que, por tanto, ya ha sobrepasado el ltimo elemento de la fila.

En el caso de que se produjese algn fenmeno aleatorio, por ejemplo, una avera que limite la produccin de un determinado centro de trabajo, se daran los siguientes fenmenos: Se acumularn los inventarios en curso delante de ese CT, ya que el que le antecede en el proceso productivo sigue suministrndole componentes al ritmo normal y el CT en cuestin los est procesando ms lentamente (aumento de la longitud de la fila = aumento de inventario) La facturacin desciende y, por tanto, los ingresos netos, ya que el ltimo centro de trabajo (por ejemplo: seccin de montaje), slo puede trabajar sobre la menor cantidad de componentes que le suministra ahora el CT que ha sufrido la avera (menor velocidad de los miembros de la excursin que siguen al que se ha retrasado = disminucin de facturacin). La facturacin perdida, o pedidos acumulados durante el periodo de avera ser difcil de recuperar, ya que, al estar la planta perfectamente equilibrada, cada CT tiene junto la capacidad necesaria para responder a la demanda presente, pero no capacidad extra para recuperarse del retraso sufrido. Hay que tener en cuenta que las ventas no realizadas significan menos ingresos netos conseguidos. Los gastos de operacin no tienen por qu disminuir sino que, incluso, pueden aumentar. Ello es debido a los costes originados por mantener grandes stocks de productos semiterminados que son innecesarios y que de mantener la planta equilibrada de forma continua, nunca se podrn utilizar adecuadamente. La mejor solucin para asegurarnos de que la fila marchar siempre de forma compacta. - Se podra instrumentar en dos fases: En primer lugar, colocando a los miembros de la excursin en orden inverso a su capacidad de andar, es decir; dirigiendo la marcha se pondra al de menor capacidad;

En segundo lugar se colocara al que le siguiese por orden inverso de capacidad y, as, se llegara hasta el ltimo puesto, donde se situara al ms rpido de los boy-scout. Esta solucin, que puede no convencer a simple vista, ofrece las siguientes ventajas: Se seguira recorriendo el mismo camino, puesto que ste no se da por terminado hasta que pasan por l todos los miembros de la excusin. Se evitara las dispersiones de la fila puesto que, siempre, el sujeto que va detrs de un determinado compaero tiene ms capacidad que ste. Ello implica que, en caso de que cualquiera que ste. Ello implica que, en caso de que cualquiera de los dos sufriera algn retraso, ste sera ms fcilmente recuperable.

En segundo lugar, se aumentara la capacidad del elemento ms lento de la marcha, que ahora va primero marcando el ritmo (por ejemplo: alivindolo en todo el peso que deba transportar, deforma que dedique su energa exclusivamente a andar). Cuando ms camino ande el primero, ms camino andarn los dems y antes llegarn a la meta. De la analoga anterior, podemos deducir que el intento de equilibrar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado no es una buena estrategia. Goldratt propone un solucin alternativa que sirva de base para dirigir eficientemente las empresas. Esta se basa en el conocido concepto de cuello de botella, el cual se produce cuando la capacidad de un recurso es igual o inferior a la demanda. De acuerdo con ello, distingue entre recursos cuello de botella (CB) y no cuello de botella (NCB), y enuncia la Primera regla bsica: no hay que equilibrar la capacidad y demanda del mercado. Lo acertado es equilibrar esta ltima con el flujo de materiales de la fbrica No hay que preocuparse de equilibrar la capacidad de la planta, sino de intentar equilibrar el ritmo de produccin de los recursos no cuello de botella al ritmo que marca la limitacin del CB y, en segundo lugar, debe intentarse elevar la capacidad de ste hasta que se logre un equilibrio con la demanda del mercado. Regla 2: La utilizacin de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitacin del sistema. Regla 3: La utilizacin y la actividad de un recurso no son la misma cosa: E. Goldratt explica la diferencia entre estos dos conceptos de la siguiente forma: Utilizar un recurso significa hacer uso de l para que el sistema se dirija hacia la meta. Activar un recurso sera como apretar el botn de encendido de una mquina, que comenzara a funcionar, se sacase o no beneficio de su trabajo. As que, activar al mximo un centro de trabajo (CT) no cuello de botella es una estupidez total.

Cuando se haca trabajar a las secciones NCB a plena capacidad, no se consegua vender ni una unidad por encima de las que marcaba el recurso saturado; por tanto, no nos acercbamos a la meta, sino que, ms bien, al aumentar los inventarios y, consiguientemente, los gastos de operacin, nos alejbamos de ella. Ello significa que las secciones estaban activadas, pero no correctamente utilizadas. Regla 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema: Los recursos cuello de botella tambin podran ser definidos como aquellos cuyas limitaciones locales de capacidad se convierten en limitaciones para todo el programa de produccin. La capacidad del cuello de botella, determina la capacidad de todo el sistema. El tiempo que se pierda en l o cualquier disminucin de su capacidad, har disminuir, en igual medida, la capacidad global del sistema. Regla 5: Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo: Si equilibramos la utilizacin de todos los recursos no cuellos de botella con la capacidad del recurso CB, ello significar, obligatoriamente, que a los primeros les sobrar tiempo. Se recomienda no invertir dinero, ni energas, en aumentar la capacidad o, simplemente, en ganar tiempo en un recurso que en nada amentar la facturacin de la empresa y que, por tanto, no incrementar ingresos y beneficios. Regla 6: Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturacin del sistema: Los CB determinan la facturacin, siendo los que verdaderamente fijan la capacidad de la misma. Por tanto, cuando el cuello de botella est localizado en algn CT de la empresa, la demanda ser igual o superior a la capacidad del mismo, por lo que todo lo que se produzca podr venderse. Regla 7: El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser, igual al lote en proceso: Se distingue dos tipos bien diferenciados de lotes. Por otra parte, el lote de proceso, que se puede definir como el realizado por un determinado centro de trabajo entre dos preparaciones sucesivas y que, tradicionalmente, con objeto debitar las grandes ineficiencias de los largos tiempos de preparacin de la maquinaria, suelen tener un tamao grande, lote de transferencia, que es el que se usa para transportar tems entre dos centros de trabajo. Regla 8: El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y tambin en el tiempo: la sptima y octava reglas dan licencia para acortar, dividir y solapar los lotes, con lo que resulta ms fcil adaptarse al comportamiento dinmico de cualquier sistema de produccin, donde los cuellos de botella pueden ser flotantes a lo largo del tiempo, dependiendo del programa de produccin a realizar. Regla 9: Las prioridades slo se pueden fijar teniendo en cuenta simultneamente todas las limitaciones del sistema. El tiempo de fabricacin es un derivado del programa:

CONCLUSIN El control de los recursos cuello de botella es el ms importante, ya que de ellos dependern en gran medida los ingresos netos de la empresa y la acumulacin de inventarios. . Por ejemplo: la calidad debe ser controlada antes de que los productos hagan uso de las horas limitadas de los cuellos de botella; los items que ya incorporan estas horas deben ser tratados con sumo cuidado, puesto que cualquier circunstancias que d lugar a la prdida de uno de ellos (por ejemplo: un defecto en un proceso posterior al cuello de botella) se transformar automticamente en un producto menos para la venta. LA SOLUCIN: EL TAMBOR, EL COLCHN Y LA CUERDA En principio apuntbamos que una solucin, para mantener compacta la fila de boy-scout , podra ser la de colocar a sus miembros en orden inverso a su capacidad de andar. Dado que no es posible un reordenamiento de los equipos en la planta, de acuerdo con la idea mencionada, es necesaria otra solucin, que podra ser la siguiente: para mantener constante la longitud de la fila, sin aminorar la marcha, podra hacerse que todos caminasen a un ritmo constante marcado por los redobles de un tambor, aqul se asimilara a la capacidad de fabricacin del elemento cuello de botella. Adems, a lo largo de la fila, se situaran unos sargentos gritones para evitar que nadie anduviese a ms velocidad que la impuesta por el tambor (CB). El tambor es la planificacin y control de materiales asistida por ordenador. El sargento es un responsable de produccin. El tambor desarrolla planes y programas para indicar cundo debe ser recibido y procesado el material, y el ritmo del tambor dicta cundo y cmo debe ser procesado el material para cada recurso productivo. Los sargentos son los responsables de la produccin. el ritmo de los tambores y las voces de los sargentos son, por s solos, insuficientes a la hora de gobernar una planta, hay que pensar en alguna otra solucin. El autor propone atar con una cuerda al elemento cuello de botella y la primer elemento de la fila: en definitiva, y trasladado a trminos productivos, acompasar la entrada de materia prima en el proceso productivo a las necesidades del elemento CB, con lo que conseguiremos que ningn puesto de trabajo tenga opcin a procesar ms componentes que los que hacen falta en cada momento. Se propone el ltimo elemento que completa el sistema: el colchn o, para decirlo de forma ms precisa, el colchn de tiempo, entendiendo por tal el intervalo de tiempo en que se adelanta la fecha de lanzamiento de un trabajo con respecto a la fecha en la que est programado que lo consuma la limitacin.

CONCLUSIN Este enfoque comporta una visin ms sistmica del Subsistema Productivo en particular y de la empresa en general, rechazando explcitamente la consecucin de ptimos locales siempre que ello no repercuta en un acercamiento a la meta final de la empresa; en definitiva, en conseguir un ptimo global de la misma.