GERENCIA ESTRATEGICA

MBA. JORGE CERON

NDICE DEL TEMA

EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO CONCEPTO Y NIVELES DE LA ESTRATEGIA

EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA
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EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO

Evolucin de los conceptos de organizacin y administracin Niveles de actuacin de la administracin: direccin y gestin Evolucin de la direccin
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ORGANIZACIN/ ADMINISTRACIN
Organizacin
Investigacin de la estructura bsica de la empresa de acuerdo con su naturaleza especfica y en conexin con el medio exterior para que se satisfaga la circulacin informativa necesaria para el desarrollo adaptativo Asigna tareas, responsabilidades y establece mecanismos de coordinacin entre ellos

Administracin
Investigacin cientfica de los medios e instrumentos con los que va ejecutar y controlar las actividades mltiples de la empresa en un proceso adaptativo cuyas finalidades son la estabilidad y supervivencia Pone en funcionamiento mediante el proceso de toma de decisiones
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NIVELES DE LA ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN
PRIMER NIVEL: DIRECCIN Decisiones estratgicas Fijacin de objetivos y planificacin a largo plazo Toma de decisiones que afectan a toda la empresa Establecimiento de criterios e instrumentos de control SEGUNDO NIVEL: GESTIN Decisiones tcticas Toma de decisiones rutinarias Desarrollo del contenido especificado por la direccin Estratgica

PROCESO EVOLUTIVO DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN

Estable

Entorno

D. Control: Entorno estable, planteamientos a corto plazo, aspectos internos de eficiencia D. Extrapolacin: Entorno estable, fijacin de objetivos a largo plazo y definicin de cursos de accin. Planificacin clsica D. Anticipacin: Entorno dinmico, no es posible la extrapolacin, tiene sentido la estrategia, anticiparse a la evolucin del entorno dando respuesta a sus amenazas y oportunidades. Planificacin estratgica D. Respuestas Flexibles: Entorno turbulento, no permite la anticipacin, necesaria actitud que permita detectar rpidamente cambios del entorno y dar respuestas rpidas y flexibles, constante vigilancia del entorno. Direccin Estratgica D. Sorpresa: ante seales dbiles del entorno, respuestas rpidas y flexibles. Modelo an difuso.

Turbulento
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NDICE DEL TEMA

EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO

CONCEPTO Y NIVELES DE LA ESTRATEGIA

EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA

CONCEPTO DE ESTRATEGIA
(Concepto multidimensional de Hax-Majluf)

Definicin del propsito de la organizacin, objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades de asignacin de recursos.
Definicin del mbito competitivo de la empresa Consecucin de una ventaja competitiva sostenible a largo plazo en cada uno de los negocios Definicin de las tareas directivas a los distintos niveles Patrn de decisiones coherente, unificador e integrador

Definicin de las contribuciones econmicas y no econmicas que se proponen para los grupos participantes
Forma de tensionar la organizacin para el logro de sus objetivos Forma de desarrollar las competencias esenciales Forma de adquirir recursos tangibles e intangibles
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CONCEPTO DE ESTRATEGIA
IDEA CENTRAL La estrategia es la forma de vincular e insertar a la empresa en el medio exterior

IDEAS BSICAS DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA Proceso interactivo entre la empresa y el entorno Implica misiones y objetivos a largo plazo Integracin de polticas y objetivos a corto plazo Busca defender y mejorar la competitividad de la empresa
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CONCEPTO DE ESTRATEGIA
EMPRESA
ENTORNO

ESTRATEGIA

COMPETITIVIDAD

GRUPOS PARTICIPANTES

ACCIONISTAS DIRECTIVOS TRABAJADORES CLIENTES SOCIEDAD

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LA DIRECCIN ESTRATGICA
FUNCIONES BSICAS

Desarrollo y movilizacin de los recursos y capacidades Coordinacin de recursos para que estn disponibles Bsqueda de rentas empresariales ACTIVIDAD BSICA

Definir los componentes fundamentales de la estrategia empresarial Campo de actividad Capacidades distintivas Ventajas competitivas Efecto sinrgico
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NIVELES DE LA ESTRATEGIA
Estrategia Corporativa
Plan para la actuacin directiva de empresas diversificadas (Campo de actividad)
Que combinacin de actividades o negocios?

Estrategia de negocios
Plan de actuacin directiva para un solo negocio o estrategia divisional. (Capacidades distintivas y ventajas competitivas)
Estrategia funcional

Como competir en cada negocio?

(Capacidades distintivas)

Como utilizar los recursos?

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PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA

ANALISIS ESTRATGICO

1. Establecimiento de los fines y misiones 2. Anlisis y pronstico del entorno: amenazas y oportunidades 3. Anlisis interno y determinacin de la posicin competitiva: fortalezas y debilidades de la empresa FORMULACIN DE ESTRATEGIAS 4. Formulacin y diseo de estrategias: a nivel corporativo, de negocio y funcional

IMPLANTACIN ESTRATEGICA

5. Evaluacin y seleccin de estrategias 6. Puesta en prctica de la estrategia elegida 7. Elaboracin del plan estratgico y control estratgico
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PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA

Anlisis Externo
Misin y Objetivos

Diseo de Evaluacin Estrategias y Seleccin

Puesta en Prctica

Control

Anlisis Interno

ANLISIS ESTRATGICO

FORMULACIN ESTRATGICA

IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS

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EL SISTEMA DE OBJETIVOS

La misin y el propsito estratgico

La creacin de valor como objetivo empresarial La separacin entre propiedad y direccin

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EL SISTEMA DE OBJETIVOS

La misin y el propsito estratgico

La creacin de valor como objetivo empresarial La separacin entre propiedad y direccin

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LA MISIN DE LA EMPRESA

Identidad y personalidad de la empresa Responde la pregunta Cul es la esencia de la nuestra empresa y cul queremos que sea? Forma parte del sistema de valores y creencias de la empresa, a la vez que influye en el mismo Declaracin de principios en su formulacin debe recoger la razn de ser de la empresa y por lo que se justifica su existencia Conocida por todos elemento de identificacin con la organizacin y de cohesin Se justifica porque da estabilidad y coherencia
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LA MISIN DE LA EMPRESA

Normas para que la misin tenga sentido en la empresa: Dedicar aos, no meses: es un proyecto a largo plazo Debe existir consenso en la cpula directiva Tiene que haber un compromiso por parte de la direccin Es preciso cierta continuidad en la direccin Debe formularse junto con los valores y estrategia de la empresa Variables para su definicin: A partir del campo de actividad (tipos de productos, reas geogrficas..) A partir de las capacidades de la empresa
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LA MISIN DE LA EMPRESA

Misiones Amplias y Estrechas: Amplia: - Gran discrecionalidad desarrollo futuro - Riesgo de desorientacin Estrecha: - Limita posibilidades de desarrollo futuro - Ayuda a centrar los esfuerzos Misiones Explcitas e Implcitas: Explcita: - Sencillez, claridad - Facilidad de interpretacin Implcita: - No escrita - Internalizada en la mente de las personas

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LA MISIN DE LA EMPRESA

Misin de Body Shop: Fabricar y vender nuestros propios productos, bsicamente naturales, que limpian suavizan y protegen la piel y el cabello. Anta Roddick Principios de actuacin: - Somos diferentes con nuestros clientes: no fomentamos la belleza idealizada ni tampoco afirmamos que nuestros productos hacen milagros. -Somos diferentes en el mundo de los negocios: hacemos negocios justos con nuestros proveedores ya sean de pases industrializados o del Tercer Mundo. -Somos diferentes con el planeta: reciclamos todo lo que es posible en la oficina y usamos materias naturales para productos y envases. apoyamos organizaciones de derechos humanos -Estamos en contra de la experimentacin con animales
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EL PROPSITO ESTRATGICO

Establece cmo debe ser la posicin de la empresa en el futuro y establece criterios para fijar el camino a seguir Responde a la pregunta Cmo queremos ser o a dnde queremos llegar? Constituye una declaracin de intenciones acerca de la situacin deseable de la empresa en el futuro lejano Caractersticas esenciales del propsito: Incorpora la idea de triunfo: debe plantearse cmo un reto bsico Es estable a lo largo del tiempo: proporciona coherencia durante mucho tiempo Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal: debe formularse cmo un reto para toda la empresa 21

EL PROPSITO ESTRATGICO

La consecucin del propsito estratgico se consigue a travs de los RETOS EMPRESARIALES u objetivos menos ambiciosos y ms a corto plazo Condiciones para que un reto sea efectivo: Debe crear sensacin de urgencia o crisis Debe desarrollar el espritu competitivo, pudiendo cada empleado establecer la valoracin de su trabajo con referencia a sus competidores Debe proporcionar a cada empleado la capacidad profesional o formacin necesaria para cumplir los retos Debe dar a la organizacin tiempo para digerir un reto antes de lanzar otro Debe establecer hitos claros y revisar mecanismos para hacer un seguimiento y garantizar las recompensas y reconocimientos

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EL PROPSITO ESTRATGICO
Ejemplos de Propsito Estratgico

Ford Motor Company Ser un productor de bajo coste de productos y servicios con la mejor calidad que proporcionen el mximo valor al cliente Eastman Kodak Ser los mejores del mundo en la creacin de imgenes qumicas y electrnicas General Electric Llegar a ser las empresa ms competitiva en el mundo, alcanzando la primera o segunda posicin en cuanto a participacin en el mercado en todos los negocios en los que se encuentre la compaa Apple Computer Ofrecer la mejor tecnologa posible en ordenadores personales y colocarla al alcance de la mayor cantidad de personas que se pueda

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EL SISTEMA DE OBJETIVOS

La misin y el propsito estratgico

La creacin de valor como objetivo empresarial La separacin entre propiedad y direccin

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CREACIN DE VALOR
El objetivo clsico de la empresa es el MXIMO BENEFICIO o diferencia entre los ingresos y gastos de la empresa en un periodo Cambio de planteamiento

El objetivo actual es la MAXIMIZACIN DEL VALOR CREADO PARA LOS ACCIONISTAS o valor de la empresa en el mercado
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CREACIN DE VALOR

Relatividad e imprecisin del concepto de Beneficio Diferencia entre beneficio contable y beneficio econmico (diferencia entre el valor econmico o de mercado de los fondos propios en dos momentos del tiempo) Concepto de satisfaccin. El esfuerzo de alcanzar el nivel mximo, la falta de informacin, las asimetras de informacin entre grupos o la falta de memoria organizativa, hacen que los directivos se conformen sin llegar al nivel ptimo

La separacin entre propiedad y direccin. La figura del propietario y director ha dado paso a una clase dirigente, profesionalizada que no participa en el capital pero tiene poder de decisin.

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CREACIN DE VALOR

La Teora del Equilibrio de la Organizacin. Los objetivos de la empresa es resultado de su dinmica interna entre los grupos o coaliciones que la integran. La empresa est constituida por individuos, miembros de diferentes coaliciones, cada una con objetivos propios (accionistas, trabajadores, consumidores, proveedores, agentes financieros, Estado y accionistas) Los objetivos de la empresa son resultado de un proceso de negociacin entre las coaliciones con el lmite de la supervivencia de la empresa El poder de negociacin no est distribuido por igual entre las coaliciones, y se ve limitado por las competitividad del mercado
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EL SISTEMA DE OBJETIVOS

La misin y el propsito estratgico La creacin de valor como objetivo empresarial

La separacin entre propiedad y direccin

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SEPARACIN ENTRE PROPIEDAD Y DIRECCIN SALARIO Y AUTONOMA

Distinta f. utilidad
PROPIEDAD DIRECCIN

Distinta percepcin riesgo

CAPACIDADES DIRECTIVAS

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SEPARACIN ENTRE PROPIEDAD Y DIRECCIN

MECANISMOS DE CONTROL INTERNOS Tienen su origen en la propia empresa Supervisin Directa Control continuo de la propiedad sobre la actuacin directiva (Consejo de Administracin, control de accionistas mayoritarios, contratacin de consultores o auditores externos, vigilancia mutua entre directivos)

Sistemas de Incentivos Vinculacin del salario de los directivos a la obtencin de beneficios o de creacin de valor (Stock options, primas en funcin de la rentabilidad del ao)
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SEPARACIN ENTRE PROPIEDAD Y DIRECCIN

MECANISMOS DE CONTROL EXTERNOS Se basan en el poder disciplinador de los mercados

Mercado de Empresas La no maximizacin del valor de la empresa induce a terceros a comprar la empresa y reemplazar la actual direccin Mercado de Capitales Presiona a los directivos para obtener financiacin Mercado de Trabajo de Directivos Valora los conocimientos y experiencia que han demostrado en su vida profesional Mercado de Bienes y Servicios Finales Si al directivo se le remunera por encima de su aportacin la empresa tiene prdidas

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ANLISIS EXTERNO

Concepto y caracterizacin del entorno Anlisis del entorno genrico o general Anlisis del entorno especfico

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ANLISIS EXTERNO

Concepto y caracterizacin del entorno Anlisis del entorno genrico o general

Anlisis del entorno especfico

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CONCEPTO DE ENTORNO
El entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa como organizacin. Incluye factores externos a la empresa que: - Definen contexto o actividad de empresa - Influyen en la estrategia de la empresa - La empresa no puede controlar Dos niveles:

Entorno general: medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genrica Entorno especfico: sector o rama de actividad econmica al que pertenece la empresa
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TIPOLOGA DE ENTORNO
COMPLEJIDAD SIMPLES COMPLEJOS
Cantidad (heterogeneidad) de elementos a tener en cuenta para el adecuado anlisis del entorno

Cantidad de informacin Cantidad de conocimiento Cantidad de habilidades

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TIPOLOGA DE ENTORNO
VOLATILIDAD
ESTABLES DINMICOS
Grado en que los factores del entorno permanecen idnticos o varan a lo largo del tiempo frecuencia de los cambios profundidad e importancia de los cambios grado de incertidumbre asociado a los cambios

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TIPOLOGA DE ENTORNO
DIVERSIDAD INTEGADOS DIVERSOS
Grado en que el nmero de variables que componen el entorno es reducido o no y si son similares o distintas dichas variables

Mltiples clientes Productos variados Compite en zonas muy variadas

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TIPOLOGA DE ENTORNO
HOSTILIDAD FAVORABLES HOSTILES Amenazas percibidas por la organizacin que pueden influir en el logro de sus objetivos

Importancia de la incertidumbre en los cambios Velocidad de adaptacin a los cambios

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TIPOLOGA DE ENTORNO
ESTABLE Estable, simple, integrado y favorable REACTIVO - ADAPTATIVO Relativamente estable, algo complejo, diverso y prcticamente favorable
INESTABLE - TURBULENTO Dinmico, complejo, diverso y hostil
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ANLISIS EXTERNO

Concepto y caracterizacin del entorno Anlisis del entorno genrico o general Anlisis del entorno especfico

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ENTORNO GENERAL

OBJETIVO Descubrir amenazas y oportunidades Delimitacin de su anlisis Qu parte afecta a la empresa?): rea geogrfica: mundial, pas, regin, localidad... Dimensin:

Socio-cultural: creencias, valores o aptitudes religiosas, educativas, econmicas... Econmica: PIB, renta per cpita, inflacin.. Tecnolgica: actividad innovadora, inversiones en I+D de otras empresas, obsolescencia de tecnologas Poltico-legal: situacin poltica, fiscal ..
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ENTORNO GENERAL

Identificar las variables o factores clave dentro de cada dimensin Anlisis del Entorno General Actual: Perfil Estratgico: Lista de factores clave por dimensiones Valorar el impacto de cada factor en la empresa Diagnstico de las amenazas y oportunidades Anlisis del Entorno General Futuro: Mtodo de escenarios Mtodo delphi Mtodo de impactos cruzados
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ENTORNO GENERAL
CONSIDERACIONES FINALES
A la hora de evaluar cmo afecta el entorno a las empresas es preciso tener en cuenta: Similares caractersticas del entorno general pueden tener efectos diferentes en distintas industrias (p.e. lluvia en turismo o en agricultura) El impacto del entorno general vara entre empresas de un mismo sector (p.e. crisis econmica sobre los restaurantes de lujo o los ms baratos) No todas las variables del entorno general afecta de forma relevante a todas las industrias (p.e. natalidad en la industria automovilstica y en un de juguetes)
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ANLISIS EXTERNO

Concepto y caracterizacin del entorno

Anlisis del entorno genrico o general Anlisis del entorno especfico

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ENTORNO ESPECFICO
Identificar las amenazas y oportunidades procedentes del sector donde la empresa opera y que determinan su capacidad para obtener rentas
DELIMITACIN DEL ENTORNO ESPECFICO

Hace referencia al conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad Qu es una misma actividad?

Criterio tecnolgico (lado de la oferta): conjunto de empresas que emplean procesos productivos o MMPP similares Criterio de mercado (lado de la demanda): conjunto de empresas que fabrican productos sustitutivos prximos

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ENTORNO ESPECFICO
EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

El Entorno Especfico se define cmo el conjunto de empresas que ofrecen productos sustitutivos entre s (perspectiva de la demanda), sus proveedores y sus clientes El nivel de competencia en una industria, y por tanto, la capacidad de sus empresas para generar rentas, vienen determinadas por cinco fuerzas
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MODELO DE PORTER
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL
Actuacin de los competidores existentes en la industria en un determinado momento del tiempo Intensidad de la competencia Rentas para las empresas Factores que influyen en la intensidad de la competencia:

Nmero de competidores y equilibrio entre ellos (grado de concentracin) (-rentas) Ritmo de crecimiento de la industria (+rentas) Barreras de movilidad: son obstculos que impiden a las empresas moverse de un segmento a otro dentro de la industria (+ rentas)
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MODELO DE PORTER

Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa y que obligan a seguir compitiendo (- rentas)

Activos especializados para la industria Costes fijos de salida (p.e.indemnizaciones por despidos, mantenimiento o piezas de repuesto) Interrelaciones estratgicas entre los negocios de esa industria y otros (p.e. necesidad de ofrecer una gama completa de productos) Barreras emocionales o factores psicolgicos (p.e. orgullo del negocio, lealtad hacia lo s empleados) Restricciones sociales y gubernamentales (p.e. manifestaciones pblicas, boicots a sus productos, o actuaciones de las administraciones pblicas)
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MODELO DE PORTER
Estructura de costes de la empresa que hace muy costosa la infrautilizacin de capacidad productiva o la venta de menor cantidad de producto (- rentas) Diferenciacin de productos (+ rentas) Capacidad productiva instalada (- rentas) Diversidad de competidores: diferente nacionalidad, estrategia o formas de competir (+ rentas) Intereses estratgicos en permanecer en la industria (- rentas)

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MODELO DE PORTER
COMPETIDORES POTENCIALES Hace referencia a las nuevas empresas que quieren ingresar a competir en la industria Competidores potenciales Rentas para las empresas Factores de los que depende:

BARRERAS DE ENTRADA: absolutas (concesiones administrativas) y relativas (+ rentas) Economas de escala o reducciones de los costes unitarios ante incrementos en el volumen de produccin Economas de alcance o reducciones en el coste unitario consecuencia de compartir recursos entre diferentes actividades o productos
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MODELO DE PORTER

Diferenciacin de producto. Las empresas establecidas tienen patentes, identificacin de marca, fidelidad de los clientes Necesidades de capital (publicidad, i+d..) Costes de cambio (reentrenamiento personal, equipo auxiliar, asistencia tcnica, rediseo del producto...) Acceso a canales de distribucin Desventajas en costes (acceso mmpp, localizacin, aprendizaje...) Poltica gubernamental
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MODELO DE PORTER

Reaccin de los competidores establecidos (+ rentas)

Tradicin

de represalias, guerras de precios, campaas publicitarias masivas o campaas localistas Las empresas establecidas tienen importante recursos para defenderse (exceso de liquidez, capacidad no utilizada de endeudamiento o productiva...)
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MODELO DE PORTER

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Hace referencia a aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes con el producto que se ofrece en la industria Productos sustitutivos Rentas para las empresas
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MODELO DE PORTER

Factores de los que depende El grado en que cumplen las necesidades Los precios de los productos sustitutivos La obsolescencia que dichos productos incorporan a la industria Los costes de cambio por consumir productos alternativos
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MODELO DE PORTER
PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Y CLIENTES Hace referencia al poder que los proveedores de las empresas de la industria y sus clientes tienen para imponer las condiciones de intercambio que ms les favorecen. Depende de cada empresa de la industria P. negociador p/c Rentas para las empresas
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MODELO DE PORTER
Factores de los que depende Su grado de concentracin en comparacin con la industria objeto de estudio El grado de importancia de las compras o ventas para cada parte del intercambio Costes de cambio de proveedor /clientes Nivel de beneficios de la empresa en comparacin con su proveedor/cliente Amenaza de integracin vertical Importancia del producto o servicio para cada parte (p.e.calidad) El producto es o no es almacenable Nivel de informacin que cada parte tiene
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PERFIL ESTRATEGICO DEL ENTORNO FACTORES CAVE DEL ENTORNO Dimensin Socio Cultural Valores y Actitudes Grupos Sociales Conflictividad Social Mercado de Trabajo Sindicatos Defensa del Consumidor Dimensin Econmica PIB Inflacin Balanza de Pagos Productividad Mercado de Capitales Recursos Energticos Dimensin Tecnolgica Poltica de I+D Conocimiento Cientfico y Tecnolgico Infraestructura Cientfico Tecnolgico Madurez Tecnolgica Disponibilidad de nuevas tecnologas Dimensin Poltico Legal Situacin Poltica Poltica Econmica Legislacin Econmica Social Poltica Fiscal 57

NDICE DEL TEMA

EL DIAGNSTICO INTERNO DE LA EMPRESA: ANLISIS FUNCIONAL Y PERFIL ESTRATGICO LA CADENA DE VALOR ANLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
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ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

OBJETIVO Identificar puntos fuertes y dbiles Identificar el potencial para llevar a cabo la estrategia Diagnstico Tcnicas para el diagnstico ETAPAS PARA EL DIAGNSTICO INTERNO Determinar el tipo y caractersticas fundamentales de la empresa Identificar las variables clave para su anlisis Diagnstico interno a partir de las variables clave
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CARACTERSTICAS BSICAS
EDAD O CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA CAMPO DE ACTIVIDAD TAMAO DE LA EMPRESA TIPO DE PROPIEDAD MBITO GEOGRFICO ESTRUCTURA JURDICA

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IDENTIFICACIN DE LAS VARIABLES CLAVE

VARIABLES CLAVE Caractersticas ms relevantes del funcionamiento empresarial Fuente de la potencialidad de la empresa para hacer frente a los retos Vinculacin con los factores de xito del sector ANLISIS FUNCIONAL
Identificacin de variables clave por funciones: Comercial, Produccin, Recursos Humanos, Inversin-Financiacin, I+D, Direccin y Organizacin
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VARIABLES CLAVE ANLISIS FUNCIONAL

REA COMERCIAL REA PRODUCCIN
Cuota de mercado
Caractersticas del pto. Imagen de marca Estructura de costes Control de calidad Caractersticas proceso Fuerza de ventas Red de distribucin Publicidad y promocin Nivel de productividad Situacin bienes equipo

REA FINANCIERA
REA TECNOLGICA REA RECURSOS HUMANOS REA DIRECCIN Y ORGANIZACIN

Estructura financiera Coste de capital Rentabilidad inversiones

Tecnologa disponible Esfuerzo en I+D Sistemas de incentivos Clima social Estilo de direccin Estructura organizativa Sistemas de planificacin

Solvencia financiera Costes financieros

Asimilacin tecnologa Nivel de formacin Nivel de participacin Sistemas de informacin Cultura empresarial
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VARIABLES CLAVE PARA EL ANALISIS FUNCIONAL

rea Comercial Cuota de Mercado Caractersticas del Producto Imagen de Marca Fuerza de Ventas Publicidad y Promocin rea de Produccin Estructura de Costes Control de la Calidad Productividad Bienes de equipo rea Financiera Estructura Financiera Coste de Capital Rentabilidad de las Inversiones Solvencia Financiera rea Tecnolgica Tecnologa Disponible Esfuerzo en I +D Asimilacin de Tecnologa rea de Recursos Humanos Sistemas de Incentivos Clima Organizacional y Social Nivel de Formacin Nivel de Participacin Ind. Grup rea de Organizacin y Direccin MN N E P MP

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PERFIL ESTRATGICO DE LA EMPRESA

OBJETIVO: Identificar puntos fuertes y dbiles ELABORACIN DEL PERFIL:
Lista de variables (anlisis funcional) Valoracin de las variables (1 5)

INTERPRETACIN DEL PERFIL:

Fortalezas y debilidades Comparacin con otro perfil de referencia Comparacin temporal de perfiles

UTILIDAD DEL PERFIL:

Instrumento cualitativo e intuitivo Soporte sistemtico para el diagnstico
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NDICE DEL TEMA

EL DIAGNSTICO INTERNO DE LA EMPRESA: ANLISIS FUNCIONAL Y PERFIL ESTRATGICO LA CADENA DE VALOR ANLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

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LA CADENA DE VALOR

CONCEPTO DE CADENA DE VALOR Desagregacin de la empresa en las actividades

bsicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio

CONCEPTO DE SISTEMA DE VALOR

Sucesin de la cadena de valor de la empresa con las de sus proveedores y clientes

OBJETIVO
Identificar las fuentes de ventaja competitiva

FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

Actividades bsicas Interrelaciones entre actividades Interrelaciones con el sistema de valor
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LA CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGA APROVISIONAMIENTO PRODUCCIN

COMERCIALIZ. Y MARKETING

LOGSTICA INTERNA

LOGSTICA EXTERNA

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ACTIVIDADES PRIMARIAS

LA CADENA DE VALOR
CONCEPTO DE CADENA DE VALOR Desagregacin de la empresa en las actividadesbsicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio CONCEPTO DE SISTEMA DE VALOR Sucesin de la cadena de valor de la empresa con las de sus proveedores y clientes OBJETIVO Identificar las fuentes de ventaja competitiva FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA Actividades bsicas Interrelaciones entre actividades Interrelaciones con el sistema de valor

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EL SISTEMA DE VALOR

CADENAS VALOR
PROVEEDORES

CADENA VALOR EMPRESA

CADENAS VALOR CLIENTES

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LA CADENA DE VALOR
CONCEPTO DE CADENA DE VALOR Desagregacin de la empresa en las actividades bsicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio CONCEPTO DE SISTEMA DE VALOR Sucesin de la cadena de valor de la empresa con las de sus proveedores y clientes OBJETIVO Identificar las fuentes de ventaja competitiva FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

Actividades bsicas Interrelaciones entre actividades Interrelaciones con el sistema de valor

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LA CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGA
APROVISIONAMIENTO PRODUCCIN
COMERCIALIZ. Y MARKETING

LOGSTICA INTERNA

LOGSTICA EXTERNA

ACTIVIDADES PRIMARIAS

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INTERRELACIONES ENTRE ACTIVIDADES: ESLABONES HORIZONTALES

OPTIMIZACIN COORDINACIN
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INTERRELACIONES SISTEMA DE VALOR: ESLABONES VERTICALES

CADENAS VALOR
PROVEEDORES

CADENA VALOR EMPRESA

CADENAS VALOR CLIENTES

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NDICE DEL TEMA

EL DIAGNSTICO INTERNO DE LA EMPRESA: ANLISIS FUNCIONAL Y PERFIL ESTRATGICO LA CADENA DE VALOR ANLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

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ANLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

OBJETIVO: Identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas IDEAS BSICAS:

Hiptesis de partida: Heterogeneidad de las empresas Imperfecta movilidad de R y C Definicin de la identidad de la empresa segn RyC Qu necesidades se pueden satisfacer? El beneficio no depende slo del entorno sino de RyC Factores competitividad: macroeconm., sectoriales, internos

CONSECUENCIAS:
Se concede mayor importancia relativa a los factores internos Para el anlisis, formulacin e implantacin de las estrategias tienen una importancia clave los R y C
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ANLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES ACTIVIDADES FUNDAMENTALES

CONCEPCIN DE LA EMPRESA
La empresa es un conjunto de RyC (tecnologas, habilidades, conocimientos,...) que se generan y amplan con el tiempo Cada empresa es una combinacin nica de RyC heterogneos

ETAPAS EN EL ANLISIS:
Identificar los R y C propios Evaluar la capacidad de los R y C para generar y mantener una ventaja competitiva
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Clasificacin de los recursos

FISICOS TANGIBLES

FINANCIEROS
RECURSOS NO HUMANOS INTANGIBLES HUMANOS

TECNOLGICOS

ORGANIZATIVOS

Los recursos son el elemento bsico para la creacin de capacidades y, a partir de ellas, de ventaja competitiva.

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IDENTIFICACIN DE LOS RECURSOS

RECURSOS TANGIBLES
Tipos: Activos fsicos: mquinas, mobiliario, vehculos, edificios,... Activos financieros: dinero, derechos de cobro,... Fciles de identificar y valorar Objetivo: utilizacin eficiente Problema: su valoracin contable no es muy significativa a efectos estratgicos
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IDENTIFICACIN DE LOS RECURSOS

RECURSOS INTANGIBLES Tipos: No humanos: Tecnolgicos: tecnologas, patentes,... Organizativos: marca, reputacin de ptos. y empresa,... Humanos: conocimientos, habilidades, experiencia,... Permanecen invisibles a la informacin contable Dificultad de valoracin fondo de comercio Problema: identificacin de habilidades individuales Dificultad para observar aportacin individual las personas trabajan juntas en la organizacin capacidades Dificultad para identificar el potencial de desarrollo futuro
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IDENTIFICACIN DE LAS CAPACIDADES

CONCEPTO Habilidades colectivas de la organizacin para desarrollar actividades con xito CLASIFICACIN Funcionales: Resolver problemas tcnicos o de gestin especficos Ej.: fabricar un producto, gestionar un prstamo,... Culturales: Actitudes y valores de las personas Ej.: capacidad para gestionar cambios organizativos, para innovar, para trabajar en equipo,... PASO DE HABILIDADES A CAPACIDADES: RUTINAS ORGANIZATIVAS Modelos regulares de actividades formadas por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos

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RELACIN ENTRE RECURSOS, CAPACIDADES Y VENTAJA COMPETITIVA

VENTAJA COMPETITIVA FACTORES CLAVE DE XITO DEL SECTOR

ESTRATEGIA

CAPACIDADES (RUTINAS ORGANIZATIVAS)

RECURSOS Tangibles Intangibles

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EVALUACIN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

HAY QUE EVALUAR HETEROGENEIDAD Capacidad para generar VC INMOVILIDAD posibilidad de mantener en el tiempo la VC CRITERIOS PARA LA EVALUACIN Escasez Relevancia Durabilidad Transferibilidad Imitabilidad Sustituibilidad Complementariedad Apropiabilidad

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EVALUACIN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

ESCASEZ Que no est a disposicin de todos los competidores RELEVANCIA Utilidad para competir en una determinada industria Relacin con los factores clave de xito del sector DURABILIDAD Duracin en el tiempo de los RyC posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja competitiva Grado de durabilidad: Tangibles tienden a depreciarse con el tiempo Intangibles se comportan de distinta manera Capacidades y rutinas tienden a permanecer e incluso mejorar con el tiempo
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EVALUACIN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

TRANSFERIBILIDAD Posibilidad de que otras empresas adquieran nuestros recursos y capacidades Grado de transferibilidad: Activos no especficos fciles de transferir Activos especficos difciles de transferir Capacidades difciles de transferir IMITABILIDAD Posibilidad de que otras empresas imiten nuestros recursos y capacidades Ideas o recursos simples fciles de imitar Capacidades menos imitables ambigedad causal

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EVALUACIN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

SUSTITUIBILIDAD
Recursos sustitutivos: recursos alternativos que produzcan los mismos servicios en condiciones similares Capacidades sustitutivas: formas alternativas de abordar y resolver un problema

COMPLEMENTARIEDAD
Su aportacin conjunta es superior Los competidores deben disponer de todos los RyC
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EVALUACIN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

APROPIABILIDAD
Control sobre los recursos y capacidades Recursos de fcil apropiabilidad: Recursos tangibles: edificios, mquinas,... Algunos recursos intangibles: patentes, marcas,... Recursos de difcil apropiabilidad: Capital humano: La capacitacin es propiedad de los empleados Los empleados son transferibles entre empresas
Capacidades organizativas
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ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL
EXPANSIN DIVERSIFICACIN INTERNACIONALIZACIN
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ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL EXPANSIN DIVERSIFICACIN

INTERNACIONALIZACIN
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CRECIMIENTO EMPRESARIAL
CAMPO DE ACTIVIDAD Conjunto de productos y mercados en los que se compite CRECIMIENTO Redefinir el campo de actividad

Cambios cuantitativos y cualitativos Variables para medir el crecimiento

MOTIVOS del Crecimiento Signo de salud, fortaleza y vitalidad, mantener la posicin competitiva, intereses de los directivos

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CRECIMIENTO EMPRESARIAL
Qu direccin seguir? DIRECCIN DE DESARROLLO Expansin Diversificacin Cmo conseguirlo? FORMA/ MTODO DE DESARROLLO Crecimiento interno Crecimiento externo Cooperacin
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DIRECCIN del DESARROLLO

La estrategia de crecimiento se clasifica a partir de la relacin que tienen los negocios tradicionales (mercados y productos) con los nuevos
PRODUCTOS
Tradicionales Tradicionales Nuevos

EXPANSIN

Nuevos

MERCADOS

DIVERSIFICACI N
91

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL
EXPANSIN DIVERSIFICACIN INTERNACIONALIZACIN
92

EXPANSIN DE ACTIVIDADES
PRODUCTOS
Tradicionales Tradicionales Nuevos

PENETRACIN EN EL MERCADO

DESARROLLO DE PRODUCTOS

Nuevos

MERCADOS

DESARROLLO DE MERCADOS

93

EXPANSIN DE ACTIVIDADES
PENETRACIN EN EL MERCADO Incrementar el volumen de ventas (ms clientes/mayor uso) Formas de conseguirla: Variables comerciales Obtencin de una ventaja competitiva Circunstancias de adecuacin: Industrias con expectativas de crecimiento futuro Sectores no saturados Posibilidad de incremento de uso del producto La cuota de mercado es importante
94

EXPANSIN DE ACTIVIDADES
DESARROLLO DE PRODUCTOS Caractersticas:

Los nuevos productos: Mejorar prestaciones productos tradicionales Atender mejor necesidades y gustos clientes El desarrollo de productos permite: Ofrecer imagen de innovacin al mercado Compartir estructuras comerciales y produccin

Circunstancias de adecuacin: Sectores especializado tecnolgicamente Los competidores ofrecen productos de mejor calidad Fuerte capacidad de I+D en nuevos productos

95

EXPANSIN DE ACTIVIDADES
DESARROLLO DE MERCADOS
Caractersticas: Los nuevos mercados:
Nuevas reas geogrficas Nuevos mercados funcionales Nuevos segmentos de un mercado amplio

Aprovechar tecnologa y capacidades existentes

Circunstancias de adecuacin:
Aparicin de nuevos canales de distribucin Infrautilizacin de instalaciones Disponibilidad de recursos para la expansin
96

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL
EXPANSIN DIVERSIFICACIN INTERNACIONALIZACIN
97

DIVERSIFICACIN
MOTIVOS PARA LA DIVERSIFICACIN Reduccin del riesgo global Saturacin del mercado tradicional Oportunidades de inversin de excedentes financieros Reforzamiento de la posicin competitiva Sinergias de ventas, operativas, financieras, de direccin
98

DIVERSIFICACIN
NUEVOS MERCADOS
Relac Tecnolog
Proveedor Cliente

No Relac Tecnolog

INTEGRACIN VERTICAL
DIVERSIFICACIN HORIZONTAL

Mismo Tipo Tipo Similar

DIVERSIFICACIN CONCNTRICA
DIVERSIFICACIN CONGLOMERADA
99

Distinto Tipo

INTEGRACIN VERTICAL
Entrada de la empresa en actividades relacionadas por su ciclo de produccin VENTAJAS COSTES Economas de alcance, coordinacin, simplificacin del proceso productivo, costes de transaccin, asumir el margen ESTRATGICAS Acceso a factores o mercados, diferenciacin, proteccin de la tecnologa, ms poder

RIESGOS Aumenta el riesgo global, falta de flexibilidad, menor rentabilidad global, complejidad
100

DIVERSIFICACIN RELACIONADA
Entrada de la empresa en nuevos productos o mercados en los que el tipo de cliente es (muy) similar Explotar sinergias Compartir recursos existentes y transfiriendo conocimientos o habilidades
VENTAJAS Reduccin de costes, habilidades de comercializacin, marca comercial, ventaja en costes o diferenciacin RIESGOS Costes de coordinacin, costes de compromiso, costes de inflexibilidad
101

DIVERSIF NO RELACIONADA
Entrada de la empresa en nuevos productos o mercados en los que el tipo de cliente es diferente
Sinergias financiera y directiva VENTAJAS Mejor asignacin de recursos, bsqueda de alta rentabilidad, reduccin del riesgo RIESGOS Habilidades y capacidades especficas, dificultad de gestin, no ms rentables (barreras de entrada, ausencia de sinergias, ausencia de conocimientos)

102

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL
EXPANSIN DIVERSIFICACIN INTERNACIONALIZACIN
103

INTERNACIONALIZACIN
Abandono del mbito geogrfico natural para competir fuera de las fronteras nacionales en nuevos pases RAZONES INTERNAS Reduccin de costes, bsqueda de recursos, tamao mnimo eficiente, disminucin del riesgo global, explotacin de recursos y capacidades RAZONES EXTERNAS Ciclo de vida de la industria, pautas del consumidor, restricciones legales, globalizacin de la industria
104

INTERNACIONALIZACIN
EXPORTACIN Produccin pas de origen y poco control Empresas pequeas, riesgos polticos, incertidumbre SISTEMAS CONTRACTUALES No aportacin de capital por la empresa originaria Licencias, concesionarios, franquicias Menor riesgo, control y coordinacin

INVERSIN DIRECTA Empresas conjuntas o joint ventures

105

106

METODOS DE DESARROLLO

CRECIMIENTO INTERNO CRECIMIENTO EXTERNO

COOPERACIN

107

METODOS DE DESARROLLO

CRECIMIENTO INTERNO CRECIMIENTO EXTERNO

COOPERACIN

108

CRECIMIENTO INTERNO
Crecimiento mediante nuevas inversiones o activos en el seno de la empresa Aumento de la inmovilizacin de recursos en la empresa Contratacin de nuevos factores Creacin de capacidad productiva nueva en el sistema Forma ms normal de crecimiento crecimiento natural
109

CRECIMIENTO INTERNO
VENTAJAS

Adquisicin de tecnologa ms reciente (bienes de equipo) Optimizacin localizacin industrial y distribucin comercial Optimizacin gestin del proceso de crecimiento INCONVENIENTES Perodo de maduracin de la inversin largo Dificultades para financiar el crecimiento (autofinanciacin)

110

METODOS DE DESARROLLO

CRECIMIENTO INTERNO CRECIMIENTO EXTERNO

COOPERACIN
111

CRECIMIENTO EXTERNO
Crecimiento mediante adquisicin, participacin, asociacin o control de empresas o activos ya existentes No existe contratacin de nuevos factores productivos No se crea capacidad productiva nueva en el sistema slo cambio de propiedad de inversin ya existente Forma tpica de crecimiento de pases avanzados

112

CRECIMIENTO EXTERNO
JUSTIFICACIN Forma de entrar en una industria o pas superar barreras de entrada Eficiencia econmica: sinergias, economas de escala o alcance Colocacin de fondos excedentarios Objetivos de la direccin Globalizacin de los mercados Incentivos fiscales

113

CRECIMIENTO EXTERNO

VENTAJAS Ahorro de tiempo: disponibilidad inmediata nuevas inversiones Aumento del poder de mercado: F/A horiz Mayores posibilidades para financiar el crecimiento Beneficios fiscales INCONVENIENTES Coste de adquisicin: valoracin del fondo de comercio Se compran activos innecesarios Coste de reestructuracin de la empresa resultante Problemas de integracin de dos organizaciones diferentes
114

TIPOS DE CRECIM. EXTERNO

INTEGRACIN DE SOCIEDADES

Fusin pura Fusin por absorcin Fusin con aportacin parcial de activo

PARTICIPACIN EN SOCIEDADES Adquisicin o participacin en sociedades Formas de control: % K + distribucin resto Tipos de control: Control absoluto (>80%) Control mayoritario (>50%) Control minoritario (<50%)
115

METODOS DE DESARROLLO

CRECIMIENTO INTERNO CRECIMIENTO EXTERNO COOPERACIN

116

COOPERACIN ENTRE EMPRESAS

Acuerdo entre dos o ms empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelacin con objeto de incrementar sus ventajas competitivas CARACTERSTICAS No relacin de subordinacin, coordinacin conjunta, prdida de autonoma, interdependencia, objetivo comn
117

RAZONES PARA COOPERAR

Obtencin de un tamao adecuado para competir Reduccin de costes: economas de escala y experiencia Creacin y explotacin sinergias: economas de alcance Reduccin del riesgo e incertidumbre Acceso a recursos y capacidades no disponibles Influir en la evolucin de la industria Factores polticos Flexibilidad y especializacin
118

INCONVENIENTES DE COOPERAR
Puede

disipar ventajas competitivas Prdida de autonoma en la toma de decisiones Requiere coordinacin continua entre los socios Pueden existir intereses divergentes entre los socios
119

CONTRATOS DE LARGA DURACIN

Desarrollo de actividades especficas de forma conjunta (adquisicin mmpp para reducir costes, prestacin conjunta de servicios informticos) Caractersticas: Forma ms simple de cooperacin Acuerdos bilaterales (dos socios) Centrados en una actividad especfica Relaciones de complementariedad
120

FRANQUICIA
Cesin del derecho de comercializacin de ciertos productos o servicios a cambio de una compensacin econmica
Pago: Derecho de entrada %Ventas Franquiciada (propietario)

Franquiciador

Nombre, presentacin y diseo comn Know- how, asistencia tcnica y comercial Exclusividad

121

TIPOS DE FRANQUICIA
De

distribucin: derechos de venta de productos manufacturados servicios: idea de servicio y forma de prestarlo
derechos de fabricacin y comercializacin
122

De

Industrial:

LICENCIA
Contrato por el que una empresa (licenciante) otorga a otra (licenciataria) el derecho a utilizar sus derechos de propiedad industrial

Relacin intensa entre los socios Relacin de complementariedad

123

SUBCONTRATACIN
Una empresa le encarga a otra (subcontratista) la realizacin de determinadas actividades productivas (en cascada y avanzada) RAZONES Consideraciones de coste Consideraciones de capacidad a corto plazo Escasez de los recursos necesarios Condiciones impuestas por los gobiernos a multinacionales Centrarse en las actividades clave de la empresa Desintegracin vertical: externalizacin, outsourcing
124

SPIN - OFF

Una empresa apoya a trabajadores cualificados propios para que la abandonen y creen su propia empresa
Las actividades desgajadas son subcontratadas a la nueva empresa

La empresa matriz suele apoyar financiera y tcnicamente el proyecto Las relaciones son verticales y ser basan en la complementariedad entre las actividades desgajadas y las que permanecen en la empresa

125

CONSORCIO

Alianza entre varias empresas que establecen una relacin a largo plazo entre cada una de ellas y una organizacin mutua el consorcio. Integrada por todas ellas Desarrollar un proyecto que, por su envergadura, rebasa las posibilidades individuales de las empresas Permite compartir el coste de la inversin, los riesgos y los beneficios a largo plazo que se obtengan
126

REDES INTERORGANIZATIVAS
Pluralidad de acuerdos de cooperacin Pluralidad de participantes: empresas, personas, instituciones Multiplicidad y complejidad de relaciones Justificacin: eficiencia, complementariedad y flexibilidad Instrumento para conseguir ventaja competitiva conjunta

127

128

NDICE DEL TEMA

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN DE PRODUCTOS

EL RELOJ ESTRATGICO
129

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

Se analiza cul debe ser la estrategia de negocio de la empresa que le de una ventaja sostenida sobre sus competidores La estrategia competitiva es LA FORMA mediante la cual la empresa compite en un sector y que se refleja en dos posibles VENTAJAS COMPETITIVAS:
LIDERAZGO EN COSTES: ofrecer un producto similar a un menor coste que los rivales DIFERENCIACIN: ofrecer un producto con unas caractersticas nicas a un precio superior

130

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

CONCEPTO DE ESTRATEGIA COMPETITIVA:

Acciones ofensivas o defensivas Crear una posicin defendible en una industria Obtener una rentabilidad superior

RELACIN ESTRATEGIA-VENTAJA COMPETITIVA ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS:

Liderazgo en costes Diferenciacin de producto Segmentacin de mercados

OBSERVACIN IMPORTANTE:
Necesidad de optar riesgo atrapado a la mitad

PROBLEMAS BSICOS:
Creacin de una ventaja competitiva Mantenimiento de la ventaja competitiva
131

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS

VENTAJA COMPETITIVA
Costes Diferenciacin

Industria MBITO COMPETITIVO Segmento

Liderazgo en Costes

Diferenciacin de Producto

Segmentacin de Mercado
Fuente: Porter (1982:60)
132

CREACIN VENTAJA COMPETITIVA

CARACTERSTICAS DE LA V.C.

Involucra un factor clave de xito en el mercado Es sustancial (se aprecia la diferencia con el resto) Es sostenible en el tiempo

ORIGEN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Cambios en el entorno: Habilidad para detectar cambios, responder de forma rpida y flexible al entorno y aprovechar mejor sus oportunidades Caractersticas de la empresa: Eficiencia, calidad, innovacin, capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes

133

ORIGEN

FACTORES DE FORMACIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

R E C U R S O S Y C A P A C I D A D E S

VENTAJAS COMPETITIVAS GENRICAS

EFICIENCIA BAJOS COSTES CALIDAD PROCESO INNOVACIN DIFERENC. DE PTO.

VENTAJA COMPETITIVA

PRODUCTO CAPACIDAD DE SATISFACCIN AL CLIENTE

134

CREACIN VENTAJA COMPETITIVA

FACTORES EXTERNOS

Habilidad para detectar cambios en el entorno Responder de forma rpida y flexible al entorno Aprovechar mejor las oportunidades

CREACIN VENTAJA COMPETITIVA

FACTORES INTERNOS

Disponibilidad de R y C Adecuada utilizacin de R y C Deteccin de ventajas: anlisis interno

135

MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

FACTORES EXTERNOS

Ambigedad causal

CREACIN VENTAJA COMPETITIVA

CAPACIDAD COMPETIDORES

Identificacin Incentivos Diagnstico Disponibilidad de RyC

FACTORES INTERNOS

Entornos dinmicos Reforzar ventaja Buscar nueva ventaja

136

NDICE DEL TEMA

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN DE PRODUCTOS EL RELOJ ESTRATGICO
137

138

139

140

LIDERAZGO EN COSTES
PRINCIPALES RIESGOS REQUIERE UNA ATENCIN CONSTANTE ANULACIN DE LA EXPERIENCIA/APRENDIZAJE CONSEGUIDOS APRENDIZAJE RPIDO O IMITACIN POR PARTE DE COMPETIDORES NO DETECTAR CAMBIOS EN PRODUCTO O COMERCIALIZACIN INFLACIN DE COSTES 141

NDICE DEL TEMA

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES

LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN DE PRODUCTOS EL RELOJ ESTRATGICO
142

143

DIFERENCIACIN DE PRODUCTO

POSIBILIDADES DE DIFERENCIACIN

POSIBILIDADES DE DIFERENCIACIN

SIMPLICIDAD ESTANDARIZACIN

CARACTERSTICAS PRODUCTO MERCADO EMPRESA

COMPLEJIDAD VARIEDAD

144

DIFERENCIACION
VABLES PARA LA DIFERENCIACIN
FSICAS: TAMAO, FORMA,...

CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO

RENDIMIENTO: FIABILIDAD, SEGURIDAD

COMPLEMENTOS AL PTO. PRINCIPAL

INTANG.:SOCIAL,SICOLGICO,ESTTICO

CARACTERSTICAS DEL MERCADO

PERCEPCIN Y VALORACIN DEL PTO.

VARIEDAD GUSTOS Y NECESID. CLIENTES

FORMA DE CONCEBIR O LLEVAR EL NEG.

CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA

FORMA DE RELACIONARSE CON CLIENTES

TICA, VALORES, IDENTIDAD, ESTILO

FSICAS: TAMAO, FORMA,...

145

Fuente: Navas Lpez y Guerras Martn (1998:248)

DIFERENCIACIN DE PRODUCTO
PUNTO DE VISTA DE LA DEMANDA Comprensin de qu quieren los clientes y cmo se comportan: Analizar el producto y sus caractersticas Analizar los clientes y sus caractersticas
PUNTO DE VISTA DE LA OFERTA Identificacin del potencial de la empr. para la diferenciacin: Analizar las actividades de la empresa Analizar los recursos de los que dispone
IDEA CLAVE PARA EL XITO DE LA DIFERENCIACIN Encajar la capacidad de la empresa para crear diferenciacin con la demanda potencial de diferenciacin de los clientes

146

DIFERENCIACIN DE PRODUCTO
FACTORES FACILITADORES
IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO PARA EL COMPRADOR POSIBILIDAD DE APLICAR DIFERENTES TECNOLOGAS A LOS PRODUCTOS UTILIZACIN DEL PRODUCTO PARA DIFERENCIARSE IMPOSIBILIDAD DE APRECIAR LA CALIDAD DIRECTAMENTE POSIBILIDAD DE MEJORAR UN SERVICIO MEDIANTE TECNOLOGA COMPLEJA

147

DIFERENCIACIN DE PRODUCTO
PRINCIPALES RIESGOS
DIFERENCIA DE COSTES DEMASIADO GRANDE REDUCCIN DE LA NECESIDAD O APRECIACIN DEL CONSUMIDOR

IMITACIN DE LOS COMPETIDORES (FALSIFICACIN)

COMPETENCIA DE LOS SEGMENTADORES
148

NDICE DEL TEMA

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN DE PRODUCTOS EL RELOJ ESTRATGICO
149

TIPOLOGA DE PORTER

CONFUSIN ENTRE LIDERAZGO EN COSTES Y BAJO PRECIO

El coste es una variable interna mientras que el precio es una variable externa Slo una empresa puede ser lder en costes, pero varias pueden seguir bajos precios Una empresa con bajos costes no tiene por qu reducir sus precios

INCOMPATIBILIDAD TOTAL ENTRE LIDERAZGO EN COSTES Y DIFERENCIACIN DE PRODUCTO

Diferenciacin de producto no tiene por qu suponer un incremento de precio Las estrategias bsicas no tienen por qu ser incompatibles Existen empresas que basan su xito en una buena relacin calidad precio
150

EL RELOJ ESTRATGICO

BASE DEL MODELO

Los clientes pueden comprar productos en funcin de dos criterios:

El precio es inferior a la competencia (no necesariamente el coste) El producto se valora ms que el de otra empresa

8 OPCIONES ESTRATGICAS, 4 CATEGORAS

Estrategias orientadas a precios bajos Estrategias tendentes a incrementar el valor aadido Estrategias hbridas (atrapado a la mitad) Estrategias destinadas al fracaso
151

EL RELOJ ESTRATGICO
ALTO DIFERENCIACIN

3 HBRIDA VALOR AADIDO PERCIBIDO 2 BAJO PRECIO 1

4 DIFERENCIACIN 5 SEGMENTADA

6 7 ESTRATEGIAS DESTINADAS AL FRACASO

BAJO PRECIO/VALOR AADIDO BAJO

ALTO

152

PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA

Anlisis Externo
Misin y Objetivos

Diseo de Evaluacin Estrategias y Seleccin

Puesta en Prctica

Control

Anlisis Interno

ANLISIS ESTRATGICO

FORMULACIN ESTRATGICA

IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS

153

SEMINARIO DE GRADUACION

Direccin Estratgica Implantacin y Control

154

NDICE DEL TEMA

LA IMPLANTACIN DE LAS ESTRATEGIAS DISEO DEL SOPORTE ORGANIZATIVO

LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL ESTRATGICOS
155

LA IMPLATACIN DE LAS ESTRATEGIAS

CONCEPTO DE IMPLANTACIN Conjunto de actividades y decisiones Necesarias para poner en marcha una estrategia formulada De modo que se consigan la misin y objetivos estratgicos Dadas unas limitaciones de recursos, capacidades y tiempo IDEAS ASOCIADAS Parte esencial del proceso de Direccin Estratgica Implantacin y cambio estratgico y organizativo
156

EL ESQUEMA DE LAS 7 ESES

Complejidad del proceso de implantacin: Mltiples factores
Estrategia
Estructura

Interconexin de los 7 factores: Interrelacin mutua

Sistemas

Valores compartidos

Estrategias bien Capacidades diseadas pueden fracasar por falta de atencin a factores
Personal

Estilo No es obvio saber qu factores sern ms crticos en cada momento o empresa

157

IMPLANTACIN

Estructura

Estrategia

Sistemas Valores compartidos

DISEO DEL SOPORTE ORGANIZATIVO Diseo organizativo Sistemas de direccin y liderazgo Direccin de recursos humanos Cultura organizativa
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DE APOYO Sistemas de planificacin Sistemas de control Sistemas de informacin

Capacidades

Estilo

Personal

158

NDICE DEL TEMA

LA IMPLANTACIN DE LAS ESTRATEGIAS DISEO DEL SOPORTE ORGANIZATIVO LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL ESTRATGICOS

159

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
BUROCRTICA O MECNICA Alta formalizacin Divisin estricta del trabajo Centralizacin

Tareas rutinarias y repetitivas

Liderazgo en costes Eficiencia Entornos estables sectores concentrados, maduros, poca incertidumbre

ADHOCRTICA U ORGNICA Flexible y fluida Poco formalizada Descentralizacin

Tareas complejas y con cambios Diferenciacin innovacin, creatividad, adaptacin al cliente, flexibilidad Entornos complejos, dinmicos y con incertidumbre sectores punta
160

LAS ACTIVIDADES DE LIDERAZGO EN LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA

ORIENTACIN BSICA DE LA EMPRESA

Crear la visin de la empresa Habilidad para explorar el entorno Conocimiento de los grupos

DISEO DE LA ORGANIZACIN
Elegir estructuras, procesos y sistemas Evaluar el ajuste del diseo Cambio organizativo

COMPORTAMIENTO TICO
Fomentar comportamientos ticos con su ejemplo

GESTIN DE PRESIONES POLTICAS

Conocer la estructura de poder Capacidad de negociacin y bsqueda de consenso Contar con apoyos en las personas clave

161

ESTRATEGIA Y CULTURA

PROBLEMA BSICO
Compatibilidad o congruencia de la estrategia con la cultura Si no hay compatibilidad qu hacer? qu cambiar: estrategia o cultura? Alternativas:

Ignorar la cultura: peligroso Intentar cambiar cultura para que se ajuste a la estrategia Bordear los obstculos culturales cambiando el plan de implantacin Cambiar la estrategia para que se ajuste a la cultura
162

ESTRATEGIA Y CULTURA

FACTORES QUE INCIDEN EN EL CAMBIO DE CULTURA

Crisis dramtica ampliamente percibida Cambio de liderazgo (valores y misin alternativos) Etapas ciclo de vida: transicin emergente-crecimiento y madurez-declive Edad de la organizacin: ms fcil en las jvenes Tamao de la organizacin: ms fcil en las pequeas Fortaleza cultura actual: ms fcil con las dbiles Ausencia de subculturas: ms fcil sin subculturas

163

LA GESTIN DEL CAMBIO CULTURAL: ETAPAS

Anlisis cultural: auditora o diagnstico de la cultura:

Identificar el contenido de la cultura actual Entender los factores de contexto de la cultura actual Formular la cultura deseada Evaluar los desfases entre la cultura vigente y la deseada

Actuaciones concretas sobre los factores de contexto:

Actuacin sobre factores histricos: nuevos smbolos, rituales, cambio de imagen corporativa,... Cambio de liderazgo: sustitucin del equipo directivo promocionando a las personas ms afines a los nuevos valores Cambio de estructura organizativa: nuevas unidades organizativas, rotacin de puestos para romper subculturas,... Poltica de recursos humanos: procesos de seleccin de personal, formacin, adoctrinamiento, incentivos,...
164

NDICE DEL TEMA

LA IMPLANTACIN DE LAS ESTRATEGIAS DISEO DEL SOPORTE ORGANIZATIVO LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL ESTRATGICOS
165

LA PLANIFICACIN

CONCEPTO
Tomar decisiones por anticipado

IDEAS BSICAS
Proceso formalizado de toma de decisiones Supone proyectar la vida de la empresa a lo largo del tiempo Es un instrumento prctico para la implantacin
166

ACTIVIDADES DE PLANIFICACIN COMO PROCESO DE DECISIN

Anlisis de la informacin relevante pasada y presente Previsin de la posible evolucin del futuro Anlisis y preparacin de las decisiones que se deben adoptar

Decidir cursos de accin acerca de cmo se va a desarrollar la actividad de la empresa en el futuro

Elaborar el plan de actuacin como resultado de todo lo anterior
167

EL CONTROL EN LA EMPRESA

IDEAS BSICAS
Evaluacin y fiscalizacin de las actividades desarrolladas Toma de decisiones para que los planes se cumplan

EL CONTROL COMO PROCESO: ETAPAS

Establecimiento de objetivos y estndares Medida de los resultados Identificacin de las desviaciones Anlisis de las desviaciones Correccin de las desviaciones (toma de decisiones)
168

MEDICIN DEL RENDIMIENTO: AUDITORA ESTRATGICA

MTODO DE LAS REAS CRTICAS

IDEA
No controlarlo todo sino slo lo importante

CONCEPTO DE REA CRTICA

rea de problemas relevantes de los que depende el correcto funcionamiento de la empresa Tiene carcter intangible

SISTEMA DE MEDIDA
Definicin de las reas crticas Indicadores clave: aspectos importantes a observar Ratios o medidas: cuantificacin de los indicadores Estndares o valores deseados
169

LAS REAS CRTICAS PARA EL CONTROL ESTRATGICO

REAS CRTICAS

INDICADORES CLAVE

RATIOS
SITUACIN FINANCIERA
Beneficios Rentabilidad Coste de capital Disponibilidad recursos
Gama de productos Calidad de los productos Innovacin tecnolgica Costes de produccin Productividad

ESTNDARES
FIJACIN DE LOS NIVELES DESEADOS EN BASE EN:

PRODUCCIN

RELACIONES O NDICES MS SIGNIFICATIVOS

SITUACIN HISTRICA DE LA EMPRESA CIRCUNSTANCIAS PREVISTAS NIVELES DEL SECTOR OBJETIVOS 170 EMPRESARIALES

POSICIN DE MERCADO PERSONAL

Volumen de ventas Cuota de mercado Juicio de los clientes Servicio post-venta Estructura de personal Clima social Formacin y desarrollo Salarios Prestaciones sociales

BIBLIOGRAFIA
LA DIRECCION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA NAVAS LOPEZ Jos Emilio GUERRAS MARTIN Luis VENTAJA COMPETITIVA PORTER Mickael ESTRATEGIA Y ECONOMIA DE LA EMPRESA DURAN HERRERA J.J. DIRECCION ESTRATEGICA, Conceptos y Aplicaciones GRANT Ral LA TEORIA DE LA VENTAJA COMPETITIVA FERNANDEZ SANCHEZ E. ESTRATEGIAS PARA EL LIDERZGO COMPETITIVO HAX, A.C; MAJLUF

171

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

172