Planejamento e Gestão Estratégica de TI

Planejamento
e Gesto Estratgica de TI
Ian Ian Lawrence Lawrence Webster Webster Alexandre Alexandre Cesar Cesar Motta Motta
Ian Lawrence Webster Alexandre Cesar Motta
Ian Lawrence Webster Alexandre Cesar Motta
Rio de Janeiro Escola Superior de Redes 2012
Copyright 2012 Rede Nacional de Ensino e Pesquisa RNP Rua Lauro Mller, 116 sala 1103 22290-906 Rio de Janeiro, RJ Diretor Geral
Nelson Simes
Diretor de Servios e Solues
Jos Luiz Ribeiro Filho
Escola Superior de Redes

Coordenao
Luiz Coelho
Coordenao Acadmica de Segurana e Governana de TI
Edson Kowask
Equipe ESR (em ordem alfabtica)
Celia Maciel, Cristiane Oliveira, Derlina Miranda, Elimria Barbosa, Lourdes Soncin, Luciana Batista, Luiz Carlos Lobato, Renato Duarte e Srgio Souza
Edio
Pedro Sangirardi
Capa, projeto visual e diagramao
Tecnodesign
Verso
1.0.0
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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) I W380p WEBSTER, Ian Lawrence Planejamento e gesto estratgica de TI / Ian Lawrence Webster, Alexandre Cesar Motta de Castro. Rio de Janeiro: RNP/ESR, 2012. 126 p. : il. ; 27,5 cm. Bibliografia: p.107-111. ISBN 978-85-63630-09-4
1. Planejamento estratgico Processamento de dados. 2. Sistemas de informao gerencial. 3. Tecnologia da informao gesto. I. Ttulo CDD 658.4012
Sumrio
1. Planejamento e Gesto Estratgica
Introduo1 Exerccio de nivelamento 1 Planejamento estratgico1 Definio2 O que Planejamento Estratgico 2 Paradigmas de planejamento 4 Pensamento estratgico 5 Planejamento racional 5 Planejamento como Guia de Aprendizado 6 Planejamento Estratgico Orientado para o Mercado 6 Planejamento Estratgico Situacional 6 Planejamento Estratgico Participativo 7 Exerccio de fixao 1 Paradigmas de planejamento8 Exerccio de fixao 2 Planejamento e gesto participativa8 Nveis de planejamento9 Tipos de planejamento e nveis de deciso9 Planejamento Estratgico9 Planejamento Ttico9 Planejamento Operacional10 Introduo Gesto Estratgica10 Gesto estratgica no setor pblico11 Planejamento Estratgico e Gesto Estratgica12 Evoluo da Gesto Estratgica13 Exerccio de fixao 3 Planejamento e gesto estratgica13 iii
2. Alinhamento Estratgico
Introduo15 Exerccio de nivelamento 1 Alinhamento entre PEN e PETI 16 Alinhamento Estratgico16 Exerccio de fixao 1 Retorno dos investimentos de TI17 Importncia do alinhamento 17 Dificuldades do alinhamento e sua avaliao20 Exerccio de fixao 2 Dificuldades do alinhamento20 Modelo de Luftman de mensurao do nvel de alinhamento20 Exerccio de fixao 3 Avaliao da maturidade do alinhamento23 Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao23 Tecnologia da Informao e o papel do CIO 24 Exerccio de fixao 4 Processos de TI25 Exerccio de fixao 5 Processos de planejamento de TI 26 Exerccio de fixao 6 Estratgia de negcios e estratgia de TI 27
3. Processo de Planejamento e Gesto Estratgica

Introduo29 Processo de planejamento e gesto estratgica 29 Exerccio de fixao 1 Etapas do processo de planejamento e gesto estratgica30 Passo a passo do processo de Planejamento e Gesto Estratgica31 Passo I Diagnstico estratgico31 Exerccio de fixao 2 Identificao da viso32 Exerccio de fixao 3 Anlise externa de ameaas e oportunidades33 Exerccio de fixao 4 Anlise interna de pontos fortes e fracos 34 Passo II Definio da misso da organizao35 Exerccio de fixao 5 Definio da misso 36 Passo III Definio de instrumentos prescritivos e quantitativos36 Exerccio de fixao 6 Instrumentos prescritivos37 Exerccio de fixao 7 Fatores crticos de sucesso 39 Passo IV Estabelecimento de controles e avaliao39 Exerccio de fixao 8 Instrumentos de controle40
iv
4. Ferramentas de Anlise Estratgica

Introduo41 Exerccio de nivelamento 1 Importncia da anlise estratgica42 Ferramentas de anlise estratgica42 Matriz dos 2 Rs42 Exerccio de fixao 1 Matriz dos 2 Rs44 Matriz de Ansoff44 Exerccio de fixao 2 Matriz de Ansoff45 Matriz BCG45 Exerccio de fixao 3 Matriz BCG 47 Matriz GE de Atratividade47 Exerccio de fixao 4 Matriz GE de Atratividade49 Anlise SWOT49 Exerccio de fixao 5 Anlise SWOT51
5. Balanced Scorecard e Mapa Estratgico Corporativo e da TI

Introduo53 Exerccio de fixao 1 BSC56 BSC no setor pblico56 Diferenas do BSC nos setores pblico e privado56 Exerccio de fixao 2 BSC no setor privado e no setor pblico58 Mapa Estratgico59 Princpios da organizao focada na estratgia61 Exemplos de objetivos estratgicos, indicadores e aes 62 Exerccio de fixao 3 Objetivos, indicadores e aes62 Objetivos vinculados s perspectivas do BSC62 Objetivos financeiros62 Objetivos de clientes ou de mercado63 Objetivos de processos 63 Objetivos de aprendizado e crescimento63 Roteiro para implantao do Balanced Scorecard65
6. Modelo de planejamento para atender s necessidades do Governo

Introduo67 Administrao pblica X Administrao privada67 Planejamento e gesto estratgica nos setores pblico e privado68 Exerccio de fixao 1 Planejamento e gesto estratgica no setor pblico68 Planejamento institucional das organizaes pblicas69 Planejamento como obrigao69 Elementos essenciais de um planejamento estratgico institucional69 Exerccio de fixao 2 Planejamento estratgico institucional70 Planejamento estratgico de TI na gesto pblica70 Necessidades do Governo Federal e seus reflexos70 Recomendaes72 Guia de elaborao de PDTI do SISP72 Papis envolvidos no PDTI73 Alinhamento do PDTI aos demais instrumentos de planejamento do rgo74 Processo de elaborao do PDTI74 Exerccio de fixao 3 Processos da fase de preparao74 Exerccio de fixao 4 Processos da fase de diagnstico75 Exerccio de fixao 5 Processos da fase de planejamento76 Templates76 Modelo de Referncia de PDTI do SISP77 Modelo de Referncia de PDTI77 Exerccio de fixao 6 Modelo de Referncia de PDTI79
Caderno de Atividades 81
Roteiro de Atividades 183 Roteiro de Atividades 285 Roteiro de Atividades 387 Roteiro de Atividades 490 Roteiro de Atividades 594 Roteiro de Atividades 695
vi
Anexo97
Instrumento de mensurao do nvel de alinhamento estratgico de TI baseado no modelo de Luftman97
Bibliografia 107
vii
viii
Prefcio

A Escola Superior de Redes (ESR) a unidade da Rede Nacional de Ensino e Pesquisa (RNP) responsvel pela disseminao do conhecimento em Tecnologias da Informao e Comunicao (TIC). A ESR nasce com a proposta de ser a formadora e disseminadora de competncias em TIC para o corpo tcnico-administrativo das universidades federais, escolas tcnicas e unidades federais de pesquisa. Sua misso fundamental realizar a capacitao tcnica do corpo funcional das organizaes usurias da RNP, para o exerccio de competncias aplicveis ao uso eficaz e eficiente das TIC. A ESR oferece dezenas de cursos distribudos nas reas temticas: Administrao e Projeto de Redes, Administrao de Sistemas, Segurana, Mdias de Suporte Colaborao Digital e Governana de TI. A ESR tambm participa de diversos projetos de interesse pblico, como a elaborao e execuo de planos de capacitao para formao de multiplicadores para projetos educacionais como: formao no uso da conferncia web para a Universidade Aberta do Brasil (UAB), formao do suporte tcnico de laboratrios do Proinfo e criao de um conjunto de cartilhas sobre redes sem fio para o programa Um Computador por Aluno (UCA).
A metodologia da ESR
A filosofia pedaggica e a metodologia que orientam os cursos da ESR so baseadas na aprendizagem como construo do conhecimento por meio da resoluo de problemas tpicos da realidade do profissional em formao. Os resultados obtidos nos cursos de natureza terico-prtica so otimizados, pois o instrutor, auxiliado pelo material didtico, atua no apenas como expositor de conceitos e informaes, mas principalmente como orientador do aluno na execuo de atividades contextualizadas nas situaes do cotidiano profissional. A aprendizagem entendida como a resposta do aluno ao desafio de situaes-problema semelhantes s encontradas na prtica profissional, que so superadas por meio de an lise, sntese, julgamento, pensamento crtico e construo de hipteses para a resoluo do problema, em abordagem orientada ao desenvolvimento de competncias. Dessa forma, o instrutor tem participao ativa e dialgica como orientador do aluno para as atividades em laboratrio. At mesmo a apresentao da teoria no incio da sesso de aprendizagem no considerada uma simples exposio de conceitos e informaes. O instrutor busca incentivar a participao dos alunos continuamente.
ix
As sesses de aprendizagem onde se do a apresentao dos contedos e a realizao das atividades prticas tm formato presencial e essencialmente prtico, utilizando tcnicas de estudo dirigido individual, trabalho em equipe e prticas orientadas para o contexto de atuao do futuro especialista que se pretende formar. As sesses de aprendizagem desenvolvem-se em trs etapas, com predominncia de tempo para as atividades prticas, conforme descrio a seguir: Primeira etapa: apresentao da teoria e esclarecimento de dvidas (de 60 a 90 minutos). O instrutor apresenta, de maneira sinttica, os conceitos tericos correspondentes ao tema da sesso de aprendizagem, com auxlio de slides em formato PowerPoint. O instrutor levanta questes sobre o contedo dos slides em vez de apenas apresent-los, convidando a turma reflexo e participao. Isso evita que as apresentaes sejam montonas e que o aluno se coloque em posio de passividade, o que reduziria a aprendizagem. Segunda etapa: atividades prticas de aprendizagem (de 120 a 150 minutos). Esta etapa a essncia dos cursos da ESR. A maioria das atividades dos cursos assncrona e realizada em duplas de alunos, que acompanham o ritmo do roteiro de atividades proposto no livro de apoio. Instrutor e monitor circulam entre as duplas para solucionar dvidas e oferecer explicaes complementares. Terceira etapa: discusso das atividades realizadas (30 minutos). O instrutor comenta cada atividade, apresentando uma das solues possveis para resolv-la, devendo ater-se quelas que geram maior dificuldade e polmica. Os alunos so convidados a comentar as solues encontradas e o instrutor retoma tpicos que tenham gerado dvidas, estimulando a participao dos alunos. O instrutor sempre estimula os alunos a encontrarem solues alternativas s sugeridas por ele e pelos colegas e, caso existam, a coment-las.
Sobre o curso
O propsito deste curso introduzir os princpios bsicos do planejamento e gesto estratgica de TI, tornando o aluno apto a contribuir criticamente com o processo de planejamento estratgico de sua organizao. Ao final do curso, o aluno estar capacitado a construir o alinhamento estratgico entre as diretrizes organizacionais e os objetivos de TI, usar ferramentas de anlise estratgica do ambiente, construir um Balanced Scorecard corporativo e da TI e elaborar o Plano Diretor de TI de sua organizao.
A quem se destina
Gestores de TI que desejam atualizar os seus conhecimentos em planejamento estratgico de tecnologia da informao, e profissionais com objetivo de adquirir conhecimento no tema, a fim de garantir uma aplicabilidade eficiente das prticas de governana em suas organizaes.
Convenes utilizadas neste livro

As seguintes convenes tipogrficas so usadas neste livro: Itlico Indica nomes de arquivos e referncias bibliogrficas relacionadas ao longo do texto.
Largura constante
Indica comandos e suas opes, variveis e atributos, contedo de arquivos e resultado da sada de comandos. Comandos que sero digitados pelo usurio so grifados em negrito e possuem o prefixo do ambiente em uso (no Linux normalmente # ou $, enquanto no Windows C:\).
Contedo de slide
Indica o contedo dos slides referentes ao curso apresentados em sala de aula.
Smbolo
Indica referncia complementar disponvel em site ou pgina na internet.
Smbolo
Indica um documento como referncia complementar.
Smbolo
Indica um vdeo como referncia complementar.
Smbolo
Indica um arquivo de adio como referncia complementar.
Smbolo
Indica um aviso ou precauo a ser considerada.
Smbolo
Indica questionamentos que estimulam a reflexo ou apresenta contedo de apoio ao entendimento do tema em questo.
Smbolo
Indica notas e informaes complementares como dicas, sugestes de leitura adicional ou mesmo uma observao.
Permisses de uso
Todos os direitos reservados RNP. Agradecemos sempre citar esta fonte quando incluir parte deste livro em outra obra. Exemplo de citao: WEBSTER, I. L.; CASTRO, A. C. M. de. Planejamento e Gesto Estratgica de TI. Rio de Janeiro: Escola Superior de Redes, 2012.
Comentrios e perguntas
Para enviar comentrios e perguntas sobre esta publicao: Escola Superior de Redes RNP Endereo: Av. Lauro Mller 116 sala 1103 Botafogo Rio de Janeiro RJ 22290-906 E-mail: info@esr.rnp.br
xi
Sobre os autores
Ian Lawrence Webster tem mais de 25 anos de experincia em gesto de TI e nos ltimos oito anos em governana, risco e conformidades. Graduado em Administrao de Empresas e Desenho Industrial, com especializao em Desenvolvimento Gerencial. Certificado pela ISACA com CGEIT Certified in Governance in Information Technology e CRISC Certified in Risk and Information Systems Control. Publicou vrios artigos sobre Governana e CobiT. Trabalha como consultor em Business and Enterprise Architect com especialidade em Governana com nfase em Segurana da Informao, Gesto de Riscos e Conformidades. Tem vasta experincia em planejamento estratgico de TI, polticas de controle, anlise de desempenho e auditoria de processos. membro da ISACA Information Systems Audit and Control Association e Presidente/Fundador do Captulo de Braslia. membro da OCEG Open Compliance and Ethics Group, membro da BTM Business Technology Mana gement Association e tambm membro da Transparncia Brasil. Alexandre Cesar Motta de Castro tem mestrado em administrao com nfase em planejamento organizacional e gesto de recursos humanos pela PUC Rio. MBA em gerenciamento de projetos pela FGV-RJ. Economista pela PUC-Rio com 15 anos de experincia profissional em cargos de coordenao e direo de importantes instituies de ensino superior. Professor de cursos de graduao e ps-graduao em disciplinas das reas de marketing, recursos humanos, planejamento organizacional e gerenciamento de proje tos. Possui slida experincia como facilitador em programas de treinamento e desenvolvimento de competncias e habilidades tcnicas e gerenciais, e na implementao de projetos de consultoria em gesto de recursos humanos, gerenciamento de projetos e organizao de empresas. Edson Kowask Bezerra profissional da rea de segurana da informao e governana h mais de quinze anos, atuando como auditor lder, pesquisador, gerente de projeto e gerente tcnico, em inmeros projetos de gesto de riscos, gesto de segurana da informao, continuidade de negcios, PCI, auditoria e recuperao de desastres em empresas de grande porte do setor de telecomunicaes, financeiro, energia, indstria e governo. Com vasta experincia nos temas de segurana, tem atuado tambm como palestrante nos principais eventos do Brasil e ainda como instrutor de treinamentos focados em segurana e governana. professor e coordenador de cursos de ps-graduao na rea de segurana da informao, gesto integrada, de inovao e tecnologias web.
xii
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Planejamento e Gesto Estratgica
objetivos
Compreender os paradigmas de planejamento, diferenciar o planejamento estratgico da gesto estratgica, e identificar oportunidades de aplicao deste conhecimento em organizaes do setor pblico.
conceitos
Paradigmas e nveis de planejamento estratgico, gesto estratgica no setor pblico e sua evoluo.
Introduo
Pode me dizer o caminho que devo tomar? Isto depende do lugar para onde voc quer ir respondeu com muito propsito o gato. No tenho destino certo. Neste caso, qualquer caminho serve. Lewis Carroll, Alice no Pas das Maravilhas.
Existem diversas fontes e divergncias quanto a terminologias, concepes e conceituaes a respeito de planejamento. No incio se pensava em Planejamento, Planos, Programao, nistrao Estratgica, Planejamento como Guia de Aprendizado, Planejamento Estratgico Participativo. Muitos conceitos foram aprimorados ou at mesmo excludos por determinados autores, dando lugar a formas consideradas mais eficientes.
Captulo 1 - Planejamento e Gesto Estratgica
e em seguida outros termos surgiram, como: Estratgia, Planejamento Estratgico, Admi-
Exerccio de nivelamento 1 e Planejamento estratgico

O que voc entende por planejamento estratgico?
Sua organizao possui um planejamento estratgico formal e estruturado?
Definio
Planejamento Estratgico o processo de desenvolvimento e manuteno de uma referncia estratgica entre os objetivos e capacidades da organizao e as mudanas de suas oportunidades no mercado.
A Estratgia Organizacional visa adaptar a organizao para aproveitar as oportunidades do ambiente em mudanas. O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagaes; e indagaes envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. Toda atividade de planejamento organizacional, por sua natureza, dever resultar de decises presentes, tomadas a partir do exame do impacto das atividades no futuro, o que lhe proporciona uma dimenso temporal de alto significado. Alm disso, o fato de o planejamento ser:
11 Um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado; 11 Um delineamento dos meios efetivos de torn-lo realidade justifica que ele anteceda
deciso e ao. A atividade de planejamento complexa em decorrncia de sua prpria natureza. Este
processo contnuo, composto de vrias etapas, funciona de forma no linear em decorrncia de haver variabilidade nas organizaes. Essa variabilidade resultante de foras externas, bem como das presses internas.
O que Planejamento Estratgico

um modelo de deciso, unificado e integrador, que:
11 Determina e revela o propsito organizacional em termos de Valores, Misso,

Objetivos, Estratgias, Metas e Aes, com foco em priorizar a alocao de recursos;
11 Delimita os domnios de atuao da organizao; 11 Descreve as condies internas de resposta ao ambiente externo e a forma de
modific-las, com vistas ao fortalecimento da organizao;
Planejamento e Gesto Estratgica de TI
11 Engaja todos os nveis da organizao na consecuo dos seus objetivos.

Sem a preocupao de estabelecer todas as caractersticas bsicas da funo de planejamento como um processo contnuo, apresentam-se, a seguir, alguns dos seus principais aspectos:
11 O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes (Drucker, 1962);
11 O planejamento no um ato isolado; 11 O processo de planejamento muito mais importante que seu resultado final. O resul tado final o plano, sendo que este deve ser desenvolvido pela organizao e no para a organizao.
As estratgias vm estabelecer uma forma de definir e obter resultados. Andrews (1991) diz que a estratgia das organizaes como um modelo de deciso, no qual esto definidos os objetivos, regras, planos, fronteiras de negcios e atuao. Ele considera que a anlise de riscos, ameaas e oportunidades externas so to importantes quanto valores pessoais, aspiraes, ideais e aspectos ticos para a escolha dos objetivos. Ele ainda expressa que em cada organizao a combinao de recursos, valores e capacidades deve ser nica, levando ao alcance de resultados nicos em cada empresa e em cada situao. As empresas podem eliminar ou reduzir contingncias atravs do planejamento, de acordo com Thompson (1976). Ele tambm diz que os principais componentes de uma organizao complexa so determinados pelo planejamento dessa organizao. Estes componentes principais esto inter-relacionados. Porter (1986) afirma que todas as organizaes tm uma estratgia, seja ela formal ou no, explcita ou no. A estratgia competitiva define como uma empresa dever competir, assim como suas polticas e metas necessrias para atingir seus objetivos. Mintzberg (1991) ampliou o conceito de estratgia, apontando cinco entendimentos diferentes:
11 A estratgia como plano curso de ao; algo intencional e planejado com vistas a alcanar objetivos pr-determinados;
11 A estratgia como trama aqui usada com a finalidade de iludir, provocar confuso,
comunicar uma falsa mensagem ou no aos competidores;
11 A estratgia como padro quando um curso de ao traz resultados positivos, a tendncia incorpor-lo ao comportamento da organizao;
11 A estratgia como posio quando a empresa quer um posicionamento no mercado, lhe

permitindo sustentar-se e nele defender sua posio;
11 A estratgia como perspectiva como a organizao se percebe frente ao mercado,

incluindo sua cultura, ideologia e percepo interna. Para Hamel e Prahalad (1998), a principal estratgia vem de dentro da organizao, onde a competncia essencial constitui sua vantagem competitiva sustentvel: o aprendizado contnuo da organizao, a capacidade de integrar diferentes tecnologias, o grau de comunicao, o envolvimento e comprometimento entre os integrantes da organizao. Drucker (1977), em seu livro Introduo Administrao, guarda em um de seus captulos um espao para o tema em questo e, antes mesmo de definir o que planejamento estrat Captulo 1 - Planejamento e Gesto Estratgica
gico, define o que no planejamento estratgico. O que o planejamento estratgico no :
11 Planejamento estratgico no uma caixa de mgicas nem um amontoado de

tcnicas quantificar no planejar;
11 No previso; ele se faz necessrio por no se ter a capacidade de prever; 11 No opera com decises futuras, mas com o que h de futuro nas decises presentes; 11 No uma tentativa de eliminar o risco, sendo fundamental que os riscos assumidos
sejam os riscos certos. Peter Drucker define, segundo sua concepo, o que realmente planejamento estratgico. Segundo ele, trata-se de um processo contnuo, sistemtico, organizado e capaz de entender melhor os acontecimentos futuros, de maneira a tomar decises que minimizem riscos.
De acordo com o conceito de planejamento defendido pelo autor, existem dois critrios indispensveis para o bom funcionamento das organizaes: eficcia e eficincia. A eficcia o critrio mais importante, j que nenhum nvel de eficincia, por mais alto que seja, compensar a m escolha dos objetivos, isto , a eficincia no desempenho das atividades operacionais jamais compensar o erro na definio dos objetivos amplos da organizao. Pode-se assumir ento que planejar uma organizao consiste no estudo e na escolha de alternativas para se alcanar um objetivo a partir de sua situao atual. Oliveira (1993) define estratgia como uma forma articulada de unir a ao, os objetivos e os desafios de maneira que juntos possam chegar ao resultado almejado. Para Tregoe e Zim merman (1978), as escolhas estratgicas so opes vitais. Ansoff (1977) conceitua estrat gia como uma forma adicional de pensar sobre futuro, integrada ao processo decisrio com o intuito de alcanar os resultados desejados. Levando-se em conta, no planejamento, a escolha de alternativas para se alcanar um objetivo, essencialmente essas alternativas possveis constituem as estratgias. Fischmann e Almeida (1990) definem planejamento estratgico de uma forma mais tcnica, lanando algumas questes, como: Qual a nossa misso? O que queremos ser? Quais nossos objetivos, metas e polticas? Resumindo: onde, quando, com quem e como a empresa realizar seus negcios? Neste sentido, o planejamento estratgico uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas, dos seus pontos fortes e fracos, para o cumprimento da sua misso. Atravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. A partir deste conceito de Fishmann e Almeida (1990) para planejamento estratgico, pode-se entender a administrao estratgica como o processo de tornar a organizao capaz de integrar as decises administrativas e operacionais com as estratgias, procurando dar ao mesmo tempo maior eficincia e eficcia organizao. Oliveira (1993) busca associar o conceito de planejamento estratgico ao conceito de estratgia, sendo que no primeiro ele enfatiza a necessidade de integrao da empresa ao meio ambiente organizacional: Planejamento estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interao com o ambiente.
Paradigmas de planejamento
Desde que foi introduzido at nossos dias, o planejamento tem tomado diversas formas. Essas modificaes foram surgindo medida que crticas eram feitas aos velhos conceitos. Dessa forma, levando em considerao que o ambiente externo e interno das organizaes se altera com o passar do tempo, faz-se necessria uma reavaliao constante dos paradigmas que sustentam sua conduta. Apresentamos a seguir uma relao dos pensadores que tematizaram as diversas formas de planejamento:
11 Pensamento estratgico: Mintzberg, Ansoff, Barlett. 11 Planejamento racional: Idenburg, Boston Consulting Group. 11 Planejamento como guia de aprendizado: Starkey, Idenburg, Arie de Geus.
11 Planejamento estratgico orientado para o mercado: Kotler, Gracioso. 11 Planejamento estratgico situacional: Lida, Fleury, Arkader. 11 Planejamento estratgico participativo: Contador, Mintzberg, Lida.
Pensamento estratgico
Para Mintzberg (1994), o planejamento estratgico, da maneira como est sendo implementado, aproxima-se cada vez mais de uma programao estratgica. Esta, por sua vez, se caracteriza pelo ato de articular e elaborar estratgias e vises j existentes. Mintzberg prope uma redefinio do trabalho dos planejadores, onde estes possam agir como catalisadores, dando suporte aos executivos e os encorajando a pensar estrategicamente. A partir dessa ideia, ao redefinir o trabalho do planejador, as empresas devem reconhecer melhor a diferena entre o planejamento convencional e o pensamento estratgico, trabalhando seus objetivos de forma que se trate menos de buscar as respostas certas que de apresentar as perguntas certas. Para Mintzberg o pensamento estratgico envolve intuio e criatividade, estando livre para aparecer a qualquer hora e em qualquer lugar da organizao. Segundo ele, s atravs do pensamento estratgico se consegue o ato criativo de sintetizar experincias.
Planejamento racional
De acordo com Idenburg (1993), o pressuposto bsico do Modelo de Planejamento Racional est na crena de um mundo mais ou menos previsvel, no qual se possa determinar uma posio futura da organizao em termos de objetivos quantificveis. Neste sentido, Porter se destaca atravs da apresentao dos conceitos de economia industrial. Tcnicas comuns neste modelo so a anlise de portflio de produtos, com base na Matriz BCG (Boston Consulting Group) ou a Curva de Experincia (Porter, 1991). Para Gracioso (1990) a tcnica da Matriz BCG sozinha no leva a uma compreenso global do
contexto empresarial, mas muito til para a definio de estratgias competitivas diferenciadas para empresas multidivisionais ou com vrias linhas de produtos. A matriz permite ainda uma viso comparativa do passado, presente e futuro, se for presumido que as condies atuais sejam mantidas. Dessa forma, possvel prever com exatido a evoluo dos produtos (ou divises) e os avanos futuros dos concorrentes. Contudo, Kotler (1994) orienta para o uso moderado desses modelos de portflio. O autor explica que a empresa pode dar muita nfase ao crescimento de participao de mercado, buscando apenas negcios de alto crescimento e negligenciando a boa administrao dos negcios atuais, o que pode ser agravado pela manipulao da anlise, forando uma localizao desejada na matriz. E por ltimo, na avaliao do autor, esses modelos falham em delinear as sinergias entre dois ou mais negcios, significando que pode ser arriscado tomar decises para um negcio isolado. A Curva de Experincia outra tcnica analtica utilizada por Porter. usada em estratgias de produo de mercadorias, onde a empresa projetada para produzir com menor custo, portanto, para ser mais competitiva e lucrativa: segundo o conceito da experincia acumu lada, os custos tendem a cair em funo do know-how adquirido ao longo dos anos, que se traduz em pequenos segredos profissionais, melhores mtodos de gerncia, adaptaes nos equipamentos, prtica dos empregados etc (Gracioso, 1990: 72). 5
Planejamento como Guia de Aprendizado

De acordo com Ken Starkey (1997: 9) o aprendizado est associado capacidade de transformao contnua, baseado no desenvolvimento individual e organizacional, de modo que o aprendizado individual gera o aprendizado organizacional. Caractersticas bsicas do planejamento como Guia de Aprendizado:
11 Aprendizado contnuo; 11 Mudana organizacional; 11 Questionamento da viso hierrquica do modelo do lder poderoso e carismtico; 11 Autodesenvolvimento, organizao em contnua transformao.
Idenburg (1993) salienta que o processo de aprendizado reconhece as dificuldades ou impossibilidades em predizer o ambiente externo ou interno futuro, e por isso a organizao deve estar consciente de que o fator tempo muito importante no desempenho das atividades. Para Arie de Geus (1988) a funcionalidade do planejamento como guia de aprendizado est no que ele chama de aprendizado institucional. Trata-se, enfim, de um processo pelo qual o modelo que as empresas, os mercados e os concorrentes utilizam transformado ao longo do tempo. O aprendizado institucional efetivo, contnuo, de alto nvel e decorrente da mudana na corporao pr-requisito para o sucesso da corporao. Ainda, segundo Arie de Geus (1988), ressalta-se que o processo de aprendizado faz com que as pessoas mudem seus prprios modelos mentais e construam um modelo comum enquanto conversam. Modelos mentais, de acordo com Peter Senge (1990: 163) so ima gens internas profundamente arraigadas de como o mundo funciona, imagens que nos limitam a maneiras habituais de pensar e agir. Esses modelos, quando estabelecidos, podem dificultar o processo de reflexo e a indagao.
Planejamento Estratgico Orientado para o Mercado

Kotler (1994) define planejamento estratgico a partir da orientao para o mercado. O Planejamento Estratgico Orientado para o Mercado , segundo ele, o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequao vivel entre os objetivos, experincias e recursos da organizao e suas oportunidades em um mercado continuamente mutante.
Neste caso, o planejamento estratgico se prope a moldar e a remoldar os negcios e produtos da empresa e ajud-la a selecionar e organizar seus negcios. Dentro dessa tica, Gracioso (1990) afirma que o planejamento estratgico orientado para o mercado o conceito
de marketing levado s suas ltimas consequncias, em termos de influncia na forma que a empresa escolhe para conduzir seus negcios. Fica evidente assim que a escolha por este tipo de planejamento leva as empresas a um estado de preocupao contnua, sempre voltada para o mercado, considerando-o como o princpio e o fim de todas as suas aes.
Planejamento Estratgico Situacional

O Planejamento Estratgico Situacional no se baseia em regras determinsticas que levam a uma simplificao exagerada da realidade. Ao contrrio, ele incorpora, na elaborao do plano, a complexidade do sistema social, sujeito a constantes mudanas.
, portanto, um sistema flexvel de planejamento. Permite contnuas adaptaes, acompa nhando as transformaes da realidade. Faz analogia com um jogo, cujo resultado depende tambm dos outros jogadores e da situao compartilhada por todos (Lida, 1997). O Planejamento Estratgico Situacional frente a uma determinada situao busca projetar aes que transformem crises em oportunidades. Assim, procura mudar a realidade tendo em vista as diversas variveis que compem o ambiente interno ou externo das organizaes.
Planejamento Estratgico Participativo

O envolvimento de todos os integrantes de uma organizao na tomada de deciso fundamental para o crescimento dela. O senso de participao, na maioria das vezes, cria um ambiente motivacional onde as pessoas se sentem teis e responsveis.
Conforme afirma Contador (1995), hoje h um consenso generalizado de que as empresas administradas segundo um modelo participativo so mais competitivas. Dentro desse raciocnio e no desmerecendo as contribuies dos modelos de planejamento apresentados anteriormente, cabe ressaltar a relevncia do Planejamento Estratgico Participativo. Aqui cabe uma breve reviso dos diversos enfoques acerca do planejamento estratgico:
11 O pensamento estratgico defendido por Mintzberg (1994) busca, em maior escala, a

intuio e criatividade da equipe de trabalho da empresa como forma de obter os resultados esperados.
11 O planejamento racional, apesar de todas as crticas, pode produzir resultados satisfatrios em determinados campos. Lida (1997), por exemplo, observa que os planos racionais podem funcionar bem quando aplicados a sistemas materiais, como o caso da construo civil ou da produo de uma fbrica.
11 O Planejamento como Guia de Aprendizado persegue a ideia de aprendizados e de transformaes contnuas na organizao.
11 O Planejamento Estratgico Orientado para o Mercado exalta o marketing como o vetor

principal para a satisfao dos clientes e o sucesso do planejamento.
11 J o Planejamento Situacional busca adequaes constantes a partir de um sistema flex vel de planejamento. Contudo, apesar dos vrios enfoques de planejamento estratgico, necessrio lembrar que em termos de planejamento, muito seria desperdiado se no houvesse a participao de todos os integrantes da organizao. Neste sentido, a importncia do Planejamento Estratgico Participativo se torna evidente. Alm de proporcionar a motivao e comprometimento dos funcionrios, que dessa forma se esforam no sentido de alcanar os objetivos organizacionais, o Planejamento Estratgico Participativo busca uma maior interao entre os funcionrios, estimulando a troca de ideias, as potencialidades individuais, a gerao de sinergias e a busca pelo consenso. Ao mesmo tempo, sabendo-se que o Planejamento Estratgico Participativo possui inmeras vantagens, preciso salientar que ele no to simples de ser implementado, uma vez que precisa da colaborao de todos, o que demanda tempo e habilidade para analisar todos os dados obtidos neste contexto. Neste sentido, usando as palavras de Contador (1995): preparar um plano fcil; elaborar um plano bom e exequvel exige qualidades do planejador; implementar as propostas do plano, isto sim difcil. 7
Para o autor, o modelo participativo o melhor caminho, j que possibilita o comprometimento de todos em direo aos objetivos da organizao. Ao se referir participao dos funcionrios no processo de tomada de deciso na empresa, Masiero (1996) salienta a relevncia da contribuio dos mesmos organizao, em termos de ideias, sugestes e crticas. O princpio bsico da gesto participativa valorizar e respeitar o trabalhador enquanto ser humano, como fundamental para a conduo dos negcios, e no simplesmente um componente da estrutura produtiva, como uma mquina qualquer (Masiero, 1996). Essa forma de administrao abre espaos para ideias de baixo para cima e traz participao de uma grande quantidade de funcionrios. Gaj (1995) advoga que impor decises e ideias muito mais simples do que acatar a participao de grande nmero de opinies em um processo de convencimento demorado. Mas, apesar disto tudo, ele est convicto de que este mtodo integrativo, embora seja mais lento que o burocrtico, mais eficiente, pois reduz o tempo de implementao. Embora esse tipo de planejamento desperte em muitas pessoas o falso enfoque de administrao liberal, o processo se apoia basicamente na difuso das sugestes e na anlise de relevncia e conjugao dos esforos. O sucesso deste tipo de planejamento, segundo Fiorelli (1988), est associado ao sistema de acompanhamento, no qual a administrao pode avaliar o que se realiza em relao ao que se havia planejado. Para que a participao traga resultados satisfatrios preciso que a empresa crie um ambiente motivacional que faa com que os trabalhadores se esforcem para atingir os objetivos organizacionais, atravs de uma maior participao. Desta forma eles enxergam a chance de desenvolver suas potencialidades, so informados sobre o que est acontecendo na empresa, provocados com novos desafios, ouvidos e com suas sugestes aceitas, alm de serem bem remunerados (Masiero, 1996). Neste sentido, de nada adiantar o esforo durante as fases do Planejamento Estratgico Participativo, se na fase final, de implementao, no houver um acompanhamento siste mtico. Esse monitoramento serve no apenas para comparar o planejado com o realizado, mas para adequar as possveis transformaes e necessidades atuais da empresa, resgatando, assim, o que Mintzberg (1994) chama de pensamento estratgico.
Exerccio de fixao 1 e Paradigmas de planejamento

Identifique o aspecto central de cada um dos paradigmas de planejamento apresentados.
Exerccio de fixao 2 e Planejamento e gesto participativa

Que vantagens e desvantagens o planejamento e a gesto participativa trazem para a organizao?
Nvel Estratgico Nvel Ttico

Figura 1.1 Tipos de planejamento e nveis de deciso.
Decises Estratgicas
Planejamento Estratgico
Decises Tticas
Planejamento Ttico
Nvel Operacional
Decises Operacionais
Planejamento Operacional
Nveis de planejamento
Considerando os grandes nveis hierrquicos, o planejamento pode ser dividido em trs tipos: planejamento estratgico, planejamento ttico e planejamento operacional, conforme a figura abaixo. Os trs tipos de planejamento relacionam-se aos nveis de deciso atravs de uma pirmide organizacional.
Tipos de planejamento e nveis de deciso

Para Oliveira (2001), planejamento estratgico est relacionado aos objetivos de toda a empresa, com diversas maneiras e estratgias de conquist-los a longo prazo. considerado um processo gerencial que facilita o dia a dia do executivo, no cumprimento das metas planejadas pela organizao. Ainda nesta mesma linha, no planejamento ttico os objetivos so de mais curto prazo, abrangendo apenas partes da organizao. J o planejamento operacional restringe-se s aes mais restritas de cada rea da organizao relacionadas aos objetivos especficos que se precisa alcanar.
Planejamento Estratgico
considerado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao com seu ambiente. O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da
a serem seguidos para sua consecuo, levando em conta as condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada.
Planejamento Ttico
Tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidas no planejamento estratgico.
O planejamento ttico desenvolvido a nveis organizacionais intermedirios, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratgia pr-determinada, bem como as polticas de orientao para o processo decisrio da empresa.
empresa e diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao
Planejamento Operacional
Contm basicamente os planos de ao ou planos operacionais, que devem explicitar:
11 Os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e implantao; 11 Os procedimentos bsicos a serem adotados; 11 Os produtos ou resultados finais esperados; 11 Os prazos estabelecidos; 11 Os responsveis pela sua execuo e implantao.
Introduo Gesto Estratgica

Gesto estratgica uma forma de gerir toda a organizao, com foco em aes estratgicas em todas as reas. Ela acrescenta novos elementos de reflexo, pois exige uma avaliao sistemtica da situao enfrentada, a elaborao de projetos de mudana das estratgias estabelecidas, o acompanhamento da implementao e o monitoramento dos resultados. Alguns conceitos-chave envolvidos na gesto estratgica so:
11 Estabelecimento de objetivos para melhorar a posio da companhia, em oposio a

objetivos genricos, como o aumento de lucro ou reduo de custos.
11 Avaliao da performance em termos dos objetivos estabelecidos, e disponibilizao da

informao a quem toma as decises estratgicas.
11 Avaliao e gesto do capital intelectual, aptides e experincia da fora de trabalho

da organizao.
11 Gesto baseada em atividades (ABM Activity Based Management), que busca avaliar
clientes e projetos em termos de seus custos e benefcios totais organizao. Outro ponto relevante a ser observado quando se estuda o planejamento nas organizaes a dicotomia entre inteno e ao. Castor e Suga (1988) analisaram o hiato entre pensar e agir disseminado nas organizaes e destacaram que essa dicotomia resulta, em grande parte, de percepes equivocadas das pessoas a respeito do planejamento, de seu papel e utilidade. Acredita-se assim que a formulao de estratgias est rigidamente separada de sua implementao. Uma origina-se na cpula, a outra acontece em nveis inferiores. Mintzberg (2001) salienta que essa percepo s seria verdadeira sob duas condies:
11 Primeiro, se os formuladores de estratgia tivessem informaes totalmente

verdadeiras, completas e suficientes;
11 Segundo, se o mundo ficasse paralisado, ou pelo menos mudasse de forma

totalmente previsvel durante o perodo de implementao, dispensando a
necessidade de reformulao. Quinn e Voyer (2001) alertam que os processos de formulao e implementao de estra tgias nas organizaes raramente se parecem com os modelos analtico-racionais alardeados na literatura. Ao contrrio, esses processos costumam ser tipicamente fragmentados, evolucionrios e intuitivos. Segundo esses autores, a verdadeira estratgia evolui medida que decises internas e eventos externos fluem juntos para criar um novo e amplamente compartilhado consenso sobre as providncias a serem tomadas.
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O acompanhamento e a anlise crtica do desempenho so imprescindveis, pois em funo do resultado alcanado em relao meta estabelecida geram aes ou projetos para correo dos desvios, tendo sempre como foco as metas estratgicas e o seu desdobramento, alm das mudanas nos cenrios externos e internos.
Gesto estratgica no setor pblico

No mundo globalizado, as organizaes constantemente tentam fazer uma medio do seu nvel de desempenho em um mercado ou setor, a fim de obterem comparaes de seus indicadores com outras organizaes. Este processo denominado de benchmarking. Na gesto pblica no diferente. A gesto pblica pode melhorar o seu desempenho por meio da incorporao de prticas de gesto adotadas no setor privado. E no Brasil h claras demonstraes, nas diferentes esferas governamentais, de como a sociedade pode colher os benefcios de uma gesto pblica baseada em planejamento de objetivos e metas, defi nio de diretrizes estratgicas e indicadores para medio dos resultados efetivos alcanados pelos projetos, aes e polticas pblicas implantadas. As organizaes pblicas devem fazer constantemente a medio de seus indicadores de desempenho, tais como produto interno bruto per capita, renda familiar, arrecadao de impostos, desempenho de estudantes, entre outros, de modo a obter um referencial, um nvel de performance reconhecido como padro de excelncia para um processo de negcio especfico em relao a outros pases. Um dos desafios dos gestores pblicos encontrar benchmarks para os principais indicadores ou processos da gesto pblica. Para tal, pode-se utilizar uma ferramenta de gesto empresarial conhecida como Balanced Scorecard (BSC). O BSC traduz a misso e a estratgia das organizaes num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. A proposta do BSC tornar compreensvel para todos os nveis da organizao a viso, a misso e a estratgia, para que saibam o que fazer e de que forma suas aes impactam no desempenho organizacional. Os objetivos desta metodologia vo muito alm do que se poderia extrair de um mero conjunto de indicadores. Quando aplicado adequadamente, permite ainda transformaes organizacionais no sentido da ao, em especial a criao de uma viso integral da gesto e da sua situao atual, olhar em frente de forma pr-ativa, alinhar a estrutura organizacional, comportamento da sociedade. Entretanto, uma anlise de contedo do que se inclui em cada perspectiva mostra grandes diferenas entre um BSC aplicado a uma empresa ou servio pblico: na misso estratgica, na perspectiva financeira, na perspectiva social, na perspectiva dos processos internos e na perspectiva de aprendizagem e crescimento. Como o BSC nasceu no meio empresarial e tem sido desenvolvido em torno dessa realidade, no se pode aplicar sem as devidas adaptaes realidade do setor pblico, que tradicionalmente guiado pela imensido de normas legais, est hoje pressionado pela escassez dos recursos financeiros e colocado diante da necessidade de adotar novos instrumentos de gesto.
estabelecer iniciativas priorizadas em direo s estratgicas definidas e ainda influenciar o
11
Para pensar
De certa forma, o BSC um modelo interessante capaz de trazer inovao aos servios pblicos. As organizaes pblicas esto comeando a compreender que os projetos de sucesso exigem mais do que recursos financeiros e ideias dispersas. Quando um projeto falha, perde-se dinheiro, tempo e confiana pblica. Os sinto mas de disfuno so visveis no setor pblico, em seus processos internos e at em seu relacionamento com a sociedade.
A perspectiva do BSC aplicada ao setor pblico implica uma viso organizada e interativa que afeta o negcio de todos os servios pblicos, fazendo sucumbir a lgica de independncia funcional destes servios. Tal viso leva ainda incluso da voz do cidado no desenho do processo de gesto estrat-
gica, de modo que o resultado conduza sua satisfao. Tudo uma questo de estratgia, de identificao das aspiraes pblicas e de onde se deseja chegar.
Planejamento Estratgico e Gesto Estratgica

H uma notvel diferena entre Planejamento Estratgico e Gesto Estratgica.
11 O Planejamento Estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao

de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada.
11 J a Gesto Estratgica uma forma de acrescentar novos elementos de reflexo e ao

sistemtica e continuada, a fim de avaliar a situao, elaborar projetos de mudanas estratgicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementao. Como o prprio nome diz, uma forma de gerir toda uma organizao, com foco em aes estratgicas em todas as reas. A Gesto Estratgica envolve o levantamento da situao atual da organizao, a anlise das estratgias vigentes, do portflio de produtos e servios, de sua vulnerabilidade frente s ameaas, dos recursos disponveis e avaliao dos resultados obtidos. A Gesto Estratgica tem por finalidade assegurar o crescimento, a continuidade e a sobre vivncia da organizao, por meio da contnua adequao de sua estratgia, de sua capacitao e estrutura, possibilitando-lhe enfrentar e antecipar-se s mudanas observadas ou previsveis no seu ambiente. A diferena clssica entre o planejamento estratgico e a gesto estratgica est exatamente na capacidade de fazer com que o cotidiano da empresa realize
especificamente as aes estratgicas escolhidas. As etapas bsicas do processo de gesto estratgica incluem:
11 Execuo de uma anlise do ambiente; 11 Estabelecimento de uma diretriz organizacional; 11 Formulao de uma estratgia organizacional; 11 Implementao da estratgia organizacional; 11 Exerccio do controle estratgico.
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Evoluo da Gesto Estratgica

Figura 1.2 Evoluo da gesto estratgica. Fonte: Adaptado de Gluck et al (1981).
Com o tempo, cada vez mais se percebeu a necessidade de resolver o problema da dissociao entre o planejamento e sua implementao, procurando-se desenvolver uma abordagem integrada e equilibrada de todos os recursos da organizao para consecuo de seus fins e envolvendo a organizao como um todo.
Anos 50 e 60
Anos 70
Anos 80
Anos 90
Abrangncia
Planejamento estratgico Planejamento a longo prazo

Projeo de tendncias Anlise de lacunas Pensamento estratgico Anlise das mudanas no ambiente Anlise das foras e fraquezas da organizao
Gesto estratgica
Flexibilidade nfase na informao Conhecimento como recurso crtico Integrao de processos, pessoas e recursos
Planejamento nanceiro
Oramento anual
Problema nfase
Cumprimento do oramento Orientado pela disponibilidade nanceira
Projetar o futuro
Denir a estratgia
Integrar estratgia e organizao Maior complexidade de abordagem
No previso de mudanas
Dissociao entre planejamento e implementao
Exerccio de fixao 3 e Planejamento e gesto estratgica

Que diferena fundamental pode ser estabelecida entre planejamento estratgico e gesto estratgica?
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2
Alinhamento Estratgico
objetivos
Conhecer a importncia do alinhamento estratgico do negcio com a TI, e o papel d o CIO em uma organizao.
conceitos
Alinhamento estratgico, mensurao do nvel de alinhamento e planejamento estratgico de TI.
Introduo
Estratgia quando voc est sem munio, mas continua atirando para que seu inimigo no saiba. Ivan Ansoff
A dinmica da sociedade atual vem refletindo os avanos da cincia e da tecnologia, o desenvolvimento cultural e a competitividade entre os indivduos e as organizaes. Este mercado competitivo exige cada vez mais das empresas a utilizao de informaes para auxiliar nos processos decisrios e tambm na sua gesto organizacional. H uma gama de aes que a TI realiza nas organizaes para a sustentao do seu papel estratgico, agregando valor aos produtos e servios, e auxiliando no desenvolvimento da competitividade empresarial.
Captulo 2 - Alinhamento Estratgico
A TI, se utilizada como um recurso estratgico da empresa, pode transformar as informaes que esto dispersas em novos conhecimentos. Os efeitos da TI no desempenho organizacional tm motivado pesquisas sobre seu impacto no mbito das aes de negcio, e em termos das necessidades e dos benefcios do seu alinhamento com as unidades de negcios da empresa (Brodbeck, 2001). O alinhamento estratgico o elo entre o Plano Estratgico de Tecnologia de Informao (PETI) e o Planejamento Estratgico de Negcio (PEN) das organizaes. Atravs do alinhamento entre estes dois planos, os recursos informacionais da empresa suportam os objetivos do negcio, possibilitando a obteno de vantagens estratgicas a partir do uso dos sistemas (Brodbeck e Hoppen, 2002).
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O Planejamento Estratgico do Negcio (PEN) o processo que favorece a determinao dos principais objetivos de uma organizao, do uso e disponibilidade dos recursos para a realizao destes objetivos, e das suas polticas e estratgias (Bhalla, 1987). O alinhamento entre o PETI e o PEN pode ser decisivo para o desenvolvimento da competitividade empresarial.
Exerccio de nivelamento 1 e Alinhamento entre PEN e PETI

Como voc percebe o alinhamento entre o PEN e o PETI em sua organizao?
Alinhamento Estratgico
Em face da nova realidade global, as empresas em busca de maior competitividade, qualidade e produtividade frente a seus concorrentes, entendem a TI como uma ferramenta poderosa para ajudar no alcance de objetivos e metas. No entanto, muitas vezes a TI vista apenas como uma ferramenta e no como parte do prprio negcio, ou seja, a anlise estratgica da empresa, tanto interna quanto externa, deve levar em considerao a necessidade do alinhamento da estratgia definida para alcanar as metas traadas com a rea de TI. Isso ocorre tendo em vista que em grande parte dos processos das organizaes atuais h uma dependncia intrnseca de sistemas de informao, que proporcionam suporte tanto em processos de produo at processos de tomada de deciso. A anlise dos pontos fortes e fracos da organizao e de suas potencialidades vital para a definio da sua estratgia de TI e consequentemente do alinhamento da estratgia geral da organizao com a estratgia de TI. Identificando processos vitais para a corporao, possvel conduzir novos projetos de sistemas de informao, capazes de satisfazer a demanda produtiva e estratgica da organizao. O alinhamento estratgico fundamental para a organizao. Para isso, deve-se ter em vista os fatores que influenciam a definio da estratgia empresarial. Fatores internos, como a cultura da empresa, sua postura frente a mudanas e a anlise do seu potencial humano, so caractersticas primordiais para a construo de um alinhamento estratgico, das diversas reas ou departamentos, com a estratgia geral da organizao.
Com o alinhamento estratgico pode-se obter maior performance da organizao, o que significa menor custo de operao, diferenciao do produto e maior participao no mercado, tudo isso com o suporte da rea de TI. Apesar do investimento tecnolgico muitas vezes alto realizado por algumas organizaes, verificado que o retorno esperado deste investimento no obtido. Muitas vezes isso ocorre no por um fracasso tcnico, mas pela falta de anlise estratgica de determinado sistema ou equipamento a ser adquirido frente estratgia global da empresa. Com isso, o ROI (Retorno de Investimento) dos projetos de TI pode ficar aqum do esperado, criando um paradoxo de produtividade.
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Exerccio de fixao 1 e Retorno dos investimentos de TI

Os investimentos em TI em sua organizao so realizados de forma alinhada estratgia do negcio?
O retorno dos investimentos de TI medido em sua organizao?
Para o desenvolvimento do processo de alinhamento estratgico necessrio o alinhamento das lideranas da empresa em relao viso de mercado da organizao, os seus fatores crticos para o sucesso e seus principais problemas internos. importante ainda definir de que forma cada gestor e departamento devero contribuir para o alcance dos objetivos traados, e por fim monitorar o processo para garantir que os objetivos definidos estejam consistentes com a viso estratgica do negcio. Sendo assim, o Alinhamento Estratgico tem por objetivo transformar a estratgia em tarefa de todos, demonstrando que cada departamento e cada colaborador tm seu papel definido como responsvel pelo sucesso da organizao, e isso s possvel com uma viso compartilhada dos objetivos da organizao.
Importncia do alinhamento
Embora diversos estudos demonstrem a relao entre o alinhamento estratgico e a performance do negcio, ainda corrente a falta de habilidade das organizaes para a realizao de valor a partir dos investimentos em TI. Mesmo que um competidor possa eventualmente encontrar uma maneira de copiar ou melhorar algum recurso ou sistema de TI, uma vantagem competitiva nica somente ser
resultado do uso de TI em conjunto com mudanas na operao dos negcios, no sentido de agregar valor para a organizao (Luftman, 2000). A seguir apresentada relao dos autores que teorizaram sobre os principais modelos de alinhamento, e as caractersticas de cada modelo:
11 Rockart e Morton (1984) modelo precursor no desenvolvimento dos fundamentos

sobre alinhamento estratgico de negcios e TI. Baseia-se em elementos funcionais, como estratgias da organizao, estrutura organizacional e cultura corporativa, indivduos e papis, processo de gerenciamento e tecnologia, em sua mudana e impactos sobre a organizao, ressaltando o equilbrio e a interdependncia entre eles.
11 Walton (1993) fundamentado no tringulo estratgico que engloba os domnios da

estratgia de negcios, da estratgia da organizao e da estratgia de TI.
11 Henderson e Venkatraman (1993) modelo prtico precursor mais discutido da literatura, baseado no s em fatores internos relacionados estrutura administrativa da empresa, mas tambm em fatores externos que compreendem o mercado e as decises envolvidas para atend-lo.
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11 Papp e Luftman (1995) expanso das quatro perspectivas do modelo de Henderson e

Venkatraman, apresentando outras oito perspectivas: quatro que consideram como ponto de partida os aspectos do domnio interno da organizao (a infraestrutura e processos organizacionais ou a infraestrutura e processos de TI), e quatro perspectivas de fuso onde o aspecto mais forte e o aspecto mais fraco esto posicionados transversalmente.
11 Reich e Benbasat (1996) enfatizam o processo de criao da estratgia e alinhamento

pela dimenso social, que envolve escolha de pessoas, tempo, processo de deciso e comunicao.
11 Coakley, Fiegener & White (1996) o alinhamento estratgico e sua avaliao devem
estar baseados em consenso estratgico representando o entendimento compartilhado entre os executivos de negcios e de TI sobre as prioridades estratgicas da organizao , na contribuio da TI para alavancar estas prioridades, e nos impactos organizacionais dos projetos e da operao dos sistemas de informao.
11 Teo e King (1997) sustentam uma perspectiva evolucionria-contingencial de alinhamento entre o planejamento de negcios e de sistemas de informao, demonstrando quatro estgios de evoluo de integrao: administrativa, sequencial, recproca e total. As respectivas contribuies para a performance organizacional variam de grau, enquanto as organizaes atravessam os diferentes estgios de evoluo.
11 Rezende e Abreu (2001) refora o alinhamento estratgico entre negcios e TI a partir

das dimenses: Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI), seus recursos e ferramentas; Planejamento Estratgico Empresarial (PEE) e de suas unidades de negcios; e recursos sustentadores do alinhamento entre PEE e PETI (tecnologia da informao, sistemas de informao e do conhecimento, recursos humanos e contexto organizacional).
11 Brodbeck (2001) expande o entendimento de alinhamento estratgico para alm do

aspecto conceitual, tratando-o como uma ferramenta de monitoramento e gesto das estratgias e objetivos da organizao, dentro do horizonte de aplicao do planejamento estratgico de negcios e de TI. Combina os modelos de Henderson e Venkatra man, Reich e Benbasat e Teo e King em formato tridimensional, cruzando o alinhamento entre as dimenses do planejamento de negcios e de TI, alinhamento entre ambientes internos e externos e alinhamento temporal, de forma contnua e permanente.
Modelo de Henderson e Venkatraman

Dentre os modelos apresentados, o modelo de alinhamento estratgico entre estratgia de negcio e estratgia de TI, desenvolvido por Henderson e Venkatraman, considerado o modelo prtico precursor mais discutido da literatura, apresentando importantes bases para o entendimento do alinhamento estratgico entre negcios e TI (Rezende, 2002).
Henderson e Venkatraman (1993) elaboraram um modelo com o propsito de integrar o planejamento da TI com o planejamento de negcios da empresa, englobando processos, pessoas e infraestrutura.
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Integrao funcional
Estratgia de Negcio
Escopo do negcio
Estratgia de TI
Escopo de tecnologia
Externo
Ajuste Estratgico
Governana corporativa
Competncias distintivas
Competncias sistmicas
Governana de TI
Infraestrutura e Processos Organizacionais

Infraestrutura administrativa
Infraestrutura e Processos de TI
Arquitetura de TI
Interno
Processos de negcio
Habilidades
Processos de TI
Habilidades
Negcio
Figura 2.1 Modelo de Henderson e Venkatraman (1993).
TI
O conceito de alinhamento estratgico guiado por duas dimenses:
11 Adequao estratgica o conceito de adequao estratgica dita que a rea de TI deve

ser dinmica, para que possa se adequar evoluo dos ambientes, sejam eles externos ou internos. No ambiente de negcios, o domnio externo refere-se definio da estra tgia empresarial, formulada em funo do escopo do negcio, das decises a respeito das competncias necessrias para distinguir a organizao da concorrncia, e das decises a respeito do modelo de governana. J o domnio interno trata de sua estrutura administrativa, do desenho dos processos e das habilidades individuais.
11 Integrao funcional a dimenso da integrao funcional considera os resultados

gerados pelas escolhas feitas no domnio do negcio que afetam o ambiente de TI (infraestrutura, processos e pessoas) e vice-versa. Esta definida como o relacionamento entre as diferentes funes do negcio, permitindo o fluxo da operao de maneira integrada, seja atravs da infraestrutura organizacional, seja por meio da infraestrutura de TI. Entre as implicaes do modelo de Henderson e Venkatraman so destacados os seguintes pontos:
11 Administrao eficaz da TI requer um balanceamento entre as decises nos quatro

aspectos listados no modelo.
11 Existem mltiplas relaes entre domnios, que devem ser analisadas para que sejam
obtidos resultados satisfatrios de alinhamento.
11 A estratgia de TI pode mudar a estratgia de negcios da empresa e no ser

somente decorrncia.
11 O planejamento deve ser um processo contnuo, pois os fatores externos

apresentam-se em constante mutao.
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Dificuldades do alinhamento e sua avaliao

O alinhamento estratgico um processo evolucionrio e dinmico que requer forte apoio da alta administrao das organizaes, associado a boas relaes de trabalho, liderana forte, priorizao adequada, confiana e efetiva comunicao, alm do entendimento do ambiente de negcios.
Promotores
Forte apoio da alta gesto aos assuntos de TI. TI participa do desenvolvimento da estratgia. Entendimento do negcio pela TI. Relao de parceria entre negcios e TI. Projetos de TI bem priorizados. Liderana efetiva de TI.
Inibidores
Relaes fracas entre negcios e TI. Falta de prioridade pela TI. Falha nos comprometimentos da TI. TI no entende o negcio. Falta de apoio TI pela alta gesto. Fraca liderana de TI.
Figura 2.2 Fatores promotores e inibidores do alinhamento estratgico. Fonte: Luftman, Papp e Brier (1999).
Para desenvolver a tarefa do alinhamento estratgico requerido das organizaes foco na maximizao dos promotores e na minimizao dos inibidores que participam do processo e dos resultados (Luftman, 2000).
Exerccio de fixao 2 e Dificuldades do alinhamento

Avalie as dificuldades do alinhamento que podem ser observadas em sua organizao.
Modelo de Luftman de mensurao do nvel de alinhamento

Luftman (2000) sustenta que o alinhamento estratgico um processo que deve considerar, para sua efetividade, os seguintes passos:
11 Definio dos objetivos. 11 Entendimento da importncia e das ligaes entre negcio e TI. 11 Anlise e priorizao das lacunas de alinhamento.
11 Especificao de aes e projetos. 11 Escolha e aplicao de avaliaes dos critrios de sucesso de alinhamento. 11 Promoo da sustentao ao alinhamento.
O modelo de Luftman de avaliao da maturidade do alinhamento define cinco nveis distintos de avaliao do processo:
11 Processo inicial ou sob demanda. 11 Processo comprometido. 11 Processo estabelecido e focalizado. 11 Processo gerenciado e aprimorado. 11 Processo otimizado.
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Cada um dos cinco nveis de maturidade obtido pela aplicao de seis critrios de maturidade: comunicao, medidas de valor e competncia, governana, parceria, escopo e arquitetura e habilidades.
Comunicao
Conhecimento sobre negcio pela TI Conhecimento de TI pelo negcio Aprendizagem organizacional Estilo e facilidade de acesso Compartilhamento de conhecimento Proximidade
Medidas de valor e competncia

Mtricas de TI Mtricas de negcio Equilbrio entre as mtricas de TI e negcio Acordos de nvel de servio Benchmarking Avaliaes e revises de investimentos de TI Prticas de melhoria contnua em TI
Governana
Planejamento estratgico de negcio Planejamento estratgico de TI Estrutura organizacional e hierrquica da TI Controle oramentrio de TI Finalidade de investimentos em TI Comit executivo de TI Priorizao de projetos
Critrios de Maturidade do Alinhamento Estratgico de TI
Parcerias
Percepo da TI pelo negcio Papel da TI no planejamento estratgico de negcio Compartilhamento dos riscos e das recompensas Gesto de relacionamento entre as reas Relacionamento e nvel de conana Patrocinadores e apoiadores de TI
Escopo e arquitetura
Papel da TI quanto aos processos de negcio Padres tecnolgicos Integrao das arquiteturas de TI com: - departamentos - toda a empresa - clientes e parceiros Flexibilidade e transparncia da arquitetura de TI
Habilidades
Inovao e empreendedorismo Centro de poder sobre TI Estilo de gerenciamento Disposio para mudanas Oportunidades de crescimento Educao e treinamento interfuncional Integrao social entre TI e negcios
Figura 2.4 Modelo de Luftman (2000).
A base deste modelo direcionado mensurao do nvel do alinhamento estratgico entre o PEN e o PETI prope que a maturidade do alinhamento gerada a partir do relacionamento que a TI mantm com as outras funes de negcio.
Critrios
Maturidade nas comunicaes entre a equipe de TI e as demais equipes de negcio.
Caractersticas
Troca de ideias, conhecimento e informaes atravs da TI e do resto da organizao, permitindo a ambos um claro entendimento das estratgias corporativas, dos ambientes de negcios e de TI, das prioridades e do que necessita ser feito para alcan-las. A utilizao de medidas para demonstrar a contribuio da TI para os negcios, em termos de entendimento e aceitao pela organizao, envolvendo benchmarkings, avaliaes formais e aperfeioamento contnuo. O grau de autoridade para realizar as decises de TI definido e compartilhado pelas gerncias.
Maturidade na mensurao de valor/competncias e definio de mtricas comuns e claras do valor e desempenho da TI e dos negcios.
Figura 2.5 Critrios de avaliao de maturidade segundo modelo de Luftman (2000).
Maturidade de governana para decises conjuntas sobre prioridades na alocao de recursos de TI e clareza na definio de poder para tomada de decises.
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Critrios
Maturidade de alianas ou parcerias, envolvimento, ligao da TI com as demais reas e participao da TI no planejamento organizacional. Maturidade da tecnologia, contemplando a abrangncia e efetividade da arquitetura de TI para atender s necessidades do negcio.
Caractersticas
O relacionamento entre as reas de negcio e de TI, englobando o envolvimento da TI na definio das estratgias de negcio, o grau de confiana entre as reas e o modo como um percebe a contribuio do outro. A extenso pela qual a TI est habilitada em prover uma infraestrutura flexvel, avaliando e aplicando tecnologias recentes, permitindo ou conduzindo os processos de negcio e o modo como prov solues personalizadas visando integrar clientes e necessidades internas. Inclui as prticas de treinamento e de avaliao de resultados, encoraja a inovao, prov oportunidades de carreira, assim como apresenta prontido para mudanas, capacidade de aprendizado e habilidade de produzir novas ideias.
Maturidade de habilidades de recursos humanos, envolvendo o ambiente social e cultural da empresa, capacidade de interao, troca de conhecimentos, atualizao e inovao entre os indivduos, em um ambiente de confiana e cooperao, com compartilhamento de riscos e recompensas.
A partir destes atributos, so organizados os nveis de alinhamento estratgico, variando de 1 a 5, em ordem crescente de nvel de alinhamento, sendo o nvel um (1) caracterizador de processos iniciais, e o nvel cinco (5) de processos otimizados.
Nvel
1
Descrio
Processo inicial / ad hoc Processo disciplinado
Caractersticas
Sem alinhamento. altamente improvvel que estas organizaes consigam alinhar a estratgia de TI e do negcio. Organizao comprometida com o alinhamento. Oportunidades identificadas. Organizaes aqui so precursoras no processo de maturidade de alinhamento estratgico. Este nvel tende a ser dirigido para situaes locais ou departamentos funcionais (marketing, finanas, RH, produo), mas as oportunidades potenciais comeam a ser identificadas. Processo padronizado, consistente e integrando-se aos objetivos do negcio. A TI comea a ser integrada ao negcio. Processo previsvel e controlado refora o conceito da TI como provedora de resultados. Organizao visualiza a TI como fonte de inovao e criatividade para a vantagem competitiva. Demonstra governana efetiva e servios que reforam o conceito de TI como um centro de valor. A TI vista como contribuinte para a estratgia e inovadora para o sucesso do negcio. Governana sustentada e planejamento de negcios e de TI integrados. Alinhamento completo. Processos de governana contnua integram os processos de planejamento estratgico de TI com os processos de negcio.
Processo focado/ melhorado
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Processo gerenciado/ melhorado
5 Processo otimizado
Figura 2.6 Nveis de maturida de do alinhamento estratgico. Fonte: Luftman (2003).
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Exerccio de fixao 3 e Avaliao da maturidade do alinhamento

Como voc valia a maturidade do alinhamento em sua organizao?
Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao

Um tolo com uma ferramenta continua um tolo (Hewlett Packard). O Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao um processo dinmico e interativo para estruturar estratgica, ttica e operacionalmente:
11 As informaes e conhecimentos organizacionais; 11 A TI e seus recursos, como hardware, software, sistemas de telecomunicaes e
gesto de dados;
11 Os sistemas de informao e conhecimento; 11 O perfil das pessoas envolvidas e a infraestrutura necessria para o entendimento de
todas as decises, aes e processos da organizao. As organizaes so regidas pelas necessidades e demandas sociais ou, em ltima anlise, pelo mercado. Devem, portanto, pontuar suas aes pelas exigncias deste mercado. Desta forma, necessitam manter-se atentas a tudo o que ocorre em seu entorno, na busca do crescimento contnuo e diferenciado, que permitir a superao da concorrncia e a manuteno da sua sustentabilidade. O mercado atual, globalizado, dinmico e altamente competitivo, exige das organizaes uma postura de maior flexibilidade, a fim de que se adaptem aos novos paradigmas e s mudanas organizacionais que se fazem necessrias. Mcgee e Prusak (1994) comentam que a TI alterou o mundo dos negcios de forma irreversvel, desde que foi introduzida sistematicamente na dcada de 50. Alm do mundo dos negcios, a TI alterou o nosso estilo de vida, alterando, entre outras coisas, as fronteiras entre o trabalho e a vida privada. Atualmente no faz mais sentido discutir se a TI estratgica ou no, sendo a questo deslocada para como utilizar a TI de forma alinhada estratgia organizacional. O planejamento da TI fundamental para que a organizao no corra riscos desnecessrios, pois o uso crescente da TI, ao mesmo tempo em que potencializa a capacidade das organizaes em obter, manter ou combater vantagens competitivas, tambm eleva os riscos de gesto inerentes a qualquer tipo de deciso e ao (McGaughey,
Synder e Carr, 1994 apud Rezende, 2003). Para que a TI tenha atuao estratgica para o negcio, o Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI) pode ser um importante recurso para auxiliar o Planejamento Estratgico da organizao, na identificao das oportunidades e apoio aos negcios. O alinhamento entre o Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao (PETI) e o Planejamento Estratgico do Negcio (PEN) contribui assim para a adequao entre as estratgias e objetivos do negcio e as estratgias, objetivos e funes de Tecnologia da Informao.
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Tecnologia da Informao e o papel do CIO

A funo do CIO (Chief Information Officer) ou o gestor principal de TI pode e deve apoiar a organizao na observao do papel adequado de TI, alm de suas funes normais, que so:
11 Atuar como gestor responsvel pelos sistemas de informaes baseados em

computadores.
11 Elaborar e disseminar as polticas e procedimentos para os sistemas novos e existentes. 11 Servir como agente de mudana responsvel pela introduo de novas tecnologias em
telecomunicaes, automao de escritrios, Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG), Sistemas de Apoio a Decises (SAD), sistemas especialistas etc.
11 Planejar e desenvolver formas criativas e inovadoras para atender s necessidades

crescentes de informao por parte dos administradores. O CIO deve ser um forte conhecedor do negcio da organizao e possuidor dos conhecimentos tcnicos adequados. Deve ainda se esforar para fazer com que a equipe de TI da organizao esteja capacitada nos servios prestados aos clientes internos e usurios, garantindo os recursos necessrios a esta finalidade. Exemplos de desafios colocados ao CIO:
11 Integrar/alinhar novas tecnologias s necessidades de negcio da organizao. 11 Prever mudanas tecnolgicas. 11 Relacionar-se com todos os gerentes e diretores da organizao. 11 Organizar e efetivar parcerias com diversos fornecedores de TI. 11 Administrar eficiente e eficazmente os investimentos/ativos de TI da organizao. 11 Desenvolver e efetivar uma poltica geral de segurana da informao.
O CIO necessita trabalhar junto diretoria organizacional na definio do papel, posicio namento e estratgia da TI na organizao, no alinhamento do PETI ao PEE, e tambm na definio da governana de TI. Estas medidas envolvem as diretrizes estratgicas de TI emanadas da alta administrao e associadas s melhores prticas consagradas de estru-
turao dos processos operacionais, da gesto de TI, bem como do relacionamento da rea com toda a organizao. Fernandes e Alves (1992) mostram a amplitude dos processos da TI, onde o CIO deve atuar.
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Processo de nvel estratgico

Planejamento e controle estratgico
Planejamento estratgico Denio de arquitetura Planejamento e controle de TI
Processo de nvel ttico

Planejamento do desenvolvimento
Planejamento de aplicaes Planejamento de dados Planejamento de sistemas Planejamento de projetos
Planejamento da gerncia
Planejamento do sistema gerencial Monitorao
Planejamento de servios
Planejamento do marketing de servios Planejamento do nvel de servio Planejamento de recovery Planejamento de auditoria
Planejamento de recursos
Planejamento da capacidade Planejamento oramentrio Planejamento de habilidades Gerncia do plano gerencial
Processo de nvel operacional

Controle do desenvolvimento e manuteno
Organizao do projeto Plano e controle do projeto Controle de requisitos de projeto Avaliao do projeto
Controle de recursos
Controle de mudanas Inventrio de dados e recursos
Controle de servios
Programao da produo Controle de desempenho Controle de problemas Avaliao de servios
Desenvolvimento e manuteno
Desenvolvimento de sistemas Instalao de equipamentos e facilidades Tunning de sistemas Gerncia de desenvolvimento de sistemas
Figura 2.8 Processos de TI com atuao do CIO.
Servios administrativos
Administrao nanceira Treinamento Avaliao de desempenho de RH
Servios de informao
Produo Distribuio Servios a usurios Marketing de servios
Exerccio de fixao 4 e Processos de TI

Que processos de TI esto implantados de forma estruturada em sua organizao?
De acordo com Lederer (1996), no passado o PETI era tratado de forma separada, em dois diferentes componentes:
11 O Planejamento Estratgico de Sistemas de Informaes (PESI), que tratava do processo de

identificao do portflio de sistemas de informaes que suportam a organizao na execuo do seu plano de negcios e no alcance de seus objetivos;
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11 O Plano Diretor de Informtica (PDI), que tratava da infraestrutura bsica de TI (processadores, meios de armazenamento, ambientes de impresso, redes de comunicao, segurana destes ambientes e profissionais de informtica), e onde eram definidos os padres tecnolgicos, polticas e regras para a operao, gerenciamento e evoluo da infraestrutura. Rezende (2003) trabalha esses conceitos de forma integrada, denominando de Planejamento de Sistemas de Informao e Informtica ou Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI). OBrien (2003) sintetiza as principais fases que so observadas em um PETI, conforme a prxima figura.
Determinar direcionadores de negcios Desenvolver e compatibilizar estratgias Projetar arquiteturas de TI
Criar viso de negcios
Fazer avaliaes comparativas
Desenvolver planos tticos
Motivadores empresariais
Melhores prticas Oportunidades estratgicas
Arquitetura de TI
Plataforma de TI
Planos de implementao de tecnologia
Reengenharia de processos empresariais Avaliao de lacunas Viso de negcios Requisitos de processos e necessidades especcas a regies Necessidades de posicionamento de longo alcance
Recursos de dados Estratgias de negcios de TI Portflio de aplicaes Planos de transformao da organizao Planos de investimento
Capacidades de TI existentes
Organizao de TI
Necessidades dos clientes

Figura 2.9 Processo de planejamento estratgico de TI.
Necessidades dos parceiros comerciais
Exerccio de fixao 5 e Processos de planejamento de TI

Que processos de planejamento de TI so conduzidos em sua organizao?
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As estratgias de negcio e de TI so definidas em paralelo, mantendo um fluxo contnuo de interao e troca de informaes entre os dois planos (Mcgee e Prusak, 1994).
Ambiente competitivo Ligao da estratgia com TI Ambiente de TI
Estratgia competitiva
Estratgia de TI
Estratgia
Processo de negcio e infraestrutura
Processo de TI e infraestrutura
Planejamento/denio
Figura 2.10 Modelo de Megee e Prusak sobre o PETI.
Operaes do negcio
Operaes e TI
Execuo
Exerccio de fixao 6 e Estratgia de negcios e estratgia de TI

A estratgia de TI de sua organizao est alinhada e oferecendo suporte efetivo para a estratgia do negcio?
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28
3
Processo de Planejamento e Gesto Estratgica
objetivos
Apresentar a implantao do processo de planejamento e gesto estratgica.
Planejamento e gesto estratgica, com a apresentao de um passo a passo dos processos relacionados: Passo I Diagnstico estratgico, Passo II Definio da misso da organizao, Passo III Definio de instrumentos prescritivos e quantitativos e Passo IV Estabelecimento de controle e avaliao.
conceitos
Introduo
Quando voc conhece o seu inimigo e a si prprio, ganhar todas as batalhas. Quando voc se conhece, mas no conhece o inimigo, vencer algumas batalhas. Quando voc no conhece nem ao inimigo nem a si prprio, perder todas. Sun Tzu
um plano operacional, com reunies peridicas para rever o desempenho passado e propor aes para lidar com as questes identificadas. No h nada de errado com esta aborda gem, visto que a gesto ttica necessria. Mas para diversas organizaes, o processo de gesto fica resumido a isso, sem foco na discusso da gesto da estratgia. Alm do pouco tempo investido em questes estratgicas, parece que quando isto feito, h a tendncia de trabalhar nestas questes da mesma forma como estamos habituados a lidar com o processo de gesto ttico/operacional, utilizando os mesmos modelos mentais. Mas a gesto da estratgia fundamentalmente diferente da gesto da operao.
Processo de planejamento e gesto estratgica

O processo de planejamento e gesto estratgica envolve vrias etapas:
11 Diagnstico estratgico procura-se levantar a situao atual da organizao, avaliando

a existncia e a adequao das estratgias vigentes, bem como se esto oferecendo os resultados esperados.
Captulo 3 - Processo de Planejamento e Gesto Estratgica
Em muitas organizaes, o processo de gesto construdo ao redor do oramento ou de
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11 Prontido estratgica verifica-se o envolvimento e disponibilidade da direo da

empresa em relao ao futuro e s aes tomadas pela alta administrao para solucionar eventuais janelas estratgicas.
11 Direcionamento estratgico define-se o direcionamento que a instituio precisa

seguir para sobreviver ou se sobressair em determinado cenrio.
11 Vigilncia estratgica procuram-se possveis riscos e oportunidades que possam

exigir, oportunamente, aes antecipadas e respostas estratgicas ou contramedidas da organizao. No Diagnstico Estratgico, so levantadas informaes como:
11 A competitividade da empresa. 11 O portflio de produtos. 11 As vulnerabilidades geradas pelas ameaas existentes. 11 A quantidade de recursos estratgicos disponveis. 11 Os projetos futuros.
Na etapa de Prontido Estratgica, especial ateno deve ser dada:
11 s mudanas que podem afetar de forma positiva ou negativa a organizao. 11 Aos obstculos institucionais, estaturios e culturais. 11 existncia de perfeita comunicao interna. 11 existncia de sistemas de reconhecimento de equipe que venham ao encontro da
misso, viso e valores da empresa. Posteriormente, inicia-se o processo de seleo das prioridades, em funo da gravidade dos problemas encontrados na organizao. Assim estabelecida uma sequncia lgica para a implementao das aes, com foco nos mais importantes em primeiro plano. Isso o Direcionamento Estratgico. Como o conceito de estratgia relaciona-se diretamente com a viso de futuro, uma empresa precisa ter sua viso focada em um estado futuro desejado, mantendo sua Vigilncia Estratgica para observar, acompanhar, questionar e vasculhar o horizonte, no tempo e no espao. Para uma organizao realizar o planejamento e a gesto estratgica, ela precisa apurar todos os seus processos e sua real situao, e desenvolver aes corretivas constantes, focando em seus objetivos e metas, e desenvolvendo suas estratgias para manter sua sobrevivncia, crescimento e diferenciao competitiva.
Exerccio de fixao 1 e Etapas do processo de planejamento e gesto estratgica

Voc reconhece essas etapas no processo de planejamento e gesto estratgica de sua organizao? Como elas so implementadas?
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Passo a passo do processo de Planejamento e Gesto Estratgica

O processo de planejamento e gesto estratgica inicia-se com a necessidade de identifi car como a organizao se encontra diante das exigncias e desafios externos versus suas potencialidades e fraquezas internas, de forma que os objetivos possam ser estabelecidos de forma realista.
1. Realizar o terceiro workshop com a alta administrao da unidade para validar as metas
propostas e chegar deciso final sobre os objetivos e os indicadores desenvolvidos nos dois primeiros workshops. Vale dizer que no existe uma metodologia universal de planejamento e gesto estratgica, medida que as organizaes diferem de tamanho, tipo de operaes e estrutura, filosofia e modelos de gesto. Os passos bsicos para a elaborao do planejamento estratgico e para a gesto estratgica da organizao so os seguintes:
11 Passo I Diagnstico estratgico 11 Passo II Definio da misso da organizao 11 Passo III Definio de instrumentos prescritivos e quantitativos 11 Passo IV Estabelecimento de controle e avaliao
Diagnstico estratgico Misso da Organizao
Figura 3.1 Passos bsicos para o planejamento estratgico.
Controle e Avaliao
Instrumentos prescritivos e quantitativos
Passo I Diagnstico estratgico

Determinao da situao da organizao. Realizado com a participao de pessoas representativas das vrias fontes de realidades externa e interna da organizao. Esta primeira etapa do planejamento estratgico envolve a identificao das condies atuais, externas e internas da organizao. A anlise da situao atual tem como objetivo avaliar os recursos disponveis internamente na empresa, sendo eles financeiros, humanos e materiais, alm das possibilidades disponveis no mercado.
q
informaes necessrias, que analisam e verificam todos os aspectos inerentes s
Divide-se ento a anlise da situao atual em duas partes: a anlise do ambiente externo e a anlise interna. O diagnstico estratgico pode ser dividido em quatro etapas bsicas, como veremos a seguir.
Identificao da viso
Nesta etapa so identificadas as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administrao da organizao, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o delineamento do planejamento estratgico.
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A viso pode ser considerada como os limites para a ao da organizao que os principais responsveis pelo planejamento conseguem enxergar, dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
A viso um conjunto preciso e bem elaborado de palavras que anunciam o direcionamento e as aspiraes da empresa. a definio de um futuro desejado, que represente propsitos globais e perdure ao longo do tempo. Exemplos:
11 O Boticrio Ser reconhecida por colaboradores, parceiros, clientes e segmento onde

atua como uma das mais importantes referncias mundiais em beleza, e fazer que suas aes para a preservao da vida estabeleam uma forte identificao com a sociedade.
11 Porto de Itaja Ser reconhecido at 2005 como o porto brasileiro de maior eficincia da
regio sul e Mercosul. Viso a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Geralmente a viso est mais voltada para aquilo que a organizao pretende ser, do que para aquilo que realmente . O termo viso geralmente utilizado para descrever um claro sentido do futuro e a compreenso das aes necessrias para torn-lo realidade. A viso, portanto, o ato de ver a si prpria no espao e no tempo. Toda organizao deve ter uma viso adequada de si mesma, dos recursos de que dispe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferncias dos clientes, de como atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e das condies em que opera. Assim, a viso representa o destino que a empresa pretende transformar em realidade. Busca estabelecer uma identidade comum quanto aos propsitos da organizao, a fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que deseja construir. A falta de uma viso dos negcios profundamente prejudicial, pois desorienta a organizao e os seus membros quanto s suas prioridades, em um ambiente altamente mutvel e fortemente competitivo.
Exerccio de fixao 2 e Identificao da viso

Como voc descreve a viso de sua organizao?
Anlise externa
Esta etapa verifica as ameaas e oportunidades no ambiente da organizao e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situaes. Maximiano (2006) diz que a anlise do ambiente externo um dos pilares do planejamento estratgico. Essa anlise dever ser efetuada considerando uma srie de tpicos:
11 Mercado nacional e regional; 11 Mercado internacional;
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11 Evoluo tecnolgica; 11 Fornecedores; 11 Aspectos econmicos e financeiros; 11 Aspectos socioeconmicos e culturais; 11 Aspectos polticos; 11 Entidades de classe; 11 rgos governamentais; 11 Mercado de trabalho; 11 Concorrentes.
Quanto mais competitivo, instvel e complexo o ambiente, maior se torna a necessidade de analis-lo. As organizaes, entendidas como sistemas abertos, profundamente interdependentes com o meio, sofrem influncia de mltiplas variveis do ambiente externo. No processo de planejamento estratgico, fundamental identificar os fatores ambientais externos que influenciam o desempenho da organizao. Devem ser consideradas como oportunidades situaes que a organizao realmente tem condies e/ou interesse de usufruir. Do contrrio, a situao pode tornar-se uma ameaa. Outro aspecto a considerar na anlise externa a diviso do ambiente da organizao em duas partes:
11 Ambiente direto, que representa o conjunto de fatores que a organizao tem

condies no s de identificar, mas tambm de avaliar ou medir, de forma mais efetiva e adequada, o grau de influncia recebido e/ou proporcionado.
11 Ambiente indireto, que representa o conjunto de fatores que a organizao

identificou, mas no tem condies, no momento, de avaliar ou medir o grau de influncia entre as partes. Pode ser, por exemplo, o caso de algumas variveis culturais, demogrficas ou sociais. O ambiente externo est fora do controle da organizao, mas afeta seu comportamento e vice-versa. O gestor deve atentar para as falhas mais frequentes na considerao do ambiente externo de uma organizao, que so:
11 No considerar fatores ambientais que exeram influncia sobre a organizao; 11 No considerar o grau de influncia da organizao sobre os fatores considerados no
ambiente;
11 No atuar de forma adequada sobre os fatores identificados no ambiente.
Exerccio de fixao 3 e Anlise externa de ameaas e oportunidades

Quais so as principais ameaas e oportunidades identificadas no ambiente externo de sua organizao?
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Anlise interna
Esta etapa verifica os pontos fortes, fracos e neutros da organizao.
11 Ponto Forte: vantagem controlvel pela organizao que a favorece diante das
oportunidades e ameaas do ambiente.
11 Ponto Fraco: desvantagem controlvel pela organizao que a desfavorece diante das
oportunidades e ameaas do ambiente.
11 Ponto Neutro: uma varivel identificada pela organizao; todavia, no momento,

no existem critrios e parmetros de avaliao para sua classificao como ponto forte ou fraco. Para o sucesso da estratgia, fundamental que a rea de atuao da organizao seja escolhida em considerao s suas principais capacidades. Estas devem ser entendidas pela anlise das reas funcionais da organizao (produo, marketing, recursos humanos e finanas) e a comparao do desempenho destas reas com empresas de destaque (prtica conhecida como benchmarking ). Atravs do benchmarking, a organizao pode observar em outras organizaes as melho res prticas para cada uma de suas reas funcionais, adaptando suas tarefas e procedimentos de acordo com a conduta destas organizaes. A anlise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver, tambm, a preparao de um estudo dos principais concorrentes, seus produtos e mercados de atuao, para facilitar o estabelecimento de estratgias da organizao no mercado. Alguns fatores a considerar na anlise interna:
Benchmarking Tcnica por meio da qual uma organizao compara seu desempenho com o de outra.
11 Produtos e servios atuais 11 Novos produtos e servios 11 Comunicao com o mercado 11 Imagem institucional 11 Comercializao 11 Sistema de informaes 11 Estrutura organizacional 11 Tecnologia 11 Suprimentos 11 Parque industrial 11 Recursos humanos
11 Estilo de administrao 11 Resultados organizacionais 11 Recursos financeiros/finanas
Exerccio de fixao 4 e Anlise interna de pontos fortes e fracos

Quais so os principais pontos fortes e fracos de sua organizao?
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Anlise dos concorrentes

Esta etapa na realidade representa uma parte da anlise externa. Entretanto, deve ser detalhada, pois permite a identificao de vantagens competitivas da organizao e dos concorrentes. fundamental que a fase do diagnstico estratgico seja realista, completa e impessoal.
Passo II Definio da misso da organizao

Neste ponto deve ser estabelecida a razo de ser da organizao, bem como seu posicionamento estratgico. A misso organizacional define o propsito fundamental e nico que a organizao tenta seguir. a finalidade pela qual a organizao foi criada e para o que ela deve servir. A definio da misso organizacional deve responder a algumas perguntas bsicas:
11 Qual a natureza dos negcios da organizao? 11 Quais so os tipos de atividades em que a organizao deve concentrar seus esforos
hoje e no futuro?
11 O que a organizao vende e pretende vender ao mercado? 11 Quais so os seus mercados-alvo, clientes, produtos e servios? 11 Qual o diferencial competitivo da organizao? 11 Quais as competncias que a organizao pretende construir ou desenvolver? 11 Que imagem a organizao faz de si prpria e pela qual quer ser reconhecida? 11 Que necessidades sociais pretende atender? 11 Quais as principais crenas e valores da organizao?
No fundo, a misso envolve os objetivos essenciais do negcio e est geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento s demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. importante conhecer a misso e os objetivos essenciais de uma organizao, pois se o administrador no sabe por que ela existe e para onde pretende ir, jamais saber dizer o melhor caminho a seguir. A misso de uma organizao pode mudar com o tempo. Ela deve relacionar o negcio satisfao de alguma necessidade do meio ambiente, possuindo duas funes essenciais:
q
11 Orientar as aes empresariais: todas as aes devem ser realizadas em funo

da misso organizacional estabelecida. Os esforos organizacionais devem ser canalizados para o cumprimento da misso.
11 Delimitar a ao estratgica: estabelece um foco bem definido para a atuao

da organizao. Exemplos de declarao de misso:
11 Datasul Aumentar a competitividade dos clientes levando-os a novos patamares de gesto, com a utilizao de sistemas computacionais na gesto de negcios originados pelos dois movimentos da economia conectada, onde as empresas precisam ser geis para se adaptar s demandas do mercado e velozes para atender s necessidades dos clientes.
11 Editora Abril A Abril est empenhada em contribuir para a difuso de informao, cultura
e entretenimento para o progresso da educao, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das estruturas democrticas do pas.
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11 O Boticrio Criar produtos e servios que enalteam a beleza e promovam o bem-estar

das pessoas, traduzindo essa inteno em valores percebidos pelos clientes, para conquistar a sua fidelidade e assegurar o crescimento e a rentabilidade do negcio. A declarao de misso de uma organizao muitas vezes vai alm da definio de seus pro dutos ou servios, mercados e clientes. Contm, frequentemente, um esboo das crenas da organizao e diretrizes gerais que sero usadas para atingir seus objetivos.
Exerccio de fixao 5 e Definio da misso

Sua organizao possui uma declarao de sua misso?
Processo de definio da misso

O processo de definio da misso da organizao deve ser resultado do entendimento de cinco elementos:
11 Enunciado propriamente dito determinao do motivo central da estratgia organizacional, ou seja, a determinao de para onde a organizao quer ir. Deve ser definida em termos de satisfazer algumas necessidades do ambiente externo, e no em termos de oferecer algum produto ou servio (Kotler, 1990).
11 Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais a misso deve estabelecer os

propsitos da organizao, que correspondem explicao dos setores em que ela j atua ou analisa a possibilidade de entrada.
11 Estruturao de cenrios o gestor deve desenvolver cenrios que explorem possibilidades alternativas do futuro.
11 Estabelecimento da postura estratgica representa a maneira como a organizao

posiciona-se diante de seu ambiente, definindo, a partir de seus pontos fortes e fracos, a sua capacidade de aproveitar oportunidades e de enfrentar ameaas externas.
11 Estabelecimento de macroestratgias e macropolticas as macroestratgias so as

grandes aes ou caminhos que a organizao dever adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas no ambiente. J as macropolticas correspondem s grandes orientaes que serviro como base de sustentao para as decises, de carter geral, que a organizao dever tomar para melhor interagir com o ambiente.
Passo III Definio de instrumentos prescritivos e quantitativos

Nesta fase, procura-se definir como chegar situao desejada. Para tanto, pode-se dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados.
Instrumentos prescritivos
Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento e gesto estratgica proporcionam a explicitao do que deve ser feito pela organizao para que se realizem os propsitos estabelecidos em sua misso, de acordo com sua postura estratgica, respeitando as macroestratgias e macropolticas, bem como o direcionamento para a viso estabelecida.
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Isso envolve o estabelecimento de: Objetivos e metas
11 Objetivo: alvo que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a organizao
deve dirigir seus esforos.
11 Objetivos funcionais: so os objetivos intermedirios, relacionados s reas funcionais,

que devem ser atingidos com a finalidade de alcanar os objetivos da organizao.
11 Meta: corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com prazos

definidos que devem ser continuamente perseguidos. Os objetivos so os resultados que a organizao pretende realizar. A estratgia ser delineada a partir da definio destes objetivos. Estratgias, polticas funcionais e diretrizes Estratgia
11 Caminho mais adequado a ser seguido para alcanar os objetivos e metas. 11 importante estabelecer estratgias alternativas para facilitar alteraes eventuais
nos caminhos, de acordo com as necessidades.
11 A partir das estratgias, devem ser definidos os planos de ao e os projetos que a

organizao desenvolver para viabilizar a estratgia organizacional. Polticas
11 Fornecem parmetros ou orientaes para a tomada de decises estratgicas e aes

voltadas para a realizao dos objetivos.
11 Podem envolver desde uma poltica de segurana da informao at uma poltica de

comercializao dos servios da organizao. Diretrizes
11 Conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratgias e polticas da organizao.

Projetos e planos de ao Projetos
11 Trabalhos a serem feitos com responsabilidades de execuo, resultados esperados

com quantificao de benefcios e prazos para execuo, considerando os recursos humanos, financeiros, materiais e equipamentos, bem como as reas envolvidas necessrias a seu desenvolvimento. Planos de ao
q
11 Aes a serem empreendidas em nvel ttico e operacional pelos diversos setores

envolvidos.
Exerccio de fixao 6 e Instrumentos prescritivos

Sua organizao possui objetivos, metas, estratgias, polticas, projetos e planos de ao definidos no contexto do seu planejamento estratgico?
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Quando se consideram os instrumentos prescritivos, mais precisamente o estabelecimento de objetivos e estratgias, ocorre o momento mais adequado para a definio da estrutura da organizao, pois somente dessa maneira se pode criar uma estrutura que d suporte ao alcance dos objetivos estabelecidos. Uma vez que os objetivos e estratgias tenham sido selecionados, chega o momento da implementao da estratgia. Por melhores que sejam os planos, se no forem implementados adequadamente, todo o trabalho at aqui ser em vo. Fatores crticos de sucesso Pontos chave que definem a possibilidade de sucesso ou fracasso no alcance de um objetivo definido no planejamento da organizao. Estes fatores precisam ser encontrados e tomados como condies fundamentais a serem cumpridas para que a organizao sobreviva e tenha sucesso na sua rea. Nesta etapa, so identificados os atributos de que a empresa deve dispor para ser bem -sucedida em suas atividades. A empresa deve alcanar um desempenho no mnimo satisfatrio em relao aos Fatores Crticos de Sucesso (FCS). Estes devem ser continuamente monitorados e merecem ateno especial nas aes futuras para a capacitao da empresa. O conceito de FCS pode ser descrito como as condies ou variveis que, caso no sejam devidamente gerenciadas, podem causar um impacto significativo sobre o sucesso de uma empresa, considerando seu ambiente de atuao. H FCS relacionados ao ramo de negcio como um todo; outros so especficos da organizao, enquanto outros se referem a determinadas unidades de negcio. H ainda aqueles que se referem a gerentes de uma unidade de negcio ou departamento. Em funo das frequentes mudanas no ambiente de atuao das organizaes, estas devero rever sistematicamente o conjunto de fatores crticos que monitoram e administram. To logo sejam detectados sinais de mudana no ambiente, a organizao deve avaliar o impacto estratgico destes sinais. Como resultado, possvel que alguns fatores percam importncia ante os fenmenos que se configuram, e novos fatores sejam identificados para serem monitorados e devidamente gerenciados. As organizaes precisam definir uma combinao de armas de competio que levem em considerao os seus pontos fortes em comparao com os concorrentes principais e luz dos FCS exigidos para se ter sucesso nos mercados em que atuam. Os fatores crticos de sucesso para uma organizao podem estar associados a:
11 Tecnologia
11 Capacidade financeira 11 Pessoal capacitado 11 Capacidade de produo 11 Produtos e servios 11 Capacidade de marketing 11 Distribuio 11 Mtodos de gerncia e capacidade administrativa 11 Sinergias
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Trata-se de identificar entre esses recursos os mais relevantes para a implementao da estratgia bsica de competio da organizao.
Exerccio de fixao 7 e Fatores crticos de sucesso

Que fatores crticos so determinantes para o sucesso de sua organizao nos mercados em que ela atua?
Que relao esses fatores crticos mantm com os ativos, processos e competncias da TI de sua organizao?
Outros elementos podem se tornar fatores crticos de sucesso, dependendo do tipo de organizao analisado:
11 Controle de custos; 11 Treinamento/educao continuada dos colaboradores; 11 Liderana tecnolgica; 11 Capital; 11 Linha de produtos; 11 Diferenciao; 11 Liderana no lanamento de novos produtos; 11 Controle da produo; 11 Logstica de distribuio; 11 Poltica de RH; 11 Conhecimento da concorrncia; 11 Reputao e imagem; 11 Relacionamento com o cliente/fidelizao; 11 Localizao geogrfica.
Instrumentos quantitativos
Consistem nas projees econmico-financeiras do planejamento oramentrio, devidamente associadas estrutura da organizao, necessrias ao desenvolvimento dos planos de ao, projetos e atividades previstas. Nesta etapa, devem ser analisados os recursos necessrios e as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da organizao.
Passo IV Estabelecimento de controles e avaliao

Embora muitas vezes esta etapa no seja devidamente levada em considerao, a etapa do monitoramento e controle essencial. Nesta fase, avalia-se como a organizao est evoluindo para a situao desejada.
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O controle pode ser definido como a ao necessria para assegurar a realizao das estratgias, objetivos, metas e projetos estabelecidos. Segundo Maximiano (2006), o monitoramento consiste em acompanhar e avaliar a execu -
o da estratgia. O monitoramento deve ser realizado com base nos mesmos indicadores utilizados na elaborao do planejamento estratgico. Esta funo, em sentido mais amplo, envolve processos de:
11 Avaliao de desempenho. 11 Comparao do desempenho real com os objetivos, metas e projetos estabelecidos. 11 Anlise dos desvios dos objetivos, metas e projetos estabelecidos. 11 Tomada de ao corretiva a partir das anlises realizadas. 11 Acompanhamento para avaliar a eficincia da ao corretiva. 11 Retroalimentao do processo para desenvolvimento dos ciclos futuros de
planejamento.
Deve-se levar em conta uma adequada relao entre os custos e benefcios de se controlar, de forma que se justifique e viabilize a implementao dos instrumentos de controle necessrios.
Exerccio de fixao 8 e Instrumentos de controle

Que instrumentos de controle so utilizados em sua organizao para monitorar o atingimento dos resultados desejados?
40
4
Ferramentas de Anlise Estratgica
objetivos
Utilizar ferramentas de anlise estratgica de ambiente, e construir cenrios e contextos de mercado como balizadores para a tomada de decises.
conceitos
Ferramentas de anlise estratgica, como Matriz dos 2 Rs, Matriz de Ansoff, Matriz BCG, Matriz GE de Atratividade e Anlise SWOT.
Introduo
A genialidade 1% inspirao e 99% transpirao. Thomas Edison
O planejamento precisa ser criativo? Planejamento no aquela rea que cuida apenas dos nmeros? Os profissionais de planejamento estratgico precisam, sim, entender de nme ros, dados, pesquisas, anlises, concorrncia, mercado, marca, estratgia e, finalmente, de pessoas. O alvo do planejamento no apenas representado por nmeros. Pessoas representam o elemento criativo que pode agregar ao processo de planejamento uma percepo inovadora do ambiente de negcios, das necessidades e possibilidades da organizao.
Captulo 4 - Ferramentas de Anlise Estratgica
O planejamento precisa ter referncias, analisar tendncias, entender a cabea do consumidor, compreender sua prpria organizao e suas necessidades e, a partir desses pontos, extrair o que for relevante, para depois transformar isso em informao til para que a organizao estabelea seus objetivos e estratgias de negcios. A criatividade se tornou o elo entre o estado organizacional atual e o estado futuro desejado, e a intuio se tornou fundamental para formular estratgias. No incio dos anos 80, a estratgia era um exerccio de posicionamento. Hoje, no vejo diferena entre estratgia e criatividade, sentencia Prahalad (1998). A estratgia passa assim a ser inovao e criatividade. Com base nas ideias de Brocka & Brocka (1994), possvel concluir que criatividade significa ver novos caminhos para executar o que tem que ser feito. Envolve eliminao de barreiras, permitindo um pensamento convergente mais rico e admitindo o pensamento divergente. O pensamento convergente focaliza a tarefa de maneira imediata, ao passo que o pensamento divergente busca relacionamentos que no so bvios.
41
A intuio pode ser entendida como uma forma de captar informaes sem recorrer aos mtodos de raciocnio e da lgica. Intuio no se ope razo, apenas se situa fora de seus domnios, podendo ser definida como resultado da mesclagem do conhecimento com a experincia (Blecher, 1997). A criatividade deve contribuir para resolver eficazmente os problemas. Deve utilizar mto dos simples e descomplicados para diagnosticar problemas, formular alternativas para fugir dos padres convencionais, correr riscos de maneira calculada, cuidar para que a deciso tomada seja metabolizada pela empresa, fazer com que as pessoas afetadas sejam envolvidas e conceber mecanismos geis e flexveis de avaliao e controle (Galvo, 1996).
Exerccio de nivelamento 1 e Importncia da anlise estratgica

Que importncia voc atribui criatividade na realizao da anlise estratgica de ambiente para fundamentar o processo de planejamento estratgico de sua organizao?
Ferramentas de anlise estratgica

O cenrio no qual as organizaes se situam precisam ser claramente entendidos como base para um processo eficaz de planejamento estratgico. O conjunto disponvel de ferramentas de anlise estratgica de ambiente precisa ser utilizado para permitir ao gestor a reduo da incerteza no processo de formulao da estratgia, e na tomada de decises quanto definio dos objetivos a serem seguidos e aes e projetos a serem implementados.
Matriz dos 2 Rs
O propsito da Matriz dos 2 Rs estabelecer um quadro que caracterize o modo como o cliente de uma organizao reconhece e atribui relevncia ao servio recebido, diferenciando-o dos concorrentes e por ele optando.
+
Ouro de tolo
Reconhecimento
A sua diferenciao frente concorrncia irrelevante aos seus clientes.
Paraso
Voc faz o que o cliente quer e ningum mais faz.
Invisvel
Igualdade
O cliente no v o seu produto ou servio.
Os seus clientes querem. Voc e os concorrentes tm.

Figura 4.1 Matriz dos 2 Rs: Fatores crticos de sucesso.
_
Relevncia
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Relevncia
Seu cliente ou potencial cliente s comprar a sua oferta se a considerar boa, relevante e importante.
Aquilo que voc julga bom, importante e relevante, mas o seu cliente assim no v, tem o nome de DESPERDCIO. A sua oferta tem que ser RELEVANTE para o mercado-alvo da sua empresa, para os seus clientes (atuais e potenciais). Se sua oferta no for relevante para o seu pblico-alvo, no h nenhum motivo para ele se interessar por ela.
Reconhecimento
Os seus clientes e os seus clientes potenciais sempre vo escolher comprar da sua organizao ou de um de seus concorrentes. De imediato, cabe a pergunta: O que faz um cliente escolher a sua empresa e no os seus concorrentes? A resposta que para a sua empresa ser escolhida, deve ter algo que eles buscam, querem, procuram, desejam, almejam, e os seus concorrentes no tm. possvel tambm que o cliente escolha aleatoriamente, pois nada h que diferencie a sua organizao das outras. Note que esse diferencial precisa existir sob a tica do seu mercado-alvo, que faz com que o cliente escolha a sua organizao e rejeite a oferta de seus concorrentes. No adianta, portanto, a organizao achar que tem um diferencial. Se os seus clientes no enxergarem esse diferencial, ele no passa de desperdcio. O reconhecimento provm de uma diferenciao, diferencial competitivo ou vantagem competitiva. Todos estes termos significam o mesmo: para entrar na competio, preciso ter algo diferente, que o seu mercado queira e procure. Invisvel Neste quadrante, a organizao, sob o ponto de vista dos seus clientes e dos seus clientes potenciais, no tem uma oferta relevante nem um diferencial (no reconhecida). Organizaes neste quadrante no tm suas ofertas visveis. O mercado no as nota. As compras, quando feitas nas organizaes situadas neste quadrante, so mero acaso, sem nenhuma razo especial. Estas organizaes no competem no mercado, e quando muito, sobrevivem. Igualdade A organizao possui uma oferta relevante para o seu mercado-alvo, mas ainda no reconhecida como detentora de um diferencial frente a seus concorrentes. Quadrante onde se localizam as organizaes sem diferenciao. Apesar de no ser o ideal, a empresa nesta rea j tem um ganho sobre as localizadas no quadrante Invisvel. Mas como todos os concorrentes so iguais, os clientes escolhem aleatoriamente de quem vo comprar. Ouro de tolo As organizaes situadas neste quadrante creem ter algo que as diferencie, mas esta pretensa vantagem competitiva no vista como tal pelos clientes. Neste caso, a sua diferenciao sobre a concorrncia irrelevante para o seu cliente, e a sua oferta tambm entendida como sem valor, importncia e relevncia. Este quadrante denominado Ouro de tolo porque a organizao que est nele acredita que possui algo valioso, mas os seus clientes no concordam com isso. E a verdade est sempre 43
q
com o mercado, com os seus clientes. Quando o mercado sinaliza algo muito mais fcil transformar a sua organizao do que mudar o mercado. Paraso As organizaes que se encontram neste quadrante precisam estar atentas ao fato de que esta situao favorvel desperta o interesse dos concorrentes. Seus concorrentes, vendo o seu sucesso, vo copiar aquilo que diferencia a sua organizao e faz com que os clientes a escolham. Eles no ficaro parados. E com um detalhe muito importante: mais difcil preservar o sucesso do que alcan-lo.
Exerccio de fixao 1 e Matriz dos 2 Rs

Em que quadrante da Matriz dos 2 Rs a sua organizao est?
Que elementos caractersticos da sua organizao levam a esse posicionamento?
Matriz de Ansoff
Modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negcio. Tambm conhecida como Matriz Produto/Mercado. A partir da dcada de 1950, as organizaes comearam a se preocupar com o ambiente externo. As empresas que visavam ao lucro foram as primeiras a ter essa preocupao, sendo posteriormente acompanhadas por outros tipos de organizao. Mas por que as organizaes estavam preocupadas em conhecer o seu ambiente externo? Enquanto pioneiros da administrao como Taylor, Fayol e Mayo tinham as suas vises voltadas para a
parte interna das organizaes, o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizaes. Aps a Segunda Guerra Mundial, essa tendncia ficou mais evidente, pois a produtividade no garantia mais o sucesso das organizaes, que era condicionado possibilidade de atender demanda do mercado.
Logo, desse problema derivou-se a importncia do planejamento estratgico. No incio, ele consistia apenas em uma anlise racional das oportunidades de uma organizao, de seus pontos fortes e fracos e das ameaas a que estava sujeita. A partir dessa anlise, era elaborada uma estratgia que conseguisse uma compatibilizao positiva dessas variveis com os objetivos da organizao. Nos anos posteriores, foram sendo adicionadas novas variveis aos estudos estratgicos. Uma delas dizia respeito execuo, pois a anlise do ambiente e a elaborao das estratgias no eram suficientes para garantir sua implantao e controle. Em 1965, Igor Ansoff publicou o livro Corporate strategy: an analytic approach to business policy for growth and expansion, em que prope uma ferramenta de anlise do problema estratgico e de definio de estratgias alternativas, que foi denominada Matriz de Ansoff.
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A matriz possui duas dimenses: Produto e Mercado. Representa quatro estratgias distintas: Penetrao no Mercado, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificao.
Mercado
Produto
Existente
Figura 4.2 Matriz de Ansoff.
Existente
Penetrao no mercado Desenvolvimento de produto
Novo
Desenvolvimento de mercado Diversicao
Novo
Penetrao no mercado
11 A empresa foca na mudana de clientes ocasionais para clientes regulares, e de

clientes regulares para usurios intensivos do produto. Desenvolvimento de mercado
11 A empresa tenta conquistar clientes da concorrncia, introduzindo produtos existentes

em mercados no explorados ou lanando novas marcas. Desenvolvimento de produto
11 A empresa busca vender produtos novos a clientes regulares, frequentemente

intensificando os canais existentes de comunicao. Diversificao
11 Sendo a mais arriscada das estratgias, a empresa normalmente foca na

comunicao, explicando por que est entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.
Exerccio de fixao 2 e Matriz de Ansoff

Como a sua organizao se posiciona estrategicamente de acordo com a Matriz de Ansoff?
Matriz BCG
A Matriz BCG (Boston Consulting Group) um modelo para anlise de portflio de produtos ou de unidades de negcio. Para garantir a criao de valor a longo prazo, a organizao deve ter um portflio de produtos direcionados a mercados com altas taxas de crescimento (que precisam de investimentos), tanto quanto produtos voltados a mercados com baixo crescimento, mas que geram receitas significativas.
q
A matriz tem duas dimenses: crescimento do mercado e participao relativa de mercado (a participao da organizao em relao participao de seus concorrentes). Quanto maior a participao de mercado de um produto, ou quanto mais rpido cresce o mercado de um produto, melhor para a organizao.
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Participao relativa de mercado Crescimento do mercado
Estrela
Dvida
Alto
Vaca leiteira
(gerador de caixa)
Abacaxi
(gerador de problemas)
Baixo
Figura 4.3 Matriz BCG.
Alto
Baixo
Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante: Em dvida, ponto de interrogao ou criana-problema:
11 Tem a pior caracterstica quanto ao fluxo de caixa, pois proporciona pouco retorno,
por exigir investimentos e ter baixa participao de mercado. Se nada feito para mudar a participao de mercado, pode absorver um grande investimento e depois se tornar um abacaxi. Ex.: startups de tecnologia. Estrelas
11 Exigem grandes investimentos e so lderes no mercado, gerando receita. Ficam

frequentemente no equilbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois pode virar uma vaca leiteira se no houver perda de mercado. Ex.: fbrica de automveis. Vacas leiteiras
11 Apresentam gerao de lucros e de caixa elevados. Como o crescimento do mercado

baixo, poucos investimentos devero ser exigidos. Podem ser a base de uma empresa. Ex.: fabricantes de cimento. Abacaxis
11 Devem ser evitados e minimizados no portflio de uma organizao, que precisa ter
cuidado com os caros planos de recuperao s vezes implantados. Se a recuperao no for possvel ou custar muito, a organizao deve desistir do produto. Ex.: locadoras de vdeo. A Matriz BCG tem a vantagem de no apresentar uma s estratgia para todos os produtos, mas tambm apresenta algumas desvantagens:
11 Alta participao de mercado no o nico fator de sucesso;

11 Crescimento de mercado no o nico indicador de atratividade.

De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG), para ter sucesso, uma organiza o precisa ter um portflio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participaes no mercado. A composio deste portflio uma funo do equilbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injees de dinheiro para crescer. Pro dutos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos so necessrios simultaneamente. Tomando por base a posio dos produtos na Matriz BCG, o quadro abaixo demonstra o desafio enfrentado pelas organizaes e as decises a serem tomadas para definir os rumos desejados.
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Posio
Impulso da participao de mercado

Manter / Crescer Manter Crescer / Colher / Abandonar Colher / Abandonar
Lucratividade do negcio
Alta Alta Baixa / Negativa Baixa / Negativa
Investimento requerido
Alto Baixo Muito alto / Desinvestimento Desinvestimento
Fluxo de caixa lquido
Estrela Vaca leiteira Ponto de interrogao Abacaxi

Figura 4.4 Matriz de decises derivada da Matriz BCG.
Potencialmente negativo Altamente positivo Potencialmente negativo Positivo
Exerccio de fixao 3 e Matriz BCG

Como os produtos e servios de sua organizao esto posicionados de acordo com os quadrantes da Matriz BCG?
Que orientaes voc daria para sua organizao lidar com o desafio de decidir que rumos dar aos produtos e servios do seu portflio?
Matriz GE de Atratividade
Modelo para anlise de portflio de unidades de negcios. O melhor portflio de negcios aquele que se encaixa nos pontos fortes da organizao, explorando os mercados mais atrativos. Objetivos da anlise do portflio de negcios:
11 Decidir a unidade de negcios que deve receber mais ou menos investimentos; 11 Desenvolver estratgias de crescimento incluindo novos produtos e negcios ao portflio; 11 Decidir os negcios, produtos e servios que no devero permanecer no portflio.
Desenvolvida pela consultoria McKinsey, a Matriz GE uma forma posterior e mais avanada
da Matriz BCG. considerada mais avanada devido a trs aspectos:
11 A atratividade do mercado (fatores externos) substitui o crescimento do mercado como

dimenso para medir a atratividade da indstria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores do que apenas o crescimento do mercado.
11 A fora competitiva (fatores internos) substitui a participao relativa de mercado como

dimenso para medir a posio competitiva de cada unidade de negcio. A fora competitiva tambm inclui uma gama maior de fatores, alm da participao de mercado.
11 A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 clulas, enquanto a Matriz BCG tem apenas
2x2. Isto tambm resulta em maior sofisticao do modelo. Os fatores externos tpicos que afetam a atratividade do mercado so:
11 Tamanho do mercado. 11 Taxa de crescimento do mercado.
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11 Lucratividade do mercado. 11 Tendncias de preo. 11 Intensidade da rivalidade entre os concorrentes. 11 Risco total do retorno dos investimentos no setor. 11 Barreiras para entrada no setor. 11 Oportunidades de diferenciao dos produtos/servios.
Os fatores internos tpicos que afetam a fora competitiva da unidade de negcios so:
11 Fora dos ativos e competncias. 11 Fora da marca em relao concorrncia (ligado ao esforo de marketing). 11 Participao de mercado. 11 Taxa de crescimento da participao de mercado. 11 Lealdade dos clientes. 11 Posio de custo em relao aos concorrentes (ligado estrutura
de custos da empresa).
11 Margem de lucro em relao aos concorrentes. 11 Capacidade de produo e fora de distribuio. 11 Patentes tecnolgicas e de outras inovaes. 11 Qualidade. 11 Acesso a recursos financeiros e investimentos. 11 Capacidade administrativa.
Tomando por base a posio dos produtos e servios na Matriz, o quadro abaixo demonstra as possibilidades de decises a serem tomadas pela organizao.
Fora do Negcio Alta Alta

INVESTIR PARA CRESCER 11Proteger a posio.
Mdia
INVESTIR PARA CRESCER 11Reforar as reas vulnerveis.
Baixa
INVESTIR SELETIVAMENTE 11Superar as fraquezas. 11Retirar-se se no houver indicadores de crescimento sustentvel. DESACELERAR 11Minimizar os investimentos e racionalizar as operaes. RETIRAR-SE
Mdia
Atratividade do Mercado
11INVESTIR PARA CRESCER
11Apostar nos segmentos mais atraentes.
INVESTIR SELETIVAMENTE
11Concentrar esforos nos segmentos de melhor rentabilidade e menor risco. DESACELERAR 11Minimizar os investimentos e racionalizar as operaes.
Baixa
INVESTIR SELETIVAMENTE
11Apostar nos segmentos mais atraentes.
11Abandonar a operao.
Figura 4.5 Matriz GE de Atratividade.
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Exerccio de fixao 4 e Matriz GE de Atratividade

Como a sua organizao est posicionada na Matriz de Atratividade?
Que recomendaes voc daria para sua organizao lidar com o desafio de decidir que rumo dar aos negcios?
Anlise SWOT
A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para a anlise de cenrios (ou anlise de ambiente), servindo como base para a gesto e o planejamento estratgico das organizaes, mas podendo, devido sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional. A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da organizao em seu ambiente. SWOT uma sigla oriunda do ingls, acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). Tarapanoff (2001:209) indica que a ideia da anlise SWOT j era utilizada h mais de trs mil anos, quando cita em uma epgrafe um conselho de Sun Tzu (500 a.C.): Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas.
Objetivos da anlise SWOT

11 Efetuar uma sntese das anlises internas e externas; 11 Identificar elementos chaves para a gesto da empresa, o que implica estabelecer priori dades de atuao;
11 Preparar opes estratgicas frente aos riscos.

Vantagens e oportunidades da anlise SWOT

11 Articular as capacidades de atuao da organizao com as condies de mercado.
Aplicao prtica
Esta anlise de cenrio se divide em:
11 Ambiente interno (Foras e Fraquezas) principais aspectos que diferenciam a

empresa dos seus concorrentes.
22 Foras vantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes. 22 Fraquezas desvantagens internas da empresa em relao s empresas
concorrentes.
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11 Ambiente externo (Oportunidades e Ameaas) corresponde a fatores provenientes

de mercado, ou seja, circunstncias externas ao poder de deciso da empresa.
22 Oportunidades aspectos positivos do mercado com potencial de fazer crescer a

vantagem competitiva da empresa.
22 Ameaas aspectos negativos do mercado com potencial de comprometer a

vantagem competitiva da empresa. As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas remetem s foras do mercado e esto relacionadas a fatores externos. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organizao, uma vez que resultado das estratgias de atuao definidas por seus prprios membros. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com frequncia de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos.
Monitorar defesas
Eliminar problemas
Externa
Capitalizar alavancas
Melhorar restries
Oportunidades
Ameaas
Figura 4.6 Anlise SWOT.
Interna Pontos fortes Pontos fracos
Foras e Oportunidades (Alavanca)
11 Quando uma oportunidade encontra um conjunto de pontos fortes que podem

ajudar a empresa a obter mximo proveito das oportunidades detectadas. Foras e Ameaas (Defesa)
11 Quando existe uma ameaa vista, mas a empresa possui pontos fortes que podem
ameniz-la.
Fraquezas e Oportunidades (Restrio)
11 Quando uma oportunidade no pode ser aproveitada pela empresa devido aos seus
pontos fracos, o que exige o desenvolvimento de estratgias que minimizem os efeitos negativos. Fraquezas e Ameaas (Problema)
11 Quando uma ameaa torna a empresa ainda mais vulnervel devido aos seus pontos
fracos, cabendo organizao adotar medidas para eliminar os pontos fracos ou minimiz-los tanto quanto possvel. Como podemos verificar, a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de decises que maximizam as oportunidades do ambiente em torno dos seus pontos fortes e minimizam
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os pontos fracos frente s ameaas externas. Esta anlise deve ser complementada com um quadro que ajude a identificar o impacto que os fatores podem ter no negcio (elevado, mdio e fraco) e sua tendncia para o futuro (melhorar, manter ou piorar). A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnstico e a formulao estratgica propriamente dita. A aplicao da Anlise SWOT em um processo de planejamento pode representar um impulso para a mudana cultural da organizao.
Exerccio de fixao 5 e Anlise SWOT

Quais so os principais pontos fortes e fracos de sua organizao?
Quais as principais oportunidades e ameaas observadas no ambiente externo de atuao de sua organizao?
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52
5
Balanced Scorecard e Mapa Estratgico Corporativo e da TI
objetivos
Compreender a lgica de estruturao do BSC no setor pblico, implantar um mapa estratgico de objetivos, indicadores e metas na organizao de origem do aluno, e identificar os planos de ao e projetos vinculados realizao dos objetivos definidos.
conceitos
Balanced Scorecard (BSC), mapa estratgico e roteiro para implantao do BSC.
Introduo
O Balanced Scorecard um instrumento que ajuda a gerenciar, no a liderar. Liderana, por sua natureza, jamais deve ter o BSC como ncleo. A responsabilidade do lder mostrar o caminho de um futuro melhor para a organizao. Para isso, preciso criar clareza e foco o que significa definir e comunicar um objetivo simples e nico. Marcus Buckingham
Captulo 5 - Balanced Scorecard e Mapa Estratgico Corporativo e da TI
Balanced Scorecard (BSC) uma metodologia disponvel e aceita no mercado, desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. BSC uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho. O termo Indicadores Balanceados se deve ao fato da escolha dos indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente ao foco econmico-financeiro, pois as organizaes tambm se utilizam de indicadores focados em ativos intangveis como:
11 Desempenho de mercado junto a clientes. 11 Desempenho dos processos internos e das pessoas. 11 Inovao e tecnologia.
O somatrio destes fatores alavancar o desempenho das organizaes, consequentemente criando valor futuro.
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Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma, contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. A partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma clara, atravs de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todas se interligam, formando uma relao de causa e efeito.
Financeiro
Para ter sucesso nanceiro, como devemos aparecer para nossos investidores?
Cliente
Para alcanar nossa viso, como devemos ser vistos pelos clientes?
Processos internos do negcio Viso e estratgia

Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair?
Aprendizado e crescimento
Para alcanar nossa viso, como sustentar a habilidade de mudar e progredir?
Figura 5.1 Perspectivas do Balanced Scorecard.
Perspectiva financeira
11 Em organizaes com fins lucrativos, envolve o atendimento das expectativas dos

acionistas.
11 Em organizaes sem fins lucrativos, envolve as demandas daqueles que subsidiam

ou financiam a organizao. Perspectiva do cliente externo
11 O cliente precisa ter suas expectativas atendidas em termos de tempo, qualidade,

desempenho, servio e custo. Perspectiva dos processos internos
11 Envolve os processos de gesto de operaes, da inovao e de produo, entre outros.

Perspectiva da aprendizagem e do crescimento
11 Trata do desenvolvimento do ser humano, do capital organizacional e da gesto da

informao e do conhecimento.
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Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizaes do setor privado, pblico e em ONGs no mundo inteiro. Foi escolhida pela renomada revista Harvard Business Review como uma das prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos. O BSC um modelo voltado para a gesto contnua do desempenho do negcio, o que se d por meio da traduo da estratgia num conjunto coerente de indicadores. Kaplan & Norton comparam gerenciar uma empresa a pilotar um avio. O piloto que confia apenas em um mostrador provavelmente no estar seguro. Ele tem de utilizar todas as informaes contidas na cabine de comando. A complexidade de administrar uma organizao requer que os gestores consigam ver o desempenho em diversas reas simultaneamente. Dessa forma o BSC lhes permite ver se a melhoria em uma rea pode ser atingida atravs de relacionamentos com outras reas, atravs das quatro perspectivas que precisam ser balanceadas. O Balanced Scorecard traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho, que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. O BSC uma ferramenta de gesto que traduz a VISO e as ESTRATGIAS de uma organizao num conjunto coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.
Misso Viso Objetivos estratgicos Aes estratgicas Objetivos especcos

Figura 5.2 Traduo da misso e da estratgia em medidas de desempenho. Adaptado do Instituto BSC (2009).
Mapa estratgico Indicadores de desempenho e metas Iniciativas/ aes especcas
11 Misso: O que a organizao se prope a fazer? 11 Viso: Como a organizao quer ser vista no futuro? 11 Objetivos Estratgicos: Que medidas de desempenho devem ser usadas? 11 Aes Estratgicas: Que caminhos adotar para alcanar os objetivos propostos? 11 Objetivos Especficos: Que resultados de reas especficas se pretende atingir? 11 Mapa Estratgico: O que fazer para criar e melhorar a gerao de valor para os clientes? 11 Indicadores de Desempenho e Metas: Como saber se os resultados esto sendo atingidos? 11 Iniciativas/Aes Especficas: Que planos de ao e projetos contribuiro para o atingimento dos objetivo
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Exerccio de fixao 1 e BSC

Em relao sua organizao, como voc percebe o uso das quatro perspectivas do BSC na construo de um mapa estratgico de objetivos e indicadores de desempenho?
BSC no setor pblico

As perspectivas do BSC esto todas interligadas, e nenhuma pode ser vista de forma independente. A ordem das perspectivas relevante, porque mostram o desempenho e os resultados em toda a organizao. O BSC um modelo objetivo que exige a utilizao sistemtica de medidas objetivas de performance. Desenhado para as empresas, pode ser ajustado com xito ao setor pblico. As perspectivas do negcio no futuro devem determinar os seus objetivos estratgicos, indicadores estratgicos, metas, projetos estratgicos e seus responsveis. Os objetivos estratgicos so fins desejados e mensurveis. A determinao de objetivos estratgicos e a sua articulao mediante relaes de causa-efeito permitem desdobrar a estratgia por toda a organizao.
Os indicadores estratgicos servem para medir e avaliar o cumprimento dos objetivos estratgicos ao longo do tempo. J as metas so valores objetivos pretendidos para os indicadores em determinado perodo de tempo. As metas devem ser ambiciosas e negociadas com os responsveis.
Diferenas do BSC nos setores pblico e privado

O BSC no se ajusta imediatamente a toda a organizao. Algumas reas selecionadas podem ter condies mais favorveis para sua implementao com maior probabilidade de xito, especialmente na presena dos seguintes fatores:
11 Existncia de uma misso ou estratgia clara e definida; 11 Apoio continuado dos grupos interessados em toda a organizao;
11 Necessidade do BSC para objetivos de controle; 11 Inteno de avaliar a performance em determinada rea; 11 Disponibilidade de dados para avaliao; 11 Recursos financeiros e humanos suficientes e motivao.
Uma anlise de contedo do que se inclui em cada perspectiva mostra grandes diferenas entre um BSC aplicado a uma empresa ou ao servio pblico.
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As perspectivas tm significados diferentes nos setores privado e pblico, como se mostra a seguir.
Misso e estratgia
A estratgia refere-se s prioridades que planejamos seguir para realizar a misso.
Setor Privado
11A estratgia fica no topo do BSC. 11A estratgia interfere nas opes relativas s perspectivas de Finanas, Clientes, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento.
Setor Pblico
11A estratgia fica no centro do BSC. 11Tal como nas empresas, a estratgia interfere nas opes relativas s perspectivas de Finanas, Clientes (Cidados), Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento.
Nenhum BSC fica completo sem uma perspectiva financeira, tanto no setor privado, quanto no pblico.
Setor Privado
11Trata da satisfao das necessidades dos acionistas (criao de valor sustentvel) e dos clientes e de gerao de fluxo de caixa.
Setor Pblico
11Os indicadores financeiros em organizaes no lucrativas podem ser vistos como catalizadores do sucesso dos clientes (cidados), ou como restries com as quais a organizao deve operar. 11As estratgias de aumento da receita devem contemplar o aumento do valor oferecido aos cidados, organizaes e prpria entidade pblica provedora do servio.
11A utilizao isolada de indicadores financeiros faz centrar as atenes da gesto em resultados de curto prazo que podem prejudicar a criao de valor a longo prazo.
Perspectiva do cliente
O cliente o referencial de toda a atividade da organizao. para a satisfao do cliente que qualquer organizao criada.
Setor Privado
11Avalia a atuao da empresa relativamente sua principal fonte de receita. 11Para obter resultados financeiros preciso oferecer valor aos clientes e para saber se de fato a empresa caminha nesse sentido indispensvel medir.
Setor Pblico
11A perspectiva do cliente sobe de nvel, relativamente ao BSC aplicado a empresas privadas.
11A perspectiva do cliente (cidado) est no topo do BSC e relaciona-se diretamente com a misso da organizao e no com a necessidade de captao de recursos financeiros.
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Perspectiva dos processos internos

Os processos internos condicionam o funcionamento da empresa e esto orientados no sentido da satisfao do cliente, podendo ajudar ou prejudicar a estratgia delineada.
Setor Privado
11Para oferecer valor aos clientes so necessrios processos internos otimizados que permitam obter custos baixos e competitivos. 11Para isso necessrio gerir e medir sistematicamente os processos.
Setor Pblico
11Identificar processos internos que direcionam valor para o cliente.
11Que processos internos devemos melhorar at a excelncia, para oferecer maior valor aos clientes (cidados e empresas)?
11Os processos escolhidos derivam normalmente dos objetivos e indicadores escolhidos na perceptiva do cliente (ex: se queremos atuar sobre o tempo de registro de uma empresa, devemos atuar sobre os processos que levam a este resultado).
Perspectiva da aprendizagem e crescimento

A aprendizagem e crescimento dos colaboradores e da prpria organizao oferecem as fundaes para que as demais perspectivas do BSC tenham xito.
Setor Privado
11O xito do desempenho dos processos depende da capacidade de construir, manter e desenvolver as infraestruturas bsicas da organizao (pessoas, tecnologia, alianas, marcas etc.).
Setor Pblico
11O sucesso em aperfeioar processos, depende em grande parte da habilidade dos funcionrios e das ferramentas que usam como suporte da sua atividade. 11Funcionrios motivados com competncias e ferramentas adequadas operando num clima organizacional desenhado para sustentar os aperfeioamentos adotados nos processos, so os ingredientes centrais para prosseguir melhorando continuamente, dentro dos limites financeiros, em direo ao sucesso dos clientes (cidados) e realizao da misso.
Exerccio de fixao 2 e BSC no setor privado e no setor pblico

Quais as principais diferenas entre o BSC aplicado no setor privado e no setor pblico?
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Mapa Estratgico
O Mapa Estratgico um diagrama que descreve a estratgia da organizao. formado por um conjunto de objetivos estratgicos ligados por relaes de causa e efeito distribudos nas 4 perspectivas do negcio da organizao, sob a tica do BSC.
Exemplos de Mapas Estratgicos utilizados na gesto pblica

Os Mapas Estratgicos mostrados a seguir foram elaborados originalmente no formato de pster por suas respectivas organizaes. Os exemplos reproduzidos aqui so somente para o aluno ter uma ideia de sua estrutura. Para acessar os mapas com uma boa visualizao, visite os stios das respectivas organizaes na internet.
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Para ver o Mapa Estratgico com visualizao adequada, visite na internet o stio do Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento.
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Para ver o Mapa Estratgico com visualizao adequada, visite na internet o stio do TCU.
Principais componentes do Balanced Scorecard BSC:
11 Mapa Estratgico: expressa a maneira pela qual a estratgia ser implementada.

Diagrama que identifica os principais objetivos e estabelece entre eles relaes de causa e efeito.
q
11 Objetivos: representam o que deve ser alcanado ou o que imprescindvel para se

chegar aos resultados esperados.
11 Indicadores: mostram como ser verificado o sucesso da estratgia, informando o

foco de cada um dos objetivos e, ao mesmo tempo, sinalizando o direcionamento necessrio para a implementao.
11 Metas: estabelecem o nvel esperado de desempenho e possibilitam a compreenso

acerca do esforo necessrio para a consecuo.
11 Planos de ao e projetos: estabelecem de forma ordenada o conjunto de aes e

projetos que devem ser realizados para que as metas sejam atingidas e os objetivos estratgicos alcanados.
Princpios da organizao focada na estratgia

A implantao do BSC baseia-se nas seguintes premissas:
11 A estratgia traduzida em termos operacionais (Objetivos e Indicadores).
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11 Toda a organizao alinhada estratgia, quebrando as barreiras funcionais da

estrutura e criando conexes entre as unidades de negcios e de servios que resultam em sinergia para o alcance dos objetivos.
11 A estratgia transformada em tarefa de todos, induzindo todos os colaboradores

a compreenderem a estratgia e desempenharem suas tarefas com direcionamento para o seu xito.
11 A estratgia convertida em processo contnuo e no mais entendida como um

evento pontual isolado.
Exemplos de objetivos estratgicos, indicadores e aes

Objetivos Estratgicos
Aumentar o nvel de satisfao dos estudantes. Aumentar o nmero de novos estudantes.
Indicadores
Assiduidade dos estudantes s aulas. Nmero de novos estudantes. Nmero de novos estudantes provenientes de outras instituies. Nmero de estudantes que desistem do curso. Nmero de estudantes que mantm o contato com a instituio. Nmero de visitas ao site da instituio.
Reduo da evaso de estudantes. Aumentar o relacionamento com estudantes egressos.
Aes relacionadas ao alcance dos objetivos

Criar aes de marketing com o fim de promover a instituio e todos os seus cursos. Criar meios para que os estudantes tenham um professor que os acompanhe em todo o seu percurso na instituio. Criar um plano de reunies peridicas com os antigos estudantes para ouvir as suas experincias e opinies sobre o curso.
Exerccio de fixao 3 e Objetivos, indicadores e aes

Desenvolva um exemplo rpido, baseado na realidade de sua organizao, de uma associao clara entre objetivos, indicadores e aes empreendidas para alcan-los.
Objetivos vinculados s perspectivas do BSC

Objetivos financeiros
Mostram o que a organizao quer financeiramente e o valor gerado aos acionistas.
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Servem de foco para os demais indicadores das outras perspectivas e mensuram o resultado financeiro da estratgia. So mais fceis de serem mapeados, pois comum as empre sas terem objetivos financeiros definidos, seja para o curto ou para o longo prazo.
11 Podem ser representados, por exemplo, por: lucratividade, rentabilidade do patrimnio

da organizao, crescimento, produtividade ou reduo dos custos.
Objetivos de clientes ou de mercado

Definem o que queremos dos clientes e do mercado, visando o alcance dos objetivos financeiros. Relacionam-se com a proposta de valor entregue ao cliente e com os diferenciais de mercado oferecidos.
11 Podem ser entendidos como: participao de mercado, lembrana de marca, reteno e

satisfao dos clientes etc.
Objetivos de processos
Definem como ser executada a estratgia, provocando o questionamento sobre os processos que devem ser melhorados para se conquistar e manter clientes satisfeitos. Cumprem o papel de gerar a proposio de valor para os clientes e de mostrar como os objetivos da perspectiva financeira sero alcanados por meio do foco na operao. Relacionam-se aos processos bsicos do dia a dia operacional, atravs dos quais a organizao produz os produtos e servios e os entregam aos clientes, e tambm aos processos para desenvolver os novos produtos ou servios, ou mesmo para melhorar os atuais e os prprios processos de gesto.
11 Podem ser entendidos como: tempo e capacidade de atendimento, disponibilidade, segurana, eficincia etc.
Objetivos de aprendizado e crescimento

Relacionam-se s necessidades de pessoas capacitadas, motivadas e alinhadas com as informaes e conhecimentos necessrios para a gesto eficaz do negcio e execuo da estratgia.
So os capacitadores das demais perspectivas, tornando a organizao pronta para executar sua estratgia. Podem ser traduzidos como ativos intangveis: capital humano, capital de informao, conhecimento, habilidades e competncias e capital organizacional representado por um ambiente motivador e satisfatrio aos colaboradores.
Como definir objetivos?

O processo de definio dos objetivos requer o exame das diretrizes estratgicas da organizao e o entendimento de seus desdobramentos sob as quatro perspectivas do Balanced Scorecard. Os objetivos devem ser explicitados por um verbo que denote ao associado a um substantivo que demonstre o que se deseja. Ex.: Aumentar a receita; reduzir os custos; melhorar a logstica; aumentar a qualidade do atendimento.
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Nas primeiras iteraes no se deve ter preocupao com o estabelecimento de relaes de causa-efeito entre os objetivos e a forma de medi-los. Importante definir objetivos clara mente alinhados s diretrizes estratgicas gerais do negcio.
Como definir indicadores?

Indicadores so uma forma de tangibilizar os objetivos, permitindo a medio do seu progresso. Geram uma ao mais efetiva, pois as pessoas respondem melhor a um alvo bem definido e concreto do que a algo que se deseja alcanar.
Os indicadores podem ser estabelecidos em percentual, nmero absoluto, valor monetrio, ndice, ranking etc. Deve-se escolher o formato que melhor se adequa necessidade da organizao e que seja quantificvel, compreensvel e possvel de ser medido. Ex.: Cresci mento da receita; prazo de entrega; faturamento; margem de lucro, ROI, nvel de satisfao do cliente, participao de mercado, disponibilidade de sistemas, reteno de talentos etc.
Como definir as metas?

Uma meta define o que a organizao espera das pessoas, demonstrando o esforo necessrio para se atingir o objetivo. Funciona como um parmetro de desempenho bom ou ruim, fornecendo uma informao que permite o ajuste das aes empreendidas para alcanar a meta ao longo do horizonte de tempo estabelecido.
As metas definidas conferem movimento ao Balanced Scorecard. Ex.: Objetivo: aumentar a receita; Indicador: crescimento da receita; Meta: 30%. No processo de definio das metas, alguns critrios bsicos devem ser respeitados:
11 Em primeiro lugar, estabelecer metas para os objetivos do topo do mapa estratgico.

Ex.: objetivos financeiros para organizaes privadas e objetivos relacionados a clientes (cidados para organizaes pblicas).
11 A regra de medio deve ser clara e simples; 11 A meta, como desempenho desejado para o indicador, deve ser comunicada claramente
aos responsveis;
11 A meta deve manter forte relao com o indicador correspondente; 11 Deve haver uma lgica slida entre as metas relacionadas aos diferentes objetivos (relaes de causa-efeito).
Como definir iniciativas?

Iniciativas so aes necessrias para garantir o alcance das metas definidas. Enquanto os objetivos, indicadores e metas definem como ser medido e gerenciado o desempenho, as iniciativas definem o que dever ser executado para se alcanar o desempenho desejado, podendo ser entendidas como aes planejadas ou projetos a serem implementados. Iniciativas no so rotinas do negcio. So aes que tm um incio, um fim e objetivos
definidos. Ex.: Objetivos: aumentar a receita; Indicador: crescimento da receita; Meta: 30%; Iniciativa: gesto de relacionamento com os clientes.
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Roteiro para implantao do Balanced Scorecard

importante que o processo de criao do Balanced Scorecard se baseie em duas premissas: a empresa deve obter consenso da alta administrao sobre os objetivos que esto levando adoo da ferramenta, e definir o arquiteto responsvel pelo processo. Depois disso, inicia-se o processo em si, constitudo das seguintes etapas:
11 Etapa I Arquitetura do programa de medio. 11 Etapa II Definio dos objetivos estratgicos. 11 Etapa III Escolha dos indicadores estratgicos. 11 Etapa IV Elaborao do plano de implementao.
Etapa I Arquitetura do programa de medio

1. Selecionar a unidade organizacional adequada para a aplicao do Balanced Scorecard. 2. Identificar, por entrevistas com gerentes, as relaes entre essa unidade e as outras da
corporao, tornando visveis suas limitaes e oportunidades.
Etapa II Definio dos objetivos estratgicos

3. Enviar aos altos executivos da unidade selecionada material informativo sobre o Balan-
ced Scorecard e seus objetivos, e depois realizar a primeira srie de entrevistas com eles para obter informaes importantes para o processo.
4. Sintetizar as entrevistas. O arquiteto e sua equipe preparam uma relao preliminar de
objetivos que sero a base da primeira reunio com a alta administrao e j comeam a antever eventuais resistncias s mudanas provocadas pelo Balanced Scorecard.
5. Realizar o primeiro workshop com a alta administrao da unidade de negcios em ques-
to, abordando as quatro perspectivas: a dos acionistas, a dos clientes, a dos processos internos e a de aprendizado e crescimento. Os participantes devem selecionar, por votao, trs ou quatro objetivos para abraar, de acordo com cada perspectiva.
Etapa III Escolha dos indicadores estratgicos

das quatro perspectivas. Cada subgrupo dever identificar os indicadores relacionados aos objetivos que melhor contribuem para medir o alcance dos resultados propostos. Pode ser um indicador financeiro, como o ganho de produtividade derivado da reduo de custos; uma medida relativa a clientes, como o ndice de reteno; uma medida de aprendizado e crescimento, ligada a pessoal, como lucratividade por funcionrio.
7. Realizar o segundo workshop, envolvendo a alta administrao, seus subordinados
6. Ainda no workshop, os participantes devem ser divididos em subgrupos representantes
diretos e um maior nmero de gerentes de nvel mdio, para debater os objetivos e os indicadores para o Scorecard elaborado pelos subgrupos.
Etapa IV Elaborao do plano de implementao

8. Desenvolver o plano de implementao com os lderes dos subgrupos, definindo as
metas a serem atingidas.

9. Realizar o terceiro workshop com a alta administrao da unidade para validar as metas
propostas e chegar deciso final sobre os objetivos e os indicadores desenvolvidos nos dois primeiros workshops.
10. Finalizar o plano de implementao, integrando o Balanced Scorecard ao sistema geren-
cial da organizao. 65
A aplicao da metodologia BSC baseia-se em uma viso dinmica da organizao, com preocupaes relativas aos recursos financeiros, aos clientes, aos processos e capacidade de aprender e crescer, todas alinhadas por uma estratgia clara e conhecida. Se o BSC for aplicado de forma ousada num conjunto significativo de servios pblicos pode constituir um fator poderoso de mudana em direo ao aumento da satisfao dos clientes sem obrigar ao aumento de recursos financeiros. Mas, se o BSC no for aplicado adequadamente, pode constituir-se em apenas mais uma iniciativa promissora e cheia de expectativas que resultar em um mero exerccio s voltas com um conjunto de indicadores pontuais desgarrados.
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6
Modelo de planejamento para atender s necessidades do Governo
objetivos
Apontar diferenas entre as administraes pblica e privada, e compreender os elementos necessrios a um adequado planejamento estratgico institucional.
conceitos
Planejamento e gesto estratgica nos setores pblico e privado, planejamento institucional das organizaes pblicas, e planejamento estratgico de TI na gesto pblica.
Introduo
Carlos Matus, em Adeus, Senhor Presidente.
Captulo 6 - Modelo de planejamento para atender s necessidades do Governo
Um governo no pode ser melhor que a organizao que comanda.
As organizaes pblicas vm fazendo considerveis investimentos em sistemas para suportar suas novas demandas. A lgica de governo eletrnico vem sendo difundida entre os usurios, que buscam rapidez e eficcia nas transaes com o Estado. O governo vem, portanto, se posicionando como empresa, prezando pela seriedade dos seus servios, bem como por um rgido controle dos seus gastos, de forma que possa evitar qualquer tipo de desvio por parte dos seus gestores. Tendo em vista o contexto atual de turbulncia e mudanas, as organizaes pblicas do pas necessitam atentar para novos parmetros e diretrizes de planejamento estratgico.
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Administrao pblica X Administrao privada

A administrao pblica difere de forma fundamental da administrao privada. Seu objetivo atender de forma continuada s necessidades mais essenciais da coletividade, tendo a obrigatoriedade de atender s necessidades pblicas.
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Na administrao pblica no h liberdade pessoal. Enquanto na administrao particular lcito fazer tudo que a lei no probe, na administrao pblica s lcito fazer o que a lei autoriza.
Planejamento e gesto estratgica nos setores pblico e privado

importante destacar algumas diferenas existentes entre o processo de planejamento e gesto estratgica aplicado aos setores pblico e privado.
Setor Privado
Setor Pblico
Finalidade
Gerar resultados para aumentar a riqueza dos acionistas. Competitividade. Lucro, crescimento e conquista de mercado. Inovao, criatividade, reconhecimento, boa imagem. Satisfao do consumidor. Acionistas, proprietrios, mercado. Demanda dos consumidores.
Gerar resultados para promover o bem-estar coletivo e elevar a qualidade de vida da sociedade. Efetividade da misso institucional. Reduo de custos e eficincia. Accountability, equidade, integridade. Satisfao do cidado. Contribuintes, demais poderes, servidores pblicos, lobistas. Lideranas, planejadores, parlamentares.
Objetivo estratgico geral Objetivos financeiros Valores
Resultado desejado Stakeholders
Prioridades oramentrias definidas por: Justificativa para o sucesso Fatores-chave de sucesso
Proteo de propriedade intelectual e de capital. Taxa de crescimento, rendimentos, participao no mercado, singularidade, avano tecnolgico.
Bem-estar social, segurana nacional. Melhores prticas gerenciais; economia de escala; Regularidade; tecnologia padronizada.
Exerccio de fixao 1 e Planejamento e gesto estratgica no setor pblico

Voc entende que sua organizao est bem alinhada aos requisitos que se espera atender pelo planejamento e gesto estratgica do setor pblico?
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Planejamento institucional das organizaes pblicas

A busca pela eficcia, eficincia, efetividade e economicidade dos atos administrativos uma prioridade constitucional e legal do Estado brasileiro, e a melhoria contnua da gesto pblica (planejamento, coordenao, superviso e controle) o modo de alcan-las.
Cabe ao Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto o papel de coordenador e fomentador desse processo de melhoria contnua, sem prejuzo das responsabilidades de cada rgo ou entidade pelo seu desempenho. O planejamento institucional das organizaes pblicas deve estabelecer prioridades sustentveis e consistentes, no sentido de somente despender os recursos pblicos em aes que tragam benefcios efetivos (demonstrveis e mensurveis) para a sociedade, evitando-se a malversao do dinheiro pblico. Ao TCU incumbe verificar tal procedimento da admi nistrao, de modo a garantir a efetiva e regular gesto dos recursos pblicos federais em benefcio da sociedade.
Planejamento como obrigao

O planejamento um princpio fundamental da administrao. Portanto, todas as organizaes pblicas, em especial as integrantes do SISG, devem desenvolver processos de planejamento e de monitoramento (coordenao, superviso e controle) em nvel institucional. J as organizaes pblicas, em especial as integrantes do SISP, devem desenvolver processos de planejamento e de monitoramento (coordenao, superviso e controle) da rea de TI.
Elementos essenciais de um planejamento estratgico institucional

Os elementos essenciais do planejamento institucional so: diagnstico situacional e metas, os recursos a serem empregados, a indicao de custos, bem como os esquemas de avaliao e controle. Sugere-se assim, que o planejamento institucional contemple a definio de:
previses, os objetivos, a anlise de cursos alternativos, os programas e projetos com suas
11 Misso e viso institucional; 11 Objetivos estratgicos; 11 Anlise da cultura organizacional (crenas, valores, clima, tenses etc.); 11 Anlise da situao atual; 11 Anlise de cenrios; 11 Estratgias institucionais; 11 Planos de ao; 11 Portflio de projetos; 11 Oramento.
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Exerccio de fixao 2 e Planejamento estratgico institucional

O planejamento estratgico institucional de sua organizao contempla que elementos?
Planejamento estratgico de TI na gesto pblica

importante destacar algumas diretrizes que devem nortear o processo de planejamento estratgico de TI nas organizaes pblicas:
11 Obter e manter uma estrutura de recursos humanos para o setor de TI, verificando
se o quantitativo e a qualificao dos servidores so suficientes para o desempenho das atribuies da rea e para o atendimento das necessidades das demais unidades do rgo, sobretudo se as atividades ligadas ao planejamento estratgico de TI, coordenao, fiscalizao e ao controle das aes do setor so executadas com eficincia e eficcia e, ainda, se essas atividades esto designadas aos servidores do rgo.
11 Absorver a tecnologia dos sistemas crticos para a organizao, de modo a reduzir, na

medida do possvel e estrategicamente desejvel, a dependncia de terceiros.
11 A contratao de servios de TI deve vincular-se ao planejamento de TI. Todas as

aquisies devem ser realizadas em harmonia com o planejamento estratgico de tecnologia da informao. O TCU identifica evidncias de ausncia de planejamento estratgico de TI na Administrao Pblica Federal e aponta os seguintes efeitos potenciais dessa fragilidade:
11 Suporte ineficaz da rea de TI na consecuo da misso da organizao. 11 Planos de TI no alinhados s necessidades do negcio. 11 Inexistncia de consultas regulares entre gerente de TI e demais gerentes acerca dos
projetos e servios de TI.
11 Enfraquecimento das aes de TI. 11 Descontinuidade dos projetos de TI. 11 Insatisfao dos usurios. 11 Viso negativa da rea de TI.
11 Resultados da rea de TI abaixo do esperado. 11 Dificuldade de obteno de recursos para a rea de TI. 11 Investimentos desnecessrios em TI. 11 Desperdcio de recursos.
Pesquise os Acrdos do TCU que orientam as prticas recomendadas de governana de TI.
Necessidades do Governo Federal e seus reflexos

A Instruo Normativa n4/2008 foi um marco regulatrio para a Administrao Pblica Federal, consolidando um conjunto de boas prticas para contratao de solues de TI pela APF.
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Esta instruo normativa surgiu de uma srie de estudos feitos pelo Ministrio do Planejamento por meio da Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao (SLTI), em conjunto com o TCU, visando a educar os gestores da rea de TI para a utilizao do planejamento como ferramenta principal de governana. A principal preocupao com a consolidao de uma cultura de planejamento e governana a busca do alinhamento estratgico da rea de tecnologia com as reas finalsticas para garantir eficincia e eficcia na utilizao dos recursos pblicos. A partir da Instruo Normativa n4/2008, as contrataes de TI passaram a ser cada vez mais vinculadas ao Planejamento Estratgico Institucional dos rgos do Governo Federal, que por sua vez foram traados para a consecuo dos objetivos estratgicos desenvolvidos em linha com as aes finalsticas e seus respectivos programas. A Instruo Normativa n4/2010 em seu Art. 2, inciso XXII, define o Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI) como Instrumento de Planejamento de TI a ser utilizado no mbito da APF. Segundo a Instruo Normativa n4/2010, um PDTI um instrumento de diagnstico, planejamento e gesto dos recursos e processos de Tecnologia da Informao que visa atender s necessidades tecnolgicas e de informao de um rgo ou entidade para um determinado perodo. Assim sendo, necessria a identificao das necessidades de informao do rgo e a forma como estas informaes se relacionam com as estratgias definidas em seu planeja mento estratgico. necessrio tambm que o PDTI contenha todo o planejamento de investimentos, contratao de bens e servios, bem como quantitativo e capacitao de pessoal de TI.
Planejamento Estratgico Institucional PDTI Comit de TI

Processo de contratao
Planejamento da contratao (pr-compra)

Figura 6.1 Estrutura da Instruo Normativa n4/2008/SLTI/ MPOG.
Seleo do fornecedor
Gerenciamento do contrato
Anlise de viabilidade da contratao
Plano de sustentao
Estratgia da contratao
Anlise de riscos
O Tribunal de Contas da Unio (TCU), a partir de ampla auditoria realizada, verificou a falta de preparo da rea de tecnologia da informao dos rgos da Administrao Pblica, assim como em alguns tribunais. Com base em auditoria realizada pela Secretaria de Fiscalizao de Tecnologia da Informao (Sefti) em 2007 e, agora, concluda com o Acrdo 1603/2008, o TCU constatou que a falta de estruturas prprias de tecnologia nos poderes Executivo e Judicirio vem tornando os servios de TI dispendiosos para os cofres pblicos.
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Os ministros, em seu acrdo, entendem que devem ser promovidas aes com o objetivo de disseminar a importncia do planejamento estratgico, procedendo, inclusive mediante orientao normativa, com aes voltadas implantao e/ou aperfeioamento de planejamento estratgico institucional, planejamento estratgico de TI e comit diretivo de TI, com vistas a propiciar a alocao dos recursos pblicos conforme as necessidades e prioridades da organizao.
Recomendaes
O objetivo da governana de TI assegurar que as aes de TI estejam alinhadas com o negcio da organizao, agregando-lhe valor. O desempenho da rea de TI deve ser medido, os recursos propriamente alocados e os riscos inerentes, mitigados. Assim, possvel gerenciar e controlar as iniciativas de TI nas organizaes para garantir o retorno de investimentos e a adoo de melhorias nos processos organizacionais. A governana adequada da rea de tecnologia da informao na Administrao Pblica Federal (APF) promove a proteo a informaes crticas, e contribui para que essas organizaes atinjam seus objetivos institucionais. Garantir a correta aplicao dos recursos empregados em TI cada vez mais importante, tendo em vista que somente na Administrao Federal o gasto em TI ultrapassa seis bilhes de reais por ano, segundo dados do Sistema Integrado de Administrao Financeira (Siafi), e do Departamento de Coordenao e Governana das Empresas Estatais (Dest), obtidos pela Sefti em levantamento realizado em 2007 (TC-007.972/2007-8). A orientao Sefti de realizar fiscalizaes nas reas mais crticas da governana de TI nos rgos e entidades competentes e organizar outros levantamentos com o intuito de acompanhar e manter a base de dados atualizada com a situao da governana de TI na APF.
Guia de elaborao de PDTI do SISP

A TI vem assumindo um papel imprescindvel no contexto das organizaes pblicas brasileiras. Seu foco principal na efetiva utilizao da informao como suporte s prticas organizacionais. Alm disso, a TI apresenta transversalidade sobre todos os eixos da organizao, tangenciando suas diversas reas de negcio. Dessa forma, apoia as organizaes no atendimento das exigncias por agilidade, flexibilidade, efetividade e inovao. Nesse contexto, na busca por uma Administrao Pblica com melhor gesto dos recursos e maior qualidade na prestao de servios aos cidados, torna-se primordial a realizao de um planejamento de TI que viabilize e potencialize a melhoria contnua do desempenho organizacional. Para alcanar esse resultado, necessrio que haja um alinhamento entre as estratgias e aes da TI e as estratgias organizacionais.
O Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI) o instrumento que permite nortear e acompanhar a atuao da rea de TI, definindo estratgias e o plano de ao para implant-las. O PDTI uma importante ferramenta de apoio tomada de deciso para o gestor, habilitando-o a agir de forma proativa contra as ameaas e a favor das oportunidades, no contexto atual de mudanas contnuas. O PDTI representa um instrumento de gesto para a execuo das aes de TI da organizao, possibilitando justificar os recursos aplicados em tecnologias da informao, minimizar o desperdcio, garantir o controle, aplicar recursos nas demandas de maior relevncia e, por fim, melhorar o gasto pblico e o servio prestado ao cidado.
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A IN04/2010 define o PDTI como um instrumento de diagnstico, planejamento e gesto dos recursos e processos de TI, que visa atender s necessidades tecnolgicas e de informao de um rgo ou entidade em um determinado perodo.
O PDTI deve definir indicadores em conformidade com os objetivos estratgicos da TI, contendo o planejamento de investimentos necessrios, proposta oramentria, capacitao de pessoas e identificao e tratamento de riscos relativos TI. fundamental que o PDTI proporcione o alinhamento das solues de TI com as metas do negcio e necessidades da organizao. Desse modo, esse guia contribui com informaes que ajudam as organizaes a planejarem melhor as aes relacionadas TI, auxiliando na soluo de alguns dos grandes desafios enfrentados pela administrao pblica atualmente: possibilitar a maior efetividade no emprego dos recursos de TI e colaborar para uma gesto integrada, com publicidade das realizaes, resultando em maior benefcio para a sociedade e maior transparncia no uso de recursos pblicos. O Guia de Elaborao do Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI) adotado pela Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao do Ministrio de Planejamento, Gesto e Oramento, oferece uma proposta de estrutura de planejamento que pode contribuir para aprimorar a gesto da TI nos rgos da APF. Os contedos abordados, assim como tticas e estratgias, so uma referncia para a elaborao do documento. Os rgos tm a faculdade de adotar outra metodologia considerada apropriada para a construo do seu PDTI. No obstante sua simplicidade, a observncia do modelo deve ser suficiente para um planejamento e gesto eficiente de tecnologia da informao em qualquer rgo, de modo a possibilitar ao gestor de TI a segurana de observar um modelo padronizado, em conformidade com as normas do Sistema de Administrao dos Recursos de Informao e Informtica (SISP).
Papis envolvidos no PDTI

pessoas ou grupos que desempenham papis com um conjunto de atribuies e responsabilidades sobre o processo de elaborao do plano diretor. Na proposta deste guia so trs os principais papis envolvidos no processo de elaborao do PDTI. O primeiro deles a Autoridade Mxima, o membro da alta administrao no nvel hierrquico mais alto da organizao. Nos ministrios so os ministros. Nas autarquias e fundaes correspondem aos presidentes. A autoridade mxima o principal patrocinador do projeto de elaborao de PDTI. Nesse papel, ele dever prover recursos, aprovar o plano de trabalho, tomar as decises mais importantes, definir premissas e diretrizes gerais, e apro var e publicar o PDTI, formalizando-o. O papel do patrocinador crucial no projeto, e pode fazer toda a diferena em seu sucesso ou fracasso. O segundo papel o Comit de TI, um mecanismo importante de governana de TI. O comit formado por representantes das reas finalsticas e da TI e tem a funo e o poder de priorizar as aes e dirigir o alinhamento dos investimentos com os objetivos estratgicos da organizao, alm de monitorar os resultados do desempenho da TI. O terceiro papel a Equipe de Elaborao do PDTI, responsvel por elaborar boa parte do PDTI, ou seja, a equipe que realmente realiza as atividades. Recomenda-se que a elaborao do PDTI seja trabalhada como um projeto operacionalizado pela equipe. Os membros da equipe so designados pelo Comit de TI, que deve indicar servidores tanto das reas finalsticas quanto da rea de TI. Ou seja, refora-se a orientao de que a equipe de elaborao do 73
As atividades que devem ser executadas para a elaborao do PDTI so realizadas por
PDTI no seja composta exclusivamente por servidores da rea de TI. Outra recomendao que a equipe no seja tcnica, mas primordialmente negocial, com conhecimento multidisciplinar, perfil colaborativo e integrador, conhecimento da cultura organizacional e do negcio da sua rea.
Alinhamento do PDTI aos demais instrumentos de planejamento do rgo

O alinhamento do PDTI aos demais instrumentos de planejamento consiste em compatibiliz-los de forma a prevenir incoerncias, gastos desnecessrios, e obter ganhos em eficincia. So exemplos destes documentos: o Planejamento Institucional, o Planejamento Estratgico, o Plano Plurianual e o Regimento, dentre outros.
O SISP disponibiliza o Guia para criao e funcionamento do Comit de TI, o qual visa orientar a instituio do comit e seu pleno funcionamento nos rgos integrantes do SISP, alm de esclarecer responsabilidades e funes.
Processo de elaborao do PDTI

O processo de elaborao do PDTI de acordo com este Guia composto por trs fases que precisam ser seguidas de forma apropriada: Preparao, Diagnstico e Planejamento. Cada fase contm os processos que as integram. Cada processo indica o objetivo de sua execuo, as atividades que o compem, o responsvel e os possveis artefatos utilizados como entrada e gerados como sada do processo.
Fase 1 Preparao
A fase de preparao representa o incio do projeto de elaborao do PDTI. composta pelos seguintes processos:
11 1.1 Definir a abrangncia e o perodo do PDTI. 11 1.2 Definir a equipe de elaborao do PDTI. 11 1.3 Descrever a metodologia de elaborao do PDTI. 11 1.4 Identificar e reunir os documentos de referncia. 11 1.5 Identificar estratgias da organizao. 11 1.6 Identificar princpios e diretrizes. 11 1.7 Elaborar o plano de trabalho do PDTI (PT-PDTI). 11 1.8 Aprovar o plano de trabalho do PDTI (preliminar). 11 1.9 Aprovar o plano de trabalho do PDTI (final).
Esta fase rene aspectos decisrios de carter superior, aprovao de documentos e atividades diretamente voltadas elaborao do Plano de Trabalho, o qual orientar a conduo da elaborao do PDTI.
Saiba mais
O alinhamento pode ser entendido observando-se a figura que trata da relao entre os instrumentos de planejamento, no captulo III (Viso Geral) do Guia de Elaborao do PDTI.
Exerccio de fixao 3 e Processos da fase de preparao

Como os processos da fase de preparao so tratados em sua organizao como parte do esforo de desenvolvimento do seu PDTI?
Saiba mais
O fluxo dos processos da fase de preparao consta no Guia de Elaborao do PDTI (5.1 Fase de Preparao). Nesta seo do guia so detalhados os elementos de cada processo.
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Fase 2 Diagnstico
A fase de diagnstico caracteriza-se por buscar compreender a situao atual da TI na organizao e identificar as necessidades que se espera resolver. composta pelos seguintes processos:
Saiba mais
O fluxo dos processos da fase de diagnstico consta no Guia de Elaborao do PDTI (5.2 Fase de Diagnstico). Nesta seo do guia so detalhados os elementos de cada processo.
11 2.1 Avaliar os resultados do Planejamento de TI anterior. 11 2.2 Aprovar o Relatrio de Resultados do Planejamento de TI anterior. 11 2.3 Analisar o Referencial Estratgico da rea de TI. 11 2.4 Analisar a Organizao da TI. 11 2.5 Realizar a Anlise SWOT da TI. 11 2.6 Identificar Necessidades de Informao. 11 2.7 Identificar Necessidades de Servios de TI. 11 2.8 Identificar Necessidades de Infraestrutura de TI. 11 2.9 Identificar Necessidades de Contratao de TI. 11 2.10 Identificar Necessidades de Pessoal de TI. 11 2.11 Consolidar o Inventrio de Necessidades. 11 2.12 Alinhar as Necessidades de TI s Estratgias da Organizao. 11 2.13 Aprovar o Inventrio de Necessidades.
Esta fase exige grande interao com as outras reas da organizao, uma vez que realiza extensa coleta de dados e anlise de documentos.
Exerccio de fixao 4 e Processos da fase de diagnstico

esforo de desenvolvimento do seu PDTI?
Como os processos da fase de diagnstico so tratados em sua organizao como parte do
Fase 3 Planejamento
A fase de planejamento caracteriza-se pelo estabelecimento de planos e aes adequados ao alcance dos objetivos definidos. O Plano de Metas e Aes a ser desenvolvido no escopo do PDTI deve contemplar os indicadores, responsveis, prazos e recursos a serem alocados no esforo de realizao das aes previstas. Esta fase composta pelos seguintes processos:
11 3.1 Atualizar critrios de priorizao. 11 3.2 Priorizar as necessidades inventariadas. 11 3.3 Definir metas e aes. 11 3.4 Planejar a execuo das aes.
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11 3.5 Planejar aes de pessoal. 11 3.6 Planejar investimentos e custeio. 11 3.7 Consolidar a Proposta Oramentria da TI. 11 3.8 Aprovar os planos especficos. 11 3.9 Atualizar critrios de aceitao de riscos. 11 3.10 Planejar o gerenciamento de riscos. 11 3.11 Identificar os fatores crticos para a implantao do PDTI. 11 3.12 Consolidar a minuta do PDTI. 11 3.13 Aprovar a minuta do PDTI. 11 3.14 Publicar o PDTI.
Esta fase exige grande envolvimento da equipe responsvel pela elaborao do PDTI, alm da participao efetiva do Comit de TI e da Autoridade Mxima para validao, aprovao e publicao do documento.
Saiba mais
O fluxo dos processos da fase de planejamento consta no Guia de Elaborao do PDTI (5.3 Fase de Planejamento). Nesta seo do guia so detalhados os elementos de cada processo.
Exerccio de fixao 5 e Processos da fase de planejamento

Como os processos da fase de planejamento so tratados em sua organizao como parte do esforo de desenvolvimento do seu PDTI?
Templates
O Guia de Elaborao do PDTI disponibiliza um conjunto de documentos a serem utilizados no processo de desenvolvimento do plano de trabalho para a elaborao e construo do PDTI.
O conjunto de artefatos disponibilizados e as respectivas indicaes de uso esto nas pginas 70 e 71 do Guia de Elaborao do PDTI e so abaixo identificados:
11 1. Portaria de designao da equipe de elaborao do PDTI. 11 2. Lista de princpios e diretrizes. 11 3. Plano de Trabalho para a elaborao do PDTI.
11 4. Cronograma. 11 5. Matriz SWOT. 11 6. Inventrio de necessidades. 11 7. Plano de metas e aes. 11 8. Plano de investimentos e custeio. 11 9. Plano de gesto de riscos. 11 10. Modelo de Referncia de PDTI do SISP.
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Os modelos de documentos constam na seo VI do Guia de Elaborao do PDTI (Anexos).
Modelo de Referncia de PDTI do SISP

O modelo referencial do Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI) adotado pela Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao do Ministrio de Planejamento, Gesto e Oramento, oferece uma proposta de estrutura mnima de planejamento, que pode contribuir para aprimorar a gesto da tecnologia da informao nos rgos da Administrao Pblica Federal (APF).
Os contedos abordados, as estratgias e tticas sugeridas so apenas uma referncia para a elaborao do documento. Os rgos tm a faculdade de adotar outra metodologia que considerem apropriada para a construo do PDTI. No obstante sua simplicidade, a observncia ao modelo deve ser suficiente para um plane jamento e gesto eficientes de TI em qualquer rgo, de modo a dar ao gestor que o aplique a segurana de estar observando um modelo padronizado, em conformidade com as normas do Sistema de Administrao dos Recursos de Informao e Informtica (SISP).
Modelo de Referncia de PDTI

um instrumento de diagnstico, planejamento e gesto dos recursos e processos de TI, que visa atender s necessidades de informao de um rgo ou entidade em determinado perodo. composto por um template ou modelo, cujo preenchimento deve servir de aux lio na elaborao do PDTI dos rgos. No se trata de um documento definitivo, podendo ser revisto periodicamente, alm de no estabelecer uma metodologia obrigatria para a construo do PDTI.
Como usar o Modelo de Referncia de PDTI

O Modelo de Referncia de PDTI pode ser preenchido de inmeras formas. Cabe ao gestor definir aquela que entende ser a mais adequada em funo do nvel de maturidade da
governana de TI do rgo.
Definio da abrangncia e da metodologia a ser empregada

A definio da abrangncia e da metodologia a ser utilizada na elaborao do PDTI feita a critrio do Comit de TI, onde houver, ou da rea de Tecnologia da Informao do rgo. Esta definio pode consistir em adotar o PDTI para todo o rgo ou limit-lo a uma de suas unidades, envolvendo a utilizao:
11 Deste Modelo de Referncia de PDTI. 11 De uma verso do Modelo de Referncia de PDTI customizada para as necessidades
do rgo.
11 De outros modelos de PDTI disponveis na literatura. 11 De um modelo prprio de PDTI.
Alinhamento do PDTI aos instrumentos de planejamento do rgo

O alinhamento do PDTI aos demais instrumentos de planejamento consiste em compatibiliz-los de forma a prevenir incoerncias e gastos desnecessrios, e obter ganhos em eficincia. So exemplos destes documentos: o Planejamento Institucional, o Planejamento Estratgico, o Plano Plurianual, o Regimento, dentre outros.
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Estrutura do Modelo de Referncia de PDTI

A estrutura bsica do Modelo de Referncia de PDTI composta pelos tpicos abaixo.
Saiba mais
O template para cada item da estrutura do Modelo de Referncia consta no Guia de Elaborao do PDTI (6.10 Modelo de Referncia de PDTI do SISP).
11 Capa. 11 Folha de rosto. 11 Histrico de alteraes. 11 ndice/Sumrio. 11 Apresentao.

1. Introduo. 2. Termos e Abreviaes. 3. Metodologia Aplicada. 4. Documentos de Referncia. 5. Princpios e Diretrizes. 6. Organizao da TI. 7. Resultados do PDTI anterior. 8. Referencial Estratgico de TI. 8.1.Misso. 8.2.Viso. 8.3.Valores. 8.4.Objetivos Estratgicos. 8.5.Anlise SWOT. 9. Alinhamento com a Estratgia da Organizao. 10. Inventrio de Necessidades. 10.1.Critrios de Priorizao. 10.2.Necessidades Identificadas. 11. Plano de Metas e de Aes. 11.1.Plano de Metas. 11.2.Plano de Aes. 12. Plano de Gesto de Pessoas. 13. Plano de Investimentos e Custeio. 14. Plano de Gesto de Riscos.
15. Proposta Oramentria de TI. 16. Processo de Reviso do PDTI. 17. Fatores Crticos para Implantao do PDTI. 18. Concluso. 19. A nexos.
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Exerccio de fixao 6 e Modelo de Referncia de PDTI

A estrutura bsica do Modelo de Referncia de PDTI tem sido utilizada em sua organizao?
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Caderno de Atividades
Para a realizao das atividades deste curso, todas as informaes solicitadas devero estar relacionadas sua organizao de origem. As atividades sero realizadas de forma integrada, mantendo-se uma ordem lgica de desenvolvimento vinculada aos contedos abordados em cada captulo do curso. O objetivo instrumentaliz-lo com os recursos necessrios para que todo o conhecimento abordado no curso sirva para subsidiar a sua participao crtica e prtica no processo de planejamento e gesto estratgica de sua organizao e da rea de TI onde voc atua. Deve ser entendido como uma premissa para a realizao das atividades propostas, que contribuiro como uma ponte para a instrumentalizao do conhecimento, mas sem esgotar o processo de aprendizado. fundamental que o aluno multiplique esse aprendizado junto s suas equipes, de forma que uma dinmica coletiva de trabalho seja implementada, e que os benefcios desta iniciativa possam ser colhidos por toda a organizao. importante ainda ressaltar que as atividades propostas no possuem um gabarito definido, pois medida que todas as questes pretendem extrair informaes relacionadas realidade da organizao de origem de cada aluno, o que se pode oferecer um padro mnimo de resposta, que oriente os contedos que devem ser abordados e a forma com que devem ser tratados.
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Roteiro de Atividades 1
Atividade 1 Entendimento do contexto geral da organizao
Todo processo de planejamento e gesto estratgica se inicia com o entendimento do contexto geral de atuao da organizao, seja ela pblica ou privada. Isso envolve a identificao preliminar de caractersticas do ambiente externo com o qual a organizao se relaciona, assim como de aspectos internos que afetam o seu funcionamento. Neste sentido, desenvolva uma reflexo inicial sobre a insero de sua organizao e responda s seguintes questes:
1. Que foras do macro ambiente social no entorno de sua organizao produzem impac-
tos relevantes sobre a sua operao? Econmicas
Polticas
Culturais
Demogrficas
Tecnolgicas
Naturais
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2. Quem so os clientes atuais de sua organizao e que necessidades voc entende que
eles apresentam?
3. Que benefcios a sua organizao oferece aos seus clientes de forma a satisfazer as
necessidades identificadas?
4. Que servios a sua organizao presta aos seus clientes de forma a entregar os benef-
cios oferecidos?
5. Quais so e o que oferecem ao mercado os concorrentes de sua
organizao?
6. Quais so os diferenciais competitivos de sua organizao em relao aos concorrentes
existentes?
7. Qual o papel representado pela TI em sua organizao na sustentao do negcio e,
eventualmente, de seus diferenciais competitivos?
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Atividade 1 Alinhamento estratgico entre a TI e o negcio
O alinhamento estratgico representado pelo elo entre o Plano Estratgico de Tecnologia de Informao (PETI) e o Planejamento Estratgico de Negcio (PEN) das organizaes determinante para a definio dos recursos informacionais que suportaro os objetivos do negcio, possibilitando que a organizao obtenha vantagens estratgicas a partir do uso da TI. Assim, importante para a organizao medir o grau de alinhamento existente entre a estratgia do negcio e a estratgia de TI para que, a partir deste diagnstico, aes possam ser empreendidas para fazer com que a contribuio da TI para os resultados do negcio seja mais efetiva.
1. Tendo como referncia o modelo de Luftman de avaliao da maturidade do alinhamento
entre a TI e o negcio, realize este diagnstico para sua organizao usando o questionrio Alinhamento estratgico de TI localizado no Anexo deste livro.
2. A partir dos resultados obtidos, discuta a maturidade de sua organizao e os principais
aspectos que, em sua avaliao, contribuem para este resultado?
Processo inicial ou sob demanda Processo comprometido Processo estabelecido e focalizado Processo gerenciado e aprimorado Processo otimizado
3. Dentre as atribuies desempenhadas por voc, como gestor da rea de TI de sua orga-
nizao, identifique os:

3.1.Papis e processos desempenhados que contribuem para o alinhamento da TI
com o negcio.
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3.2.Papis e processos no desempenhados que dificultam o alinhamento da TI com
o negcio.
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Atividade 1 Processo de planejamento e gesto estratgica
O processo de planejamento e gesto estratgica das organizaes inicia-se com a necessidade de identificar como a organizao se encontra diante das exigncias e desafios externos na relao com suas potencialidades e fraquezas internas, de forma que os objetivos possam ser estabelecidos de forma realista.
1. A partir dos exerccios de fixao realizados referentes a este captulo, consolide as
principais ameaas e oportunidades do ambiente externo e os principais pontos fortes e fracos de sua organizao. Oportunidades
Ameaas
Pontos fortes
Pontos fracos
2. Elabore o texto da misso de sua organizao, a partir do seu entendimento da razo de
ser e finalidade da mesma.
3. Que objetivos e metas a sua organizao estabeleceu como parmetros para avaliao
do seu desempenho estratgico?

Financeiros
Marketing
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Qualidade
Recursos humanos
Logsticos
4. Descreva as estratgias e polticas que voc entende que a sua organizao estabeleceu
como guia para sua atuao e para o direcionamento da rea de TI.
5. Que objetivos e metas funcionais a sua organizao estabeleceu para a TI como parme-
tros para avaliao do seu desempenho estratgico?
6. Descreva os projetos que voc entende que a sua organizao definiu para apoiar a reali -
zao das estratgias e sustentar o alcance de seus objetivos.
7. Descreva os planos de ao que voc entende que a sua organizao definiu para apoiar
a realizao das estratgias e sustentar o alcance de seus objetivos, com base no modelo 5W2H.
O qu (Aes)
Quem (Responsvel)
Quando (Prazo)
Por qu (Justificativa)
Onde (Local)
Como (Procedimento)
Quanto custa?
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8. Destaque os projetos e planos de ao diretamente ligados rea de TI.
9. Em sua organizao, como avaliado o desempenho no alcance dos objetivos e metas?
Em especial, como o desempenho da TI medido em termos de contribuio para o alcance dos resultados estratgicos estabelecidos?
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A anlise estratgica do ambiente de negcios exige o uso de ferramentas estruturadas que permitem a construo de cenrios para fundamentar a tomada de deciso dos gestores. O claro entendimento das principais dimenses do mercado e de seus efeitos sobre a organizao determinante para que as estratgias mais acertadas sejam escolhidas e o posicionamento mais apropriado da organizao seja estabelecido diante de seus clientes e concorrentes.
Atividade 1 Matriz dos 2 Rs

1. A partir do seu entendimento das percepes dos clientes de sua organizao, posi-
cione-a na matriz de relevncia e reconhecimento e elabore uma justificativa.
+
Ouro de tolo
Reconhecimento
A sua diferenciao frente concorrncia irrelevante aos seus clientes.
Paraso
Voc faz o que o cliente quer e ningum mais faz.
Invisvel
Igualdade
O cliente no v o seu produto ou servio.
Os seus clientes querem. Voc e os concorrentes tm.
_
Relevncia
2. Realize a mesma reflexo, considerando a TI como provedora de um portflio de servios

para diferentes clientes internos da sua organizao.
90
Atividade 2 Matriz BCG

1. A partir do seu entendimento dos servios oferecidos pelo portflio da sua organizao,
posicione-os na matriz BCG e elabore uma justificativa.
Participao relativa de mercado Crescimento do mercado
Estrela
Dvida
Alto
Vaca leiteira
(gerador de caixa)
Abacaxi
(gerador de problemas)
Baixo
Alto
Baixo
2. Faa essa mesma reflexo considerando a TI como provedora de um portflio de servios
para diferentes clientes internos da sua organizao.
3. A partir dos resultados de sua anlise, que recomendaes voc daria para sua organi-
zao e que decises voc tomaria como gestor da rea de TI?
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Atividade 3 Anlise SWOT

1. A partir do entendimento j estabelecido sobre as ameaas e oportunidades do
ambiente externo e dos pontos fortes e fracos de sua organizao, avalie quantitativamente a potncia de cada um por meio do preenchimento das colunas numeradas de 0 a 10.
OPORTUNIDADES
AMEAAS
10
10
Mdia das oportunidades
Mdia das ameaas
Quociente oportunidades / ameaas =
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FORAS
FRAQUEZAS
10
10
Mdia das foras
Mdia das Fraquezas
Quociente das foras / fraquezas =
2. Que fraquezas devem ser atacadas e eliminadas com prioridade, determinando dire-
trizes estratgicas fundamentais para diminuir o impacto negativo das ameaas ao negcio?
3. Que foras devem ser exploradas para se consolidarem como vantagens competitivas da
organizao e permitirem o aproveitamento das oportunidades de mercado?
4. Como a TI de sua organizao contribui para este cenrio?
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Atividade 1 Balanced Scorecard
1. Construa um Mapa Estratgico para sua organizao, onde estejam relacionados seus
objetivos, metas, indicadores e aes empreendidas para alcan-los, levando-se em conta as quatro perspectivas do Balanced Scorecard.
Perspectiva dos clientes
Perspectiva dos processos internos
Perspectiva do aprendizado
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Atividade 1 Modelo referencial de PDTI do SISP
Com base na consolidao das informaes de todas as atividades anteriores, e em todas as fases propostas no modelo referencial do SISP, construa o Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI) de sua organizao, por meio do preenchimento dos modelos de formulrios indicados no Guia de Elaborao de PDTI do SISP.
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Anexo
Instrumento de mensurao do nvel de alinhamento estratgico de TI baseado no modelo de Luftman
Questionrio de pesquisa da dissertao de mestrado Alinhamento estra tgico de TI: avaliando as percepes de executivos de negcio e TI, de Jos Geraldo Andrade de Souza, orientado pelo Prof. Luiz Antnio Joia, FGV/2008.
Dimenses de avaliao
Marcar com X os itens correspondentes ao nvel de maturidade de sua organizao.
Comunicao
Conhecimento sobre o negcio pela rea de TI
FFFalta conhecimento do negcio por parte da gerncia de TI. FFConhecimento limitado do negcio por parte da gerncia de TI. FFBom conhecimento do negcio por parte da gerncia de TI. FFBom conhecimento do negcio por toda equipe de TI, incluindo
a gerncia.
FF exigido que toda a equipe tenha bom conhecimento do negcio,

incluindo a gerncia de TI. Conhecimento de TI pela rea de negcio
FFFalta conhecimento de TI por parte da gerncia de negcio. FFConhecimento limitado de TI por parte da gerncia de negcio. FFBom conhecimento de TI por parte da gerncia de negcio. FFBom conhecimento de TI por toda equipe de negcio, incluindo
a gerncia.
FF exigido que toda equipe tenha bom conhecimento de TI, incluindo a

gerncia de negcio. Aprendizagem organizacional
FFEncontros e conversas casuais. FFInformal (informativos internos, relatrios, listas de e-mail). FFTreinamentos e encontros entre departamentos. FFMtodos formais de aprendizado organizacional, patrocinados pela
alta gerncia.
Anexo
FFAprendizado monitorado, visando a efetividade (resultados verdadeiros).
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Estilo e facilidade de acesso entre as reas de negcios e TI
FFFormal, onde apenas o negcio se dirige a TI, atravs de regras rgidas. FFUm pouco informal, onde apenas o negcio se dirige a TI, atravs de regras parcialmente flexveis.
FFFormal, onde ambos tm acesso mtuo (negcio se dirige a TI e TI se dirige a negcio),

atravs de regras rgidas.
FFUm pouco informal, onde ambos tm acesso mtuo (negcio se dirige a TI e TI se dirige
a negcio), atravs de regras parcialmente flexveis.
FFInformal e flexvel, onde ambos tm acesso mtuo (negcio se dirige a TI e TI se dirige

a negcio). Compartilhamento de conhecimento
FFNenhum ou caso a caso. FFComea a surgir um processo de compartilhamento. FFEstruturado nos processos-chave. FFCompartilhamento formal e institucionalizado em todos os nveis. FFCompartilhamento formal e institucionalizado, incluindo parceiros de negcio.
Proximidade entre pessoal de TI e de negcio
FFNenhuma ou ocorre apenas quando necessrio. FFBsica, limitada ao nvel ttico e aspectos tecnolgicos operacionais. FFFacilidade de transferncia de conhecimento entre as reas de negcio e TI, com reunies regulares.
FFFacilidade de construo de relacionamento entre as reas de negcio e TI, em todos

os nveis da organizao.
FFFacilidade de construo de relacionamento entre as reas de negcio e TI, alm da

organizao, incluindo parceiros de negcio.
Medidas de valor e competncia

Mtricas de TI
FFApenas mtricas tcnicas, no relacionadas ao negcio. FFMtricas tcnicas e com foco na eficincia de custo; raramente revisadas.
FFUso de parmetros financeiros tradicionais (ex: ROI); passam por reviso. FFAvaliam a efetividade (resultados verdadeiros) e a eficcia (resultado desejado) dos
custos de TI.
FFTambm so estendidas aos parceiros externos de servios de TI.
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Mtricas de negcio
FFInvestimentos raramente medidos. FFFoco no controle de custo da unidade funcional (departamento); as mtricas so raramente revisadas.
FFUso de parmetros financeiros tradicionais (ex: ROI); passam por reviso. FFBaseadas no valor proporcionado ao cliente; com revises regulares. FFTambm so estendidas aos parceiros de negcio.
Equilbrio entre as mtricas de TI e negcio
FFAs mtricas de TI e de Negcio no so integradas; raramente medidas. FFAs mtricas de TI e de Negcio no so integradas; medidas regularmente. FFProcesso inicial de associao entre as mtricas de Negcio e de TI. FFMtricas de Negcio e de TI formalmente relacionadas; revisadas periodicamente. FFUso de processos formais de integrao das mtricas de Negcio e de TI, estendidos
aos parceiros de negcio. Acordos de nvel de servio
FFInexistente ou raramente utilizado. FFNas unidades de negcio, relacionados performance tcnica. FFNa maioria das unidades de negcio, expandindo atravs da empresa. FFUtilizados em toda a empresa. FFUtilizados em toda a empresa, estendidos aos parceiros externos de TI.
Benchmarking
FFNo praticado ou raramente praticado. FFs vezes, informalmente, sem gerar aes decorrentes. FFDe forma espordica, mas executado formalmente, gerando aes decorrentes. FFExecutado e utilizado rotineiramente. FFExecutado e utilizado rotineiramente, incluindo parceiros de negcio.
Avaliaes e revises formais dos investimentos de TI
FFNenhuma. FFSomente quando existe um problema. FFTornando-se uma rotina. FFAvaliao e ao sobre os resultados da avaliao/reviso. FFExecutada rotineiramente, atua e mede resultados.
Prticas de melhoria contnua em TI
FFNenhuma. FFPouca. FFFrequente, medindo efetividade (resultados verdadeiros). FFExecutadas rotineiramente, envolvendo medies de efetividade (resultados verdadeiros).
Anexo
FFPouca, comeando a medir efetividade (resultados verdadeiros).
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Governana
Planejamento estratgico de negcio
FFNo feito ou feito quando necessrio. FFNo nvel de unidade funcional, com pouca participao da TI. FFPlanejamento interfuncional, com alguma participao da TI. FFTanto no nvel de unidade funcional quanto atravs da empresa,
com envolvimento da TI.
FFEnvolvendo a TI e indo alm da empresa, considerando parceiros

de negcio. Planejamento estratgico de TI
FFNo feito ou feito quando necessrio. FFNo nvel da unidade funcional, com pouca participao da rea
de negcio.
FFPlanejamento interfuncional, com alguma participao da rea

de negcio.
FFTanto no nvel de unidade funcional quanto atravs da empresa, com

envolvimento da rea de negcio.
FFEnvolvendo a rea de negcio e indo alm da empresa, considerando

parceiros de negcio. Estrutura organizacional e hierrquica
FFParcialmente centralizada ou descentralizada; CIO se reporta ao CFO. FFParcialmente centralizada ou descentralizada; CIO se reporta ao COO. FFControle central e operaes descentralizadas; CIO se reporta COO ou CEO. FFControle central efetivo e operaes descentralizadas; CIO se reporta ao CEO.
Controle oramentrio de TI
FFCentro de custos, os gastos no so previstos antecipadamente. FFCentro de custos, por unidade de negcio. FFCentro de custos, alguns projetos de TI so tratados como investimento. FFCentro de lucro, alguns projetos de TI so tratados como investimento.
FFCentro de lucro, todos os projetos de TI so tratados como investimento.
100
Finalidade dos investimentos em TI
FFViso de custo, foco na reduo de custos. FFViso de custo, foco na manuteno das operaes. FFViso de investimento tradicional (ex: ROI), TI tambm um viabilizador
de processos.
FFViso de eficcia de custos, TI como viabilizador de processos

e estratgias.
FFViso de valor para os negcios.

Comit executivo de TI
FFNo possui. FFEncontros informais quando necessrio. FFEncontros informais, regulares. FFComits formais, com reunies regulares. FFComits formais, com reunies regulares, parceiros de negcio tambm
participam do comit. Priorizao de projetos
FFReativo; reage s necessidades de negcio ou de TI. FFOcasionalmente responsivo; reage s demandas de negcios sendo decidido pela TI.
FFOcasionalmente responsivo; reage s demandas de negcios sendo decidido pela rea de negcios.
FFResponsivo ou adicionador de valor; decidido em conjunto por

negcio e TI.
FFAdicionador de valor; decidido em conjunto por negcio e TI, prioridades

dos parceiros tambm so consideradas.
Parcerias
Percepo da TI pelo negcio
FFTI vista como um custo para se fazer negcios. FFTI emergindo como um ativo/investimento e no apenas despesa. FFTI vista como ativo/investimento, um viabilizador de futuras
atividades de negcio.
FFTI impulsiona/facilita futuras atividades de negcio. FFTI como parceira da rea de negcio na criao de valor para
a organizao.
101
Anexo
Papel da TI no planejamento estratgico de negcio
FFTI no se envolve/participa no Planejamento Estratgico de Negcio. FFTI facilita os processos de negcio. FFTI influencia ou conduz os processos de negcio. FFTI facilita, influencia ou conduz as estratgias de negcio. FFTI e Negcio trabalham em conjunto e integrados no Planejamento Estratgico de Negcio. Compartilhamento dos riscos e das recompensas
FFTI assume todos os riscos, sem recompensa. FFTI assume a maioria dos riscos, com pequena recompensa. FFTI e Negcio comeam a dividir os riscos e as recompensas. FFRiscos e recompensas sempre so compartilhados. FFRiscos e recompensas sempre so compartilhados; gerentes de TI e Negcio so incentivados a assumir determinados riscos. Gesto do relacionamento entre as reas de TI e negcio
FFNo existe; no administrada. FFRelao administrada caso a caso. FFExistem prticas de gesto, que nem sempre so seguidas. FFAs prticas de gesto so sempre seguidas. FFAs prticas de gesto so seguidas, com busca de melhoria contnua.
Relacionamento e nvel de confiana entre TI e negcio
FFExistem conflitos e confiana mnima. FFRelacionamento transacional, carter meramente operacional. FFTI emerge como provedora de servio de valor. FFTI como provedora de servio de valor. FFTI vista como parceira da rea de negcio, um fornecedor confivel de
servios de TI. Patrocinadores e apoiadores da TI na rea de negcio
FFNenhum. FFPoucos patrocinadores e/ou apoiadores da TI, no nvel de unidade

organizacional.
FFVrios patrocinadores e/ou apoiadores da TI, no nvel de unidade

organizacional.
FFPatrocinadores e/ou apoiadores da TI, no nvel corporativo. FFCEO o patrocinador da TI.
102
Escopo e arquitetura (tecnologia)

Papel da TI quanto aos processos de negcio
FFSuporte tradicional operao (ex: sistema de contabilidade, e-mail). FFSuporte a transaes de negcio (ex: sistema de apoio deciso). FFAbrangncia estendida, habilitador dos processos de negcio. FFAbrangncia redefinida, impulsionador de processos de negcio. FFAbrangncia externa, viabilizador/impulsionador de estratgias de negcio.
Articulao de padres tecnolgicos
FFNo exigido. FFDefinidos, exigidos no nvel funcional. FFPadres coordenados atravs das unidades de negcio. FFDefinidos, exigidos atravs das unidades de negcio. FFSegue padres inter-organizacionais, unindo empresa e parceiros
de negcio. Integrao das arquiteturas de TI com as reas de negcio - nvel das unidades de negcio [Departamentos]
FFSem integrao formal. FFEsto acontecendo as primeiras tentativas de integrao. FFIntegrada por toda a organizao. FFIntegrao interna e parcialmente externa com os parceiros de negcio. FFIntegrao interna e externa com os parceiros de negcio.
Integrao das arquiteturas de TI com as reas de negcio - nvel corporativo [Toda a Empresa]
FFSem integrao formal. FFEsto acontecendo as primeiras tentativas de integrao. FFUtiliza o padro da arquitetura da empresa. FFIntegrao interna e parcialmente externa com os parceiros de negcio. FFIntegrao interna e externa com os parceiros de negcio.
Integrao das arquiteturas de TI com as reas de negcio - nvel inter-empresarial [Clientes e Parceiros]
FFSem integrao formal. FFEsto avaliando as primeiras tentativas de integrao. FFIniciando integrao com parceiros-chave. FFIntegrada com os parceiros-chave.
Anexo
FFIntegrao interna e externa com os parceiros de negcio.
103
Flexibilidade e transparncia da arquitetura de TI
FFNenhuma. FFLimitada. FFTransparncia boa e flexibilidade ruim. FFTransparncia e flexibilidade boas. FFTransparncia e flexibilidade timas.
Habilidades
Inovao e empreendedorismo
FFDesencorajado. FFUm pouco encorajado, nas unidades de negcio. FFFortemente encorajado, nas unidades de negcio. FFEncorajado em toda a empresa. FFConstituintes de padro interno de conduta e buscam envolver os parceiros
de negcio. Centro de poder sobre a TI
FFNa alta direo, no nvel corporativo. FFAs reas funcionais e em especial a TI comeam a influenciar. FFComea a ser distribudo pela empresa. FFDistribudo entre executivos de negcio e de TI. FFDistribudo entre executivos de negcio e de TI, envolvendo, tambm,
parceiros de negcio. Estilo de gerenciamento da TI
FFBaseado em consenso. FFBaseado em resultados. FFBaseado em lucro e valor. FFBaseado no relacionamento com as reas de negcio.
Disposio do pessoal da TI para mudanas
FFTendncia a resistir s mudanas. FFPouca disposio para mudanas, respondendo mais s demandas das
unidades funcionais.
FFConscincia e reconhecimento da necessidade de mudanas. FFAlta disposio. FFTI proativa e antecipa-se s mudanas.
104
Oportunidades de crescimento para o pessoal da TI
FFInexistentes. FFMnimas, dentro das unidades funcionais. FFDepende das necessidades das unidades funcionais. FFRegulares, dentro das unidades funcionais. FFRegulares, por toda a empresa.
Educao e treinamento interfuncional
FFNenhum. FFMnimo. FFProgramas formais, dependendo das necessidades. FFRegulares. FFComuns atravs de toda a empresa.
Integrao social entre TI e negcios
FFMnima entre TI e Negcio. FFBaseada principalmente nas atividades de trabalho operacional. FFIncio de confiana e confidncia. FFFirmada na confiana e confidncia. FFParceria valiosa entre Negcios, TI e parceiros de negcio.
105
Anexo
106
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Bibliografia
111
LIVRO DE DE APOIO APOIO AO AO CURSO CURSO LIVRO
O Ofoco focodeste destelivro livroest estno noalinhamento alinhamentoda daestratgia estratgiade deTI TI com como oalcance alcancedas dasmetas metasdo donegcio negcioda daorganizao, organizao,na na busca busca pela pela vantagem vantagem competitiva competitiva atravs atravs do do constante constante curso cursoo oaluno alunoestar estarcapacitado capacitadoa aelaborar elaborarum umPDTI, PDTI,com com o oobjetivo objetivode denortear norteare eacompanhar acompanhara area reade deTI TIda dasua sua ao aopara paraimplant-las. implant-las. Este Este livro livro inclui inclui os os roteiros roteiros das das atividades atividades prticas prticas e e o o contedo contedo dos dos slides slides apresentados apresentados em em sala sala de de aula, aula, -mento mentoem emsuas suasorganizaes organizaesou oulocalidades localidadesde deorigem. origem.
ISBN 978-85-63630-09-4 ISBN 978-85-63630-09-4
99 788563 788563 630094 630094

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3. Processo de Planejamento e Gesto Estratgica

4. Ferramentas de Anlise Estratgica

5. Balanced Scorecard e Mapa Estratgico Corporativo e da TI

6. Modelo de planejamento para atender s necessidades do Governo

Escola Superior de Redes

Convenes utilizadas neste livro

e em seguida outros termos surgiram, como: Estratgia, Planejamento Estratgico, Admi-

Exerccio de nivelamento 1 e Planejamento estratgico

Sua organizao possui um planejamento estratgico formal e estruturado?

O que Planejamento Estratgico

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11 Engaja todos os nveis da organizao na consecuo dos seus objetivos.

11 A estratgia como posio quando a empresa quer um posicionamento no mercado, lhe

11 A estratgia como perspectiva como a organizao se percebe frente ao mercado,

gico, define o que no planejamento estratgico. O que o planejamento estratgico no :

11 Planejamento estratgico no uma caixa de mgicas nem um amontoado de

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Planejamento Estratgico Situacional

Planejamento Estratgico Participativo

11 O pensamento estratgico defendido por Mintzberg (1994) busca, em maior escala, a

11 O Planejamento Estratgico Orientado para o Mercado exalta o marketing como o vetor

Exerccio de fixao 1 e Paradigmas de planejamento

Planejamento e Gesto Estratgica de TI

Exerccio de fixao 2 e Planejamento e gesto participativa

Nvel Estratgico Nvel Ttico

Tipos de planejamento e nveis de deciso

Captulo 1 - Planejamento e Gesto Estratgica

Introduo Gesto Estratgica

11 Estabelecimento de objetivos para melhorar a posio da companhia, em oposio a

11 Avaliao da performance em termos dos objetivos estabelecidos, e disponibilizao da

11 Avaliao e gesto do capital intelectual, aptides e experincia da fora de trabalho

11 Primeiro, se os formuladores de estratgia tivessem informaes totalmente

11 Segundo, se o mundo ficasse paralisado, ou pelo menos mudasse de forma

Gesto estratgica no setor pblico

estabelecer iniciativas priorizadas em direo s estratgicas definidas e ainda influenciar o

Planejamento Estratgico e Gesto Estratgica

11 O Planejamento Estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao

11 J a Gesto Estratgica uma forma de acrescentar novos elementos de reflexo e ao

Evoluo da Gesto Estratgica

Planejamento estratgico Planejamento a longo prazo

Cumprimento do oramento Orientado pela disponibilidade nanceira

Integrar estratgia e organizao Maior complexidade de abordagem

Dissociao entre planejamento e implementao

Exerccio de fixao 3 e Planejamento e gesto estratgica

Captulo 1 - Planejamento e Gesto Estratgica

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Alinhamento estratgico, mensurao do nvel de alinhamento e planejamento estratgico de TI.

Exerccio de nivelamento 1 e Alinhamento entre PEN e PETI

Exerccio de fixao 1 e Retorno dos investimentos de TI

O retorno dos investimentos de TI medido em sua organizao?

11 Rockart e Morton (1984) modelo precursor no desenvolvimento dos fundamentos

11 Walton (1993) fundamentado no tringulo estratgico que engloba os domnios da

11 Papp e Luftman (1995) expanso das quatro perspectivas do modelo de Henderson e

11 Reich e Benbasat (1996) enfatizam o processo de criao da estratgia e alinhamento

11 Rezende e Abreu (2001) refora o alinhamento estratgico entre negcios e TI a partir

11 Brodbeck (2001) expande o entendimento de alinhamento estratgico para alm do

Modelo de Henderson e Venkatraman