MBA Full time Ao Acadmico 2011 2012 GESTIN DEL CAPITAL HUMANO: Entrevista de reconduccin de los comportamientos inadecuados

s de los colaboradores. - Lectura

Profesora: Sra. M Teresa Rico Escofet

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LA ENTREVISTA DISCIPLINARIA En muchas ocasiones los mandos intermedios ante rendimientos insatisfactorios de sus operarios (produccin insuficiente, baja calidad, prdidas de material, actuacin irresponsable ante temas de seguridad en el trabajo como no emplear las protecciones pertinentes, falta de puntualidad...) tienden a atribuirlos a razones preestablecidas en funcin de sus propios criterios y muy genricas: Es difcil encontrar gente cumplidora Ya s yo porque que anda mal; lo que necesita es que mi jefe le de una patada en el..... El problema es que no pagamos lo suficiente por este trabajo. Bueno, ya se sabe cmo es la juventud de hoy en da, no se puede esperar mucho de ellos. Lo que tienen que hacer es contratar a gente que tenga una actitud adecuada. No puedes pedir ms a gente con contrato temporal. Debe ser que tiene problemas en su casa. Nos falta personal.

sin realizar un verdadero anlisis del caso en concreto; ello les lleva a tomar soluciones errneas o a no tomarlas, en uno y otro caso el problema, o no se soluciona, o se agrava. Ante esta situacin se impone la realizacin de un verdadero anlisis de las causas del problema y una actuacin decidida, acorde a las mismas, con la finalidad de que deje de hacer lo que no debe hacer y/o que empiece a hacer lo que debera estar haciendo. Para ello, y como paso previo a una entrevista con el protagonista de la situacin del rendimiento inadecuado, deberemos seguir los pasos siguientes que se indican en la pgina siguiente:

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MODELO DE ANLISIS PREVIO A LA ENTREVISTA DISCIPLINARIA

Identificar la realizacin insatisfecha

Merece la pena que le dedique tiempo y energa?

s

no

No pierda su tiempo con ello.

Sabe el subordinado que su realizacin no es satisfactoria?

s

no

Dgaselo. Dele informacin sobre la evolucin de su trabajo. Infrmele del plan de trabajo.

Sabe el subordinado qu trabajo tiene que realizar y cundo?

s

no

Existen obstculos que estn ms all del control del subordinado? no Sabe el subordinado cmo tiene que hacer el trabajo?
s

Elimine los obstculos.

no

Oriente al subordinado y/o dele la oportunidad de practicar

s

Tiene la realizacin consecuencias negativas?

no

Modifique las consecuencias o traslade al subordinado.

Tiene la falta de realizacin consecuencias positivas?

no

Modifique las consecuencias.

Podra el subordinado hacerlo si quisiera?

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no

Traslade al subordinado o rescinda su contrato.

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Reconduzca la actuacin del subordinado mediante la entrevista METODOLOGA DE LA ENTREVISTA DISCIPLINARIA de cambio de conducta
Con la entrevista personal nos proponemos, como mximo objetivo, lograr que el subordinado deje de hacer lo que no debera estar haciendo y/o comience a hacer lo que debera estar haciendo, siempre y cuando se haya llegado a la conclusin, mediante un anlisis previo, de que el subordinado podra hacerlo si quisiera, ya que la entrevista es eficaz para la reduccin de la actuacin slo si se han eliminado otros obstculos como por ejemplo la falta de experiencia y/o de conocimientos. La entrevista debe reunir una serie de condiciones que se relacionan en el siguiente declogo: Mantenga la entrevista en privado. Intente que no haya una tercera persona escuchando. Tome las medidas adecuadas para que no se produzcan interrupciones, llamadas de telfono, etc. La reunin debe realizarse en un sitio donde no se puedan producir distracciones. Organcese para que la reunin, en caso necesario, pueda prolongarse el tiempo que sea necesario. No realice la reunin hasta que no est totalmente seguro de poder controlar sus propias emociones. Disponga una descripcin detallada del grado de desviacin de la conducta del subordinado con respecto a la norma que hay que reconducir. Est preparado para poder justificar de forma lgica la importancia de la realizacin o falta de realizacin de la conducta que se quiere reconducir. Determine que lo que tiene que cambiar es la conducta del subordinado y no otras circunstancias. Decida antes de empezar la entrevista qu grado mnimo de cambio de conducta del subordinado est dispuesto a aceptar en este encuentro; cules son las posibles soluciones y en que plazo de tiempo espera que mejore la realizacin.
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En toda entrevista de reconduccin de conducta se pueden establecer una serie de etapas bien diferenciadas: PRIMERA ETAPA: RECONOCER QUE EXISTE UN PROBLEMA. El primer paso y el ms importante es lograr que se reconozca la existencia de un problema. Este es el punto donde la mayora de los jefes y directivos fracasan a la hora de resolver problemas de realizacin de sus subordinados. Ello es debido a que suponen que sus subordinados ya saben que existe un problema, desgraciadamente en la mayora de las ocasiones no es as. A menudo el empleado hace sus tareas de una forma, pero est convencido de que las hace de otra, no siendo consciente de que su rendimiento es menor de lo que debera ser. En ocasiones, tambin puede suceder que sepa que est haciendo algo incorrectamente, pero no es consciente de la importancia que ello supone ni de que constituye un verdadero problema. Est claro que no se puede resolver un problema buscando acuerdos y soluciones de forma conjunta entre dos personas si estas, como primer paso, no reconocen que existe tal problema. De hecho no es suficiente con indicar que existe tal o cual problema, hemos de conseguir que el empleado diga s, estoy de acuerdo en que esto es un problema. Para lograr tal afirmacin, sin la cual todos los esfuerzos posteriores por que cambie su conducta sern intiles, slo se consigue a travs de dos premisas: Si el subordinado percibe que los resultados de su trabajo son incorrectos. Entendido tales resultados como las consecuencias que su mala realizacin tiene para las personas que le rodean (interrupcin en montaje de cadena, realizacin de horas extras, quejas de los clientes, etc.) Si el subordinado percibe las consecuencias que tendr si no cambia. Entendidas tales consecuencias como las cosas que pueden suceder si no corrige la falta de realizacin (encargar tareas relevantes que realiza a otras personas, que sea trasladado, rebajado de categora o despedido).

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En ambos casos, es necesario que el subordinado vaya descubriendo por s mismo, tanto las consecuencias que su conducta incorrecta tiene para los dems como las que puede tener para s.

SEGUNDA ETAPA: DISCUSIN CONJUNTA DE LAS POSIBLES SOLUCIONES En esta fase se debe identificar conjuntamente las posibles soluciones para poder resolver el problema. En esta fase ser necesario que el jefe concrete qu cambios de conducta son necesarios para modificar los resultados. Ello no quiere decir, por ejemplo, si el problema es que el subordinado llega a menudo tarde al trabajo, que llegue pronto, sino que se debe buscar que acciones debe seguir el subordinado para que no suceda (salir antes de casa, comprarse un despertador con alarma ms potente, irse a dormir antes, etc.) ya que es posible que el empleado no sepa qu hacer para solucionar el problema de realizacin. Por otra parte, el jefe o directivo no se debe contentar con or decir al empleado: De acuerdo jefe, har todo lo posible, por desgracia, tenemos muchos trabajadores que hacen todo lo posible pero siguen cometiendo el mismo error. Por lo tanto, el objetivo del segundo paso de la entrevista es identificar y concretar qu posibles modificaciones de su conducta puede realizar para solucionar el problema. Al igual que en la etapa anterior, el jefe o directivo deber inducir al subordinado a que sea el mismo, con sus propias palabras, el que vaya planteando posibles alternativas y soluciones a su conducta no deseada.

TERCERA ETAPA: ACUERDO CONJUNTO SOBRE LAS MEDIDAS CONCRETAS QUE SE VAN A TOMAR PARA RESOLVER EL PROBLEMA. El objetivo de esta etapa es llegar a un acuerdo sobre cules de las acciones propuestas anteriormente van a ejecutarse para resolver el problema y sobre todo, concretar cundo ha de llevarse a cabo. Se trata de establecer qu se va hacer y cundo, siempre intentando que sea el propio subordinado el que lo manifieste por s mismo.

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CUARTA

ETAPA:

SEGUIMIENTO

PARA

COMPROBAR

QUE

LA

ACCIN

ACORDADA SE HA LLEVADO A CABO. La primera razn por la cual hemos dicho que los directivos fracasan a la hora de resolver problemas de realizacin de sus empleados es que suponen que el empleado sabe que existe un problema, cuando, como hemos visto, no siempre es as, la segunda causa de fracaso est en la falta de seguimiento de los acuerdos adoptados para asegurarse que se llevan a trmino. Ello es debido a que normalmente el directivo se siente satisfecho con las promesas de cambio que realiza su subordinado. El seguimiento, entendido como el proceso de enterarse si un subordinado est haciendo o no lo que debe hacer, es fundamental para asegurar el xito de todo el proceso. Este seguimiento debe realizarse de forma inmediata a los acuerdos adoptados, peridico, constante en el tiempo y con intervenciones de refuerzo positivo ante el cambio efectivo y llamadas de atencin ante las recadas. En este ltimo caso, si se repite en el tiempo, es posible que deban seguir buscando nuevas alternativas para acabar de solucionar el problema. Este seguimiento no deber interrumpirse de forma drstica, sino que se ira espaciando en el tiempo conforme se vaya asentando la conducta deseada, dejndose de realizar cuando no ofrezca dudas de un posible retroceso.

QUINTA ETAPA: MOSTRAR RECONOCIMIENTO A TODO LOGRO Esta ltima etapa del proceso es la que tiene ms importancia para mantener las mejoras de realizacin; consiste en mostrar reconocimiento a todo logro cuando se produce. El reconocimiento de un logro son las palabras de agradecimiento o alabanza que salen de la boca del jefe o directivo en referencia a la conducta del subordinado. Cuanto ms cerca est el reconocimiento del momento en que se ha producido la conducta deseada, mayor ser su influencia, contra ms lejano est en el tiempo,
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menor ser su objetivo. Si la conducta deseada se produce hoy, no se debe esperar a felicitarle al cabo de una semana o un mes, se debe realizar el mismo da o lo antes posible. Otro aspecto a tener en cuenta es que es necesario reconocer los pequeos logros y no esperar a que la conducta sea totalmente correcta, eso har que la persona se motive para seguir mejorando. El reconocimiento o refuerzo positivo deber espaciarse en el tiempo conforme el empleado vaya consiguiendo los distintos niveles de la conducta deseada y suspenderse cuando dicha conducta est totalmente asumida. Por ltimo, indicar que todo este proceso se puede potenciar con un reconocimiento adicional, en el sentido de ofrecer de antemano al empleado alguna recompensa que este dentro de las atribuciones del jefe o directivo si consigue modificar su conducta. Dicha recompensa puede ofrecerse en la etapa donde se acuerdan conjuntamente las medidas concretas que se deben adoptar para solucionar el problema.

ETAPAS DE LA ENTREVISTA DISCIPLINARIA

Llegar conjuntamente a reconocer que existe un problema

Discutir conjuntamente las posibles soluciones

Acordar conjuntamente qu medidas se van a tomar para resolverlo problema

Realizar el seguimiento para comprobar los resultados

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Mostrar reconocimiento a cualquier logro cuando ste se produzca

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