INSTITUTO TECNOLGICO DE ACAPULCO

MDULO: FUNDAMENTOS DE GESTIN EMPRESARIAL

3.2.3.2.-CLASIFICACIN DE LA PLANEACIN 3.3.3.3.-PROCESO DE LA PLANEACIN.

CLASIFICACIN DE LA PLANEACIN
Bsicamente puede ser de dos tipos:

Planeacin estratgica. Planeacin tctica.

PLANEACIN ESTRATGICA.
y

En la planeacin estratgica se analiza la situacin actual, se establecen los objetivos generales de la empresa, y se disean estrategias, cursos de accin y planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos; planes que afectan una gran variedad de actividades y que parecen simples y genricos. La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que debe ser elaborada por la cpula de la empresa, y ser realizada a largo plazo, en teora, para un periodo de 5 aos a ms, aunque en la prctica se suele realizar para un periodo de 3 a 5 aos, debido a los cambios del mercado.

Para tener una definicin precisa, resulta de utilidad definir tres niveles distintos de estrategia, que en su conjunto constituyen la estrategia global de la empresa: Estrategia de Negocios Estrategia Corporativa Estrategia Institucional

y y y

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Se refiere a la estrategia competitiva de una unidad de negocios en particular. y Una compaa diversificada con numerosas unidades de negocio tendra diversas estrategias de negocio. y La estrategia de negocios se refiere a una descripcin especifica de cmo debe competir la unidad en su mercado o mercados. y Incluye objetivos y misin, y contiene polticas de apoyo para alcanzar esos objetivos.
y

LINEA DE PRODUC-TOS

TEC-NOLO-GIA

PRODUC-CION

INVESTI-GACION Y DESARROLLO

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
FINANZAS Y CONTROL

DISTRIBU-CION

Objetivos en cuanto a rentabilidad, crecimiento, participacin de mercado, creacin de ventajas competitivas

COM-PRAS

MANO DE OBRA VEN-TAS MERCADO META MERCADOTEC-NIA

ESTRATEGIA CORPORATIVA
y

Es la determinacin de los negocios en los que competir una compaa y la asignacin de recursos entre los mismos.

Las decisiones de EC incluyen: y Venta de empresas y Adquisicin de compaas y Proyectos de desarrollo de nuevos productos y Asignacin de recursos a cada uno de los negocios

Para las compaas diversificadas la estrategia corporativa es un asunto de alta gerencia. Una compaa con un solo negocio no contara con una estrategia corporativa excepto que se trate de competir en el negocio y asignarle todos los recursos a la unidad.

ESTRATEGIA INSTITUCIONAL
Se refiere al carcter bsico y visin de la compaa.
La estrategia determina la clase de organizacin econmica y humana que es o pretende ser y la naturaleza de la contribucin econmica y no econmica que intenta brindar a sus accionistas, empleados, clientes y comunidades.

ANDREVS.

La compaa debe enfatizar 3 conceptos bsicos que definen su carcter e identidad, y sirven para guiar sus decisiones y el comportamiento de la organizacin: Respeto por el individuo. Respeto por la dignidad y los derechos de cada persona en la organizacin. y Servicio al cliente. Brindar el mejor servicio al cliente que pueda ofrecer cualquier compaa en el mundo. y Excelencia. La conviccin de que una organizacin debe llevar a cabo todas las tareas con el objetivo de lograrlas de forma superior.
y

La estrategia institucional de una compaa puede estar relacionada con sus empleados, con sus clientes , con sus mercados o con la forma en la que compite.

La estrategia institucional, al igual que la estrategia de negocios y la corporativa, puede ser administrada y dirigida por enrgico liderazgo corporativo de las misma manera que la alta gerencia se le considera responsable de la calidad de todas las estrategias.

CARACTERSTICAS
y

Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. Es conducida o ejecutada por los mal altos niveles jerrquicos de direccin Establece el marco de referencia general para toda la organizacin. Se maneja informacin fundamental externa. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin Normalmente cubre amplios periodos No define lineamientos detallados Su parmetro principal es la efectividad.

y y y y

y y y

ELEMENTOS DE PLANEACIN ESTRATGICA

Se consideran cinco elementos de la planeacin estratgica estratgica: 1.- Al desarrollar una estrategia es el poder identificar los problemas y las oportunidades que existen.*ejemplo: Una empresa prospera se habr de caracterizar por tener un buen ambiente para que surjan ideas, la identificacin de problemas y de oportunidades representan uno de los productos resultantes mas favorables de una buena planeacin estratgica.

2.- Se refiere a la fijacin de metas (objetivos ) , la fijacin de metas no puede ser considerada independiente de la identificacin de las oportunidades .*Ejemplo: Si se administra por objetivos , la meta es fijada por la alta gerencia, pero el mtodo especifico para alcanzar dicha meta no se precisa, lo que es importante son los resultados no los mtodos para alcanzarlos, por lo tanto la fijacin de metas habr de considerarse sumamente importante y un elemento decisivo en la planeacin estratgica.

3.- El siguiente paso habr de consistir en disear un procedimiento para encontrar posibles soluciones o caminos que la empresa pueda seguir para encontrar una solucin.*Ejemplo: y Supongamos que una empresa a decidido ingresar a la industria de energticos y que tiene que decidir que tipo de energa habr de desarrollar y como lo habr de lograr .
y

4.- Consiste en elegir la mejor solucin , suponiendo que existan posibles soluciones y que se conozcan los objetivos de la empresa.*Ejemplo: La meta fijada pudo haber sido la de maximizar la riqueza de los accionistas ,esto es fcil de afirmar , pero dado a las diversas formas de ingresar alguna industria Cul mtodo deber escogerse? Podr decidirse aquel camino que proporcione el valor presente neto mas elevado, el poder escoger la mejor solucin , inclusive teniendo metas bien definidas, constituye una tarea muy difcil.

5.- Consiste en tener algunos procedimientos de control para comprobar que resultados se obtuvieron con la mejor solucin. *Ejemplo: La manera como esta funcin de control se haya de llevar a cabo habr de dependerde las preferencias y del estilo de administracin.

*CONCLUSION*
y

Los cinco elementos antes mencionados respecto a planeacin estratgica no revelan nada acerca del estilo en que estos (y los planes resultantes) hayan de ser implementados.

Son los suficientemente amplios como para abarcar un amplio rango de decisiones financieras.

EVALUACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

y

*La primera pregunta que se debe hacer respecto a un plan estratgico es, si este es comprendido perfectamente por los administradores quienes y habrn de implementar el . plan.

y y

La segunda pregunta que se debe responder es, si el plan es con consistente con los recursos de la empresa y a su vez consistente con los objetivos de la empresa

El paso final dentro del proceso de evaluacin ser el determinar si se ha omitido alguna informacin o consideracin importante. Por ejemplo se esta procediendo de acuerdo con la ley ?

PLANEACIN TCTICA
Define con claridad qu desea o qu pretende lograr su institucin o empresa, cmo y cuando se realizar esto y quien ser el encargado. y Tambin es el medio a travs del cual se implanta su porcin del plan estratgico de su institucin o empresa.
y

Tiene dos partes independientes:

y

El plan y el proceso.

Qu es un Plan Tctico?
y

Es un documento que identifica los resultados especficos que necesita lograr dentro de un tiempo establecido. Tambin incluye las acciones y los recursos especficos que necesita para lograr estos resultados.

Elementos que lo componen:

1. reas de resultados crticas (ARC) y 2. Anlisis de cuestiones crticas y 3. Indicadores clave de rendimiento y 4. Objetivos y 5. Planes de accin y 6. Revisin del plan
y

1. reas de resultados crticas (ARC)

Se tienen que lograr resultados durante el periodo proyectado durante la planeacin. y Asegura la continuidad en las reas importantes de rendimiento (resultados financieros, resultados de las ventas, servicio al cliente y desarrollo de productos nuevos).
y

A nivel de las unidades (entidad definida dentro de la empresa desde una divisin o departamento hasta la operacin a cargo de una persona):
y

Se enfocan en los rendimientos principales de esa unidad en particular que incluyen cosas como el mejoramiento de la calidad, la productividad, el control de costos y el estado de nimo de los empleados.

2. Anlisis de cuestiones crticas

y

Se evala la condicin actual del rendimiento de la empresa, al igual que los problemas especficos que tendrn un impacto importante en su negocio durante el siguiente ao. Se analizan factores como cambio tecnolgico, globalizacin, expectativas cambiantes de los clientes y otras preocupaciones contemporneas.

Anlisis de Problemas Crticos

Conduce a conclusiones especificas y a cursos de accin alternos en los problemas ms importantes que afecten el rendimiento.
y y y y y

Construye una base de informacin a partir de la cual se plantean objetivos y planes de accin realistas. Ayuda a evitar decisiones prematuras. Mantiene el enfoque en los pocos problemas vitales. Ayuda a reducir o a eliminar los gastos de recursos (humanos y materiales) en problemas de bajo valor. Proporciona un vehculo excelente para la toma de decisiones del equipo para fijar la responsabilidad por las acciones tomadas.

3 fuentes primarias de CC:

El PE para ayudarle a identificar los factores que requieran de atencin a corto plazo. y El plan y el rendimiento del ao en curso para problemas que se llevarn al plan del ao siguiente. y Otros asuntos problemas actuales u oportunidades que es probable tengan un impacto en la empresa durante el ao del plan.
y

3. Indicadores clave de rendimiento

y

Son los factores mensurables dentro de cada una de sus reas de resultados crticas, en la que se desean establecer objetivos especficos. Sirven con frecuencia como factores que se pueden rastrear para controlar el progreso logrado hacia el cumplimiento de sus objetivos.

4. Objetivos
y y

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Representan los resultados especficos y mensurables que se alcanzaran dentro del periodo de su plan. Caen dentro de una o ms de sus reas de resultados crticas e incorporan algunos de sus indicadores clave de rendimiento, como sus principales factores mensurables. Se pueden plantear objetivos como respuesta a su anlisis de cuestiones criticas. Contienen una fecha objetivo o su terminacin implcita en el ao fiscal. Estn limitados a los logros principales de la empresa proyectados para el periodo del plan. A nivel de las unidades, tienden a ser ms limitados y ms precisos que a nivel de empresa.

5. Planes de accin
Representan las acciones especficas requeridas para lograr cada objetivo. Se manifiestan en una de las 3 formas siguientes o en una combinacin de ellas: Actividades o eventos especficos que no estn necesariamente interrelacionados. y Una serie de eventos interconectados que siguen un enfoque analtico o de solucin de problemas. y Una serie de objetivos ms pequeos o a un plazo ms corto.
y

6. Revisin del plan

Cierra el circuito en el proceso de planeacin, asegurando que lo que se desea lograr se traduzca en la accin que lleve a dichos resultados. Esto concluye la respuesta a 3 preguntas fundamentales relacionadas con el rendimiento en los cuatro elementos bsicos de tiempo, recursos, calidad y cantidad.
y y y

Qu es lo que probablemente cambiar? Cmo y cuando se sabr? Qu se har?

Qu es el proceso de PT?
Es la participacin continua de los directivos y de los empleados clave en la produccin de los planes y de resultados tangibles para toda la institucin o empresa y para sus unidades individuales.

Uno de los puntos fuertes es la planeacin por equipos, que promueve: La participacin y La discusin abierta y El acuerdo y el apoyo mutuo a todos los niveles.
y

Proporciona una manera clara para realizar el plan y un medio para garantizar que este se entienda y que la gente se comprometa con el mismo

Diferencias de la PE y la PT
PLANEACIN ESTRATGICA Se enfoca en la direccin y la posicin futuras de la empresa. Es mas intuitiva que analtica y se enfoca principalmente en el ambiente y en los factores externos que podran requerir de cambios fundamentales durante un periodo largo. El enfoque est en lo que debera ser el negocio de la empresa y en su direccin en la cual debera avanzar Se hace a tiempos futuros (de 5 aos en adelante) y se prepara a principios del ao PLANEACINTCTICA Se refiere a la implantacin del PE y a la produccin de resultados a corto plazo Es bsicamente analtica, tiene un enfoque ms interno y es mucho ms especfica y detallada.

Se enfoca en el destino a corto plazo de la empresa y en cmo va a llegar a ese punto Por lo general tiene un horizonte de un ao y se elabora durante la ltima parte del ao fiscal anterior.

Conclusin de la Planeacin Tctica.

Es mas analtica que intuitiva Es el medio para implantar en PE Establece los resultados especficos a corto plazo necesarios para llevar a cabo la misin, visin y la estrategia de la empresa. y Produce documentos prcticos que identifican los resultados especficos que se lograrn dentro de un periodo definido, al igual que las acciones y los recursos requeridos para lograrlos y Incluye a los directivos y empleados clave para producir planes tcticos para sus propias unidades, al igual que para toda la empresa
y y y

PROPOSITOS:
La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos. Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico. Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan; las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos. a) Son bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento de los dems elementos. y b) Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos. y c) Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodo de vida de la organizacin. y d) Son semipermanentes, porque pueden abarcar un perodo determinado.
y

IMPORTANCIA DE LOS PROPSITOS:

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1. Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes. 2. Permiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el curso de accin que deben seguir al formular los planes. 3. Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad social. 4. Son la razn de la existencia del grupo social, tanto en su estado presente como en su proyeccin hacia el futuro. 5. Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de los mismos.

CARACTERSTICAS QUE DEBEN REUNIR LOS PROPSITOS

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a) Evitar que la Direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o errneas. b) Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa. c) Evitar dogmatizarlos. d) Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social. e) No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la organizacin. f) Deben implantarse, si es que no se han considerado. g) No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el autoengao no ayuda a la implantacin de planes.

PREMISAS:
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan. Por su naturaleza pueden ser:
y

Internas: Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos (variaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.) Externas: Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear:

y y y y y y y y

A) De carcter poltico B) De carcter legal 1) Tendencias fiscales. 2) Tendencias laborales. C) Econmicas D) Sociales E) Tcnicas F) Otros factores

OBJETIVOS:
Definicin.
y

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.

CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOS En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan pueden ser: y Estratgicos o generales: Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo; Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los prximos cinco aos.
y

* Tcticos o departamentales: Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo; Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente ao. Operacionales o especificas: Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los objetivos departamentales y obviamente de los generales.

LOS OBJETIVOS OPERACIONALES PUEDEN SER: Seccinales.: Cuando se refieren a una seccin o grupo. Ejemplo; Vender medio milln de pesos semanales del producto X por medio del grupo de ventas de las zona centro. y Individuales: Son metas personales.
y

LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS y Asentarlos por escrito. y No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. y Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Que, Como, Donde, Quin, Cuando, Por que?. y Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. y Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.

POLITICAS:
Definicin.
y

Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin.

CLASIFICACIN DE LAS POLTICAS

y

Estratgicas o generales. Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Tcticas o departamentales. Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento.

Operativas o especficas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme.

EN CUANTO A SU ORIGEN, LAS POLTICAS PUEDEN SER: Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc. y Consultadas. Normalmente dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algn problema, originndose as stas polticas. y Formuladas. Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la correcta accin y decisin del personal en sus actividades. y Implcitas. En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organizacin. Ejemplo: "una empresa no ha determinado cual ser el limite de entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso".
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IMPORTANCIA DE LAS POLTICAS

y y y y y y y y

Facilitan la delegacin de autoridad. Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones. Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados. Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones. Indican al personal como debe actuar en sus operaciones. Facilitan la induccin del nuevo personal.

LINEAMIENTOS PARA SU FORMULACIN

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Establecerlos por escrito y darles validez. Redactarse claramente y con precisin. Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar. Coordinarse con las dems polticas. Revisarse peridicamente. Ser razonables y aplicables en la prctica. Estar acordes con los objetivos de la empresa. Ser flexibles.

PROGRAMAS:
Definicin:
y

Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.

LA ELABORACIN TCNICA DE UN PROGRAMA DEBE APEGARSE AL SIGUIENTE PROCEDIMIENTO: Identificar y determinar las actividades comprendidas. y Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades. y Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se dan simultneamente, y por ltimo, que actividades deben efectuarse posteriormente. y Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin.
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CLASIFICACIN DE LOS PROGRAMAS: * Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad, su funcin consiste en establecer el programa, as como de coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido. y * Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un rea de actividad, siendo ms especfico que el tctico.
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IMPORTANCIA DE LOS PROGRAMAS

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Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades. Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control. Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad. Determinan los recursos que se necesitan. Disminuyen los costos. Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar especficamente. Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de actividades. Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias. Evitan la duplicidad de esfuerzos.

Lineamientos para elaborar un programa:

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Deben participar en su formulacin, tanto el responsable del programa como aquellos que intervendrn en la ejecucin. La determinacin de los recursos y el perodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa. La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estn involucrados en l. Debe ser factible. Evitar que los programas se interpongan entre si. Deben establecerse por escrito, grficarse, y ser precisos y de fcil comprensin. El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; as mismo, debe considerar las consecuencias que operarn en el futuro.

PRESUPUESTOS
Definicin: Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las actividades; implican una estimacin de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos. y Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organizacin en trminos financieros.
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Caractersticas de los presupuestos:

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Es un documento formal, ordenado sistemticamente. Es un plan expresado en trminos cuantitativos. Es general, porque se establece para toda la empresa. Es especfico, porque puede referirse a cada una de las reas en que esta dividida la organizacin. Es diseado para un perodo determinado.

CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS: En relacin con el nivel jerrquico: y Estratgicos o corporativos. y Tcticos o departamentales. y Operativos. Por la forma en que se calculan: y Fijos o rgidos. Flexibles. Por programas. Se calculan con base en programas de cada una de las reas de la empresa, para que la distribucin de los recursos se dirija a las actividades que rediten mayores beneficios. Por su utilizacin: y Presupuestos de operacin. Presupuestos de capital. Presupuesto financiero.

Importancia de los presupuestos:

y y y y y y y y y y y

Convierte los aspectos de ejecucin de los planes en unidades de medidas comparables. Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en cada uno de los departamentos y secciones en forma conjunta. Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias. Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma conjunta. Es un medio de control que permite controlar las operaciones. Determina el lmite y alcance de las erogaciones. Establece una base para la accin correcta, ya que las desviaciones son fcilmente identificadas. Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los responsables de su aplicacin. Genera una comprensin ms clara de las metas organizativas. Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las actividades. Reduce al mnimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materias, tiempo, etc.

PROCEDIMIENTOS:
DEFINICION: Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con la situacin de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc. Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. No indica la manera de realizarse, pues de eso se encargan los mtodos, mismos que van implcitos en el procedimiento.Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden cronolgico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los mtodos son parte de los procedimientos.

Importancia de los procedimientos:

y

Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades. Promueven la eficiencia y especializacin. Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad. Determinan como deben ejecutarse las actividades y tambin cuando y quin deben realizarlas. Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

INVESTIGACION:
Es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo cientfico, procura obtener informacin relevante y fidedigna, con el fin de aplicar, describir y predecir la conducta de los fenmenos. La investigacin es trascendental en la planeacin, ya que proporciona informacin a las etapas de la misma para que se lleven a cabo racionalmente. El considerarla en esta etapa del proceso administrativo no excluye su existencia en las dems; aunque se utiliza ms al planear por ser una actividad netamente intelectual.

ETAPAS DE LA INVESTIGACIN:
y

Definicin del problema. En esta fase se determina y analiza el problema que se desea resolver, la no definicin exacta del problema implica esfuerzos intiles y prdidas innecesarias. Obtencin de informacin. Consiste en recopilar el mayor nmero posible de datos a fin de visualizar el problema y proponer su posible solucin. La obtencin de informacin se realiza a travs de las siguientes tcnicas: Observacin. Esta tcnica no se limita slo a la observacin de hechos, sino que tambin puede ser: de tipo documental, cuando se refiere al anlisis de registros, informes, estadsticas; de laboratorio; de conductas. Experimentacin. Consiste en la reproduccin de un hecho o un fenmeno con el fin de observar sus caractersticas y modificarlas a voluntad. Encuesta. Es la recopilacin de datos a travs de la aplicacin de cuestionarios y de la entrevista.

Muestreo. Es la aplicacin de tcnicas probabilsticas a una parte de la poblacin o universo, para determinar resultados representativos o comunes. Determinacin de hiptesis. Es la proposicin o respuesta tentativa que se establece como solucin de un problema, misma que debe ser sometida a prueba para determinar su efectividad. Comprobacin o desaprobacin de la hiptesis. Consiste en someter a prueba la hiptesis mediante la aplicacin de las tcnicas anteriormente enunciadas, a fin de comprobar su validez o rechazarla. Presentacin del informe. Una vez comprobada la hiptesis, se procede a elaborar un informe de resultados, de tal manera que, con base en el anlisis del mismo, se cuente con bases para la toma de decisiones. Es conveniente aclarar que para algunos autores, la etapa de investigacin dentro del proceso de planeacin, est considerada como etapa de informacin.

PRONOSTICOS:
Definicin:
y

Los pronsticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o suposiciones bsicas en que se basan la planeacin y la toma de decisiones.

DOS GRANDES TIPOS DE PRONSTICOS SE EMPLEAN COMO PREMISAS DE PLANEACIN:

x Los pronsticos de eventos que no sern influenciados por la organizacin. x Los pronsticos de eventos que sern influenciados al menos en parte, por el comportamiento de la organizacin.

Dada la importancia de predecir las futuras tendencias econmicas y de ventas, hay dos mtodos fundamentales que se utilizan en estas reas.
y

Pronstico cualitativo. Este mtodo es apropiado cuando los datos confiables son escasos o difciles de emplear. Por ejemplo: Cuando se introduce un nuevo producto o tecnologa, la experiencia pasada no constituye un criterio seguro para estimar cules sern los efectos a corto plazo. Este pronstico implica el uso de juicios subjetivos y esquemas de clasificacin para transformar la informacin cualitativa en estimaciones cuantitativas. Pronstico cuantitativo. Este hace una extrapolacin del pasado o se utiliza cuando se cuenta con suficientes datos estadsticos o confiables para especificar las relaciones existentes entre variables fundamentales. El pronstico basado en la extrapolacin, como un anlisis de series de tiempo, recurre a las tendencias pasadas o presentes a fin de proyectar los acontecimientos futuros. As, los registros de ventas en los ltimos aos podran servir para proyectar el patrn de ventas para el prximo ao. El pronstico cualitativo no exige datos numricos ni estadsticos en la misma forma que el cuantitativo. Este ltimo puede aplicarse si se cuenta con informacin sobre el pasado, si se le puede especificar numricamente y si es posible suponer que continuar el patrn del pasado. Los elementos del pronstico cualitativo son sobre todo, resultado del pensamiento intuitivo, el juicio, y la acumulacin de conocimientos.

ESTRATEGIA:
Definicin:
y

Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.

AL ESTABLECER ESTRATEGIAS ES CONVENIENTE SEGUIR TRES ETAPAS: y Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. y Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como la investigacin de operaciones, rboles de decisin, etc. y Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a fctibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.

IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS

y y

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La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos. Son lineamientos generales que permiten guiar la accin de la empresa al establecer varios caminos para llegar al objetivo. Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar las decisiones. Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de la que se esperan mejores resultados. Establecen otras alternativas, como previsin para el caso de posibles fallas en la estrategia elegida. La creciente competencia hace necesario su establecimiento. Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas.

LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS

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Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario: Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. Determinarlas con claridad. No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo. Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin.

CARACTERSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS

Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para las que fueron diseadas; una vez alcanzados los objetivos, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias. Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en cierto momento fue til, puede ser en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.

INTEGRANTES
BENITEZ MEDINA ERIKA PAOLA y CASTILLO SALMERON ZULEYMA y MIRANDA JESUS ALBERTO y VILLANUEVA FLORES NORMA y RAMREZ LARA ANA SILVIA
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