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RENAULT NISSAN: LA ALIANZA INIMAGINABLE

El Profesor Piero Morosini prepar este caso como base para una discusin en el saln de clase, ms que para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situacin organizativa y/o de negocios.

Fue a finales de marzo de 1999 cuando el entonces vicepresidente de General Motors, Bob Lutz, se enter de que Renault, el fabricante de automviles francs, haba adquirido el 36.6 por ciento de la firma japonesa Nissan por $5,400 millones de dlares, a fin de crear una alianza entre ambas empresas. Su respuesta a un periodista se hizo famosa:
A Renault le ira mejor si comprara $5 mil millones de dlares en lingotes de oro, los colocara en un contenedor y luego lo arrojara en la mitad del Pacfico. (1)

Bob Lutz no era el nico en ver con tanto escepticismo la fusin entre dos empresas de naciones tan diferentes culturalmente como Japn y Francia. En efecto, tanto la prensa financiera internacional, como numerosos ejecutivos, acadmicos y consultores de todo el mundo compartan unnimemente este pesimismo. Algunos comentarios acerca de la alianza resaltaban memorablemente sus mayores preocupaciones:
Mucho se ha escrito acerca del choque cultural entre Daimler y Chrysler [dos compaas automovilsticas que se haban fusionado en mayo de 1998] pero eso es nada comparado con Nissan y Renault. En el fondo, ambas compaas son nacionalistas y patriticas y cada una cree que su forma de hacer las cosas es la adecuada. El primer o segundo ao, mientras se acoplan, ser un perodo bastante difcil. Dos mulas no pueden transformarse en un caballo de carreras. Hubiera preferido que Renault adquiriera el 51 por ciento an si ello significara tener que asumir la deuda financiera de Nissan. As, Renault se hubiera podido convertir en el verdadero jefe e imponer una direccin firme, en vez de tener que negociar. Copyright 2009. Todos los derechos de propiedad intelectual de este documento son propiedad reservada y exclusiva de Paya Srl Lausana, Suiza (www.commonglue.com). El contenido del mismo no podr ser utilizado, ni copiado, ni traducido a otro idioma, ni enviado por correo electrnico a sitios mltiples, ni enviado a listas de servidores, sin autorizacin directa y por escrito de Paya Srl. Copyright 2008 of this case is the property of Paya Srl - Lausanne,

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Los contribuyentes franceses podran terminar pagando la factura de Renault, cuyos altos directivos quizs fueron cegados por el brillo de su propia visin. Hasta los observadores ms optimistas estiman que el horizonte de pagos asumiendo que esta alianza pueda superar sus enormes obstculos de gestin y culturales ser a largo plazo, no a corto plazo. (2) Las principales teoras de gestin sugieren que un gran porcentaje de las fusiones, adquisiciones y alianzas est destinado al fracaso, y en 1999 Renault y Nissan no eran exactamente los jugadores ms sobresalientes de la industria automotriz. Por un lado, Renault apenas acababa de salir de la liga de perdedores de esta industria al cabo de una increble reorganizacin que transform prdidas de $680 millones de dlares en 1996 en utilidades de $1.65 mil millones de dlares en 1998 y 1999. Al mismo tiempo, Renault an se recuperaba del notorio fracaso de su intento de fusin con la sueca Volvo en 1995. Siendo un fabricante de vehculos claramente francs y europeo, Renault nunca haba participado en una operacin de escala mundial. En 1998 la empresa no vendi un solo vehculo en los EE.UU. y nicamente 2,476 unidades en Japn, los dos mercados de automviles ms grandes del mundo. Por otro lado, en 1999 Nissan se encontraba tcnicamente en bancarrota. La empresa haba perdido dinero y participacin del mercado ininterrumpidamente desde 1991, perodo durante el cual su produccin de autos haba disminuido en 600.000 unidades. Esto ltimo significaba que las fbricas de Nissan estaban operando a un 53% de su capacidad en 1999. Contando con uno de los portafolios de productos ms viejos de la industria, Nissan tena diez veces el nmero de proveedores y cuatro veces el nmero de plataformas de produccin de Ford y Volkswagen, respectivamente. Su enorme deuda de $20 mil millones de dlares era ms comparable a la de un pas emergente que a la de un gran fabricante de automviles. Nissan y Renault eran compaas complementarias tanto desde el punto de vista geogrfico como funcional. Por un lado, Renault exhiba excelencia en el mercadeo y el diseo de sus productos, as como una fuerte presencia en Europa y Amrica Latina. Nissan, por otro lado, era muy fuerte en ingeniera con una slida presencia en los mercados de Japn, Amrica del Norte y Asia. Sin embargo, ambas empresas no tenan ninguna experiencia trabajando juntas. Para complicar las cosas an ms, en marzo de 1999 el Estado francs controlaba el 44 por ciento de las acciones de Renault, mientras que Nissan - el segundo fabricante de automviles de Japn despus de Toyota - era un smbolo genuinamente emblemtico de la potencia industrial de ese pas. No sorprendi que, despus de que la alianza con Nissan fuera anunciada pblicamente, las acciones de Renault cayeran y que tres agencias calificadoras de riesgo internacionales emitieran comentarios negativos acerca de la deuda de la empresa. Fue durante una tarde soleada de mediados de marzo de 2004, en Pars, casi cinco aos despus de que la alianza Renault-Nissan hubiera sido tan universalmente censurada, que el presidente de Renault, Louis Schweitzer, prepar su jubilacin. Sentado cmodamente en el escritorio de su oficina situada en la sede principal de Renault, Schweitzer dijo a un periodista:

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El futuro es promisorio. Est claro que tenemos todas las piezas requeridas para crecer en su lugar [...] Renault-Nissan ha sido un xito increble y en muchas formas inesperado [...] Algn da eso espero Nissan quizs pueda ayudar [a Renault a reingresar] al mercado de los Estados Unidos. (3) La inversin original de $5,400 millones de dlares que Renault haba hecho en Nissan, vala $18,400 millones en marzo de 2004, suma que hizo del 36.6 por ciento que Renault tena en Nissan (y que el fabricante de autos francs haba incrementado al 44.4 por ciento en el 2003) una inversin cuyo importe superaba el valor total de mercado de la propia Renault. El director para Europa de Nissan (y ex-ejecutivo de Renault), Patrick Pelata, describi este espectacular logro simplemente como: "el mayor retorno sobre la inversin de toda la historia de la industria automotriz". En efecto, en el 2004 las utilidades de la empresa japonesa ascendan a $7,600 millones de dlares y su margen operativo del 11% era el ms alto de la industria automotriz. No era pues de sorprenderse que en marzo del 2004 la alianza Renault-Nissan fuese universalmente considerada como un modelo decididamente exitoso por parte de sus competidores as como por analistas y escuelas de administracin alrededor del mundo.

II. La etapa de iniciacin social de la alianza

Un observador escribi a comienzos del 2.004: En marzo de 1999, la alianza Renault-Nissan fue anunciada como 'un matrimonio de dos personajes desesperados'. Una descripcin ms precisa, sin embargo, debera haberla anunciado como la iniciacin de un perodo de [tinkunacuy] corporativo dirigido hacia la conclusin de un matrimonio de largo plazo (4) Este observador se refera al trmino Tinkunacuy, palabra del lenguaje Quechua referida a una tradicional prctica conyugal de iniciacin social de las milenarias civilizaciones andinas del antiguo Per. En ciertas comunidades andinas, cuando una pareja joven planea casarse, viven juntos durante varios meses previamente al matrimonio. Si la experiencia satisface a ambas partes, stas proceden a casarse. En caso contrario, la pareja deja de lado sus propsitos matrimoniales para separarse y convertirse de nuevo en solteros listos para entablar tinkunacuy con otra pareja de la comunidad. (5) La experiencia del tinkunacuy es ms amplia y profunda de lo que pudiera aparecer a un observador desapercibido. Tanto la pareja, como la comunidad a la que ambos pertenecen esperan que ambos se preparen mental y emocionalmente de antemano para casarse. As, la pareja da lo mejor de s misma de manera abierta, honesta y respetuosa, para vivir juntos con xito y compartir sus sueos como si ya estuvieran casados. De este modo, el tinkunacuy resuelve para los andinos la universal paradoja de crear relaciones conyugales slidas entre personas que a veces se revelan muy diferentes. Por un lado, la pareja tiene la oportunidad de compartir y construir sus sueos. Por otro lado, ambas partes llegan a conocerse y tomar riesgos viviendo cotidianamente y aprendiendo a cooperar para afrontar las incertidumbres de la vida en pareja, antes de comprometerse en un lazo eterno. Entre julio y diciembre de 1998, los altos ejecutivos de Renault y Nissan (junto con un selecto nmero de gerentes de ambas empresas) llevaron a cabo un experimento de seis meses de duracin consistente en trabajar juntos con el fin

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de forjar una alianza formal entre las dos empresas. Lo que hicieron estas empresas durante este perodo de iniciacin social explica en gran parte el xito posterior de su alianza. En junio de 1998 Schweitzer, presidente de Renault - desoyendo el consejo de algunos asesores bancarios que aconsejaban negociaciones indirectas - le escribi al presidente de Nissan, Yoshikazu Hanawa, proponindole un amplio acuerdo de cooperacin estratgica. Schweitzer envi una carta similar al presidente de Mitsubishi Motor Cars (MMC). A diferencia de MMC, Hanawa respondi con rapidez y entusiasmo. Un equipo interno bosquej el marco de trabajo cooperativo para ambas compaas en julio de 1998. Schweitzer y Hanawa se reunieron una docena de veces durante los meses posteriores a estos contactos iniciales a fin de aprender a conocerse mejor e imaginar una alianza futura entre ambas empresas. Hanawa describi lo que ambos lderes experimentaron durante estas etapas iniciales: Con tantas personas alrededor es difcil decirnos la verdad. Por eso decid negociar a solas [...]! Creo que el proceso que conduce a una alianza se centra en decir la verdad; la deshonestidad solo alarga el proceso [...] Me impresion el coraje del seor Schweitzer para decidir abordar una nueva oportunidad de negocios [con Nissan]. (6) El siguiente paso de Schweitzer y Hanawa fue reunir a 100 ingenieros y gerentes de ambas empresas para que trabajaran juntos en equipos de estudio sin ningn objetivo formal. La idea era ms bien instar a estas personas a dejar de lado sus estereotipos mentales acerca de Francia y de Japn y concentrar sus esfuerzos en imaginar oportunidades tangibles de cooperacin. Libres de estereotipos culturales y exentos de metas preconcebidas, estos equipos emprendieron una especie de viaje descubridor. Algunos de estos viajeros recuerdan sus principales sensaciones: Fue muy raro el tipo de informacin que compartimos todos antes de la alianzaya que ambas partes tenan necesidades individuales muy claras para fortalecerse, pero el estudio se llev a cabo con sinceridad. Fue extraordinario en cuanto a sinergias. Realmente creamos en ellas [...] Francamente nos complementbamos en cuanto a geografa, productos, personalidad... de manera que tenamos mucha confianza. (7) Sin perjuicios y sin metas preestablecidas, estos equipos hallaron espacios comunes y oportunidades concretas para la colaboracin entre ambas empresas. Armado con datos tan slidos, Schweitzer prepar en octubre de 1998 un borrador de boletn de prensa de dos pginas titulado Nissan y Renault unen fuerzas. Schweitzer explic: Nos tenamos que acercar an ms estratgicamente. No se trataba de una simple adquisicin o fusin porque una fusin franco-japonesa no es un asunto fcil Le suger a l [Hanawa] que tres personas de Renault deberan convertirse en miembros de la Junta Directiva de Nissan: El COO o vicepresidente de operaciones, el vicepresidente de planeacin de productos y el vicepresidente financiero. Solo ped esos tres. (8) Hanawa coment:

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Por supuesto que no estuve de acuerdo con l [el borrador del boletn de prensa] desde el principio. Pero no me sorprendi. En nuestras conversaciones siempre senta que el seor Mr. Schweitzer tena una visin ms integral de la sociedad que yo. (9) El 10 de noviembre, Schweitzer, Ghosn (quien se convirti posteriormente en el COO o vicepresidente de operaciones y luego en el 2000 en el presidente ejecutivo de Nissan) y Douin, todos de Renault, hicieron una presentacin ante la Junta Directiva de Nissan para describir los beneficios de una colaboracin a gran escala entre ambas empresas. La presentacin se orient en gran parte hacia los hallazgos de los equipos de estudio. No haba un compromiso a la vista en ese entonces pero se decidi que el trabajo de estos equipos continuara hasta diciembre de 1998. Schweitzer de Renault y Hanawa de Nissan tenan ideas claras de lo que queran lograr con una alianza estratgica, pero no se conocan ni tenan experiencia previa de trabajo conjunto. Al igual que el tinkunacuy, ambos pusieron en marcha un proceso de iniciacin social para comprobar si sus empresas tenan la capacidad de cooperar y de cumplir con la promesa de un futuro compartido. El proceso en si tuvo resultados tiles, es decir permiti descubrimientos conjuntos, desarroll la capacidad de compartir conocimientos con confianza y apertura mental, y construy un capital social que se tradujo en el despliegue de redes sociales valiosas entre ambas empresas. El proceso de iniciacin social de seis meses brind a Renault una ventaja sobre otros competidores, tales como Ford o DaimlerChrysler. Estas ltimas empresas recurrieron a un proceso de evaluacin (due diligence) ms convencional. Es decir, llevaron a cabo evaluaciones analticas estticas en vez de emprender un experimento real de colaboracin social y se concentraron en hallar sinergias con base en fortalezas pasadas y presentes en vez de imaginar juntos un futuro compartido. Realmente es revelador comparar el resultado de este enfoque de iniciacin social tan particular de Renault-Nissan durante las etapas de negociacin posteriores a la firma del acuerdo formal de alianza, con lo que sucedi con algunos de sus competidores que usaron mtodos ms convencionales para iniciar sus propias alianzas estratgicas.

III. Dos enfoques para negociar alianzas

En el mes de marzo de 1999 se pusieron en marcha dos enfoques arquetpicos posibles para negociar acuerdos de alianzas en la industria automotriz. Por un lado, el presidente ejecutivo de DaimlerChrysler, Juergen Schrempp, solicit una evaluacin (due diligence) de dos meses para evaluar la posibilidad de concretar una alianza con Nissan. Luego, el 9 de marzo, se reuni con una junta administrativa en un hotel a orillas del Lago de Ginebra. Un equipo verde de gerentes se centr en los beneficios probables de realizar una alianza con Nissan. Un equipo rojo se concentr en las desventajas. Luego de escuchar ambos equipos, Schrempp y sus asesores tomaron una decisin. Al da siguiente, Schrempp vol a Tokio y se reuni tres horas con Hanawa de Nissan. DaimlerChrysler detuvo todas las negociaciones con Nissan despus de esa reunin. Poco despus, siguiendo un proceso similar, DaimlerChrysler concluy un acuerdo de alianza con Mitsubishi Motor Corporation (MMC). Al suscribir este acuerdo, Schrempp coment: Ellos [MMC] son el socio ideal para nosotros.

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El proceso usado por Renault para negociar una alianza con Nissan fue diferente. En el caso de estas empresas, tanto el contenido como el estilo de sus negociaciones para la alianza fueron un resultado flexible de lo que ambas compaas lograron durante sus etapas de iniciacin social. El nivel de familiaridad en su capacidad de cooperar, la confianza mutua que se haba creado y las promesas informales que se formularon conjuntamente, jugaron un papel primordial en los resultados finales de las negociaciones. Es decir, estas negociaciones no solamente persiguieron forjar un acuerdo de alianza despus de realizada la debida evaluacin. Ms bien, los futuros aliados pusieron en marcha un proceso de compromiso social que codificaba las promesas mutuas surgidas de su anterior experimento de trabajar juntos. Esto es evidente al examinar en detalle las negociaciones de la alianza Renault-Nissan. Ya en agosto de 1998 Schweitzer le propuso a Hanawa: Tenemos una relacin firme y nos tenemos confianza. Para fortalecer an ms nuestra relacin, por qu no pensamos en que cada parte tenga recprocamente acciones de la otra? (10) A lo que Hanawa respondi: Francamente, Nissan no tiene dinero para comprar acciones de Renault. (11) Podemos hablar de esto nuevamente en el futuro"- respondi el francs "Desde punto de vista de Renault, no hay futuro para nosotros si no podemos trabajar conjuntamente con Nissan. (12) La propuesta fue que Renault comprara algunas acciones de Nissan. Hanawa seal cuatro condiciones que cualquier comprador extranjero debera cumplir: conservar la marca Nissan; proteger los empleos; promover la reestructuracin bajo el liderazgo de Nissan; y elegir un presidente ejecutivo dentro de Nissan. Schweitzer no objet ninguna de las cuatro condiciones. As mismo, Hanawa le dijo a Schweitzer que requera $6 mil millones de dlares en efectivo, una cifra muy por encima del lmite de $3 mil millones de dlares que tena Schweitzer. En noviembre de 1998, Hanawa visit la sede principal de DaimlerChrysler y fue recibido con una oferta para invertir en Nissan. Hanawa vol a Pars al da siguiente para informar a Schweitzer que planeaba continuar las negociaciones con el fabricante de automviles germano-americano. Decepcionado, Schweitzer coment: No tenemos la cantidad en efectivo que Nissan necesita. Si Renault no puede unir lazos con Nissan, eventualmente saldremos del mercado. (13) Sin embargo, el 10 de marzo de 1999, Schrempp, de DaimlerChrysler, intempestivamente cancel las negociaciones con Nissan. Hanawa consider sus opciones y decidi hablar con el presidente ejecutivo de Ford, Jacques Nasser, con quien previamente haba tenido contactos. No obstante, Schweitzer envi a Hanawa una nota confidencial en la que le deca que haba esperanza de que Renault pudiera hacer una inversin en Nissan mucho mayor de la que l propuso anteriormente, pero solicit que a ms tardar el 13 de marzo Hanawa debera firmar un contrato de bloqueo para evitar que Nissan se comunicara con otros fabricantes de autos hasta que las conversaciones con Renault se completaran o cancelaran. Hanawa vol a Pars. Despus de inspeccionar el contrato de bloqueo, no poda sealar an el monto exacto que Renault invertira en Nissan.

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Por favor confe en m, dijo Schweitzer. (14) Hanawa firm el contrato de bloqueo. El 16 de marzo de 1999, la Junta de Renault aprob invertir $5.400 millones de dlares en Nissan. Al da siguiente, Renault y Nissan anunciaron la firma del contrato de alianza, un documento bastante parecido al borrador del boletn de prensa que redactaron en octubre de 1998 durante el proceso de iniciacin social de la alianza. Schweitzer dijo: La decisin que tomamos durante las negociaciones finales fue no cambiar nuestra posicin. Era una eleccin importante de nuestra parte decir: No cambiamos nuestra propuesta porque DaimlerChrysler se haya alejado. Decid no hacerlo [cambiar la propuesta] porque sent que ello destruira la relacin de confianza que era indispensable para trabajar juntos. (15) Hanawa agreg: El hecho de que estuviramos de acuerdo con los trminos de una posicin igualitaria fue importante para m, ya que el dominio destruye la motivacin. (16)

IV. La creacin de una common glue para cimentar la alianza

(a) Un nuevo tipo de liderazgo Carlos Ghosn se convirti en el COO o vicepresidente de operaciones de Nissan el 1 de julio de 1999. Desde el comienzo, este sudamericano de descendencia libanesa y educacin francesa fue un ejemplo de liderazgo en Nissan. En el momento de su nombramiento como vicepresidente de operaciones, Carlos Ghosn no hablaba japons pero se diriga a los japoneses directamente, sin modelos mentales preexistentes, perjuicios culturales ni preconcepciones. Ghosn dijo: No voy a ir [a Japn] con ideas preconcebida. (17) Ghosn inst a los expatriados que llev consigo a Japn a hacer lo mismo: [En julio de 1999] seleccion personalmente a 17 [ejecutivos franceses] de Renault y los traje a Nissan. Eleg personas de alrededor de 40 aos de edad, expertos en su campo, con gran apertura mental y con vocacin de tutores. No eleg personas que jugaran en solitario [...] [Antes de venir a Japn les dije:] no somos misioneros. No vamos all a ensearles a los japoneses el papel de las mujeres en los negocios de su pas. Vamos a ir all a ayudar a solucionar los problemas de Nissan, eso es todo. Todo aquello que no contribuya a ese fin no nos debe preocupar. (18) Entre los 17 expatriados de Renault que Ghosn trajo a Japn estaban Patrick Pelata y Thierry Moulonguet quienes, como jefes de desarrollo de productos y finanzas de Nissan, respectivamente, jugaron un papel crtico en el resurgimiento de la empresa. Una vez en Japn, Ghosn supervis la reduccin de la Junta Directiva de Nissan de 37 miembros a diez. Cuando Hanawa, de Nissan, le pregunt cules eran los miembros japoneses que deseara tener en la Junta del Comit Ejecutivo, Ghosn respondi:

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No lo s. Elija usted. Usted me conoce, de manera que por favor eljalos usted sabiendo lo que sabe de m. (19) Inmediatamente despus, Ghosn form el equipo de liderazgo de la empresa: Solicit a la oficina de personal que me enviaran los perfiles de 1500 empleados de Nissan a fin de elegir unas 200 personas para nueve equipos inter-funcionales. Buscaba jvenes rebeldes [young mavericks] que pudieran convertirse en la espina dorsal de la siguiente generacin de lderes de Nissan. Tener una experiencia multicultural no era considerada como un requisito absoluto para el xito, pero s agregaba valor. Creo que las cualidades personales bsicas de un individuo siempre pueden suplir la falta de experiencia. Lo importante es cmo uno maneja las pequeas frustraciones. Y cuando uno toma el tiempo para entender y aceptar que las personas no piensan ni actan de la misma manera en Francia que en Japn, las diferencias culturales se pueden convertir en semillas de innovacin en vez de fuentes de desacuerdo. (20) A comienzos del ao 2000, el nuevo cuadro directivo de Nissan estaba listo. Se trataba de un reducido grupo de 200 ejecutivos sin sede permanente en las oficinas centrales de la empresa en Tokio, como haba sido el caso hasta entonces. Ellos pasaban su tiempo en el campo trabajando en sus proyectos inter-funcionales. Junto con este nuevo equipo de liderazgo, Carlos Ghosn comenz a crear pacientemente un lenguaje comn dentro de Nissan enseando con el propio ejemplo e implementando comunicaciones transparentes. Como resultado de ello, el equipo ejecutivo de la empresa presidi uno de los cambios corporativos ms veloces y exitosos jams visto. (b) Creando bases comunes dentro de la empresa Una de las primeras cosas que el nuevo equipo de liderazgo de Nissan hizo fue fijar bases comunes a lo largo de la empresa, tales como utilizar un lenguaje comn. Ghosn dijo: Le dije a la vieja guardia [de los gerentes de Nissan desde el comienzo]: Tienen que hablar ingls. Aprndanlo de inmediato o abandonen la empresa. Pero algunas palabras clave no eran entendidas en la misma forma por los japoneses ni por los franceses. En consecuencia, le ped a un equipo mixto de empleados tanto de Renault como de Nissan que publicara un diccionario de trminos esenciales. Sus aproximadamente 100 trminos incluan definiciones claras para trminos como: 'compromiso', 'autoridad', 'metas', 'transparencia' y 'objetivos'. (21) El hecho de tener un lenguaje comn ayud efectivamente el trabajo de los equipos interfuncionales ya que los ejecutivos de Renault y de Nissan tenan diferentes funciones y nacionalidades diversas pero deban trabajar unidos para alcanzar objetivos muy ambiciosos. Ejemplos de estos objetivos incluyen: lanzar 22 modelos de carros nuevos en los prximos tres aos, mejorar la utilizacin de la capacidad de fabricacin japonesa de 53% en 1999 a 82% en 2002 y reducir la deuda automotriz a la mitad, esto es, a $5,800 millones de dlares netos en los prximos tres aos. Otra base comn que Ghosn implement en Nissan desde el comienzo fue buscar y estimular ciertos rasgos de carcter comn entre los empleados de la

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empresa, especialmente aquellos que asumieron o que se esperaba que asumieran roles de liderazgo. Uno de estos rasgos era liderar con el ejemplo. Ghosn explic: Lo que pensamos, decimos y hacemos debe ser lo mismo. Debemos ser impecables al asegurarnos de que nuestras palabras correspondan a nuestras acciones. Si existen discrepancias entre lo que profesamos y cmo nos comportamos, ello resultar en un desastre. (22) (c) El plan de resurgimiento de Nissan El Plan de Resurgimiento de Nissan (NRP, por sus siglas en ingls) fue una iniciativa de gestin implementada en julio de 1999 en todas las reas de la empresa por Ghosn cuando era el vicepresidente de operaciones. El NRP tena objetivos cuantitativos y cualitativos muy claros que requeran involucrar a y tenan un gran impacto en todas las funciones de Nissan y, adems, ejercan un profundo efecto emocional en los ejecutivos de la empresa encargados de implementarlo. Con la empresa al borde de un completo colapso financiero y de mercado, el NRP se orient a fortalecer radicalmente la common glue de la empresa en torno a la misin del resurgimiento de Nissan. Algunas de las principales metas estratgicas del Plan estipulaban: . Volver a obtener utilidades entre marzo del 2000 y marzo del 2001. El ingreso neto [anual] despus de impuestos del Grupo Nissan deba ser positivo. . Obtener un margen operativo [anual] superior al 4.5 por ciento de las ventas entre marzo del 2002 y marzo del 2003. . Reducir la deuda neta un 50 por ciento, de $12,600 millones de dlares a $6,300 millones de dlares en marzo del 2003. . Reducir los costos de compras un 20 por ciento para marzo de 2003 . Recortar 21,000 empleos (de 148,000 a 127,000) para marzo del 2003. (23) Cuando Ghosn revel el NRP en la Feria Automotriz de Tokio el 18 de octubre de 1999, pocas personas creyeron que Nissan iba a alcanzar sus ambiciosas metas. Un analista japons capt la sensacin prevaleciente: Es imposible que los gerentes japoneses lleven a cabo un programa de restructuracin tan drstico. (24) Las acciones de Nissan, que haban alcanzado su nivel ms bajo durante la Feria Automotriz de Tokio en octubre de 1999, cayeron un 5 por ciento adicional durante las dos semanas posteriores al anuncio del NRP. Sin embargo, contra todas las expectativas, Nissan logr y en muchos casos super todas las metas estipuladas en el NRP. Cuando le preguntaban a Ghosn cmo logr hacerlo, a menudo responda que los equipos interfuncionales fueron la clave del xito. Muchos de estos equipos funcionaban ya durante las etapas de iniciacin social de la alianza y fueron utilizados para disear el NRP sin tener que recurrir a fuentes externas, tales como consultores o expertos industriales. El 18 de octubre, en la Feria Automotriz, Ghosn explic:

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Cmo elaboramos el Plan de Resurgimiento de Nissan? El 5 de julio creamos nueve equipos interfuncionales, cada uno liderado por dos miembros del Comit Ejecutivo y dirigido por un piloto. Los miembros del equipo eran elegidos por los lderes y el piloto era elegido por los niveles ejecutivos de la empresa. La composicin de los equipos tena que ser interfuncional e internacional. La organizacin resultante no era ni jerrquica ni plana. Era ambas cosas. Cada equipo tena un tema, una meta: hacer propuestas para desarrollar el negocio y reducir los costos. Un plazo: la reunin de la Junta de esta maana para tomar decisiones finales. Una norma: no hay vacas sagradas, no hay tabes, no hay restricciones. Una creencia: las soluciones a los problemas de Nissan estn en el interior de la empresa. Solo hay un asunto que no es negociable: volver a obtener utilidades." (25) No todas las metas del NRP incluan acciones de reestructuracin dolorosas. Tambin haba cabida para los sueos. Cuando hizo el anuncio del NRP el 18 de octubre de 1999, Ghosn concluy diciendo: S y mido cuntos esfuerzos, cuntos sacrificios y cunto dolor tendremos que aguantar para alcanzar el xito del NRP. Pero cranme, no tenemos alternativa y valdr la pena. Todos compartimos un sueo. El sueo de una empresa reconstruida y restaurada, el sueo de un Nissan reactivo y audaz orientado a lograr un crecimiento rentable mediante una alianza equilibrada con Renault a fin de crear un gran actor en el escenario de la industria automovilstica. Este sueo se convierte hoy en una visin con el NRP. Esta visin se convertir en una realidad cuando cada empleado de Nissan la comparta con nosotros. (26) En vez de una reestructuracin unilateral, la clave para el xito de NRP fue el desarrollo de productos. De hecho, el ncleo del NRP fue el compromiso de la empresa de lanzar 22 modelos de vehculos enteramente nuevos en un plazo de 3 aos, algo que muy pocas empresas automovilsticas haban intentado hacer anteriormente. Esta era la tarea de un equipo interfuncional dedicado y el motivo por el cual la empresa hizo nuevas contrataciones e inversiones a partir de 1999. El diseador estrella de Isuzu Motors, Shiro Nakamura, fue reclutado en septiembre de 1999 para restaurar la imagen de una marca tan deteriorada ante los clientes como Nissan. Esto haba significado grandes descuentos en los vehculos de Nissan, en comparacin con competidores cuyas marcas gozaban de mejor reputacin. Ya en el ao 2000 todos los equipos de diseo de Nissan dispersados por el mundo se unificaron bajo el liderazgo de Nakamura. Las inversiones en investigacin y desarrollo crecieron de un 3.7 por ciento en 1998 a un 5 por ciento de las ventas netas. Un monto significativo del presupuesto incrementado se invirti en reclutar mil nuevos ingenieros para los proyectos de punta, tales como vehculos elctricos. Adicionalmente, Ghosn aprob en 1999 una inversin de $930 millones de dlares para construir una nueva planta en Missisipi para el ensamblaje, a partir de mediados de 2.003, de nuevas camionetas, minivans y modelos deportivos utilitarios dirigidos al importante mercado de los EE.UU. el cual representaba un tercio de las ventas de Nissan. En mayo del 2000, Nissan tambin anunci una inversin de $300 millones de dlares para producir nuevos modelos de vehculos en Brasil, un esfuerzo liderado por un ex-ejecutivo de Renault. Ghosn explic: Las personas necesitan saber cul es el premio, cul es su meta, cules son los beneficios o la ventaja para ellos de cambiar algunas tradiciones

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establecidas. Cuando esto se presenta con claridad, las personas se sienten motivadas a seguir [... Somos como] un piloto de la Frmula Uno, [quien] utiliza constantemente el acelerador y los frenos al mismo tiempo para alcanzar la mxima velocidad. Estamos acelerando y frenando al mismo tiempo. (27) Frenar y acelerar al mismo tiempo prob ser til tambin para manejar a los 5,000 proveedores de autopartes y a los 600 distribuidores autorizados, los cuales haban tenido por muchos aos vnculos accionarios con Nissan. Este sistema, llamado keiretsu, tuvo una larga tradicin en el capitalismo japons brindando lealtad mutua, estabilidad y bajo riesgo y estimulando el crecimiento de la mayora de las grandes empresas japonesas desde mediados del siglo XIX. Sin embargo, la rigidez del keiretsu prob ser una de las deficiencias ms graves del sistema japons dentro del cambiante escenario mundial del siglo XXI. En el caso de Nissan, keiretsu significaba que, pese a que muchas de las redes de proveedores y distribuidores de la empresa haban incrementado los costos y reducido la productividad en comparacin con sus competidores, stas fueron conservadas en su lugar debido a sus antiguos lazos de participacin accionaria. Cuando Ghosn revel el NRP, aclar a periodistas, distribuidores y proveedores que mantener el keiretsu no estaba entre los objetivos de la empresa. Con la excepcin de cuatro empresas, ninguna se consideraba indispensable para el futuro. Esto significa que bamos a deshacernos de la mayor parte de nuestras participaciones estrictamente sobre la base de un anlisis costo/beneficio [...] Nuestro objetivo era liberar todos los recursos de capital y activos no estratgicos. bamos a invertir ms en nuestro negocio principal y, a la vez, bamos a reducir significativamente nuestra deuda. (28) Un da despus de revelar el NRP, los proveedores y distribuidores de Nissan recibieron un plazo (enero del 2000) para presentar sus propuestas para los nuevos contratos que estaran en consonancia con los objetivos de reestructuracin anunciados. Se dej en claro que no todas las ofertas seran aceptadas - pero fue igualmente transparente que las empresas seleccionadas ganaran mucho mayor acceso al negocio de Nissan. Las iniciativas de la empresa, tales como el NRP, se convirtieron en una caracterstica organizativa permanente de Nissan, la cual estimulaba su cohesin de liderazgo y su desempeo competitivo. As, luego de lograr las metas del NRP en el 2002 y de revitalizar la empresa, Nissan lanz una iniciativa denominada 180, en la cual el 1 representaba un milln de vehculos adicionales vendidos, el 8 se refiere a un margen del 8 por ciento y el 0 representa cero deuda, todo lo cual debera alcanzarse para el 2005. A medida que las metas del 180 se cumplan antes de lo programado, Ghosn comenz a publicitar Value Up en junio de 2004, otra iniciativa empresarial que convertira las marcas y el portafolio de productos de Nissan y Renault en artculos de mayor valor agregado en las mentes de los consumidores. Los equipos interfuncionales tambin se convirtieron en un sistema de apoyo permanente de todas las iniciativas implementadas en Nissan. Ghosn dijo: En mi experiencia, los ejecutivos de una empresa rara vez cruzan fronteras. Trabajar unidos en equipos interfuncionales ayuda a los gerentes a pensar de manera diferente, a desafiar las prcticas

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existentes, a explicar la necesidad de cambiar y a proyectar mensajes difciles en toda la empresa. (29)

Cimentando la unin entre Renault y Nissan

Las iniciativas de la alianza Renault-Nissan no contemplaron solamente a los ejecutivos franceses que ayudaron a Nissan a fortalecer su cohesin interna. Adems de este proceso, la fusin entre Renault y Nissan continu gradual e inexorablemente. Un ejemplo de lo anterior fueron los intercambios de conocimiento entre ambas empresas que se llevaron a cabo entre 1999 y el 2004 mediante los denominados "equipos interorganizacionales". Ghosn explic: La experiencia del equipo interorganizacional de la regin Mxico es un buen ejemplo [de cooperacin entre Renault y Nissan] [A comienzos de 1999] Nissan sufra de sobrecapacidad en el mercado mexicano y Renault lo abandon en 1986. Juntar gerentes de ambas empresas signific que ellos reconocieron de inmediato la oportunidad de una sinergia. En tan solo cinco meses elaboraron un plan para producir vehculos Renault en las plantas de Nissan. Un ao despus, en diciembre del 2000, salieron al mercado mexicano los primeros modelos Renault. El mejoramiento de la capacidad de fabricacin utilizada de Nissan ha sido dramtico. En la planta de Cuernavaca, sta se increment del 56% a un 100% en enero del 2002, lo cual aceler significativamente el reingreso de Renault a Mxico. Es ms, Renault pudo usar los concesionarios locales de Nissan como distribuidores. (30) Los equipos interorganizacionales permitieron un proceso en el cual Renault y Nissan pasaron primero por una iniciacin social y luego experimentaron esquemas ms formales de colaboracin e intercambio de conocimientos caso por caso. Este enfoque social fue tan efectivo para la colaboracin entre Renault y Nissan que todos los dems aspectos formales Por ejemplo, jurdicos, estructurales, organizacionales se hicieron secundarios. Ghosn coment: En un cierto punto de las negociaciones entre las dos empresas [en julio de 1998] se discuti cmo stas iban a trabajar juntas. Los negociadores de Renault pensaban que la mejor forma de salir adelante era establecer una serie de joint ventures y queran discutir todos los asuntos jurdicos en torno a ese tipo de estructura empresarial: quin contribuye con qu y con cunto, cmo se comparte la produccin total, etc. En cambio el equipo de Nissan pretenda regresar a explorar asuntos administrativos y comerciales, no tecnicismos jurdicos. En consecuencia, las negociaciones se estancaron. [...] Yo recomend dejar de lado el enfoque de joint venture. Si uno quiere que las personas trabajen juntas, lo ltimo que necesita es una estructura jurdica que estorbe. Mi solucin fue crear equipos interorganizacionales informales (o CCT). Algunos equipos se concentraron en aspectos especficos de la fabricacin y entrega de automviles [...] Otros se enfocaron en una regin [geogrfica] [...] As las cosas, creamos 11 equipos interorganizacionales [...] Mediante estos equipos, los gerentes de Renault y Nissan han encontrado muchas formas de aprovechar las fortalezas de ambas empresas. (31)

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(d) Rituales de comunicacin Desde el comienzo, Ghosn inculc una cultura de comunicaciones sumamente transparente, abierta, precisa y basada en los hechos, la cual se aplicara tanto al interior de Nissan como al externo, con los medios informativos. En el 2002, Ghosn reflexion acerca de lo que el liderazgo de Nissan pretenda hacer en esta rea: Si uno quiere movilizar a 130,000 personas de diferentes culturas y pases, todo lo que diga debe basarse en hechos y evidencias tangibles que las personas puedan medir. (32) En el 2001, Thierry Moulonguet un ex-empleado de Renault que se convirti en el vicepresidente de finanzas de Nissan en junio de 1999 caracteriz an ms este nuevo enfoque hacia las comunicaciones: Con Carlos Ghosn las reglas del juego son sencillas y claras, y eso lo entendi perfectamente bien la generacin ms joven de gerentes japoneses. l es muy accesible. Cualquiera le puede enviar un correo electrnico ya que l los lee todos. l reacciona de una manera muy abierta y directa. (33) Un ao despus, hablando ante estudiantes de administracin de empresas, Ghosn ofreci argumentos adicionales a favor de una claridad total en las comunicaciones: Si la gente no conoce la prioridad, no entiende la estrategia, no sabe hacia adnde va, no sabe cul es el objetivo crtico, va a haber problemas. La confusin es la primera seal de la presencia de un problema. Su deber [el de los lderes] es despejar el espacio para que haya mucha luz en la empresa. (34) Esta nueva cultura de comunicaciones de Nissan fue inculcada mediante el hbito de sus altos lderes de ensear con el propio ejemplo. Es decir, cobr vida dentro de la empresa mediante el proceder diario, las interacciones y las prcticas de los mximos lderes. En el 2001, la respuesta de Ghosn a un periodista resumi este enfoque. Al ser preguntado sobre cunto tiempo inverta en comunicaciones, l respondi: An durante las sesiones de generacin de ideas, an cuando elaboramos una estrategia, uno se comunica a toda hora. (35) Algunos de estos eventos y prcticas diarias se convirtieron en rituales poderosamente visibles que cobraron vida dentro de la empresa. Por ejemplo, a fin de comunicar su conviccin de que las soluciones a los problemas de Nissan estaban al interior de la empresa, Ghosn haca visitas sorpresivas a las instalaciones de investigacin y a las plantas de produccin de Nissan para obtener ideas tanto de los altos gerentes como de los empleados de lnea. La decisin de convertir al ingls en el idioma comn y oficial de Nissan fue complementada con cursos intensivos para todos los empleados de la empresa, sin importar su nivel. Pese al estado crtico de la empresa en 1999, Ghosn tambin comenz a invitar periodistas a las Asambleas Anuales de Nissan y a darles total libertad para reportar lo que vieran. l explic la lgica de esta nueva transparencia:

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[La gente dice que] que uno no puede criticar a su propia empresa, pero si uno no mira la realidad como tal, aunque sea duro para uno, nunca la arreglar. (36) Las reacciones de Ghosn a las observaciones crticas de periodistas y afines, a menudo les confundan. Lejos de ponerse a la defensiva, Ghosn hablaba francamente acerca de los defectos de la empresa mientras sealaba cmo salir de ellos. Por ejemplo, un periodista que en 1999 expres dudas de que Nissan no tuviera los datos de mercadeo ms bsicos, recibi la siguiente respuesta de Ghosn: Usted se re, [pero] es verdad. No tenamos un anlisis sustancial de lo que suceda segmento por segmento. (37) La decisin de comunicar el NRP al mundo exterior y a los empleados de Nissan simultneamente en la Feria Automotriz de Tokio el 18 de octubre de 1999 - fue una poderosa seal de la determinacin que tena la empresa por establecer metas transparentes y confiables y de alcanzarlas. Ghosn explic: La credibilidad tiene dos piernas [...] la primera es el desempeo, pero [al principio no tenemos nada que mostrar]; la segunda es la transparencia lo que creo, lo que digo, lo que hago son la misma cosa. De manera que nos hemos vuelto sumamente transparentes. (38) Para demostrar su compromiso, despus del anuncio pblico del plan de resurgimiento de Nissan (NRP) en octubre de 1999 Ghosn se aferr a sus ambiciosas metas, aunque stas eran consideradas como poco realistas por la abrumadora mayora de competidores, expertos industriales, medios de prensa y analistas. Ghosn dijo: El gran riesgo de anunciar [metas] ambiciosas, es que la gente no le creer. Dirn: l dijo 100 por ciento, pero si alcanza 50 estar feliz'... Bien, nosotros queremos 100 y vamos a obtener 100. Si no lo logramos para el prximo ao [2000], hasta ah llegamos. Renunciamos. (39) Inculcar esta nueva cultura de comunicaciones transparentes no fue fcil. En 1999, Ghosn encontr una cultura muy compartamentalizada en Nissan, la cual entorpeca el flujo de las comunicaciones a lo largo de las diversas funciones, fronteras y jerarquas de la empresa. Ghosn observ: Las organizaciones de los pases no hablan entre si. La gente no habla entre si. Quiero destruir este espritu. (40) Los equipos interfuncionales fueron cruciales para convertir la cultura prevaleciente en un espritu ms abierto que fomentara las comunicaciones. Sin embargo, hubo otros cambios organizacionales que apoyaron an ms la nueva cultura. A finales de marzo del 2000, Ghosn en una de las pocas decisiones unilaterales que tom desde su llegada al Japn reemplaz las presidencias regionales de la empresa en Amrica del Norte y Europa con cuatro equipos interfuncionales que se reunan mensualmente. Ghosn coment: Cada vez que uno tiene un presidente regional, comienza a tener problemas de comunicacin y de retencin de informacin bien sea de la sede principal hacia la regin o de la regin hacia la sede principal. No queremos eso. Esto mata el desempeo global de una empresa". (41)

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(e) Rotaciones interfuncionales y geogrficas Nissan utiliz efectivamente las polticas de personal y los ascensos para romper las fronteras internas de la empresa, rotar a los ejecutivos clave y crear un cuadro directivo realmente mundial dentro de la compaa. Por ejemplo, en julio de 1999 se implement un nuevo plan de opciones de compra de acciones para todos los gerentes de Nissan. Esto ayud a rotar a los ejecutivos clave de las reas de desarrollo, diseo y compras hacia funciones centralizadas a fin de facilitar los intercambios de conocimientos. En el ao 2000 se implement un nuevo sistema de ascensos y compensacin sobre la base de la contribucin a las utilidades de la empresa de cada empleado. Dicho sistema rompi con una vieja tradicin de establecer incentivos segn la antigedad de los empleados, tanto en Nissan como en el resto las empresas japonesas. As mismo, Nissan cre y lider un Comit de Asesora de Nombramientos para revisar recomendaciones sobre promociones. Desde el ao 2000, Nissan no hizo ya ningn ascenso que no fuera revisado por este Comit, el cual empleaba criterios de desempeo en vez de antigedad para respaldar sus recomendaciones. Sin embargo, la preparacin de los modos de pensar y de las actitudes de sus empleados fue un paso clave que precedi el desarrollo de los cambios espectaculares de Nissan en las polticas de personal, ascenso e incentivos. Ghosn dijo esto claramente cuando revel el NRP en octubre de 1999: El desarrollo de las carreras empresariales sobre la base del desempeo estar listo a ms tardar para finales del ao 2000, con el fin de cerciorarnos de que actuamos de una manera coherente en toda la empresa. Concretamente, algunos cambios no se implementarn antes de asegurarnos que las personas encargadas hayan cambiado su actitud y de que existan claros indicadores de desempeo de los que ellos son responsables. (42) Preparar los modos de pensar y moldear las actitudes fue un desafo, debido a la magnitud de los cambios necesarios. Un gerente de Nissan coment: Hay un cisma [al interior de Nissan]. Les hemos dicho a quienes rechazan los cambios que tienen un ao para cambiar de actitud. (43) Al principio, los empleados de Nissan se desorientaron con los cambios y se quejaron: Asistimos a reuniones hasta tarde en la noche y nos piden regresar al trabajo a las 6 a.m. de la maana siguiente. Si esto va a continuar as da tras da, las cosas no van a funcionar, a menos que nos paguen ms. (44) Sin embargo, Carlos Ghosn fue firme y exigi un compromiso total con la implementacin de estos cambios. En diciembre de 1999, Ghosn le dijo a la prensa: La responsabilidad debe comenzar desde arriba [de lo contrario] es muy difcil impulsar la empresa a todos los niveles [y] asegurarnos de que todos estn comprometidos con el programa". (46) Sin embargo, los beneficios de las nuevas polticas de personal y de desarrollo de carreras fueron tambin presentados desde otro punto de vista. Desafiando

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las viejas fronteras de gnero, la empresa contrat en 2001 a una ejecutiva japonesa de alto perfil que trabajaba en JP Morgan Securities para dirigir el departamento de comunicaciones de Nissan, convirtindose en la primera mujer que asuma un alto cargo dentro de la empresa. Lo anterior atrajo mucha atencin de los medios de comunicacin japoneses, los cuales comentaron que hasta la fecha las ejecutivas japonesas ambiciosas tenan que dejar de trabajar en empresas nacionales y buscar empleo en empresas extranjeras para poder progresar. Los lmites de edad y antigedad tambin fueron desafiados por las nuevas polticas de Nissan. En el ao 2000, ejecutivos de Nissan de poco ms de 40 aos fueron por primera vez ascendidos a puestos muy altos sobre la base de su desempeo y de su contribucin a las utilidades, en vez de su antigedad. As mismo, los directores de mejor desempeo en los equipos interfuncionales de Nissan fueron ascendidos con rapidez. Uno de ellos dijo: En el viejo sistema todo podan ser ascendidos, de manera que no haba presiones [...] Para muchos empleados era un buen sistema, pero no serva para aquellos con buenas habilidades. Si yo [hubiera] sido reemplazado por un hombre ms joven, me hubiera sorprendido en el pasado. Pero ahora no creo que me importe porque la persona claramente tiene mejores habilidades que yo. (47)

V. Conclusin
En marzo del 2004, mientras contemplaba su retiro en su oficina en Pars, el presidente de Renault haca declaraciones que desconcertaban a la mayor parte de sus visitantes. Pero esto no pareca perturbar a Schweitzer. Mirando en retrospectiva la alianza Renault-Nissan, simplemente dijo: No tratamos de forjar una cultura comn [...] Nunca hablamos de una alianza de iguales. (48) Cualquiera que hubiera escuchado sus declaraciones sin conocer mucho acerca de la alianza probablemente hubiera pronosticado el relato de un desastre corporativo, pero Renault-Nissan fue todo lo contrario. No solo fue la alianza ms grande entre un socio occidental y uno oriental de la historia hasta esa fecha, sino que tambin fue uno de los muy pocos ejemplos de alianzas internacionales exitosas en cualquier industria mundial importante. No obstante, para la mayora de las personas, este matrimonio era tan extrao que difcilmente podra haberse imaginado, y sus probabilidades de xito eran calificadas por expertos como ridculamente bajas desde un inicio. Esta sensacin de extraeza se intensificaba despus de conocer cmo la alianza Renault-Nissan alcanz el xito ya que lo que se hizo iba en contra de muchas de las teoras y el sentido comn prevalecientes pero los desconcertantes hechos de esta alianza eran demasiado contundentes como para ser desconocidos. No focalizarse en crear una cultura comn no evit que Renault y Nissan forjaran una base comn slida entre ellas. Aun cuando estas empresas nunca hablaron acerca de una alianza entre iguales, pudieron crear un ambiente de verdadera confianza, lealtad y reciprocidad. Pese a que ninguno de los dos era un jugador particularmente fuerte de la industria y Nissan estaba tcnicamente en bancarrota en el momento de la alianza sin embargo lograron crear una sociedad mundial de alto desempeo en menos de cinco aos. Lo ms sorprendente es que los gerentes franceses y japoneses cooperaron efectivamente superando todas las formidables diferencias culturales, nacionales

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y corporativas existentes entre ellos, en un proceso que la mayora de los eruditos podra caracterizar simplemente como inaudito. Marzo del 2004 marc el fin de una era para la alianza Renault-Nissan. Ambas empresas anunciaron que compartiran un solo presidente ejecutivo a partir del 2005 en la persona de Carlos Ghosn, un ex-ejecutivo de Renault quien, como presidente ejecutivo de Nissan, haba presidido el increble resurgimiento de la empresa desde mayo de 1999. En 2004, Renault y Nissan anunciaron por primera vez resultados financieros conjuntos. Sus resultados combinados de $109,000 millones de dlares en ventas y $9,400 millones de dlares en utilidades catapultaron a ambas empresas desde el fondo de las ligas de los fabricantes de vehculos hasta la envidiable posicin de quinto fabricante de vehculos ms grande del mundo, y, ciertamente, uno de los ms rentables.

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Anexo 1: Ventas Ao 2000 (en millones de dlares)

General Motors

184'632

Ford

170'064

DaimlerChrysler

152'446

Toyota

119'656

Volkswagen

80'553

Nissan

56'388

Renault

37'829

50'000

100'000

150'000

200'000

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Anexo 2: Equipos interfuncionales: temas y objetivos

Equipo de funciones cruzadas Desarrollo del negocio Enfoque de revisin del equipo Crecimiento rentable Oportunidades de nuevos productos Identidad de marcas Plazo de entrega de desarrollo de productos Relaciones con proveedores Especificaciones y normas de Productos Eficiencia de manufactura y efectividad de costos Objetivos basados en la revisin Lanzar 22 modelos nuevos al 2.002 Lanzar un modelo de mini-vehculo al 2.002 en Japn

Compras

Recortar el nmero de proveedores a la mitad Reducir los costos un 20% en un lapso de tres aos Cerrar tres plantas ensambladoras en Japn Cerrar dos plantas de trenes de potencia en Japn Mejorar la capacidad de utilizacin en Japn de 53% en 1.999 a 82% en el 2.002

Manufactura y Logstica

Investigacin y Capacidad de la Desarrollo Investigacin y Desarrollo Ventas y Mercadeo

Convertirse en una organizacin globalmente integrada Incrementar la produccin un 20% por proyecto Estructura de publicidad Utilizar una sola agencia de publicidad Estructura de global distribucin Reducir los costos Ventas, Bienes y Incentivos de Administracin un 20% organizacin de Reducir las subsidiarias de distribucin en distribuidores Japn un 20% Cerrar 10% de las instalaciones de ventas al detalle en Japn Crear centros comerciales de la prefectura u oficinas traseras comunes Reducir los costos SG&A un 20% Reducir los gastos fijos globales hasta 21.000

6 7

General y Costos fijos indirectos Administrativo Finanzas y Costos

Acciones y otros activos Enanejar activos no bsicos no bsicos Recortar la deuda automotriz a la mitad, a Estructura de planeacin $5.8 mil millones de dlares netos financiera Reducir inventarios Capital de trabajo Reducir el nmero de plantas en Japn de 7 a 4 en el 2.002 Reducir el nmero de plataformas en Japn de 24 a 15 en el 2.002 Reducir un 50% la variacin de repuestos (por ejemplo, debido a diferencias en motores o destinos) para cada modelo

Gestin de la Eficiencia de complejidad manufactura y para la efectividad de costos eliminacin por fases de productos y repuestos Organizacin

Estructura Crear comits de gestin regional organizacional Empoderar a los directores de programas Paquetes de incentivos y Implementar paquetes de compensacin y pago de empleados bonos basados en desempeo, incluyendo opciones de compra de acciones

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Anexo 3: El Plan de Resurgimiento de Nissan (NRP) (en dlares)

Prometido

Logrado

Ingresos netos anuales positivos ($6.5) mil millones en 1999 2000 despus de impuestos para el 2000 $2.7 mil millones en 2000 2001 2001 $2.7 mil millones en 2001 2002 $4.1 mil millones de marzo de 2002 a marzo de 2003 Margen operacional anual de 4.5% de 10.8% de marzo de 2002 a marzo de ventas para el 2002 2003 2003 50% de reduccin de deuda neta $6.3 Deuda neta de $6.6 mil millones en mil millones en marzo de 2003 setiembre de 2001 Reduccin del 18% para setiembre de 2001 Eliminar 21.000 empleos para marzo 19.900 recortes para setiembre de de 2003 2001

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Apostilla 1 Mackintosh, J. 2004. "Renault's long shot romps home," Motor Industry, 29 de marzo. 2 Ghosn, C. 2002. Global Leader Series, Conferencia en INSEAD, Fontainebleau, Francia, 24 de septiembre. Ver tambin: K. Hughes, J. Barsoux y J. Manzoni. 2003. "Redesigning Nissan (A): Carlos Ghosn Takes Charge," Fontainebleau: INSEAD Caso 303-044-1, y "Redesigning Nissan (B): Leading Change," Fontainebleau: INSEAD Caso 303-045-1. 3 Phelan, M. 2004. "Retiring CEO says Renault-Nissan are poised for growth," Tribune Business News. 17 de marzo. 4 Morosini, P. 2005. "Nurturing Successful Alliances Across Boundaries Lessons from the Renault-Nissan case." En: The Handbook for Strategic Alliances, Oded Shenkar (Ed.), Sage: 300. 5 El Tinkunacuy (que en Per se conoce tambin por su nombre espaolizado: Servinacuy) an es practicado en un nmero de comunidades andinas al interior de Per. Desde la antigedad, tinkunacuy fue apoyado por prcticas anticonceptivas fitoteraputicas, y era el hombre el que tena la prerrogativa formal de renunciar al paso posterior de casarse. Sin embargo, en este caso l tena que ofrecer una compensacin adecuada a su socia tinkunacuy. Ver: Sexo en el antiguo Per, Federico Kauffmann Doig, 1997, 2001, Edicin Quebecor World Per S.A., Lima, Per. Una versin quizs ms liberal e igualitaria de prcticas similares al tinkunacuy fue introducida por primera vez en Escandinavia a finales de los 50 y se ha expandido en la mayora de las sociedades occidentales desde entonces, no solo como una prctica social sino tambin integrada en muchos de los cdigos de la legislacin civil de estos pases. 6 Korine, H, K. Asakawa y P-Y Gomes. 2002. "Partnering with the Unfamiliar: Lessons from the Case of Renault and Nissan," Business Strategy Review 13(2): 41-50. 7 Ibid. 8 Ibid. 9 Edmonson, G. 1999. "Dangerous Liaison: Renault and Nissan,"BusinessWeek, 29 de marzo. 10 Ibid. 11 Ibid. 12 Ibid. 13 Ibid. 14 Ibid. 15 "Korine, H. et al, op. cit. 16 Ibid.

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17 Woodruff, D. 1999. Cultural chasm: Renault faces hurdles in bid to turn Nissan around, Asian Wall Street Journal, March 31: 1. 18 Ghosn, C. 2002. Global Leader Series, Speech at INSEAD, Fontainebleau, France, September 24. Also see: by Hughes, K, J. Barsoux and J. Manzoni, op.cit. 19 Ibid. 20 See: Thornton, E. 1999. Remaking Nissan, Business Week, November 15: 70-74. Also see: Miller, Z. and Zaun, T. 2002. Nissan intends to return favor to a French ally, Asian Wall Street Journal, Apr 5: A1. 21 See: Wickens, M. 2002. Nissan saviour a comic-book hero, Toronto Star, March 16, WH25. 22 Emerson, V. 2001. An interview with Carlos Ghosn, Journal of World Business, Spring 2001: 3-11. 23 Ghosn, C. 1999. We dont have a choice (speech transcript), Automotive News, November 8: 36-44. 24 Hirano, K. 1999. Tokyo stocks close mixed in thin trading, Japanese Economic Newswire, October 19:1. 25 Ghosn, C. 1999. We dont have a choice (speech transcript) Automotive News, November 8: 36-44. 26 Ibid. 27 Emerson, V, op. cit. Also see: Shirouzu, N, White, J.B, and Zaun, T. 2000. A revival at Nissan shows theres hope for Japan Inc., Asian Wall Street Journal, November 17:1. 28 Ghosn, C., 1999, We dont have a choice, (speech transcript) Automotive News, November 8: 36-44. 29 Ghosn, C. 2002. Global Leader Series, Speech at INSEAD, Fontainebleau, France, September 24. Also see: Hughes, K. et al, op. cit. 30 Ghosn, C. 2002. Saving the business without losing the company, Harvard Business Review, Jan: 3-11. 31 Ibid. 32 Ghosn, C. 2002. Global Leader Series, Speech at INSEAD, Fontainebleau, France, September 24. Also see: Hughes, K. et al, op. cit. 33 Hauter, F. 2001. Carlos Ghosn: En situation de crise, la transparence simpose, Le Figaro Enterprises, July 2: 28-29. 34 Ghosn, C. 2002. Global Leader Series, Speech at INSEAD, Fontainebleau, France, September 24. Also see: Hughes, K. et al, op. cit.

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35 Nuss, E. 2001. Why should we change? The Nissan Revival Plan, INSEAD The Business Link, 3: 18-22. 36 Ghosn, C. 2002. Global Leader Series, Conferencia en INSEAD, Fontainebleau, Francia, 24 de septiembre. Ver tambin: Hughes, K. et al, op. cit. 37 Shirouzu, N. et al, op. cit. 38 Ghosn, C. 2002. Global Leader Series, Conferencia en INSEAD, Fontainebleau, Francia, 24 de septiembre. Ver tambin: Hughes, K. et al, op. cit. 39 Peterson, T. 2000. "Nissan's Carlos Ghosn: No Ifs, No Ands, No Buts," Business Week, 18 de enero. 40 Burt, T. y A. Harney. 1999. "Le cost-killer makes his move," Financial Times, 9 de noviembre:19. 41 Ghosn, C. 2002. "Saving the business without losing the company," Harvard Business Review, enero: 3-11. 42 Ghosn, C. 1999. "We don't have a choice," (Speech Transcript), Automotive News, 8 de noviembre: 36-44. 43 Larimer, T. 2001. "Rebirth of the Z," Time, 15 de enero: 18-20. 44 Kawato, N. y H. Ikematsu. 2000. "Feelings mixed on 'Ghosn reform," The Daily Yomiuri, 27 de enero: 18. 45 Taylor, A. 1999. "The man who vows to change Japan Inc.," Fortune, 20 de diciembre: 73-77. 46 Nuss, E. 2001. "Why should we change? The Nissan Revival Plan," INSEAD The Business Link 3: 18-22. 47 Ibison, D. 2001. "Nissan puts merit before service," Irish Times, July 27:63. Renault-Nissan: Nurturing a Successful Alliance Across Boundaries 19 2005 esmt 48 de Saint-Seine, S. 2004. Automotive News Europe, 9-7: 10.