IIS Jos Aristeo Mendoza Medina MSc Basado en: Creating continuous flow.

Mike Rother & Rick Harris, The Lean Enterprise Institure 2001.

1. Son los productos adecuados? 2. Cul es el TAKT time? 3. Identifica los elementos de trabajo 4. Tiempo para cada elemento de trabajo 5. El equipo tiene la habilidad de cumplir el TAKT time? 6. Qu tanto podemos automatizar? 7. Lay out para flujo pieza a pieza 8. Cuntos operadores necesitamos? 9. Cmo distribuirs el trabajo entre los operadores? 10. Programacin del PACEMAKER 11. Cul es la reaccin del PACEMAKER frente a variaciones de la demanda?

 Flujo es el movimiento continuo de material a travs de los procesos de manufactura y hasta el cliente. Una operacin con flujo continuo perfecto, todos los desperdicios asociados a inventario, espacio utilizado, transporte y espera podrn ser eliminados. El impacto de mejora de flujo ser visible en,
o Menos inventario o Mejor calidad o Menor espacio requerido o Mejor comunicacin o Respuesta rpida a problemas o Salida de produccin ms rpida

Sistemas Pull Flujo pieza a pieza Operaciones celulares Orientacin a producto Balanceo de operaciones

 Obstculos
Inventario Lotes y procesos en lote Distancia Procesos que crean defectos Variacin Procesos con tiempos de ciclo distintos o Tiempos de cambio o Pasos de no valor agregado
o o o o o o o Balanceo o Eliminar inventario o Reduccin de distancias entre

o JIDOKA (eliminacin de

Herramientas a usar
o o o o o o o o o o

defectos) o Eliminacin de procesos de no valor agregado Minimizar lotes Celdas SMED JIDOKA Solucin de problemas Filosofa de mejora continua 5W Reduccin de variacin OEE Mejora en disponibilidad

Estrategias bsicas

estaciones

 A. Flexibilidad. Celdas dedicadas vs celdas multihabilidades B. Variacin del contenido total de trabajo no mayor al 30% C. Similaridad de Procesos y equipo. Variantes de producto provocan preparacin de equipos. D. Ritmo de produccin. Buscar takt time mayor a 10 segundos. E. Localizacin del cliente

 Ritmo al cual se cubre la demanda del cliente Tiempo disponible (por da) dividido por la demanda promedio por da.. Si la demanda cambia, se puede mantener el mismo takt time cambiando el tiempo disponible. (Es posible en Mxico?) Tienes tres productos con la siguiente demanda diaria, 120 A, 80 B y 40 C con un tiempo disponible de 200 minutos diarios. Cul es el TAKT time? PITCH Time: La multiplicacin del TAKT time por el # de productos en el contenedor estndar que se entrega al cliente. Tpicamente 15-30 minutos del tiempo.

 El TAKT time puede variar dependiendo el lugar en la cadena de VALOR pero siempre se debe tener en cuenta la entrega al cliente. El TAKT time puede variar con el tiempo. ( a travs del ao ) El TAKT time puede mantenerse o variar al cambiar el tiempo disponible: turnos, horas extras, etc. En algunas situaciones el TAKT time no tiene significancia o relevancia,
o Situaciones adminsitrativas o Produccin continua o largos lotes de produccin o Demanda errtica

 Un elemento de trabajo no puede ser dividido Estudio de movimientos

o THERBLIGs o Cortesa de piso: Presntate, Explica lo que haces, No tomes notas si

no las vas a mostrar y siempre agradece.

Paper KAIZEN
o En el momento de registrar los elementos de trabajo, busca el

desperdicio. o Algunas recomendaciones,

Caminar no es elemento de trabajo No incluir trabajo fuera del ciclo como elemento de trabajo No incluir la espera por equipo No incluyas el tiempo para remover partes terminadas si esperas desarrollar un sistema de auto-ejeccin.

 Estudio de tiempos,
o Estudio tradicional o Muestreo o Tiempos predeterminados

Recomendaciones
o Tiempos reales en piso o Posicin donde puedas ver las manos del operador o Clcula el tiempo de manera individual o Haz el timing varias veces por cada elemento o Observa un operador calificado o Separa tiempo de operador y mquina o Selecciona el menor tiempo repetible o Cortesa de piso. o Los operadores como dueos del proceso o Usa video

 Pilar del Sistema de Produccin Toyota El trabajo estndar crea procesos y procedimientos que son repetibles, confiables y capaces. El mejor estndar es aquel que es tan obvio que es fcil identificar que se est haciendo mal las cosas. Tres aspectos clave,
o El trabajo estndar no es esttico y cuando se encuentra una mejor

manera, se hace una actualizacin o Soporta estabilidad y reduce variacin porque el trabajo estndar se realiza en la misma manera y es fcil identificar cuando hay una diferencia o Esencial para la mejora continua

 El entrenamiento de trabajo consiste de 4 pasos principales,

o Preparar al operador con informacin bsica o Presenta el trabajo al operador o Se requieren tres ejercicios, el primero es la tarea completa por el

operador y siendo corregido por el entrenador, la segunda vez vuelve a hacer la tarea y el mismo explica los puntos importantes. Tercera vez se repite con el mismo procedimiento. Repetir hasta que el proceso sea conocido. o Seguimiento, debe saber a quien acudir en caso de duda. Se programan chequeos.

Grupo 1

Conocimiento

Desconocido

Grupo 2

Practicado

No practicado

Practicado

Conocimiento

No practicado

Desconocido

 Tiempo efectivo de ciclo de equipo: Tiempo de ciclo de equipo + Tiempo de carga y descarga + Tiempo de cambio dividido entre el nmero de piezas entre lote y lote. El tiempo efectivo de ciclo de equipo es del 80% del takt time ms bajo Equipos nuevos
o Capacidad o Flexibilidad por multi-funcin vs equipos simples

Maximizar Utilizacin de mquinas vs gente.

Equipos tan cercanos como sea posible para reducir distancia de caminado Elimina obstculos para el caminado del operador Interior de la celda en no ms de 5 pies Elimina reas o superficies donde se pueda acumular inventario Mantn la altura consistente entre operaciones Relocaliza inicio y final de procesos cerca uno de otro Evita transferencia arriba-abajo o frente-atrs Utiliza la gravedad para el movimiento de materiales Instalaciones flexibles areas para facilitar movimiento de layout Mantn herramientas cercanas al punto de uso Usa herramienta dedicada en lugar de aquellas que requieren grandes cambios, combina donde sea posible. Aseguramiento de seguridad y ergonoma Operaciones manuales tan cerca como sea posible para mantener flexibilidad Separa equipos con nivel de automatizacin 5.

 Equipo pequeo y dedicado en lugar de equipos grandes y multi tareas Introduce nivel 3 de automatizacin Instalar automatizacin de un solo toque Elimina loteo Incorpora sensores para evitar situaciones anormales e inclusive paros automticos si es necesario, de tal manera que el operador no tenga que estar revisando durante el ciclo de la mquina Diseado para mantenimiento EN el PACEMaker tiempos de cambio en menos de un ciclo de TAKT time

 Partes en el punto de uso Partes de tal manera que el operador pueda usar las dos manos al mismo tiempo Mantener todos los materiales necesarios para evitar tiempos de cambio Operadores no manejan material No ms de dos horas de material en punto de uso No colocar componentes cercanos al punto de uso y evitar que el operador pueda ir a tomarlos Utilizar Kanban para regular las entregas de material Contenedores a la conveniencia de la operacin No interrumpir al operador durante el surtimiento de materiales

 Separa el equipo del flujo continuo con un supermercado o inventario de tipo FIFO Algunos procesos pueden hacerse de flujo continuo al utilizar procesos en bandas. Se puede ignorar el lote y operador para una sola pieza Con algo de creatividad es posible cambiar este tipo de equipos por equipos para una sola pieza.

 Flujo en el sentido del reloj o en contra del sentido del reloj

 Nmero de operadores = Contenido total de trabajo/ TAKT time Gua para determinar nmero de trabajadores,
o Menor que .3, Redondear hacia abajo o Entre .3 y .5. Trabajar con Kaizen y esperar 2 semanas para ver si

necesitas agregar otro operador o Ms de ,5, Agrega el operador pero trata de disminuir el trabajo incidental y el desperdicio.

Balanceo de lnea,
o Todos iguales vs balanceo al takt time

CONWIP DBR Bucket Brigade Programacin lineal

Separa el trabajo Circuito Flujo en reversa Combinacin Un operador por estacin The ratchet

Nivelacin de la produccin Pitch Nivelacin de la mezcla Caja de nivelacin de carga KAIZEN de la frecuencia de entrega

 Supermercados Incremento de personal/equipo

1. Creating continuous flow. Mike Rother / Chris Harris, 2001, The Lean Enterprise Institute. 2. Lean Manufacturing: A plant floor guide. John Allen, Charles Robinson, David Stewart, 2001, Society of Manufacturing Engineers. 3. The Lean Toolbox: The essential guide to Lean Transformation, John Bicheno, Matthias Holweg, 2009 PICCIE Books. 4. How to implement Lean Manufacturing, Lonnie Wilson, 2010. McGrawHill