INSTITUTO TECNOLGICO DE TIJUANA

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN

Administracin de la Calidad
M.C.A. Martha Alicia Rodrguez Medelln Unidad I: resumen de exposicin filosofas orientales y occidentales de calidad

Noe Gonzalez Martinez Juan Manuel Rubio Soto Isaias Ariel Valerio Fernandez

Tijuana, B.C., Febrero 7, 2011.

Filosofas orientales y occidentales de la calidad

Filosofas occidentales
William Edwards Deming
Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial. Los 14 puntos de Deming Deming ofreci catorce principios fundamentales excepcionales para la gestin y transformacin de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis"). y y y y Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada tem, basndose en una relacin de largo plazo de lealtad y confianza. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin). Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente, mquinas y dispositivos a realizar su trabajo. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms eficientemente. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La transformacin es trabajo de todos.

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Joseph Moses Juran

(24 de diciembre de 1904 - 28 de febrero de 2008) fue un consultor de gestin del siglo 20 que es principalmente recordado como un evangelista de la calidad y la gestin de la calidad y la escritura de varios libros influyentes sobre esos temas. Principio de Pareto Fue en 1941 que Juran descubri la obra de Vilfredo Pareto. Juran ampli la aplicacin del principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es causado por el 20% de las causas). Esto tambin se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los ltimos aos ha preferido "los pocos vitales y los muchos tiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas. Triloga de Juran Tambin desarroll la "triloga de Juran," un enfoque de la gestin que se compone de tres procesos de gestin: la planificacin, el control de la calidad y la mejora de la calidad LA PLANIFICACIN DE CALIDAD ES LA ACTIVIDAD PARA DESARROLLAR LOS PRODUCTOS Y PROCESOS REQUERIDOS PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES. CONTROL DE CALIDAD ES EL PROCESO DONDE SE SIGUE DURANTE LA ELABORACIN DE LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS , PARA ASEGURAR QUE SE CUMPLAN CON LOS OBJETIVOS DE CALIDAD DEFINIDOS Y PARA CORREGIR LAS DESVIACIONES EN CASO NECESARIO. Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad:
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Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar Establezca metas para la mejora Crear planes para alcanzar los objetivos Proporcionar capacitacin Llevar a cabo proyectos para resolver problemas Informe sobre el progreso Dar un reconocimiento para el xito Comunicar los resultados Llevar la cuenta Mantener el impulso

Phillip B. Crosby
Philip Bayard "Phil" Crosby, (* Wheeling, 1926 Winter Park, 2001) fue un empresario norteamericano, autor que contribuy a la teora gerencial y a las prcticas de la gestin de la calidad.

CUATRO PILARES QUE DEBE INCLUIR UN PROGRAMA DE CALIDAD Plena participacin de la direccin Administracin profesional de la calidad Programas originales Reconocimiento

CINCO PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN POR CALIDAD Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto. No existen problemas de calidad , los problemas surgen por mala calidad o falta de ella. No existen ahorros al sacrificar la calidad . La nica medida de desempeo es el costo de calidad. El nico estndar de desempeo es de Cero Defectos 14 PASOS HACIA EL "CERO DEFECTOS" 1.- Compromiso de la direccin: la alta direccin debe definir y comprometerse en una poltica de mejora de la calidad. 2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarn equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento. 3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadsticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organizacin. 4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. 5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrar a toda la organizacin enseando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo. 6.- Accin correctiva: se emprendern medidas correctoras sobre posibles desviaciones. 7.- Planificacin cero defectos: se definir un programa de actuacin con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo. 8.- Capacitacin del supervisor: la direccin recibir preparacin sobre cmo elaborar y ejecutar el programa de mejora. 9.- Da de cero defectos: se considera la fecha en que la organizacin experimenta un cambio real en su funcionamiento. 10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores. 11.- Eliminacin de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuacin error cero. 12.- Reconocimiento: se determinarn recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas. 13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicacin. 14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.

Armand Vallin Feigenbaum

naci en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York. Plante lo que podramos considerar como los 10 mandamientos de la calidad, que hoy siguen teniendo igual vigencia que cuando este investigador los enunci. Son los siguientes: 1. La calidad es un proceso que debe involucrar a toda la empresa. 2. La calidad es lo que el cliente define como tal. 3. La calidad y el coste son una suma, no una diferencia. 4. La calidad exige entusiasmo en el individuo y en el trabajo en equipo. 5. La calidad es una forma de gestionar la empresa. 6. La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes. 7. La calidad es una tica. 8. La calidad requiere de un proceso de mejora continua.

9. La calidad es la va ms eficaz y menos intensiva de capital para llegar a la productividad. 10. La calidad se implanta como un sistema total interconectado con los clientes ylos proveedores. Para Feigenbaum el proceso de mejora continua se desarrolla en cuatro pasos: Definir las caractersticas de calidad que son importantes. Establecer estndares de calidad. Actuar cuando los estndares no se cumplen. Mejorar los estndares de calidad

Filosofas orientales
Genichi Taguchi
Naci en Japn el 1 de enero de 1924, gradundose en la Escuela Tcnica de la Universidad Kiryu en la carrera de ingeniera textil, y ms tarde recibi el Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. La filosofa de la calidad de Taguchi 1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la prdida total generada por ese producto a la sociedad. 2. En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reduccin de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria. 3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reduccin en la variacin de las caractersticas de performance del producto con respecto a sus valores objetivo. La prdida del consumidor originada en una variacin de la performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviacin de las caractersticas de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rpidamente con una gran desviacin del objetivo. 5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado estn determinados en gran medida por el diseo industrial del producto y su proceso de fabricacin. 6. Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de los parmetros del producto (o proceso) sobre las caractersticas de performance. 7. Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parmetros del producto (o proceso) que reducen la variacin de la performance. 4.

Shigeo Shingo
Durante la dcada de los 40s, Shingo estudi y aplic el Control Estadstico de la Calidad. En 1961, comenz a introducir instrumentos mecnicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas errneamente, seales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes (Poka Yoke). El SMED naci en 1950 cuando diriga un estudio de mejora de eficacia para Toyo Kogyo (Mazda). Esta pretenda eliminar los grandes cuellos de botella provocadas por las prensas de moldeado de carroceras. Todo lo que se hizo fue establecer un procedimiento de preparacin externa: verificar que los pernos necesarios estaban listos para la siguiente preparacin. Esto elev la eficacia de las prensas alrededor del 50% y el cuello de botella desapreci. Posteriormente desarrollo el sistema y lo aplic al sistema de Produccin de Toyota, el cual se convirti en el mtodo mas efectivo para la produccin JIT. En 1967 introdujo inspeccin en la fuente y haciendo ms sofisticados los Poka Yoke, reduciendo la utilidad del control estadstico de la calidad, ya que no se daban errores. En 1977, despus de una visita a una planta de Matsushita, se consigui un mes entero sin defectos en una lnea de ensamblaje. Shingo lleg, definitivamente, a la conclusin de que el Control Estadstico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicacin de Poka Yoke e Inspeccin en la Fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad. Dijo que el xito japons se deba a la lealtad de los empleados y a las buenas relaciones ente personal y la direccin, basadas en el empleo de por vida.

Kaoru Ishikawa
Nacido en Japn, en 1915, graduado de Ingeniero Qumico en la Universidad de Tokio en 1939, Ishikawa es ampliamente reconocido en su pas por sus contribuciones al desarrollo despus de la posguerra. Control Total de Calidad Para Ishikawa, la gestin de la calidad no slo afecta a todas las actividades de la empresa y a sus trabajadores, sino tambin a todos los elementos relacionados con la cadena de suministros de la empresa, es decir, proveedores y clientes, entre otros. Los Crculos de Calidad Los Crculos de Calidad son grupos de trabajadores voluntarios que se renen para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la empresa. Sin embargo, para Ishikawa, estos grupos no slo sirven para mejorar la calidad de los productos sino tambin para impulsar la motivacin de los empleados.

Las siete herramientas bsicas de la calidad 1) Hoja de control: Es una herramienta de recoleccin de datos para reunir y clasificar la informacin. 2) Histogramas: Grficos que muestran la distribucin de frecuencia de un variable, adems de cuntas veces y cuntos valores diferentes aparecen en un proceso. 3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no slo clasifica las fallas con respecto a su nmero sino tambin con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los factores ms significativos del proceso bajo estudio. 4) Diagrama de correlacin y dispersin: Tiene como fin la bsqueda de relaciones entre las variables que estn afectando al proceso. 5) Grficos de Control: Grfico que permite estudiar la evolucin del desempeo de un proceso a lo largo del tiempo. 6) Estratificacin: Tcnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones en algn proceso. Algunos autores reemplazan la Estratificacin con el Diagrama de Flujo (este ltimo consiste en una representacin grfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso). 7) Diagrama Causa-Efecto: Tambin conocido con el Diagrama Espina de Pescado o Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categoras.

DIFERENCIAS ENTRE LA FILOSOFIA ORIENTAL Y LA FILOSOFIA OCCIDENTAL DE CALIDAD La filosofa estadounidense de la calidad y productividad, enfocados a resultados y ganancias; mientras que clase obrera se adapta mejor y obtiene mejores resultados a largo plazo, trabajando con la filosofa japonesa de calidad y productividad enfocada a la cultura Kaizen. Cuando se adopta la filosofa estadounidense, la direccin tiende a ser unipersonal y trabaja firmemente, pero no encuentra el eco esperado en los puestos inferiores, lo que impide el despliegue total de la calidad. Sucede de manera inversa cuando se implementa la filosofa japonesa, en la cual la gente se compromete a la mejora y la bsqueda de calidad, pero el equipo directivo lo siente ajeno, tal vez porque no entiende su rol en esta filosofa. Con este planteamiento podramos concluir que es necesario que los equipos directivos abran espacios a esta diferencia cultural, descubriendo el grado que se presenta en su organizacin y diseando programas de calidad a mediano y largo plazo ms adaptados a la forma de ser de toda su gente.

Conociendo los enfoques de los principales exponentes japoneses y estadounidenses es posible comparar sus diferencias y semejanzas. Estas ltimas en un principio gracias a la influencia de Deming y Juran. Inicialmente, todas tienen el objetivo de calidad como forma de subsistencia de las compaas, debido a los beneficios que esta trae a las mismas. Podemos tambin destacar la importancia que dan los autores al uso de la estadstica en el control, prevencin y mejoramiento de la calidad, como tambin a la bsqueda de un mejoramiento continuo sin importar el enfoque que tuvo el autor en crear sus mtodos o fases recomendadas para la implantacin de sistemas de calidad. Como diferencia principal en el enfoque americano y japons, es que el japons da ms nfasis en el valor agregado que puede dar todo colaborador al aportar sus ideas y puntos de vista para mejorar la calidad del producto. Cosa que la perspectiva americana, aunque busca el involucramiento del personal en el tema de conciencia de la calidad, no da un enfoque a apoyar sugerencias de los mismos ya que establecen que el control total de la calidad o de la implantacin del mismo est en los directivos. Tambin como diferencia importante es que los autores japoneses crean metodologas cuya ejecucin no solo implica a el ejercicio en la compaa sino que pueden ser percibidas como formas de vida en la bsqueda de dar lo mejor de s, siendo un factor que favorece a la cultura no solo empresarial sino social de Japn, lo cual facilita su el involucramiento colectivo por un fin en comn que sera el hacer las cosas de la mejor manera posible. En el mbito de estas diferencias es importante destacar el estudio hecho por el japons William Ouchi, quien comparo empresas japonesas y americanas con el fin de obtener una metodologa que tomara lo mejor de cada uno de los enfoques. Dicho autor creo lo que llamo la teora Z la cual es la sinergia resultante de ambos enfoques. Ouchi determino que las empresas deben buscar dar puestos de empleo a largo plazo, donde se den promociones lentas con el fin de que las personas puedan dar seguimiento a los procesos de mejora continua y no sean ascendidos a mitad de uno creando vicios en la formacin de la cultura empresarial, tambin sugiere que la toma de decisiones debe ser un consenso, como tambin que se debe prestar atencin a dar responsabilidad individual y debe de tenerse una percepcin de los individuos como parte integral de la empresa.