LA TERCERA Sábado 16 de agosto de 2008
Curso: Gestión Integral en la Empresa - Clase 3
Acción Efectiva
El sello de las empresas con alta
capacidad de ejecución es la habilidad
de su gente para transformar sus
ambiciones, problemas y decisiones en
compromisos que se cumplen
cabalmente.
¿Cómo movilizar a nuestros cola-
boradores? ¿Cómo lograr que las
decisiones tomadas no queden sólo
como indicaciones? La clave está en
lograr una acción efectiva en nues-
tras organizaciones. Los tiempos
para innovar y para reaccionar son
cada vez más cortos y se hace cre-
cientemente intolerable la posterga-
ción o la dilación de la ejecución de
la acción una vez que se han tomado
las decisiones.
A pesar de lo crítico que es la eje-
cución en cualquier negocio, una y
otra vez escuchamos que se yerra en
este punto. Cada vez que un proyec-
to falla o que un cliente queda insa-
tisfecho, en la base hay un error en
la acción. Eso demuestra que no
basta con sólo tomar decisiones. Hay
que “hacer”.
Ejecutar las resoluciones adopta-
das requiere contar con las habilida-
des para iniciar y llevar a buen tér-
mino una determinada acción o
conjunto de acciones.
Existen sólo dos formas de ini-
ciar una nueva acción con otros:
hacer un pedido o hacer una oferta.
El ciclo de acción efectiva, un deri-
vado de la investigación original de
Fernando Flores (1978) sobre la
estructura integral de la coordina-
ción de acción, tiene 4 fases:
1. Preparación. Si el que inicia
la conversación es un cliente (inter-
no o externo a la organización), éste
preparará su pedido. Del mismo
modo, si quien toma la iniciativa es
un oferente (interno u externo), éste
preparará su oferta. Esta etapa puede
ser extremadamente corta, pero hay
circunstancias en las que puede
tomar bastante tiempo y recursos,
como es el caso de la elaboración de
los “términos de referencia” que
expresan el pedido cuando se llama a
licitación.
El justo dimensionamiento del
Expresiones como “necesitamos subir las ventas”, no generarán
acción a menos que sean seguidas de un pedido o una oferta
dirigida a una persona identificable, con condiciones de satisfacción
articuladas y tiempo manifiestamente comunicado.
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Luis A. Sota
Consultor interna-
cional de empresas,
experto en gestión
e innovación. Eco-
nomista de la Uni-
versité Paris-
Dauphine, Francia. Presidente ejecutivo de
VISION Consulting Chile y Director de VISION
Consulting International.
tiempo y del esfuerzo que se desple-
gará en esta fase es de suma impor-
tancia. Destinar demasiado tiempo
para preparar un pedido estándar de
un commodity, sería un desperdicio
económico. Pero si no se elabora
bien el pedido, aunque tome tiempo
y cueste caro, posiblemente se paga-
rán las consecuencias en las fases
sucesivas.
2. Entendimiento. Su propósi-
to central es alcanzar un acuerdo
entre cliente y realizador respecto
a las condiciones de satisfacción
del pedido o de la oferta. Es posible
que haya conversaciones para eva-
luar alternativas, condiciones y
contra-ofertas. Concluye cuando el
proveedor hace una promesa que el
cliente acepta.
3. Ejecución. En esta etapa el
realizador se hace cargo de produ-
cir lo que será necesario para cum-
plir con lo prometido. Para hacer
esto, probablemente el realizador
tendrá que hacer otros pedidos y
recoger promesas de otras personas.
Durante esta fase, tanto el cliente
como el proveedor pueden experi-
mentar cambios y pedir una altera-
ción de lo acordado. Aquí la comu-
nicación es esencial. La ejecución
concluye cuando el proveedor
declara al cliente que su promesa
ha sido cumplida.
4. Aceptación. Es la fase final,
en la que el cliente cierra el “loop”
evaluando lo recibido y declarándo-
le al proveedor que éste ha cumplido
(o no) con la entrega de lo prometi-
do. Esta conversación permite cerrar
un ciclo de acción, evaluar el posible
aprendizaje de cada parte iniciando
y administrando sus compromisos,
así como la especulación acerca de
nuevas posibilidades que ambos
podrían emprender juntos.
Ciclo de Acción
Asegurar la efectividad de la
acción requiere cuidar particular-
mente cuatro momentos:
Pedidos y ofertas que son escu-
chados. No basta tener deseos y
necesidades si no los transformamos
en pedidos, y no basta tener ideas y
ganas de tomar iniciativas si no
hacemos ofertas. Por ejemplo, expre-
siones tales como “necesitamos subir
las ventas” o “se está atrasando el
proyecto”, generalmente no darán
lugar a la toma de acción a menos
que sean seguidas de un pedido o una
oferta dirigidos a una persona clara-
mente identificable, con condiciones
de satisfacción articuladas y tiempo
manifiestamente comunicado.
Tener acuerdo. Saltarse este
momento muchas veces se paga
caro, especialmente cuando quien
pide asume que lo que pidió será
realizado, pero no se detiene a ver si
alguien se lo ha prometido real-
mente. O cuando quien ofrece, sin
esperar que se le haya aceptado su
propuesta, pasa automáticamente a
la fase de ejecución. Éste es un caso
típico de actividad sin cliente que
corre el riesgo de no ser reconocida
más adelante.
Comunicar el cumplimiento.
Ejecutar el trabajo prometido es clave
pero insuficiente. Es necesario asegu-
rarnos también de que el cliente sepa
que nosotros creemos que hemos
cumplido. Si no, el cumplimiento no
existe para él. Frecuentemente el
cliente tomará nuevas acciones en
base al cumplimiento de lo que se le
ha prometido, pero estas acciones
son puestas en suspenso hasta que se
sabe qué acciones anteriores han
sido ejecutadas.
El cliente tiene la palabra final.
Por más que el realizador declare el
cumplimiento, el ciclo de acción efec-
tiva sólo se cierra con éxito si el clien-
te se declara satisfecho. Escuchar el
veredicto del cliente es crítico, ya sea
para completar algún aspecto faltante
o para enmendar errores. Y también
para capitalizar sobre la satisfacción
generada y abrir nuevas posibilidades
para el futuro.
Las empresas con alta capacidad
de ejecución son aquéllas donde las
promesas son administradas impe-
cablemente a lo largo de todo el
ciclo de acción, con el fin de que el
cliente determine que se le cumplió
lo pactado.