LA TERCERA Sábado 6 de septiembre de 2008 65

Curso: Gestión Integral en la Empresa - Clase 6

Proyectos que resultan

Entre el 30 y 45% de los proyectos fracasan antes de su término. Para evitarlo y tener éxito, más que centrarse en actividades y tareas, la
clave es focalizarse en la promesa que originó el proyecto y en los compromisos indispensables para cumplirla.
La gestión de proyectos es cala-
mitosa: más de un tercio de los pro-
yectos fracasan antes de su fecha de
término. ¡Si los médicos cirujanos
tuvieran este desempeño nadie se
operaría! Sin embargo, las empresas
no pueden vivir sin proyectos, ya que
a través de ellos se construyen nue-
vas capacidades y se amplían y trans-
forman las ya existentes.
La definición habitual es que un
proyecto consiste en la gestión de
recursos para llevar a cabo una serie
de actividades debidamente planea-
das y organizadas con el fin de con-
seguir un objetivo. Desde los manua-
les de Harvard, pasando por los pro-
cedimientos de las grandes firmas,
hasta el Project Management
Institute, todos ponen el énfasis en
las actividades o tareas.
En contraposición, proponemos
que los proyectos son redes sociales de
coordinación, que se constituyen en
base a dos aspectos centrales: conver-
saciones y promesas.
En primer lugar, antes de ser
cosas, tareas, hitos y entregables, los compromiso de cada miembro de su de esta red es una responsabilidad cru- sponsor; una reunión semanal de
proyectos se inician, se gestionan y se Luis A. Sota equipo con la promesa primordial. Se cial del líder del proyecto. No se trata coordinación de compromisos con las
cierran en conversaciones efectivas. Y Consultor interna- hace cargo también de la satisfacción de un documento, sino de las prome- personas clave del equipo del proyec-
en segundo lugar, los proyectos deri- cional de empresas, de su gente. sas de los miembros del equipo para to, y una reunión mensual o bimen-
van de una promesa primordial, que experto en gestión 4. Un plan o narrativa de ruta al asegurar que todos son competentes sual con el equipo completo.
incluye: las condiciones de satisfac- e innovación. Eco- día: El plan del proyecto no es una para hacer y administrar cabalmente Muchas veces se acortan o se sus-
ción del cliente, el tiempo para cum- nomista de la Uni- Carta Gantt. Ésta se confunde con la sus compromisos. penden estas reuniones. Se aduce la
versité Paris-
plir y el presupuesto. No se trata de práctica propiamente tal, que es la 8. Estado de ánimo del equipo: falta de tiempo u otras razones
Dauphine, Francia. Presidente ejecutivo de
negar que haya actividades, etapas o existencia de una narrativa sobre También es responsabilidad del líder, importantes. Sin embargo, la falta de
Vision Consulting Chile y Director de Vision
planes, pero los proyectos se engen- Consulting International.
cómo se va a cumplir con la promesa quien debe asegurar conversaciones sintonía y la descoordinación de
dran y giran en torno a la promesa primordial. Mantener conversaciones conducentes al predominio de la acción no tardan en hacerse sentir,
primordial que los origina, sin la cual con su cliente-sponsor y con su equipo ambición, confianza, alegría y celebra- impactando negativamente la capaci-
no habría ni recursos, ni tareas, ni para renovar y mantener vigente esta ción de los logros. dad del equipo para cumplir con la
nada de lo que tradicionalmente se para el cliente. narrativa es una responsabilidad cen- 9. Escucha permanente a los promesa primordial.
asocia a la noción de proyecto. 2. El compromiso del cliente- tral del líder. beneficiarios: Involucrar temprana- Finalmente, coordinar, diseñar la
sponsor: Los proyectos exitosos nece- 5. Anticipación de quiebres y mente en un proyecto a los consumi- agenda, liderar de forma efectiva,
Conversaciones efectivas sitan de un cliente solidamente com- tratamiento de imprevistos: Es ine- dores, usuarios y otros beneficiarios es documentar y dar seguimiento a las
Un líder de proyectos impecables prometido o “sponsor”, alguien urgido vitable que se presenten imprevistos, altamente beneficioso. Se evita así la declaraciones y compromisos de estas
debe asegurar conversaciones efecti- por el éxito del proyecto y con poder pero es responsabilidad del líder man- construcción de “elefantes blancos” reuniones es también una responsabi-
vas en los siguientes dominios: para conseguir los recursos y promover tener conversaciones para anticiparse que nadie usa, el desarrollo de produc- lidad central del líder de proyecto.
1. Fundación y cuidado de la las alianzas indispensables. El líder del a tiempo y tomar acciones inmediatas tos sin compradores y la fabricación de En suma, el líder de proyecto es un
promesa primordial: El líder del pro- proyecto asegura las conversaciones de forma que todo pase como si se sistemas o herramientas que serán orquestador y un gobernador de con-
yecto es el “prometedor en última ins- donde se mantiene y regenera la sin- hubiera planificado. resistidos por los usuarios. versaciones. Su unidad clave de traba-
tancia” ante el cliente. Es quien tiene tonía con el cliente-sponsor. 6. Configuración efectiva y efi- 10. El cliente tiene la última jo son los compromisos. Cuidar la efec-
la responsabilidad de orquestar con- 3. Equipo comprometido y cui- ciente del trabajo: Es responsabilidad palabra: Escuchar al cliente es funda- tividad de las conversaciones y el
versaciones para mantener la vigencia dado de la gente: El líder del proyec- del líder mantener una conversación mental a lo largo de todo el proyecto, cumplimiento de los compromisos es
de la promesa o para asegurar su to es responsable de asegurar conver- sobre las especialidades necesarias pero cobra mayor importancia al final su misión fundamental.
transfiguración de modo satisfactorio saciones para inspirar y conseguir el para asegurar el cumplimiento de la del mismo, ya que sólo se declara el
promesa primordial, así como sobre la éxito una vez que éste manifiesta
Los proyectos impecables necesitan de un configuración más efectiva y eficiente
del equipo.
abiertamente su satisfacción.
Entre las conversaciones forma-
cliente “sponsor”, alguien urgido por tener 7. Redes de compromisos vivos: les, es indispensable contar con, al
La espina dorsal del proyecto es la red menos: una reunión semanal entre el
éxito y con poder para conseguir recursos y de compromisos sobre la cual descansa líder del proyecto y el cliente-sponsor;
el cumplimiento de la promesa pri- una reunión periódica con el cliente
promover alianzas indispensables. mordial. Mantener viva la integridad mandante si éste no es el cliente-