Mtodo del Valor Ganado

El Mtodo del Valor Ganado, Earned Value Management EVM, es una metodologa para determinar el desempeo de los costos y la programacin de proyectos. Este mtodo de gestin fue adoptado inicialmente por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos en 1996, y luego por otros pases como Canad, Australia, Reino Unido y Japn, en su mayora por los respectivos ministerios de defensa, pero tambin en algunos casos, como es el de Canad y Japn, para todos los proyectos de grandes obras pblicas y con posterioridad se expandi hacia todo el mundo en el terreno comercial. Segn Figuerola 2000, el mtodo de Valor Ganado o Earned Value Management (EVM) es una de las herramientas de medicin de desempeo y de retroalimentacin,, para gestionar los proyectos que permite diagnosticar a tiempo variaciones en el costo y plazo, eficazmente. Dentro de este orden de ideas el PMBOK 2003, expone que la tcnica del valor ganado mide el rendimiento del proyecto a medida que avanza desde la iniciacin hasta el cierre del proyecto. La metodologa de gestin del valor ganado tambin proporciona un medio para hacer una proyeccin del rendimiento futuro sobre la base del rendimiento pasado del proyecto. El EVM integra los requerimientos de ejecucin, planificacin de recursos y programacin, comparando la cantidad de trabajo ya completada en un momento dado con la estimacin realizada antes del comienzo del proyecto. De este modo, se tiene una medida de cunto trabajo se ha realizado, cuanto queda para finalizar el proyecto y extrapolando a partir del esfuerzo invertido en el proyecto se puede inferir los recursos necesarios para completar el mismo.

Caractersticas del EVM

Es un mecanismo de deteccin permite identificar y corregir problemas antes de que haya transcurrido demasiado tiempo. Proporciona un indicador del trabajo que ha sido realmente ejecutado. Por esta razn se afirma que el EVM integra costos, planificacin, ejecucin y riesgo. Provee una medida objetiva de cuanto trabajo ha sido completado en el proyecto, a travs de comparaciones entre el trabajo que se ha planificado completar hasta la fecha y el que realmente ha sido llevado a cabo. De esta forma se determina si el costo, plazo y el trabajo realizado estn llevndose a cabo de acuerdo a lo planificado. Permite realizar una mejor y ms efectiva toma de decisiones, minimizando los impactos adversos en el proyecto, ya que no slo toma costos planificados y reales, sino que incluye el trabajo realizado, es decir compara el costo real contra el costo planificado del trabajo realizado.

Elementos de Valor Ganado

El EVM depende de tres valores claves, que son la entrada para generar los indicadores de gestin respectivos, estos valores son: 1. Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) o Valor Planificado (PV) o Costo Presupuestado del Trabajo Programado (CPTP): Se refiere al costo planificado de la cantidad total de trabajo programado a ser realizado para la fecha propuesta. El valor planificado describe qu tan lejos se supone que estar el proyecto en algn punto de la programacin. Este valor es la lnea base establecida frente a la cual se mide el progreso real del proyecto. 2. Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) o Valor Ganado (EV) o Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR): Es el costo planificado para

completar el trabajo que se ha realizado. Este refleja la cantidad de trabajo que realmente ha sido llevada a cabo, expresada como el valor planificado para ese trabajo. 3. Actual Cost of Work Performed (ACWP) o Costo Real (AC) o Costo Real del Trabajo Realizado (CRTR): Es el costo incurrido para llevar a cabo el trabajo que se ha realizado hasta la fecha. Es un indicador del nivel de recursos que han sido gastados para llevar a cabo el trabajo real realizado en una fecha o en un perodo de tiempo.

Aplicacin de la Tcnica del Valor Ganado

Como paso previo al la aplicacin del EVM, el lder del proyecto debe conocer o haber elaborado lo siguiente: La estructura detallada trabajo del proyecto, jerarquizada segn la relacin existente entre las actividades o tareas que conforman el desarrollo del proyecto, incluyendo las reglas para determinar objetivamente el grado de avance de cada tarea. El Diagrama de Gantt con el orden en el que se desarrollarn las tareas. Costo presupuestado del trabajo planificado (BCWS) o valor planificado (PV), es decir, estar terminado?'. Costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP) o valor ganado (EV), en otras palabras, el costo presupuestado de las tareas que realmente se han avanzado o terminado para cada periodo. 'Cunto trabajo est realmente terminado? Costo real del trabajo ejecutado (ACWP), esta informacin generalmente es proporcionada por el centro de costo correspondiente del proyecto. el costo presupuestado de las tareas que se haba planificado terminar en esa unidad de tiempo. 'Cunto trabajo debera

Con la informacin anteriormente mencionada se procede a realizar el clculo de las medidas derivadas, que indican la salud pueden dividir en tres grupos: Clculo de variaciones: Se calculan las variaciones con respecto a lo planeado. Clculo de ndices de rendimiento: Se calcula las medidas de rendimiento de costos y cronograma (o planificacin). Clculo de Proyecciones: Se hacen proyecciones sobre los costos que faltan para terminar el proyecto y el costo total del proyecto A continuacin detallaremos cada uno de estos tipos de clculos. del proyecto. Estos clculos se

Calculo de Variaciones
Dos medidas se pueden obtener a partir de los valores bsicos descritos anteriormente, tomando los valores acumulados hasta la fecha. Estas medidas muestran las variaciones que presenta el desarrollo del proyecto en cuanto al avance planeado y en cuanto a los costos ocasionados, est:

Variacin de costo: Es una comparacin entre la cantidad de trabajo realizado

durante un perodo de tiempo dado y lo que se gast para ejecutarlo. Indica si el costo ha sido mayor o menor a lo presupuestado. La formula de que permite realizar el clculo es: CV = EV AC CV = BCWP ACWP Valor de CV Relacin Situacin Relacionada Negativo BCWP<ACWP Se gast ms de lo presupuestado (Costos Sobregirados) Cero BCWP=ACWP Se ejecut el presupuesto del proyecto segn el plan Positivo BCWP>ACWP Se ha gastado menos de los presupuestado para ejecutar las actividades a la fecha.
Fuente: Los Autores 2011

Tabla N 1 Interpretacin de la Variacin de Costo CV

Variacin del Planificacin: Tambin llamada Variacin de Cronograma, es

una balance entre el avance obtenido en el trabajo del proyecto (expresado en

costos) durante un perodo de tiempo dado y el avance en el trabajo que se haba planificado para ser ejecutado (expresado en costos). Indica si el cronograma est adelantado o atrasado, segn lo planeado para el periodo de tiempo. La formula de clculo es: SV = EV - PV SV = BCWP BCWS Valor de SV Relacin Situacin Relacionada Negativo BCWP<BCWS El proyecto est atrasado frente a lo planificado Cero BCWP=BCWS El proyecto se ha ejecutado segn lo planificado Positivo BCWP>BCWS El proyecto esta adelantado frente a lo planificado
Fuente: Los Autores 2011

Tabla N 1 Interpretacin de la Variacin de Costo CV ANALISIS DE LAS VARIACIONES VALORES SITUACIN CV=0 SV=0 Todo marcha como estaba planeado. Indica una situacin de estabilidad CV> 0 SV<=0 CV<=0 SV>0 No es una situacin de normalidad. Se debe analizar la posibilidad de recuperacin del proyecto, mediante la optimizacin del cronograma(por ejemplo paralelizando algunas actividades)

Limitaciones en el mtodo del valor ganado

Por su parte hay expertos que desnudan, por as decirlo, las limitaciones que presenta el metodo del Valor Ganado, Adrin Muio a) EVM no tiene en cuenta el camino crtico, y por lo tanto el SPI no es necesariamente consistente. b) EVM no tiene en cuenta el caracter financiero de los costos (en otras palabras, los adelantos y los pagos diferidos alteran al CPI) c) El final del proyecto el SPI siempre es 1, con lo que no sirve para evaluar postmorten los proyectos Permtanme plantear un ejemplo simple que desnuda una debilidad de esta reconocida herramienta de gestin. Obviamente la realidad no es tan categrica ni

simplificada, pero exactamente por eso, el mtodo puede ser peligroso en manos inexpertas o como herramienta para informar. Nuestro proyecto recin ha comenzado posee al final del primer perodo 10 tareas que por planificacin deben estar ya en curso. De las 10 solo 1 pasa por el camino crtico aunque las 10 tareas poseen peso similar (como debe ser). Al pedir el avance vemos que estamos adelantados un 30% en todas las tareas no crticas, pero tenemos un atraso de 4 semanas en la crtica, ya que no ha comenzado primero por falta del recurso (asignado an a otro proyecto), y luego porque este nico recurso pidi licencia por enfermedad y no volver antes de 15 das. Para mitigar esto estamos contratando a una empresa externa especializada que haga el trabajo, pero esto implicar un costo 100% superior que hacerlo internamente y un retraso final de 60 das. Con estos datos calculamos: El valor planeado: (10 x $1.000) = $10.000 para simplificar considero en avance igual a $1000 para todas. El valor ganado: (9 x $1300 + 1 x $0) = $11.700 (9 tareas adelantadas 30% y una sin comenzar) El costo actual: (9 x $1300 + 1 x $0) = $11.700 (9 tareas dentro de presupuesto y una sin comenzar) SPI = EV/PV = 1,17 (muy bueno!) CPI EV/AC = 1 (bueno) Emitimos nuestro informe con el indicador SPI en verde oscuro y en verde claro el del CPI. La curva de EV sobre la de PV y la de AC sobre la de EV. Segn el

mtodo el proyecto est adelantado y dentro de presupuesto. Al final del informe colocamos una nota explicando brevemente la situacin y las posibles consecuencias. Quien lo abre da un solo vistazo a las tres curvas y sabe como est el proyecto, etc. Ve todo en verde, no sigue leyendo y se queda tranquilo de que terminaremos a tiempo y sin sobrecosto. Claro que antes tuvo que pacientemente escuchar nuestra explicacin sobre el mtodo y el significado de las curvas y los indicadores (CPI y SPI mayores a 1 es bueno, menores a 1 es malo, etc) Al mes siguiente, seguimos adelantados en todas las tareas, menos la crtica que recin a comenzado. La situacin es muy similar a la anterior, solo que ahora estamos seguros del sobrecosto y del atraso. El pago al contratista ser al finalizar sus trabajos. Calculamos los indicadores. El valor planeado: (10 x $2.000) = $20.000 para simplificar considero en avance igual a $1000 para todas. El valor ganado: (9 x $2.600 + 1 x $0) = $23.400 El costo actual: (9 x $2.600 + 1 x $0) = $23.400 SPI = EV/PV = 1,17 (muy bueno) CPI EV/AC = 1 (bueno) Emitimos nuestro informe con el indicador SPI en verde oscuro y en verde claro e del CPI. La curva de EV sobre la de PV y la de AC sobre la de EV. Segn el mtodo el proyecto est adelantado y dentro de presupuesto. Al final del informe colocamos nuevamente una nota explicando brevemente la situacin y las consecuencias.

Quien lo abre, ve todo en verde, no sigue leyendo y nos responde el mail felicitndonos por la gestin. Pero la realidad es muy distinta Unas semanas mas tarde estamos dando tristes explicaciones sobre por qu el proyecto est incendiado, por qu informamos tan mal a la gerencia, por qu verde es rojo, por qu que no avisamos antes, para qu tenemos un PM, etc., etc., etc. Enseanzas: 1) 2) Ninguna herramienta es la realidad, sino una representacin de la misma Las herramienta tienen limitaciones e imprecisiones, y desconocerlas es

peligroso. 3) Es muy difcil informar el estado de un proyecto con solo cuatro indicadores,

por mas sofisticados que estos sean. 4) Nada reemplaza 10 minutos de clsica y efectiva comunicacin cara a cara.

Como otras tantas herramientas, el mtodo del valor ganado, usado sin criterio, o como nica referencia de la realidad, es potencialmente peligroso. Lo mas perjudicial es quizs que el supuesto de que la alta gerencia entiende realmente el mtodo, lo cual es en general falso. Posibles soluciones: colocar un indicador que represente la opinin del PM de cmo va a evolucionar el proyecto, sumando una saludable cuota de criterio y visin profesional. Colocar los indicadores en amarillo, aunque las cifras hoy den bien, y explicar junto a ellos el estado real. Complementar la comunicacin escrita con una breve charla sobre el tema.

a) EVM pretende predecir el futuro con el indicador EAT en base al desempeo pasado, y esto es incorrecto por definicin, ya que las tareas del inicio de la ejecucin pueden no tener relacin con las del final. Que la ingeniera est demorada por falta de especialistas, o que tenga sobrecostos, no implica que la obra civil o la mecnica tengan que seguir igual curso; de igual modo que que hayamos sido eficientes en el anlisis funcional no implica que lo seamos en el testing, por daro solo dos ejemplo. b) nuevamente el caracter financiero de los costos ensucian la estimacin (adelantos, pagos diferidos y garantas) En la primera parte veamos como ninguna herramienta es la realidad, sino una representacin de la misma. Puntualmente el problema planteado era que si tenemos varias tareas con avances diversos, puede que los indicadores den bien (o mal) y la realidad sea muy diferente, esto debido a que EVM no toma en consideracin por ejemplo el camino crtico. Ahora veremos un segundo problema implcito en este mtodo. Permtanme entonces plantear un ejemplo simple que desnuda otra debilidad de esta reconocida herramienta de gestin. Obviamente la realidad no es tan categrica ni simplificada, pero exactamente por eso, el mtodo puede ser peligroso en manos inexpertas o como herramienta para estimar. El mtodo propone estimar el costo al final del proyecto dividiendo el valor planificado por el ndice de desempeo en costos. EAT=PV/CPI Siendo CPI=EV/AC

Supongamos ahora que tenemos un proyecto de instalacin de 1000 equipos en la va pblica, proyecto de 8 meses del cual han transcurrido 5 y cuyo costo planificado es de $250.000. Los CPI acumulados de los meses pasados fueron: 0,7 para el primer mes, 0,75 para el segundo, 0,8 el tercero, 0,85 para el cuarto y 0,9 para el quinto. Los mayores costos se deben a que ha tomado mas tiempo realizar los trabajos y los costos son proporcionales a las horas trabajadas. Segn mtodo el valor planeado (lo que terminar costando el proyecto si seguimos como estamos) ser $250.000/0,9 = $277.777. Pero en la frase si seguimos como estamos se encuentra la trampa. Mes a mes vemos que nuestro rendimiento en costo est mejorando. Esto, que en el ejemplo est amplificado, es tpico en proyectos donde tenemos una curva de aprendizaje y la mano de obra es la fuente principal de costos. Sucede que a medida que progresamos vamos siendo mas eficientes, quedando atrs los problemas y las trabas de las primeras instalaciones, mejorando la logstica y planificacin diaria. Si trazsemos la curva de evolucin del CPI y la proyectsemos al fin del proyecto veramos que de continuar la tendencia, el CPI al final es mucho mejor que los 0,9 que hoy tenemos. Si esta proyeccin coincide con lo que el equipo y el PM creen que suceder, es una mejor estimacin que la aplicacin del mtodo como receta. Peor an, en muchos proyectos las tareas del inicio son diferentes a las la mitad del cronograma, y diferentes a las de finalizacin. Imaginemos que estamos construyendo un edificio o desarrollando software. Al inicio haremos los cimientos o la descripcin funcional, al promediar el tiempo estaremos terminando la estructura o desarrollando el software, y al final estaremos instalando los interiores o haciendo el testing segn el caso. Queda claro que mirando el desempeo de los analistas funcionales predecir como evolucionar el testing es algo arriesgado.

Lo mismo que pretender estimar si gastaremos mas en las instalaciones de los baos y las cocinas mirando cuanto se desvi el movimiento de suelos. Una vez mas vemos que la aplicacin de un mtodo sin criterio puede llevar a la desinformacin y esto a una mala toma de decisiones. Se me ocurren entonces algunas enseanzas: 1) Ninguna herramienta predice el futuro, a lo sumo nos indica de forma muy

simple la tendencia. 2) Es imprudente estimar el desempeo futuro de un proyecto usando solo dos

indicadores, por mas homologados que estn. 3) Nada reemplaza el buen juicio y la experiencia del equipo de proyecto para

hacer estimaciones. 4) Nuevamente, las herramienta tienen limitaciones e imprecisiones, y

desconocerlas es peligroso. 5) Los indicadores son necesarios y nos permiten detectar problemas y hacer

una comparacin post-moten de los proyectos, pero all se quedan, en la mera estadstica. 6) EVM como indicador de tendencia es til ea proyectos lineales donde las tareas son similares durante toda su duracin, pero no lo es tanto si estamos frente a proyectos que poseen diferentes tareas en su evolucin.