Project Management

Qu es y para qu sirve el Project Management?
Nacido en la dcada del '60 en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, el Project Management es una metodologa de planeamiento, organizacin y gestin de recursos para cumplir exitosamente con las metas de un proyecto...
Por Eduardo Francisco Navarro Un proyecto es un esfuerzo coordinado que se extiende por un perodo limitado de tiempo para lograr un cierto objetivo bajo ciertas especificaciones, involucrando una serie compleja de elementos. As, bajo el trmino "proyecto", se incluyen obras de infraestructura de diferente envergadura (desde una represa hasta la reforma de una habitacin en nuestras casas); el desarrollo de nuevos productos y servicios (desde un nuevo transbordador espacial hasta una nueva crema de belleza); el despliegue de una nueva campaa publicitaria o la instalacin y puesta en marcha de una red de telecomunicaciones. Bsicamente, un proyecto puede definirse por los siguientes puntos: 1) Hay una multiplicidad de actores (stakeholders) con algn inters (positivo o negativo) en la implementacin y/o el resultado del proyecto: clientes, miembros del equipo, o la poblacin de la comunidad afectada, por ejemplo, por la construccin de una planta de celulosa. 2) Una serie de actividades y tareas interrelacionadas necesarias para cumplir con los requerimientos definidos al inicio 3) Un presupuesto econmico y financiero limitado 4) La utilizacin de recursos humanos y materiales. Aqu se encuentra el equipo multidisciplinario que llevar adelante las actividades de cada especialidad y los equipos y materiales que servirn como parte del producto final o durante la implementacin del mismo 5) Un Project Manager o Gerente del Proyecto que ser el lder del equipo y de las relaciones con los stakeholders y coordinar los esfuerzos a lo largo de todas las etapas. Segn la envergadura de la tarea, el Project Manager puede ser una nica persona o una oficina de proyectos. Ahora bien, una vez definidas las principales caractersticas de un proyecto, veamos las ventajas del Project Management para una ejecucin exitosa de la iniciativa: 1) El Project Management permite conseguir un objetivo (en general, de alta
complejidad) a travs del cumplimiento de una serie de hitos. As, permite alcanzar la meta dentro de los lmites preestablecidos de tiempo y dinero, con un uso ms eficiente de los recursos. 2) El Project Management minimiza la burocracia e incrementa la velocidad de implementacin al crear una estructura matricial especfica para el proyecto. 3) La estructuracin del proyecto en fases (evaluacin de factibilidad tcnica y econmico-financiera, planificacin, implementacin, cierre y control) donde cada una cumple una funcin especfica permite optimizar el uso de los recursos humanos, materiales y financieros al tiempo que se minimizan los riesgos. 4) El Project Management permite maximizar las sinergias y, por lo tanto, los resultados del equipo multidisciplinario y de cada miembro en particular. 5) El Project Management es una metodologa efectiva para mantener alta la motivacin de los empleados. 6) La metodologa minimiza y gestiona efectivamente las tensiones y conflictos entre los stakeholders, ya sea entre los miembros del equipo o entre las organizaciones y otros interesados (por ejemplo, la comunidad aborigen afectada por la construccin de una represa). 7) El Project Management permite identificar tempranamente los potenciales riesgos y definir anticipadamente planes de mitigacin y acciones correctivas. En definitiva, el Project Management es una metodologa muy difundida en los Estados Unidos, donde se la utiliza prcticamente en todas las organizaciones (desde la industria de la construccin hasta las ONGs o el gobierno). Incluso, muchas empresas organizan gran parte de sus actividades corrientes directamente bajo la forma de proyectos. En Amrica Latina, por el contrario, el Project Management suele limitarse a ciertas industrias y es desconocido por muchos ejecutivos. En un prximo artculo presentaremos la metodologa del Project Management Institute, utilizada por muchas organizaciones para obtener los mejores resultados en proyectos de alta complejidad. Eduardo Francisco Navarro MBA, Universidad Torcuato Di Tella. Gerente del departamento de Gestin de proyectos de innovacin en un prestigioso laboratorio de especialidades cosmticas y medicinales. Asesor en temas de innovacin y desarrollo de productos, gestin de proyectos y estructuracin de negocios
Qu es un Project Manager desde la visin del Mercado Laboral?

Post de Javier de Diego, responsable de Desarrollo Profesional. Hoy en da, es habitual que en muchas ofertas laborales aparezca la denominacin Project Manager como perfil demandado. Pero, todo el mundo entiende de la misma manera las caractersticas de este profesional? Son transversales las responsabilidades y funciones en todos los sectores, empresas y puestos? Las competencias requeridas a los posibles candidatos son generalmente aceptadas por los diferentes prismas profesionales que buscan estas figuras?. A riesgo de simplificar excesivamente el perfil, y utilizando un lenguaje comprensible para cualquier profesional, es comnmente aceptado para la gran mayora de empresas, que un PM es una persona capaz de: - Entender las necesidades de un cliente (interno o externo) - Visualizar previamente las caractersticas de un proyecto y disear sus etapas e hitos - Controlar cada una de las fases - Aportar soluciones alternativas o de contingencia ante variaciones o problemas en su ejecucin Todo ello, siempre asegurando una optimizacin de los recursos, tiempo, costes y calidad. Esta descripcin profesional de un Project Manager, que podemos extraer universalmente de la totalidad de ofertas laborales donde se reclaman, nos permite concluir que, ms o menos claramente, una gran cantidad de profesionales del mercado laboral ejercen realmente como Project Managers, sin la necesidad de que se utilice la misma nomenclatura en todos ellos. La cuestin es, si buscamos una oportunidad como Project Managers, en qu nos basaremos para decidir si la vacante se ajusta o no a nuestras expectativas? Es tan importante el lenguaje utilizado para describir el puesto o la comprensin final de las responsabilidades y funciones descritas? Cmo limitaremos la bsqueda de estos perfiles (como empleados y/o como empleadores)? En qu nos basaremos para hacerlo?
Las competencias personales del project manager
Despus del post anterior que trataba de forma genrica los hbitos del project manager efectivo, he querido complementar el tema con algo ms elaborado y riguroso. Para ello he recurrido a uno de los estndares poco conocidos del PMI que trata del desarrollo de las competencias del Project Manager, el Project Management competency development framework.
Este estndar ha sido desarrollado para ayudar a los project managers y a las organizaciones a entender y expandir sus competencias gestionando y dirigiendo proyectos. Para ello define un marco para la definicin, evaluacin y desarrollo de las competencias del project manager que tienen mayor impacto en el xito del proyecto. Esto es de gran utilidad para identificar las diferentes reas de competencias y elaborar un plan de desarrollo personal. Las competencias de PM descritas se dividen en:

competencias de conocimiento lo qu el PM sabe competencias de rendimiento cmo el PM aplica el conocimiento a la prctica competencias personales cmo el PM se comporta al realizar las actividad de project management
En este caso, las competencias que ms me interesan son las competencias personales, que se definen como comportamientos, actitides y caractersticas personales que contribuyen a las habilidades personales para gestionar proyectos. Las competencias personales del Project Manager agrupadas en seis grupos son las siguientes: Comunicacin

Escucha activamente, entiende y responde a los stakeholders Mantiene los canales de comunicacin Asegura la calidad de la informacin Ajusta la comunicacin a la audiencia
Liderazgo

Crea un entorno al equipo que promueve el alto rendimiento Crea y mantiene relaciones efectivas Motiva y hace de mentor a los miembros del equipo de proyecto Utiliza habilidades de influencia cuando se requiere
Gestin

Crea y consolida al equipo de proyecto Planifica y gestiona de forma organizada para conseguir el xito del proyecto Resuelve el conflicto involucrando a los equipos de proyecto y a los stakeholders
Habilidades cognitivas

Afronta el proyecto con una visin holstica Resuelve de forma efectiva los problemas e incidencias Usa de forma apropiada las herramientas y tcnicas de project management Busca oportunidades para mejorar el resultado del proyecto
Efectividad

Resuelve los problemas del proyecto Mantiene la involucracin, motivacin y apoyo de los stakeholders del proyecto Cambia al ritmo requerido por las necesidades del proyecto Es asertivo cuando es necesario
Profesionalidad

Demuestra compromiso con el proyecto Opera con integridad Maneja las adversidades del equipo y las personales de una forma adecuada Gestiona un equipo de trabajo diverso Resuelve las incidencias organizativas e individuales con objetividad
Al final, despus de leer la lista , siempre llego a la misma conclusin: todo esto solo lo puede cumplir un superheroe. Conocais este estndar?
PMOO Project Management Office of One

El fin de semana pasado, tuve una interesante conversacin con uno de mis estudiantes de project management sobre la implantacin de las tcnicas y conocimientos de la gestin de proyectos en las empresas. Me comentaba que l es el nico en su departamento que esta aplicando project management ante la indiferencia de su compaeros y superiores. Hablamos sobre madurez y competencias de la organizacin y llegamos inevitablemente a la pregunta qu ms puedo hacer adems de utilizar project management en mis proyectos? (ms)
Leyes que se cumplen en todos los proyectos
El sbado por la maana, despus de estar preparando mis prximas clases, me tom un descanso y, mientras me tomaba un caf, me conecte a Twitter. All encontr una presentacin de Glen Alleman que me llam la atencin. Empec a mirar las transparencias y, como las clases que estoy preparando son sobre ejecucin y control, me detuve en una de las transparencias que enuncia cinco leyes que se aplican a todos los proyectos. Las estuve leyendo mientras terminaba el caf. Las encontr muy tiles ya que reflejan ciertos aspectos que los project managers han de tener en cuenta durante la planificacin y control de proyectos. Reclinado en la silla de mi despacho, las le por segunda vez y no pude evitar pensar en las situaciones que comportan. Os enumero a continuacin las leyes originales traducidas y mis comentarios. 1. Empezar tarde equivale a finalizar tarde sin fines de semana otra vez 2. Sin mrgenes en el cronograma estaremos atrasados desde el primer da. otra vez todo el proyecto con la lengua fuera. 3. Sin mrgenes en el presupuesto estaremos con sobrecostes desde el primer da.
ya veo, tendremos que justificarnos continuamente. 4. Solo habla sobre el proyecto en unidades de medida que tengan sentido para el cliente esto es, retorno de la inversin, aumento de ventas y reduccin de costes 5. Nunca confundas esfuerzo con resultados. uno es el sudor de la frente y otro es el pan Ya tengo algo ms de material para comentar en mis clases.
Est cambiando la crisis la forma de dirigir proyectos? (I)

En estos dos ltimos meses estoy intentando averiguar de qu forma est afectando la crisis a la direccin de proyectos y a los project manager. Hay un par
de post en este mismo blog. No he encontrado ningn informe o estudio riguroso pero s que he encontrado algunos indicios que me sugieren por donde pueden ir las cosas. Nos enfrentamos a una etapa en la que las palabras eficiencia y control van a ganar relevancia en el momento de dirigir proyectos. Mayor control de los costes y necesidades de inversin de los proyectos Este es evidente, todos estamos sufriendo la reduccin de costes y de inversin. Los sistemas de control del proyecto se van a inclinar cada vez ms en esta direccin, mayor control de costes, de inversiones y tambin en el uso de recursos. Mayor supervisin por parte de la direccin Ya estamos viviendo en todos los proyectos un mayor control en la gestin. La direccin se va a implicar ms que antes en los proyectos y en su supervisin. Por fin tendremos sponsors para todos nuestros proyectos?
Mayor control del alcance y en los cambios del proyecto Lea el jueves en el wall street journal como las grandes empresas de electrnica van a apostar por diseo simple despus de aos de frenticas carreras por aadir cada vez ms funcionalidades. Tambin estn proliferando las marcas blancas que maximizan el valor del producto minimizando su coste. Esto nos va a llevar a una lucha contra la corrupcin del alcance y a un mayor control de cambios. Mayor eficiencia en el uso de recursos He detectado dos tendencias cuando estos das estoy hablando con Project Manager o personas que trabajan en proyectos: hay Project Managers que se han quedado sin trabajo y otros que han multiplicado su trabajo por dos (o por tres). Las reducciones de plantilla en muchas empresas han eliminado puestos en equipos de proyectos y en direccin de proyectos pero tambin han provocado que los que siguen en activos tengan que asumir parte de la carga de trabajo de los que no estn, tanto a nivel de direccin de proyectos como de equipo. Quedan menos para hacer ms trabajo, toca ser ms eficientes. Personalmente, pienso en estos puntos como retos para la direccin de proyectos. No decamos que la direccin de proyectos aade valor, pues Nos toca demostrarlo!
Imgenes y metforas en la Direccin de proyectos

Ordenando los directorios de mi ordenador he encontrado los apuntes del primer Curso de Direccin de Proyectos que impart hace ya trece aos.
Viendo las transparencias me he detenido en una de ellas en la que, al lado de la descripcin del papel del Project Manager, hay una foto de un director de orquesta. En aquellos momentos, la imagen de una persona que, erguida y firme delante de los msicos, marcaba el ritmo y mostraba autoridad me pareca que trasmita adecuadamente lo que tena que ser un Project Manager. Como ahora pienso raro, si hoy tuviera que volver a elegir una imagen elegira la de una banda de jazz tocando
Me llama la atencin la fuerza de la imagen para comunicar una idea y transmitir conocimiento y me han empezado a venir a la cabeza diferentes imgenes, cuentos y metforas utilizadas en management en estos ltimos aos que hablan de ratones y queso, de pescado, de espantapjaros o de ngeles. Pienso en las que, de forma ms o menos acertadas, se han utilizado en direccin de proyectos y su utilidad. Os expongo algunas que he odo recientemente:

La colaboracin entre departamentos en un proyecto como una carrera de relevos o como una mele de rugby La historia de la construccin de la torre de Babel para problemas de comunicacin La imagen de una alta montaa donde la direccin est en la cumbre y los Project managers y los equipos de trabajo estn en las laderas y en medio de ambos grupos una espesa niebla El sndrome de la rana hervida para la gestin de riesgos, utilizada hace poco en la pelcula de Al Gore (An Inconvenient Truth)
Mi favorita es el cuento indio de los seis ciegos y el elefante, pero esta os la cuento en otro post.
Pensamos raro los Project Managers?
En muchas reuniones de trabajo que he mantenido a lo largo de mi vida profesional, sobre todo con reas funcionales de la empresa (Marketing, Produccin. Finanzas,..), me han dicho que pienso raro. Al principio, atribu esta rareza a mi propia personalidad o carcter y pens que era un atributo propio. Desde hace ya algn tiempo que vengo reflexionando sobre cmo piensa un Project Manager, la persona que es responsable del proyecto, y creo que esta rareza no es solo un atributo mo sino que lo compartimos los Project Managers actuales. Creo que el origen de esta rareza tiene su inicio en dos fuentes. La primera, en que los Project managers tienen la responsabilidad del proyecto pero no suelen tener autoridad sobre los recursos, y la segunda es que cada vez ms, los proyectos, tienen ms riesgos e incertidumbres. Estas dos caractersticas hacen que pensemos en el proyecto de una forma diferente a como pensaramos otras actividades de la empresa, esto es, pensamos raro. Pretendo en este blog ir desarrollando este concepto, la visin del mundo de un Project Manager. Con el ttulo, Think like a Project Manager, me gustara rendir tributo a un libro sobre ajedrez de Alexandre Kotov, Think Like a GrandMaster, al que tengo un cario muy especial.
Planificacin y control no son fases de los proyectos

Uno de los conceptos, del que tengo que reconocer que soy un poco manitico y que queda mucho ms claro en esta versin, es la diferencia entre los procesos de direccin de proyectos y las fases del proyecto. La nueva Guia del PMBoK en su captulo 2 dice: Una fase del proyecto no es un grupo de procesos de direccin de proyectos. Hasta ahora, cuando lea un libro de Direccin de Proyectos que enumeraba fases como planificacin del proyecto o control de proyecto frunca el ceo pero no tena justificacin para rebatirlo. Ahora ya la tengo. La planificacin del proyecto no es una fase, es un proceso de direccin de proyectos.
Una fase del proyecto es una divisin del trabajo orientada a que el proyecto su pueda dirigir, planificar y controlar mejor. Un proceso de direccin de proyectos es una actividad que sirve para dirigir el proyecto y que ayuda a cumplir con los requisitos del proyecto.
Una fase suele aparecer una sola vez en un proyecto mientras que los procesos suelen ser repetitivos.
Las actividades de direccin se agrupan alrededor de los grupos de procesos:

Iniciacin Planificacin Ejecucin Seguimiento y control Cierre
El trabajo del proyecto se agrupa alrededor del ciclo de vida:

Inicio Organizacin y preparacin Ejecucin del trabajo Cierre
No se planifica y controla solo en determinadas etapas del proyecto, las actividades de planificacin y control se realizan a lo largo de todo el proyecto, desde justo depus de iniciarse el proyecto hasta justo antes de su finalizacin. Cada vez me gusta ms la cuarta edicin de la Gua del PMBoK! Lectura muy recomendable a todos los project managers.
Una oportunidad para el (project) management

Para variar un poco, estos das estoy leyendo un libro de marketing El nuevo Brand Management de Ramn Oll y David Riu. Estoy a mitad del libro y cuando acabe os lo comentar. La cuestin es que, al finalizar el captulo primero, he ido al blog de Ramn (http://brandjazz.typepad.com) del que soy seguidor desde que coincid con l este verano pasado en Berkeley y Stanford. He ledo su ltimo post: La Crisis del Marketing, la oportunidad del Management, y lo que dice me ha parecido de lo ms interesante.. Despus de comentar el cambio que se producir en el marketing actual, Ramn dice: por otra parte estoy viendo una gran oportunidad para los buenos gestores, para el autntico Management. Con una situacin turbulenta, el mercado lleno de
talento que deja sus empresas por temas de costes, el miedo a arriesgar, la tentacin a recortar inversiones, la visin cortoplacista, es el momento de volver a los verdaderos lderes de las empresas, los grandes managers, los visionarios. Podis leer todo el post en: http://brandjazz.typepad.com/brandjazz/2009/03/lacrisis-del-marketing-la-oportunidad-del-management.html Que os parece si cambiamos management por project management y manager por project manager.
A continuacin os enumero los diez cambios ms relevantes: 1. Formato verbo-sustantivo para todos los nombres de procesos; pasamos de Activity Definition a Define Activities. 2. Un enfoque estndar en la presentacin de los factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos de la organizacin. 3. Aclaracin en la peticin de cambios: uso de un enfoque estndar para explicar cambios solicitados, acciones preventivas y/o correctivas y reparacin de defectos. En la cuarta edicin se usa el trmino general de peticin de cambio para incluir todos estos elementos. 4. Disminucin de los procesos de 44 a 42: se eliminaron dos procesos (Develop Preliminary Scope Statement y Plan Scope), se agregaron dos (Identify Stakeholders y Collect Requirements ) y se reconfiguraron 4 procesos en el rea de conocimiento de Gestin de Adquisiciones del Proyecto (Plan Purchases and Acquisitions y Plan Contract se combinaron en Plan Procurements, mientras que Request Seller Responses y Select Sellers se unificaron bajo Conduct Procurements). 5. Se distingue entre el plan de gestin del proyecto y los documentos del proyecto utilizados para gestionarlo. 6. Aclaracin sobre la diferencia entre el Scope Statement y el Project Charter. 7. Eliminacin de los diagramas de flujo de procesos del comienzo de los captulos de 4 a 12. 8. Inclusin de diagramas de flujo para cada proceso mostrando entradas y salidas y sus correspondencias con los dems procesos. 9. Extensin de la triple restriccin mencionada en la introduccin del PMBOK para incluir calidad, recursos y riesgos. Se describen como restricciones usuales alcance, calidad, cronograma, presupuesto, recursos y riesgos y se menciona que dada la unicidad de los proyectos algunos pueden no estar afectados por todas las estas restricciones potenciales.
10. Se agrega un nuevo anexo sobre habilidades interpersonales (Leadership, Team building, Motivation, Communication, Influencing, Decision making, Political and cultural awareness, Negotiation).
Un plan no es nada
A plan is nothing, the planning is everything Dwight Eisenhower Le esta frase hace tiempo en un libro sobre requerimientos de diseo y desde entonces la intento recordar en cada proyecto en el que trabajo. Cuando se inicia un proyecto, una de las primeras cosas que debe hacer el responsable del proyecto (project manager) despus de identificar la meta, es realizar un plan del proyecto. Esto es el ABC del Project management. El plan es un mapa que nos identifica un camino para llegar a la meta que nos hemos marcado. No obstante, al igual que un mapa no es el terreno sino su representacin, el plan no es el camino sino una aproximacin a l. En situaciones de incertidumbre y de cambio, el plan del proyecto no puede seguirse rgidamente, ha de ajustarse constantemente. Procurar que estos ajustes no nos separen de la meta, forma parte del proceso de planificacin (planning process).
Recursos: The Project Management Podcast

Uno de los recursos gratuitos ms interesante que podeis encontrar en la red sobre direccin de proyectos es The Project Management Podcast, lo tenis en formato podcast a travs del iTunes o a travs de navegador en http://www.thepmpodcast.com. Su autor es Cornelius Fichtner PMP, que adems de esta iniciativa gratuita tiene un par ms de pago. Una ellas orientada a la certificacin PMP.
Mejor Project Manager

Estos ltimos das que estoy reflexionando sobre el fracaso, he reledo una frase de J.P. Sergent que tenia apuntada en el margen de una revista.
El xito no se logra slo con cualidades especiales. Es sobre todo un trabajo de constancia, de mtodo y de organizacin Llegar a ser Project Manager requiere trabajo y aos de preparacin. Una vez lo conseguimos, no nos podemos estancar, siempre se puede mejorar. Si ahora mismo me preguntaran sobre el mejor Project Manager pensara en un profesional de la direccin de proyectos en constante renovacin, con mente elstica y con mucho entusiasmo. El mundo del Project Management cambia constantemente: surgen nuevos retos, nuevas tecnologas, nuevos mtodos, nuevos procedimientos. En consecuencia, el Project Manager se tiene que adaptar a ello. Siempre tiene que intentar ser mejor Project Manager.
El lder del futuro

Navegando por iTunes U, la parte de iTunes store dedicada a las universidades, localizo un podcast con una entrevista al profesor Marshall Goldsmith, autor de una de mis blogs favoritos Ask the coach. En la entrevista destaca los cinco rasgos que diferencian al lder del futuro:

Thinking globally Appreciating cross-cultural diversity Developing technological savvy Sharing leadership Developing alliances and partnerships
Pensado en esto cinco rasgos, me da la sensacin que esta describiendo los rasgos de un project manager. En realidad un project manger ha de ser de una forma u otra un lder.
Un Project Manager es un manager

La semana pasada asist como asesor a una reunin de seguimiento de un proyecto de desarrollo de un producto que iba muy retrasado. La reunin, convocada por el responsable tcnico, fue larga y catica, empez con una perfecta exposicin sobre la tecnologa. Una vez acab la exposicin, todos los participantes empezaron a intervenir y a opinar sobre lo que pasaba y lo que se
tena que hacer, nadie tomaba decisiones, nadie diriga. Yo no intervine, me dediqu a observar. Al acabar la reunin, me acerqu a uno de los directivos y le coment que necesitaban un Project Manager. l mir al responsable tcnico y pregunt: qu es un Project Manager?. A lo que respond: un Project Manager es un manager. Volv a mirar al responsable tcnico y sonri. No me pregunt ms. Si me hubiera preguntado, le habra explicado las dos caractersticas bsicas de un Project manager, citando a Davidson Frame:

Hacer que las cosas funcionen Anticiparse a los escollos
Gracias, Davidson Frame.
Por qu internet es tan adaptable, innovador y atractivo?

Ayer, buscando informacin e ideas sobre cmo las nuevas tecnologas impactan en la forma en que los project manager dirigen proyectos encontr una informacin muy interesante en el ltimo libro de Champy. Esta lista me est dando mucho que pensar desde que la descubr y la quera compartir con vosotros. Por qu internet es tan adaptable, innovador y atractivo? Porque todo el mundo tiene una voz las herramientas de la creatividad se hallan ampliamente distribuidas experimentar resulta fcil y barato la capacidad vale ms que las credenciales y los ttulos el compromiso es voluntario el poder se garantiza desde abajo la autoridad es fluida y depende del valor aadido las nicas jerarquas son naturales las comunidades se definen por s mismas. Los individuos disponen de abundante informacin todo est descentralizado
las los los las
ideas compiten en igualdad de condiciones encuentros entre compradores y vendedores son muy sencillos recursos son libres de seguir a las oportunidades decisiones se basan en grupo
Si analizamos el futuro del project management, creo que esto impacta en todas las areas de conocimiento y en todos los grupos de procesos del PMBoK, verdad?
Sentir el proyecto como propio

Los Project managers deben enfocar y entender sus proyectos como si estuvieran dirigiendo su propia empresa Leo en el PM Network, la revista mensual del Project Management Institute (PMI), la frase de Enrique Sevilla y no puedo estar ms de acuerdo. El sentimiento de propiedad del proyecto es un ingrediente muy importante durante la direccin del mismo. Me gustara aadir a la frase de Enrique, que no solo el Project manager ha de sentir el proyecto como suyo sino que ha de conseguir que todo el equipo de proyecto sienta tambin est propiedad. Siempre he credo que no es excesivamente difcil conseguir que el project manager y su equipo sientan al inicio como suyo el proyecto que estn empezando. Lo que es ms difcil es mantener ese sentimiento, y para ello hay dos puntos muy importantes: 1. conseguir que la organizacin genere un clima para que el sentimiento se mantenga, apoyar al project manager, respaldar sus decisiones, considerar su opinin, dejar que se equivoque, 2. evitar la interferencia de las decisiones a nivel del portafolio de proyectos, cuando las decisiones del conjunto de los proyectos pueden afectar al proyecto individual a pesar de los esfuerzos del project manager y de su equipo. Sigo leyendo el artculo y en la descripcin de las actividades que realiza la PMO que dirige Enrique se puede ver que se est planteando teniendo en cuenta estos puntos. Un trabajo muy coherente.
Est cambiando la crisis la forma de dirigir proyectos?(II) Retos 2009
Pensando en cmo afecta la crisis a la direccin de proyectos, he encontrado en un grupo de linkedin el resultado de una encuesta sobre los retos que tiene que abordar la Direccin de Proyectos en este ao 2.009. No se si la encuesta es muy rigurosa, pero lo interesante es que se ha repetido dos aos y se pueden observar tendencias. La encuesta la ha realizado Lou Gasco y a continuacin os pongo los resultados en ingls con alguna traduccin al castellano: 1. Scope creep (corrupcin del alcance, en el mismo lugar que el ao anterior) 2. Challenging Schedule (en octavo lugar el ao pasado!) 3. Resource Challenge 4. Minimal or Non-Existent Testing 5. Tardy Delivery of Project Tasks 6. Delegated Responsibility Unrelated to Project Manager Authority 7. Finance Challenge 8. Invisible Requirements (en segundo lugar el ao pasado!) 9. A Skill Set Challenged Team 10. The Disappearing Sponsor (en tercer lugar el ao pasado!) Interesante combinacin de temas. Se pueden ver los efectos de la crisis en los cambios del ao anterior a este? Qu os parece? Pensar en ellos y los iremos comentando.
Est cambiando la crisis la forma de dirigir proyectos? (I)

Posteado por albertcmz
En estos dos ltimos meses estoy intentando averiguar de qu forma est afectando la crisis a la direccin de proyectos y a los project manager. Hay un par
de post en este mismo blog. No he encontrado ningn informe o estudio riguroso pero s que he encontrado algunas indicios que me sugieren por donde pueden ir las cosas. Nos enfrentamos a una etapa en la que las palabras eficiencia y control van a ganar relevancia en el momento de dirigir proyectos. Mayor control de los costes y necesidades de inversin de los proyectos Este es evidente, todos estamos sufriendo la reduccin de costes y de inversin. Los sistemas de control del proyecto se van a inclinar cada vez ms en esta direccin, mayor control de costes, de inversiones y tambin en el uso de recursos. Mayor supervisin por parte de la direccin Ya estamos viviendo en todos los proyectos un mayor control en la gestin. La direccin se va a implicar ms que antes en los proyectos y en su supervisin. Por fin tendremos sponsors para todos nuestros proyectos? Mayor control del alcance y en los cambios del proyecto Lea el jueves en el wall street journal como las grandes empresas de electrnica van a apostar por diseo simple despus de aos de frenticas carreras por aadir cada vez ms funcionalidades. Tambin estn proliferando las marcas blancas que maximizan el valor del producto minimizando su coste. Esto nos va a llevar a una lucha contra la corrupcin del alcance y a un mayor control de cambios. Mayor eficiencia en el uso de recursos He detectado dos tendencias cuando estos das estoy hablando con Project Manager o personas que trabajan en proyectos: hay Project Managers que se han quedado sin trabajo y otros que han multiplicado su trabajo por dos (o por tres).
Las reducciones de plantilla en muchas empresas han eliminado puestos en equipos de proyectos y en direccin de proyectos pero tambin han provocado que los que siguen en activos tengan que asumir parte de la carga de trabajo de los que no estn, tanto a nivel de direccin de proyectos como de equipo. Quedan menos con para hacer ms trabajo, toca ser ms eficientes. Personalmente, pienso en estos puntos como retos para la direccin de proyectos. No decamos que la direccin de proyectos aade valor, pues Nos toca demostrarlo!
Lecciones aprendidas,realmente son aprendidas? (II)

Hace un par de meses, en un curso avanzado de Direccin de proyectos en Londres, el profesor nos coment de una Best Practice que escuch se implementa en una empresa de project management, que es obligar a todos los project managers a evaluar 3 lecciones aprendidas de proyectos pasados antes de comenzar cualquier proyecto. Me pareci una idea perfecta. Lo perfecto es el balance entre la necesidad de utilizar experiencias pasadas sin agobiar demasiado. Como seres humanos no podemos abarcar cantidades muy grandes de informacin de este tipo y tampoco tenemos el tiempo de aprendernos 1500 lecciones de proyectos pasados. Pero s podemos hacer lo mnimo para asegurarnos que tomamos en cuenta una cantidad considerable de lecciones aprendidas que podamos implementar. Decid que sera un buen punto de partida para implementar en mi empresa. Entre mis tareas como director de proyectos estoy trabajando tambin como consultor para la creacin de una PMO en la divisin de Business Unit en mi compaa, y tras realizar una evaluacin del estado de la direccin de proyectos en la divisin decid que este sera uno de los primeros temas que mejoraramos. A partir de ah he diseado el proceso de lecciones aprendidas que se ve en el dibujo abajo y he realizado una sesin de training para todos los PMs.
El director de la PMO es el responsable de imponer que todos los PMs creen un registro de lecciones aprendidas en sus proyectos y se lo transfieran a l para almacenarlo en una base de datos comn. Todo PM que est a punto de comenzar un proyecto est obligado a revisar 3 lecciones aprendidas de proyectos pasados, bien de l o de otros PMs, y comunicar cuales son las lecciones que ha revisado al director de PMO. Cada team meeting los PMs anotan lecciones aprendidas de este periodo y lo van aadiendo al registro general para tener menos trabajo al finalizar el proyecto e ir registrando lecciones mientras van ocurriendo. Este sistema est dando buenos resultados. Aun es temprano para sacar una conclusin al respecto pero estamos en buen camino y este mismo proceso puede ser una buena solucin para muchas empresas que quieren pero no saben cmo.
La crisis de Maslow
El post de hoy es del profesor Julio Iglesias. Hace ya algn tiempo hablaba con Luis, un viejo amigo y project manager. Me comentaba que en la empresa en la que trabaja, haban anunciado un expediente de regulacin de empleo (ERE), cosa bastante comn en grandes empresas y los tiempos en los que estamos. Como respuesta a tal accin, varios empleados y algunos compaeros que estaban de baja se haban reincorporado (sorprendentemente) al trabajo. Algunos de ellos, incluso con signos inequvocos de estar an enfermos, aseguraba Luis. Hace una semana, los medios de comunicacin informaban de que segn datos de la seguridad social, el nmero de bajas se ha estancado y que incluso se sitan en niveles inferiores a la de aos anteriores. Todo, indican los medios, como uno de los efectos colaterales de la crisis que est sufriendo el pas (y el mundo). (ms)
Puede ser creativa la Direccin de proyectos? (II)

Mi siguiente paso despus de mi reflexin en el post anterior ( Puede ser creativa la Direccin de proyectos? ) es mirar la Gua del PMBoK y buscar conceptos, planteamientos y herramientas relacionadas con la creatividad. Echo un vistazo a la versin tres del PMBoK, Project Management Body of Knowledge, (la versin cuatro en castellano todava no ha salido) y lo que encuentro no me gusta, palabras como creatividad e innovacin apenas aparecen y exceptuando tal vez un par de menciones al brainstorming y una al pensamiento lateral, no se hace referencia a tcnicas creativas o divergentes. Tal vez estoy equivocado y la direccin de proyectos no es una disciplina que albergue la creatividad, tal vez dirigir un proyecto no es una actividad creativa. Pensar esto no me gusta, qu aburrido seria ser PMP! Entiendo la direccin de proyectos de otra forma. Qu pensis?
Puede ser creativa la Direccin de proyectos? (I)

En un post que escrib hace algunos meses me preguntaba si poda ser creativa la direccin de proyectos. Hoy elaboro un poco ms mi opinin y en un segundo post continuar hacindome preguntas. En mi opinin, la direccin de proyectos (project management) y la creatividad no solo no son incompatibles si no que son complementarias, me explico.
La creatividad es un proceso no lineal y divergente que, para que d resultados tangibles, siempre ha de ir acompaado de un proceso convergente y lineal. Un proceso demasiado divergente no nos llevar a ningn sitio y un proceso demasiado convergente no nos dejar ser creativos. La direccin de proyectos viene de una tradicin de pensamiento racional y convergente muy orientado a la fase realizacin. En este enfoque tradicional todos los proyectos se dirigen de la misma forma (one size fits all approach) independientemente de sus caractersticas y se asume que cuanto ms detallado es el plan ms posibilidades de xito se tienen. Bajo este enfoque, la direccin de proyectos tradicional va claramente en contra de la creatividad. En cambio, la direccin de proyectos actual se adapta a las caractersticas del proyecto (contingency approach) y se basa en la elaboracin gradual de los proyectos (desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos). La direccin de proyectos actual nos permite manejar este equilibrio entre proceso divergente y convergente adaptando a las caractersticas del proyecto y a sus diferentes fases. Aunque necesario y posible, este equilibrio no es nada fcil de conseguir, requiere que el project manager tenga habilidades diferentes y convierte a la Direccin de proyectos en una mezcla de arte y de ciencia (ya comentado en post anteriores). Todo un reto para el project manager.
Por qu es tan difcil explicar project management a estudiantes de MBA?

Ayer, durante una comida, varios profesores de project management comentabamos lo difcil que es explicar project management a estudiantes de MBA y las dificultates que estos estudiantes tienen para aplicar los conceptos. Sin llegar a ser una terapia de grupo, la verdad es que la conversacin me consol ya que siempre me ha costado mucho ms la preparacin e imparticin de clases a los MBAs que a los alumnos ms tcnicos o a los project managers. Me pregunto por qu? Parece ser que los profesores de la Universidad de Chicago se hacen la misma pregunta: They Still Dont Get It
Qu opinais?
Scrappy Project Management

El post de hoy es una aportacin del Profesor Leonardo Abeles. Quisiera recomendarles un nuevo libro de project management llamado Scrappy Project Management , The 12 predictable and avoidable pitfalls every project faces de Kimberly Wiefling.
Es un libro pequeo que no trata de herramientas sino de consejos practicos para el project manager para dirigir proyectos y conseguir mejores resultados en terminos de: 1. Definir las metas y objetivos 2. Comunicacin 3. Responsabilidad e integridad personal 4. Planificacin 5. gestin de riesgos 6. Prioridades etc El libro est escrito de una manera divertida y facil de leer, con citas que son importantes de recordar como: When you are going through hell, keep going. (Winston Churchill) o en referencia a la importancia de definir bien las metas: When I was young I always wanted to BE somebody when I grew up. I just wish Id been more specific. (Lily Tomlin).
y sobre planificacin: A carelessly-planned project takes three times longer to complete than expected. A carefully planned project takes only twice as long. (Golubs Law).
Resea de libros: El Project Manager perezoso

Posteado por Elizabeth Harrin
Posts de project manager
Coge un silln bien cmodo, srvete una copa y espera a que tu equipo de proyecto se acerque a ti por su propio pie. Bienvenido al mundo de la pereza productiva en direccin de proyectos: Peter Taylor es el ms perezoso de todos. En el buen sentido. El libro de Peter, The lazy project manager: How to be twice as productive and still leave the office early, contiene todo lo que necesitas saber para ser an ms eficaz y marcharte pronto. Lo estoy leyendo en un momento en que he asumido tareas que podra haber delegado perfectamente. Mal hecho. El arte de delegar es un tema clave en el libro y este recordatorio de que podra hacerlo mucho mejor llega justo a tiempo. Y cuando hacer las cosas mejor significa obtener mejores resultados y pasar ms tiempo fuera del despacho, soy toda odos. Este libro no es La semana laboral de cuatro horas. Es una aproximacin sensata a la direccin de proyectos con un gran ttulo. No trata sobre metodologas o sobre crear la documentacin adecuada. Trata de cmo conseguir hacer el mximo, lo que bsicamente se reduce a conocer bien a tu equipo de proyecto y confiar en ellos.
Taylor basa su enfoque en la teora del dinosaurio (slo que a la inversa): todos los proyectos son gruesos en uno de sus extremos, mucho, mucho ms delgados en el medio y gruesos de nuevo hacia el final. Esto es difcil de explicar sin el dibujo del dinosaurio, pero ya captis la idea: trabaja duro al principio para hacer que las cosas arranquen con buen pie, despus deja que tu equipo asuma la presin y cierra el proyecto eficaz y cuidadosamente, con un montn de implicacin por tu parte, al final. (ms)
Fase final del Premio Kerzner al Project Manager del ao

Posteado por Ana Echeverra
Llevas todo el ao haciendo malabarismos para cuadrar las fechas, motivar a tu equipo, satisfacer a los stakeholders, ceirte al presupuesto y todo ello en un ao de crisis econmica, en que tantos proyectos han cado y se hace ms importante que nunca mantener en ptimo funcionamiento los que quedan. No crees que te mereceras un premio?
Pues bien, todo este esfuerzo no siempre queda sin recompensa. Hoy empieza la fase final del Premio Kerzner Internacional al Director de Proyectos del Ao, el 2009 Kerzner International Project Manager of the Year Award. Las nominaciones tuvieron lugar a lo largo del mes de septiembre; desde hoy y hasta el viernes, los finalistas dispondrn de 10 minutos y un proyector de Powerpoint para mostrar al mundo la excelencia de su trabajo como directores de proyecto. Todos los candidatos son PMP titulados. El ganador se conocer el prximo da 20 de octubre y recibir formalmente su premio en una ceremonia que se celebrar el 5 de noviembre en Nueva York, en el Da Internacional del Project Management. Se le premiar con una beca de 5.000 dlares para un curso en el International Institute for Learning y con una donacin de 3.000 dlares para el captulo del PMI al que pertenezca. (ms)
Un Project Manager es un Superhroe (2)

Posteado por La Salle BCN
Hace un par de semanas, nuestro colaborador y PMP Joaquim Ibez public un texto muy divertido sobre las semejanzas entre los directores de proyecto y los superhroes. No es el nico director de proyectos que ha visto esta relacin. Anish Mathai, ms conocido como Mathew (PM 4 Kids), tambin es autor de un post sobre el tema. Se trata de una simple coincidencia: como veris, son artculos muy distintos. Pero ambos tienen en comn la percepcin de que, a veces, al Project Manager se le exigen muchas ms competencias de las que cualquier ser humano puede ofrecer:
A Mathew le lleg la inspiracin para este post hace un tiempo, cuando un headhunter de IT le envi un email con esta propuesta de empleo de un gran banco multinacional que buscaba un Project Manager de IT: Si tiene usted un posgrado en IT y es un Project Manager Certificado en PMP/CCE/PSP/CISA/CISM con un mnimo de 15 aos de experiencia en Direccin de Proyectos IT, con una comprensin funcional completa de la industria de Banca y Finanzas, de todas las normas de Riesgo & Seguridad IT, as como de Networking e Infraestructuras IT, y adems ha completado con xito al menos 5-6 Implementaciones T24 de Core Banking Software como Project Manager, por favor, envenos su currculum lo antes posible. Si usted no est cualificado, le rogamos que referencie esta oferta a otros profesionales.
La respuesta de Mathew a este seleccionador de personal fue la siguiente: Lo siento. Puesto que no soy Superman, no estoy cualificado. Tambin quisiera disculparme en nombre de Superman, que por razones de salud tampoco podr hacerse cargo de este trabajo. Dicho esto; durante mi prximo viaje a Krypton (el planeta de Superman) tendr los ojos bien abiertos por si encuentro a alguien capacitado para este puesto y le har referencia a esta oferta. (ms)
Por qu fracasan los proyectos?

Posteado por Joaquim Ibaez-PMP
Cuando hablamos de project management, lo asociamos a una gestin basada en las necesidades de un sponsor, a partir de las cuales organizamos concienzudamente un plan de proyecto detallado que, seguido y controlado celosamente, nos conducir al xito. Parece suficiente y sin embargo los proyectos continan fallando.. He ledo en algunos foros variadas listas de razones y, aunque evidentemente ms elaborado, vienen a decir: - No controlar adecuadamente gastos, tiempo - Malas prcticas en los equipos de trabajo: falta de motivacin, incentivos o comunicacin. - No planificar adecuadamente!!!! Hasta aqu, en todas las fuente se citan diversas causas, la mayora de ellas relacionadas con los procesos o reas de conocimiento del PMBOK. Tambin, dependiendo del autor, a cada una se le asigna un porcentaje de los proyectos fallidos.
Sin embargo, en proyectos complejos y caros, es de suponer que se da una planificacin detallada, un estrecho seguimiento y todo aquello que, se supone, son las prcticas de excelencia, as que me inclino a pensar que muchos proyectos ya nacen torcidos o, cuando menos, se desarrollan en ambientes y situaciones donde concurren intereses y expectativas que escapan al control del Project Manager. (ms)
Professional Project Managers (PMP), los Superhroes

Metodologas, enfoques, literatura especializadaopiniones. Pocas profesiones como la de Project manager generan tal disparidad de contenidos y opiniones, y no es difcil contestar por qu: Ejecutar un proyecto siempre implica hacer crecer una idea, integrar un sinfn de especialidades, y sobre todo, atender las necesidades y deseos de personas. Podramos decir que es la profesin completa. Se cuestiona si los PMs son raros, creo que en absoluto, simplemente somos privilegiados observadores de la transformacin de nuestro mundo, aunque para alcanzar el xito debemos atender tanto a conocimientos especficos, como a habilidades interpersonales. Demasiadas cosas, demasiado dispares, desde luego no es fcil, as que me ha hecho mucha gracia el planteamiento que hace Sloan Campbell en PROJECTmagazine comparando los Project Managers certificados PMP con superhroes. Como puntos principales destacara: (ms)
Qu es un Project Manager desde la visin del Mercado Laboral?

Post de Javier de Diego, responsable de Desarrollo Profesional.
Hoy en da, es habitual que en muchas ofertas laborales aparezca la denominacin Project Manager como perfil demandado. Pero, todo el mundo entiende de la misma manera las caractersticas de este profesional? Son transversales las responsabilidades y funciones en todos los sectores, empresas y puestos? Las competencias requeridas a los posibles candidatos son generalmente aceptadas por los diferentes prismas profesionales que buscan estas figuras?. A riesgo de simplificar excesivamente el perfil, y utilizando un lenguaje comprensible para cualquier profesional, es comnmente aceptado para la gran mayora de empresas, que un PM es una persona capaz de: - Entender las necesidades de un cliente (interno o externo) - Visualizar previamente las caractersticas de un proyecto y disear sus etapas e hitos - Controlar cada una de las fases - Aportar soluciones alternativas o de contingencia ante variaciones o problemas en su ejecucin Todo ello, siempre asegurando una optimizacin de los recursos, tiempo, costes y calidad. Esta descripcin profesional de un Project Manager, que podemos extraer universalmente de la totalidad de ofertas laborales donde se reclaman, nos permite concluir que, ms o menos claramente, una gran cantidad de profesionales del mercado laboral ejercen realmente como Project Managers, sin la necesidad de que se utilice la misma nomenclatura en todos ellos. La cuestin es, si buscamos una oportunidad como Project Managers, en qu nos basaremos para decidir si la vacante se ajusta o no a nuestras expectativas? Es tan importante el lenguaje utilizado para describir el puesto o la comprensin final de las responsabilidades y funciones descritas? Cmo limitaremos la bsqueda de estos perfiles (como empleados y/o como empleadores)? En qu nos basaremos para hacerlo?
Los 5 objetivos de un Director de Proyecto al dirigir un proyecto

Hoy he recibido un mail con el boletn de Method123 en el que se explicaban los cinco objetivos que tiene un Director de Proyecto al dirigir su proyecto. Os los traduzco y resumo a continuacin: 1.- Terminar a tiempo 2.- Terminar en presupuesto 3.- Cumplir los requisitos 4.- Mantener a los clientes satisfechos 5.- Mantener al equipo feliz Breves y simples, pero qu difciles de cumplir para un project manager ! Qu os parecen?
Nos autolimitamos cuando gestionamos los riesgos del proyecto?

Estos das, he recuperado un artculo de una ponencia a la que asist en el congreso del PMI del ao pasado. El artculo es del Dr .David Hillson (conocido con el sobrenombre de Dr. Risk), uno de los autores del captulo de gestin de riesgos del PMBoK, ha escrito numerosos artculos y publicaciones sobre riesgos en proyectos y tiene una newsletter a la que os podis apuntar en su web http://www.risk-doctor.com/ en el apartado Join the RD network. El ttulo de la charla era Risk management, maslow and memetics y en ella se expuso la tendencia de los Project Managers a solo gestionar riesgos negativos y
no tratar los riesgos positivos y se argumento sobre la raz psicolgica de este comportamiento, hiptesis del ltimo libro del Dr. Hillson. En la charla se relaciona la gestin de riesgos con la teora de motivacin de Maslow [...] (ms)
Controlar el proyecto: desde el inicio y siempre mirar hacia delante.

Se ha de controlar el trabajo y no a los trabajadores La semana pasada, durante una clase de project management tuve una interesante discusin sobre el concepto de control en los proyecto. El concepto es muy amplio y solo quiero apuntar algunas particularidades que aplican especficamente a los proyectos y que salieron en la discusin: 1. El control de proyecto no empieza despus de tener el plan. El control del proyecto ha de empezar desde el inicio, desde el momento en el que el project manager recibe el encargo. 2. El control del proyecto no es algo negativo que busque culpables o persiga castigos. El control del proyecto ha de concebirse como algo positivo que ayuda al proyecto a conseguir sus objetivos. 3. El control de proyecto ha de mirar poco hacia atrs. Sobre todo ha de mirar hacia adelante. No tanto qu hemos hecho como qu nos queda por hacer, no tanto cunto he gastado como cunto me queda por gastar, no tanto lo qu he hecho como lo qu me queda por hacer. Pensar que, en la actualidad, un project manager solo tiene su proyecto bajo control si cada miembro del equipo del proyecto controla su propio trabajo. Personalmente me gusta ms llamarlo seguimiento y control del proyecto, como en el PMBoK, as evitas ciertos aspectos negativos. Se aceptan comentarios.
10 reglas para las relaciones con los clientes

He estado escuchando una conferencia muy interesante del pasado NASA Project Management Challenge de Melba M. York donde explica 10 reglas para las relaciones con los clientes que ha compilado durante aos. Las he encontrado muy interesantes para los project managers, para cuando tienen que relacionarse con los clientes. Tengo que aadir que creo que no solo son validaspara dirigir proyectos. Os he traducido (ms o menos) las reglas y algn comentario interesante: Regla 1.- Guarda silencio y escucha Tenemos dos orejas y solo una lengua para que escuchemos ms y hablemos menos (D. Laertius) Regla 2.- Muestra respecto Regla 3.- No discutas. Persuade. Regla 4.- No aplaces las malas noticias Regla 5.- Acepta el hecho de que los clientes no tienes que ser tus amigos Regla 6.- A los clientes no les preocupa que t tengas un mal da Regla 7.- La perseverancia y la paciencia dan buenos resultados. Regla 8.- Puedo hacerlo mejor que No puedo hacerlo da buenos resultados No he fracasado. Solo he encontrado 10.000 formas que no funcionan. (Thomas Edison) Regla 9.- No lo tomes personalmente. Supralo Regla 10. Sonre De acuerdo a mi experiencia las ms importantes son las 1, la 7 y la 10. Qu opinis?
Los Jueves con el PMI de Barcelona 18/2: Project Management en el sector de la construccin
La prxima sesin de Los Jueves con el PMI Barcelona tendr lugar el prximo 18/2 y la temtica ser Project Management en el sector de la construccin. A diferencia de otras sesiones que se realizaban en la sede del PMI, est sesin tendr lugar en el Col.legi dArquitectes de Catalunya (COAC) Plaza Nova N5 (frente a la catedral) a las 19:30 y tendr una duracin de 2 horas. Los Jueves con el PMI de Barcelona es un evento peridico que organiza el Project Management Institute Captulo de Barcelona orientado a intercambiar experiencias y conocimientos entre project manager y personas interesadas en la gestin de proyectos. Para asistir tenis que enviar un correo con vuestros datos a: info@pmi-bcn.org Podis encontrar ms informacin en su web del pmi (www.pmi-bcn.org).
El gran hermano te vigila

Llevo un par de das pensando en el significado de la palabra control en el entorno de la gestin de un proyecto.
Estoy preparando unas clases sobre Ejecucin y Control de proyectos que realizo desde hace ya algunos aos y siempre me encuentro con la misma sensacin. No me gusta la palabra control, no me gusta su connotacin negativa. Seguramente ser por la huella que dej Orwell en mi adolescencia, pero cada vez que la oigo me imagino a un project manager diciendo al equipo de trabajo:
el gran hermano te vigila.

Y no, no es est la concepcin que yo tengo de un project manager. Para mi, un project manager debe de controlar el trabajo del proyecto pero no tiene que estar controlando a los miembros del equipo. Mirar hacia atrs y comprobar que ha estado haciendo cada uno de los miembros del equipo de trabajo no ayuda a la realizacin del proyecto. Lo hecho, hecho est y no podemos tomar decisiones sobre ello, no podemos volver atrs. Lo que si que ayuda es mirar hacia adelante, saber donde estamos y que se lleva hecho hasta ahora, saber donde se debera estar, lo que queda por hacer y cuando y mantener el flujo de trabajo. Controlar al equipo es fcil, controlar el trabajo no tanto. Solo podrs controlar el trabajo si realizas una buena planificacin, pero esto lo dejo para otro post. Lo dicho,
a controlar el trabajo y no a los trabajadores.

Pasin? No creo en el proyecto que estoy gestionando.
La pasada semana d una charla sobre gestin de proyectos en la que defend que un project manager siempre ha de tener pasin por el proyecto que est gestionando, ha de implicarse completamente y ha de creer en su xito. Admito que, tal vez, fui un poco idealista y mi exposicin estaba ms influida por mis propias creencias sobre como debera de ser que de como es en la realidad. A pesar de ello, al acabar la clase estaba muy satisfecho de mi defensa a ultranza de la pasin en el trabajo. Mientras recoga mis apuntes, se acerc una persona que estaba en la sala. Esper a que no hubiera nadie alrededor y me dijo: Yo no creo en el proyecto en el que estoy trabajando. Es una prdida de tiempo y de dinero. Me sorprendi, no me esperaba ese comentario y sin pensarlo mucho dije: Por qu no lo dejas?. Creo que le sorprend tanto como l a m. Hablamos cinco minutos ms antes de despedirnos, me dej claro que no poda dejarlo y que no crea en el planteamiento del proyecto. Yo no insist, simplemente le escuch. Estaba muy cansado y no estuve muy gil, por lo que escribo a continuacin mis primeras ideas sobre lo que me gustara hacerle dicho:

Averigua las razones por las que no estas de acuerdo con el proyecto, intenta ser objetivo y verbalizarlas Averigua los motivos que tiene tu sponsor o tu organizacin para realizar el proyecto con ese planteamiento Contrasta tu opinin con tu responsable y con el sponsor Acta profesionalmente, mustrate seguro delante de tu equipo, separa tu opinin personal de tu opinin profesional No insistas excesivamente en que tu punto de vista sea atendido
Nunca cuestiones o critiques el proyecto en pblico
Seguir pensando en este tema
Mi proyecto ha fracasado. Empiezo el duelo.

El pasado jueves, al salir de la jornada que organiz el PMI de Barcelona, me quede hablando con uno de los asistentes acerca de la cancelacin de su ltimo proyecto y su sensacin de fracaso. Su visin era ciertamente negativa me comentaba que al principio se negaba a pensar que el proyecto no continuaba y que ahora, despus de ver que definitivamente no continua, se echa las culpas l mismo por no haber hecho las cosas de otra forma. Me repiti varias veces mi proyecto ha fracasado. Mientras hablaba con l me invada una sensacin de familiaridad, una sensacin de haber sentido exactamente lo que l siente. Claro, Quin no ha fracasado alguna vez en un proyecto? Quin no ha tenido que entrar en la oficina el da despus de que se haya anunciado su cancelacin? Al finalizar la conversacin, cuando estaba de regreso a casa, record una conferencia que el Prof. Llus Pons imparti en el PMI de Barcelona sobre gestin de riesgos e innovacin. En esta conferencia explicaba las fases del proceso de duelo y como este proceso se aplica a cualquier situacin de cambio y por tanto aplicable a los proyectos. El proceso de duelo suele dividirse en cinco etapas: negacin, enojo, negociacin/acuerdo, depresin y aceptacin y, aunque no soy un experto en el tema, me imagino como serian las fases cuando el project manager no ha tenido
xito en su proyecto. (ms)
Me interesa gestionar este proyecto?

En la mayor parte de la literatura de project management se trata la asignacin de un project manager a un proyecto como si el propio project manager fuera un autmata. Como si un ente superior le asignara al proyecto en funcin de si es adecuado o no y le diera las atribuciones que considerara oportunas para que se hiciera cargo del proyecto, sin que el project manager tuviera derecho a opinar. En la realidad esto no sucede exactamente as, aunque algo de verdad hay. Normalmente s que existe un dilogo entre el sponsor o la direccin y el project manager. El problema est en que este dialogo siempre acaba de la misma forma, el project manager acepta el encargo. Pocas veces el project manager argumenta en contra de no aceptar el proyecto y solo lo hace cuando est llevando muchos proyectos y va saturado. Tal vez tendramos que tener en cuenta si realmente nos interesa gestionar el proyecto que nos asignan. Para pensar en ello, os he adaptado cuatro claves que encontr en la web del Harvard Business Review para ayudar a decidir si aceptar o no un proyecto. Las podis leer a continuacin. (ms)
Cuando no sabes a dnde vas cualquier camino es bueno

Hoy he estado hablando con Miguel, un antiguo compaero que me explicaba que est sufriendo mucho gestionando un proyecto. Parece ser que el proyecto empez hace ms de un ao y desde entonces los cambios de enfoque del proyecto han sido continuos. Hace ya algunas horas que hemos acabado la conversacin pero todava me rueda por la cabeza uno de sus comentarios. Al preguntarle si tena algn tipo de definicin del proyecto me dijo tranquilamente: al inicio confeccion un project charter que tuve que modificar un par de veces pero con tantos cambios deje de modificarlo y ahora es un documento intil Siempre he pensado que el project charter (acta de constitucin del proyecto) es uno de los documentos fundamentales para conseguir gestionar un proyecto con xito. Como mi amigo es un buen project manager y me lo dijo tan convencido, me he preguntado: se puede gestionar un proyecto sin project charter? Para responder a esto voy al estndar del PMI, PMBoK (Project Management Body of Knowledge) y despus de leerlo queda muy clara la finalidad del project charter. (ms)
Los Jueves con el PMI de Barcelona: GTD Proyecto aeroespacial 21/1

A partir Enero del 2010, el Project Management Institute Captulo de Barcelona organiza como novedad Los Jueves con el PMI de Barcelona, un evento peridico orientado a intercambiar experiencias y conocimientos entre project manager y personas interesadas en la gestin de proyectos. En Los jueves con el PMI se realizarn conferencias, presentaciones de empresas, charlas, mesas redondas, novedades, cada tercer Jueves de cada mes a las 19:30h. El primero de este ao ser el jueves 21/1 donde la empresa GTD nos presentar uno de sus proyectos aeroespaciales: Sistemes de localitzaci i trajectografia per llanador Ariane 5, Soyuz i Vega. Para esta primer evento hay pocas plazas. Podes encontrar ms informacin en su web del pmi (www.pmi-bcn.org).
Estn enfrentados el enfoque PMI de gestin de proyectos y los mtodos giles?

Despus de bastante tiempo si pararme a pensar en este tema, en una semana he recibido por tres sitios diferentes inputs sobre la relacin entre el enfoque de project management del PMI (Project Management Institute) y el enfoque de los mtodos giles. Primero con un profesor de La Salle, sobre el PMBoK (Project Management Body of Knowledge) y el manifesto gil (Agile Manifesto), el segundo con
un proyectista, sobre si el PMBoK es una metodologa predictiva, y el tercero hoy en twitter, un tweet de Legnita. En los tres casos, me ha dado la sensacin de que se abordaba el tema como si existiera un cierto divorcio entre los dos enfoques, cosa que no comparto del todo. Sin ser un experto en mtodos giles, expongo mi opinin a continuacin: 1.- El manifiesto gil no esta reido con el enfoque del PMI. Desde el primer momento que lo le, el manifiesto gil me gust y no est reido con mi interpretacin de la direccin de proyectos segn PMI. Hay que tener en cuenta que el PMI se fundo hace ms de 45 aos, (ms)
Comunicar bien para reducir riesgos

Recordis el juego del telfono averiado? Seguro que alguna vez habis jugado de nios. Consiste en susurrar una frase lo ms deprisa posible al odo de un compaero. ste susurrar lo que haya entendido al de al lado, y as sucesivamente. El mensaje va deformndose de un interlocutor a otro. Cuando el ltimo jugador repita en voz alta la frase que ha comprendido, lo ms probable es que se haya convertido en un galimatas absurdo. Por eso, cuantos ms participen en la cadena, ms divertido es el juego. Pero el juego del telfono averiado deja de ser divertido cuando crecemos y nos convertimos en project managers. Para un director de proyecto no tiene ninguna
gracia que los mensajes se deformen a lo largo de la cadena de comunicacin. Y sin embargo sucede. La revista Project Magazine publicaba en su ltimo nmero un interesante artculo sobre este tema: Reducing Project Risks Through Effective Communication. Nos han enseado siempre que la comunicacin es un bien, un valor positivo. Y sin embargo, mal utilizada, la comunicacin es un riesgo. Segn los autores de este artculo, el 20% de los proyectos fracasan por errores de comunicacin que podran haberse evitado. Tendemos a creer que la comunicacin es un fenmeno espontneo. Y en parte lo es: intercambiamos cientos de llamadas, e-mails, etc a lo largo de un proyecto. Pero para que resulte eficaz debemos planificarla, exactamente igual que cualquier otra etapa de nuestros proyectos. El artculo tambin seala que los directores de proyecto suelen caer en una distorsin cognitiva bastante peligrosa: como el project manager vive completamente centrado en su proyecto, tiende a creer que los dems tambin lo estn. Es fcil dar por sentado que tus colaboradores conocen los mismos detalles que t y actuar como si pudieran leerte la mente. Nada ms falso. Por muy clara que el project manager vea la imagen completa en su cabeza, tendr que esforzarse constantemente por compartirla, porque el grado de implicacin de los dems nunca ser equivalente. En ocasiones la informacin est y es accesible, pero no se utiliza. Podemos morir de exceso de comunicacin si contamos con una documentacin tan exhaustiva que nicamente los colaboradores ms prximos estn dispuestos a leerla. La documentacin debe existir, por supuesto, pero a algunos interlocutores ser mucho ms eficaz enviarles un briefing que resuma lo ms importante en una o dos pginas. Si el tema os interesa, podis leer aqu el artculo completo, que incluye algunas ideas para organizar al equipo de comunicacin y optimizarla en las distintas fases del proyecto.
Direccin de proyectos y la teora del brontosaurio

Recordis la teora del dinosaurio que mencionaba Elizabeth Harrin hace un par de semanas, en su resea del libro The Lazy Project Manager? Se basaba en la idea de que un director de proyectos debe implicarse a fondo al principio y
al final del proyecto, pero delegar, en cambio, en la fase intermedia. La imagen mental que se utiliza para ejemplificar este sistema es la de un brontosaurio, porque estos animales eran finos al principio (la cabeza y el cuello), gruesos en el centro y finos, de nuevo, al llegar a su larga cola. Gabino, uno de los lectores de Think Like a Project Manager, nos coment que esta es probablemente la nica teora de project management basada en un gag de los Monty Python. Pues bien, aqu tenis el famoso sketch. En l, la paleontloga Anne Elk (John Cleese) presenta su propia teora sobre el brontosaurio (all brontosauruses are thin at one end, much, much thicker in the middle and then thin again) con una cantidad desternillante de rodeos y circunloquios. El resto del gag no tiene mucha relacin con la direccin de proyectos, pero es una manera divertida de empezar la semana recordando, de paso, la importancia de dosificar las fuerzas en la carrera de fondo que supone cada proyecto.
Los hbitos del project manager efectivo

Stephen Covey public en 1,989 su libro Los siete hbitos de la gente altamente efectiva que se convirti rpidamente en un best seller mundial, pionero de los cientos de libros, mtodos y tcnicas que sobre productividad se han desarrollado hasta la actualidad. Relacionado con esto, he leido un post de Josh Nankivel en su blog PMStudent que ni corto ni perezoso se ha atrevido (en el buen sentido de la palabra) a hacer lo mismo pero con project managers y ha escrito Los 8 hbitos de los project managers efectivos. Lo interesante no es tanto el artculo y los hbitos escritos por Josh como las aportaciones que ha ido recibiendo a su post y que aumentan sustancialmente el nmero de hbitos que definen a un project manager efectivo, por eso los project manager somos superhroes, no?. A continuacin os enumero los hbitos que ha puesto Josh, los ocho primeros, junto con las aportaciones que ha recibido. Los project managers efectivos: 1. Estn siempre atentos a su formacin. 2. Son buenos comunicadores 3. Son analticos 4. Estn siempre enfocados 5. Valoran la planificacin 6. Son empticos 7. Son iniciadores de actividad 8. Saben escuchar activamente 9. Son motivadores y saben crear equipo 10. Son pacientes y no se dejan llevar por el pnico delante de la adversidad 11. Asumen responsabilidades 12. Son perseverantes 13. Son buenos negociadores 14. Tienen pensamiento estratgico 15. Son innovadores (tal vez se puede agrupar con la 7) Lo dicho, superhores. Queris aadir o quitar alguna?
Webinar gratuito del PMI Barcelona: PMBOK versus PRINCE2

En muchas de mis clases de project management surge alguna pregunta sobre la comparativa entre PMBOK y PRINCE2.
Qu son metodologas, estndares, mejores prcticas? Qu nos ofrece uno y otro? Cul es mejor? Cul se adecua mejor a mi organizacin? Puedo usar los dos?
Los dos tienen origenes diferentes, PMBOK de origen americano formando parte de los estndares del PMI y PRINCE2 de origen ingls, pero comparten una finalidad comn que es ayudar a gestionar los proyectos con xito.
Si sois project manager o trabajis en proyectos y os interesa conocer ms de PMBOK, PRINCE2 y de su relacin podis seguir el webinar gratuito del PMI Barcelona que se realizar el prximo 16/9 a las 19:30. Este webinar se sigue online y os podis apuntar enviando un correo a la direccin: info@pmi-bcn.org Tenis ms informacin en: http://www.pmi-bcn.org/
No me hace falta un project manager.

Tuve hace tiempo una conversacin con un directivo acerca de un proyecto que haba acabado hacia poco en su organizacin. El proyecto en cuestin no haba dado problemas y haba acabado satisfactoriamente. Como yo estaba en ese momento en su empresa como profesor de gestin de proyectos, me esperaba que me destacara el buen papel del project manager y del enfoque de gestin de proyectos que se haba realizado. Nada ms lejos, me dijo: Estoy muy contento con el proyecto y con su resultado, pero creo que en este proyecto no haca falta tanto project management. Ha avanzado sobre ruedas desde el principio y seguro que el project manager ha tenido poco trabajo. Todo ha ido como tena que ir. Me quede sorprendido, no me lo esperaba. No pude continuar hablando con l pero su opinin sobre el proyecto me estuvo dando vueltas por la cabeza durante horas. Me quede con una sensacin agridulce y pensando que hubiera pasado en esta organizacin si el proyecto ni hubiera acabado mal. Est claro no, culpar al project manager. La mxima siempre estar presente: Si el proyecto va bien nadie se acuerda del project manager, si va mal todo el mundo culpa al project manager
Siempre me he resistido a creerlo pero parece que la evidencia es clara, adems de hacer bien nuestro trabajo como project managers tenemos que demostrar su validez y hacernos visibles. Parece que en nuestra actividad como project managers no baste con definir que tiene que hacer y conseguir el proyecto, con crear un plan para conseguirlo, con conseguir los recursos necesarios, con evitar los obstculos y prever riesgos, con medir el avance y corregir desvos Si no que tenemos que hacer evidente nuestro trabajo en la organizacin. Como dice el dicho: No basta que la mujer del Csar sea honesta; tambin tiene que parecerlo Me interesa mucho vuestra opinin.
He cometido un error, y ahora qu?

El otro da, formando parte del equipo de un proyecto educativo, pude contemplar un hecho poco frecuente en una reunin de seguimiento de proyecto. La reunin semanal haba empezado con un cierto desenfoque e intensos intercambios de opinin entre todos los que participbamos. En un momento concreto, el project manager se levant y dijo me acabo de dar cuenta de que me he equivocado. Delante de nuestra sorpresa, nos explic que parte de las argumentaciones que estbamos teniendo eran debidas a un error de planteamiento suyo y nos indic el nuevo planteamiento. El gesto, digno de aplauso, nos centr a todos de nuevo en el proyecto y en el nuevo planteamiento.
Unos pueden pensar que reconocer un error es un signo de debilidad y que se ha de ocultar o disimular. Yo no pienso igual, siempre he pensado que los errores forman parte de los proyectos, creo que el hecho de que un project manager se equivoque es lo ms normal del mundo. Sin errores no hay creatividad y no hay innovacin. Los errores son necesarios para crecer y aprender tanto personalmente como a nivel organizativo. Afrontando los errores de la forma correcta puedes salir fortalecido. A continuacin os dejo algunos principios que he adaptado de un artculo del Harvard Busines Review en el que comentaba como reaccionar cuando cometes errores: Qu hacer?

Acepta tu responsabilidad por el papel que has jugada en el error Demuestra que has aprendido del error y que a partir de ahora te fijars ms en el futuro que en pasado Demuestra que pueden seguir confiando en ti para proyectos futuros
Qu no hacer?

Ponerte a la defensiva o culpar a otros Cometer errores que rompan la confianza que otros han depositado en ti Dejar de experimentar o retirarse por un tropiezo
Como dijo Thomas Edison: I have not failed 10,000 times. I have successfully found 10,000 ways that will not work.
Planifico o diseo?
El diseo de la solucin del proyecto es diferente de la gestin del proyecto. sta afirmacin es la base del enfoque clsico de gestin de proyectos (waterfall), primero disear despus implementar. En la actualidad, est diferencia se est difuminando debido a la utilizacin de enfoques ms modernos para gestionar los proyectos, los mtodos ms iterativos, flexibles y giles provocan que el diseo y la gestin se confunda en las actividades, en los roles y responsabilidades. Nos podemos llegar a preguntar: Yo, como jefe de proyecto tengo que disear la solucin del proyecto? Como muestra las discusiones de estos das sobre las diferencias entre un Project Manager y un Scrum Master que tuvieron su origen en el siguiente artculo. En mi opinin, el diseo del proyecto tiene que ver con idear la solucin a una necesidad, con la concepcin de las funciones y formas que ha de tener el producto o servicio para satisfacer las necesidades que lo iniciaron. La gestin del proyecto tiene que ver con convertir la necesidad en una realidad y por tanto la elaboracin del diseo se ha de gestionar y forma parte de la responsabilidad del Project Manager aunque no necesariamente lo realice l mismo, o se realice con nombres diferentes. A continuacin os incluyo una tabla que aparece en un artculo del PMI que compara los dos enfoques comparando las actividades de planificacin y diseo:
Planificacin Enfoque de Ingeniera establecer los detalles y proponer los mecanismos para ejecutar la visin
Diseo Enfoque de arquitectura proponer la forma, la funcin y la estructura que asegure la viabilidad de la visin. Centrado en interfases y Centrado en tareas y actividades dependencias Se orienta a lo que se necesita Se orienta al por qu ha de ser hacer hecho
Se dirige hacia entregables y productos Se organiza jerrquicamente Enfoque reduccionista Proceso analtico
Qu opinis?
Se dirige hacia la experiencia, la optimizacin y los resultados Se organiza de forma visual y contextual Enfoque integrador y holstico Proceso creativo
Las certificaciones para Project Managers, PMP y CAPM, en el Wall Street Journal
Ayer jueves apareci un artculo sobre el crecimiento de las certificaciones de Project Management en el Wall Street Journal. El artculo explica como las empresas estn valorando cada vez ms stas certificaciones, lo que est provocando un aumento del 30% en las solicitudes de las certificaciones del PMI, sobre todo en las certificaciones PMP (Project Manager Professional) para project managers con experiencia y CAPM (Certified Associate Project Manager) para project managers juniors o para personal que habitualmente trabajan en proyectos. Los motivos que apunta el artculo para este crecimiento son de distinta ndole, la exigencia de los clientes de contratar servicios a empresas con profesionales contrastados, la necesidad de las empresas de diferenciarse objetivamente ante la competencia creciente, la mayor exigencia en poner en marcha nuevos proyectos rpidamente y la mayor preparacin que han de tener los profesionales que se incorporan (o reincorporan) al mercado laboral.
Esta aparicin en la prensa generalista es una prueba ms de la relevancia que estn adquiriendo las certificaciones de Project Management. A nivel local, esta relevancia se ha traducido en la inclusin de las certificaciones PMP y CAPM en el plan TIC.Cat de la Generalitat de Catalunya para mejorar la productividad de las empresas TIC catalanas. Vamos ganando visibilidad poco a poco y de forma constante.
Receta anti-creatividad para no salir de la crisis

Estas ltimas semanas me ha tocado vivir de cerca uno de los aspectos difciles de esta crisis. Un amigo muy cercano y buen project manager ha tenido que despedir a la mitad de su equipo de trabajo. Mi amigo me comentaba, que lo estaba viendo venir, que intent cambiar las cosas y evitarlo, pero se encontr con un gran resistencia a cambiar por parte de muchas personas en su empresa. La situacin econmica ha cambiado y est afectando a todos los sectores, ninguno se libra. Comparto con mucha gente la idea de que slo conseguiremos adaptarnos a la nueva situacin trabajando de otro manera, haciendo las cosas de otra forma. Se han de dejar atrs algunos problemas endmicos que afectan muchas organizaciones como la de mi amigo: los silos, los reinos de taifas, los egos, el individualismo, el conformismo, el miedo a arriesgarse y el miedo al cambio. Curisamente, muchos de los comentarios que le haban hecho a mi amigo sus compaeros de trabajo antes de que se efectuaran los despidos los he encontrado en un video llamado My anti-creativity checklist. Lo podis ver a continuacin junto a una traduccin de los 14 puntos que van en contra de la creatividad:
My Anti-Creativity Checklist from Youngme Moon on Vimeo. 1. 2. 3. 4. No te arriesgues. Escucha tu voz interna. Conoce tus limitaciones. No tengas miedo a encasillarte. Recuerda: Es slo un trabajo. Demuestra que eres el ms inteligente. El escepticismo es tu lema.
5. Has de ser duro. Siempre pide datos. 6. Respeta la historia. El pasado siempre tiene el beneficio de la duda. 7. Detn las acciones locas antes de que empiecen. Contraresta las ideas emergentes con tu experiencia empresarial. 8. He estado all, he hecho eso. Utilizar la experiencia como arma. 9. Mantn los ojos cerrados. Tu mente tambin. 10. Asume que no hay ningn problema. 11. Subestima a tus clientes. 12. Acta como un gua. Da indicaciones a las personas que trabajan para t. 13. Desconfa de los creativos que trabajan en tu organizacin. 14. Cuando todo falla, actua como una persona madura. Si no queris que vuestra empresa salga de la crisis, aqu tenis vuestra receta.
Herramienta online de Project Management 2.0

Esta semana he descubierto Teambox, una herramienta online para la gestin de proyectos que me est sorprendiendo gratamente. El descubrimiento ha sido de la mano de mis alumnos de la asignatura de Proyectos de quinto de Ingeniera de La Salle y he de reconocer que se han adaptado rpidamente, mucho ms que yo. Nada que ver con la herramienta, es un tema de edad. TeamBox, gratuita y desarrollada en open source, le da un sabor 2.0 a la gestin de un proyecto con un estilo Twitter Siempre he pensado que las herramientas clsicas de project management, centradas en el scheduling (OpenProj, MS Project, ), son de gran ayuda para la coordinacin del proyecto pero dejan de lado los aspectos bsicos como son la comunicacin y colaboracin y ya sabis que segn el PMI un project manager dedica el 90% de su tiempo a comunicar e integrar. Teambox se centra precisamente en estos dos ltimos aspectos, la comunicacin y colaboracin dentro del proyecto y lo hace de una forma muy eficiente (Twitter style). Aunque sus funcionalidades para la definicin y gestin de las tareas del proyecto son bsicas, la incorporacin del microblogging dentro de la gestin de las mismas la convierte en una herramienta excelente para la gestin de un proyecto.
Destaco:

Facilidad para trabajar de forma distribuida y por varios canales (mvil, correo, web, ) El timeline del proyecto donde puedes ver todo lo que est pasando y disponer de un registro El seguimiento del estado de las tareas La funcionalidad de conversacin con el equipo La funcionalidad de creacin de pginas que acta como un tabln de anuncios y como un wiki
Teambox est en evolucin y todava no es una herramienta para proyectos clsicos y jerrquicos o proyectos con gran cantidad de tareas pero s que lo es para proyectos pequeos o medios con equipos distribuidos y con gran iteracin. A pesar de ser una herramienta gratuita dispone de una buena ayuda y un buen soporte. Os dejo el video explicativo: Por cierto, se est desarrollada en Barcelona. Yo ya la he empezado a utilizar, ya me diris que os parece.
Arquitecto Project Manager?

Como continuacin a mi post anterior y justo una semana despus del acto sobre Project Management en el sector construccin organizado por el PMI, apareci en La Vanguardia un artculo sobre el mismo tema. Con el ttulo Los arquitectos amplan su oficio para superar la crisis, el artculo explica cmo la crisis est impactando en el colectivo de arquitectos y la forma en la que estos estn ampliando sus mbitos de actuacin. El primer prrafo del artculo cita al project management como uno de estos nuevos mbitos de actuacin: Los arquitectos estn ampliando sus capacidades profesionales para asumir nuevas tareas, desde el project management o coordinacin de obras, al diseo de procesos industriales, la direccin de obras o la gestin de empresas, para hacer frente a la crisis que sufre el colectivo por el derrumbe del mercado inmobiliario
En mi opinin es una buena noticia, creo que pueden aportar mucho en otros sectores y no exclusivamente en la construccin. ltimamente he colaborado con arquitectos en un proyecto relacionado con el marketing y sus aportaciones han sido importantsimas. Parece que vamos a dejar atrs comentarios como los que se oyeron en el evento del COAC sobre que los arquitectos que se dedican al project management son los que no saben proyectar. Bienvenidos sean los arquitectos project managers.
La implicacin del PM y la paquetizacin como claves de xito

El jueves pasado fue un gran da para el PMI Captulo de Barcelona. Como cada tercer jueves de mes organizamos desde el captulo los Jueves con el PMI. Pero esta vez fue diferente, est vez salimos de nuestra sede y realizamos el evento en el Col.legi dArquitectes de Catalunya (COAC). El evento tena el ttulo Project Management en el sector construccin y se desarroll con una meticulosa preparacin por parte de Andres Garcia Damjanov, vocal de construccin del PMI Captulo de Barcelona, y por el personal del COAC. Delante de 150 asistentes y con el proyecto de Crepolis como caso de xito de un proyecto de construccin se expusieron los puntos de vista de los actores principales, el del Project Manager (Carles Grau y Silvana Martnez de Gerens Hill) , el del Arquitecto (Ramn Sanabria y Virginia Otal) y el del Cliente (Joan Riera de Crepolis). De toda la exposicin que realizaron los ponentes me gustara destacar dos aspectos que se mencionaron y que, en mi profana opinin, son diferentes respecto a muchos proyectos de construccin , la implicacin del PM y la paquetizacin. PM no es un notario
Tanto Carles Grau como Ramn Sanabria dejaron claro el papel clave que el Project Manager realiz desde el inicio hasta el final del proyecto. Rompiendo con la visin burocrtica (notario) que suele tener este rol en los proyectos de construccin, visin no exclusiva del sector construccin. Destacaron los siguientes puntos como claves de xito
El project manager intervino desde el inicio del proyecto y realiz una gestin global, a diferencia de otros proyectos de construccin en los que el project manager interviene cuando el proyecto ya est empezado. El ambiente de delegacin y confianza que se cre entre los actores Anticipacin delante de los riesgos La gestin de la comunicacin entre los actores y en especial con el promotor (sponsor) En el proyecto todos los actores estuvieron involucrados hasta el final, en lugar de ir acabando uno despus del otro. Lo que permiti decisiones de detalle en los momentos finales que aument la satisfaccin con el resultado por todas las partes.
Paquetizacin para gestionar el proyecto de construccin Todos los ponentes, especialmente Silvana Martnez y Ramn Sanabria, apuntaron a la paquetizacin del trabajo como un nuevo camino para abordar los proyectos de construccin. Aunque descomponer el proyecto en paquetes de trabajo es un prctica habitual en proyectos tecnolgicos o de software, en los proyectos de construccin es una novedad debido a la complejidad en la divisin y en la asignacin de responsabilidades. Expusieron algunas ventajas y las implicaciones correspondientes de este enfoque: Ventajas:

Mayor calidad del resultado Aumento satisfaccin por todas las partes Mayor flexibilidad Menor impacto de los cambios y de su gestin Posibilidad de participacin de industriales de gran calidad Participacin de todos en los detalles finales
Implicacin:
Mayor trabajo por parte del arquitecto tanto previamente como durante el proyecto Mucha dedicacin a la delimitacin de responsabilidades Mucha dedicacin a gestionar la integracin Mayor dedicacin a la gestin de riesgos y de la seguridad Mayor implicacin del promotor Se necesita suplir la falta de hbito en este enfoque por parte de algunos actores (stakeholders)
La clausura del acto la realiz Llus Comern, Decano del COAC que abog por un papel mucho ms global por parte del arquitecto del futuro, ms implicado en la aspectos de gestin que envuelven a la profesin. Lo dicho, un gran da para el PMI Captulo de Barcelona.
Podes encontrar ms informacin en su web del pmi (www.pmi-bcn.org).
Estn enfrentados el enfoque PMI de gestin de proyectos y los mtodos giles?

16ene
Despus de bastante tiempo si pararme a pensar en este tema, en una semana he recibido por tres sitios diferentes inputs sobre la relacin entre el enfoque de project management del PMI (Project Management Institute) y el enfoque de los mtodos giles. Primero con un profesor de La Salle, sobre el PMBoK (Project Management Body of Knowledge) y el manifesto gil (Agile Manifesto), el segundo con un proyectista, sobre si el PMBoK es una metodologa predictiva, y el tercero hoy en twitter, un tweet de Legnita. En los tres casos, me ha dado la sensacin de que se abordaba el tema como si existiera un cierto divorcio entre los dos enfoques, cosa que no comparto del todo.
Sin ser un experto en mtodos giles, expongo mi opinin a continuacin: 1.- El manifiesto gil no esta reido con el enfoque del PMI. Desde el primer momento que lo le, el manifiesto gil me gust y no est reido con mi interpretacin de la direccin de proyectos segn PMI. Hay que tener en cuenta que el PMI se fundo hace ms de 45 aos, (ms)
Celebrmoslo: El riesgo que habiamos previsto ha sucedido.

10ene
Hace un par de das me lleg a travs de twitter un interesante mensaje de Rita Mulcahy que me gust. Rita es autora de gran cantidad de material para la preparacin de la certificacin PMP (Project Management Profesional) del PMI y hace muy poco que tienecuenta en twitter. El mensaje original deca: Host a party when a project risk occurs, to celebrate the fact that you were READY FOR IT! Que en castellano vendra a decir: Organiza una fiesta cada vez que un riesgo ocurre, para celebrar que estbamos preparados para l. Aunque simple, el mensaje me hace pensar en los aspectos hacia los que se est moviendo la Gestin de Proyectos actual:

importancia de la identificacin de riesgos integracin de la respuesta a riesgos en la planificacin del proyecto vigilancia permanente del estado de los riesgos
Me gusta la parte ldica del mensaje, sobretodo por que pone de manifiesto los aspectos positivos de la gestin de proyectos, lo que crea equipo y crea adeptos. En demasiadas ocasiones los project managers tenemos solo la visin digamos negativa del proyecto, pensar lo que puede salir mal o perseguir a los miembros del equipo, en lugar de pensar en lo que puede salir bien o pensar en recompensar el esfuerzo que los dems hacen. Por cierto, si cuando estamos preparados organizamos una fiesta, qu hacemos cuando no estamos preparados? Me viene a la cabeza uno de los ltimos proyectos en los que he participado en el que todos los riesgos nos pillaron desprevenidos. Le preguntar a Rita.
Propsitos, objetivos y proyectos.

08ene
He elegido empezar los posts del 2010 hablando de los propsitos que siempre nos marcamos cuando empieza un nuevo ao.
Yo no soy una excepcin y durante toda mi vida siempre he hecho propsitos de ao nuevo, algunos personales como ir al gimnasio, bajar de peso, leer ms, ver menos la tele y algunos relacionados con la actividad profesional que estaba realizando no dejarlo todo para el da antes del examen, no llegar tarde a las reuniones, comunicar mejor con mi equipo, escribir las lecciones aprendidas,. Incluso los he escrito en una lista de Propsitos para el Ao Nuevo. A pesar de la ilusin inicial, lo que me sucede normalmente con la lista de propsitos es que , a medida que avanza el ao, los voy posponiendo y posponiendo hasta olvidarlos. Finalizo el ao sin realizarlos y pensando en cuales sern los del ao siguiente.
Hablando de ello con los que me conocen me han dicho que me falta disciplina, lo que me suena a vieja escuela, o que me falta perseverancia, esto ltimo me lo ha dicho un emprendedor (interesantes puntos de vista). Me han gustado sus consejos pero dnde se compra la perseverancia? (ms)
y expectativas del patrocinador, cliente, usuarios, y otros interesados. (ms)
La importancia de las lecciones aprendidas

21sep
Cuando nos asignan un nuevo proyecto es un momento excitante, donde se mezclan la euforia y el temor. He observado, tanto personalmente como a travs de referencias de mis colegas, que independientemente de su naturaleza, nos viene a la mente una visin de cmo se va a desarrollar y cul ser su impacto en el entorno donde nos movemos. Esa primera visin dura unos pocos instantes, pero creo, y muchos no estarn de acuerdo, que es el primer ejercicio de planificacin que hacemos, a pesar de que casi no conocemos nada del proyecto. Mucho ms tarde vendrn el Project charter y el enunciado del alcance. No es algo consciente, es puramente una sensacin. Casi inmediatamente, y entre un montn de dudas y miedos, imaginamos el proyecto finalizado, invariablemente con xito, y siendo felicitados por nuestros colegas y superiores. Si sobrevienen estas sensaciones, ya se puede decir que el proyecto tendr xito, aunque eso no se lo podis contar a nadie todava. En el fondo, todos tenemos la necesidad de trascender y ser reconocidos por nuestro trabajo, y deseamos que aquello que hemos contribuido a crear nos perdure.
Consejos PM
15feb
Esta lista de Consejos para Project Managers han sido creados en twitter bajo el hashtag #consejosPM: 1. Reestructura. Nuncajams! aceptes un proyecto/encargo tal cual. 2. Traduce tus experiencias diarias en cosas geniales que hacer. 3. No hay proyectos pequeos. Detrs de todo pequeo problema suele encontrarse un GRAN proyecto. 4. Aprende a disfrutar con lo increble. Utiliza a menudo la palabra increble. 5. Tmate un respiro en las fases iniciales del proyecto y pregntate: sern los resultados motivo de orgullo? 6. Una accin es mejor que 1000 intenciones. 7. Si el proyecto no te gusta, no te conformes. Sigue repensando, redefiniendo, reestructurando hasta que te convenza. 8. Utiliza el sentido del humor en tu proyecto. Se trata de llevarse bien con la gente y conseguir que las cosas se hagan. 9. Por muy ocupado que ests, dedica tiempo a pensar en los riesgos de tu proyecto. . 10. Sea cual sea tu proyecto, ser gil siempre es una buena opcin. 11. Visualiza el final de tu proyecto desde el primer momento. Comunicars mejor y movilizaras al equipo ms rpido. 12. Ser proactivo cuando participas en un proyecto no es opcional. Debe ser parte de tu forma de pensar. 13. Aunque el proyecto pueda ser gil y avanzar en sprints, debes plantearte su gestin como una maratn. 14. Organiza reuniones de gestin del proyecto que duren menos de 15 m., es esencial que sean breves y resolutivas.
15. Acelera los ciclos de realimentacin. Consigue rpidamente informacin sobre lo que pasa en el mundo real. 16. No dudes en reajustar constantemente tu proyecto a las condiciones cambiantes. 17. Nunca pierdas de vista la ltima meta y concntrate en objetivos a corto plazo. 18. Si pierdes el entusiasmo cuando gestionas tu proyecto te convertirs en un project manager derrotado. 19. No impongas tu visin del proyecto. Haz que el equipo participe y te sorprenders de su compromiso y colaboracin. 20. Cuando toca hacer el trabajo, no busques tcnicas, solo hazlo. 21. Durante la ejecucin del proyecto debes controlar el trabajo y no a los trabajadores. 22. No aadas cosas nuevas a tu alcance solo para satisfacer a tu cliente o para salir airoso de una reunin complicada. 23. Avanza rpidamente en tu proyecto: trocea, construye, prueba, rectifica y vuelve a trocear. 24. Debes hacer q la metodologa y los procedimientos d tu proyecto trabajen para ti y no t para ellos. 25. Si tu proyecto no ha salido bien, no te lo tomes como un fracaso sino como un intento fallido. 26. Busca una zona comn para tu proyecto, personalzala y convirtela en punto de reunin para tu equipo. 27. Empieza tu proyecto atacando las reas de mayor incertidumbre. 28. Si eres responsable del proyecto sin autoridad sobre recursos, busca apoyo en quien tenga responsabilidad y autoridad. 29. Por mucho que te pese, lo que no est escrito en papel o enviado por correo es como si no hubiera sido dicho. 30. La planificacin no es una fase de tu proyecto sino un proceso continuo que va desde el inicio hasta el final.
31. Focaliza tu esfuerzo y el de tu equipo. Aplica la regla 20/80 siempre que puedas. 32. No seas un falso Project manager. Asume tu responsabilidad y haz que las cosas funcionen, sea como sea. 33. Gestiona tu proyecto de tal forma que todo el que participe se sienta propietario de su paquete de trabajo. 34. Plantea tu proyecto de tal forma que tanto a ti como a todos tus compaeros les encante participar. 35. Nunca intentes suplir un problema organizativo con un esfuerzo individual. 36. Plantea reuniones de lecciones aprendidas y/o retrospectivas a lo largo de todo tu proyecto 37. Fomenta que tu equipo tome riesgos yse equivoque pero debes evitar q se equivoque dos veces en lo mismo 38. Busca durante el proyecto cosas que celebrar con tu equipo y motivos por los que rer con ellos 39. Cuando te llevas mal con alguien de tu equipo de proyecto debes enfocarte en el trabajo y no en la persona 40. Has de cuidar de ti durante todo el proyecto, seguir siendo persistente y alejar cualquier sentimiento de culpa 41. No dejes que una metodologa sustituya tu sentido comn y tu pasin 42. Trabaja para que los conflictos de tu proyecto se resuelvan al nivel jerrquico ms bajo posible 43. Trata a tu equipo como te gustara que te trataran a t 44. Cuando tengas desacuerdos con el cliente/sponsor del proyecto muvete en un plano tcnico y aljate de subjetividades 45. Si crees que tienes que decir que NO, simplemente dilo 46. Debes mantener a los que toman decisiones en tu proyecto muy cerca de los que hacen el trabajo
Libro del Modelo de Procesos de PRINCE2 (en espaol)

Ya est disponible la versin traducida al espaol del libro "The PRINCE2 Process Model", cuyo autor es Frank Turley (formador de PRINCE2 en Blgica), de la que yo soy el traductor. El libro se llama "El Modelo de Procesos de PRINCE2", est disponible en formato PDF, tiene 60 pginas y su contenido viene estructurado en 4 partes: - Organizacin PRINCE2. - El Modelo de Procesos de PRINCE2. - Aprender a travs de Preguntas. - Glosario. Es una buena introduccin a PRINCE2 y adems es muy adecuado como material previo a la certificacin. La idea de escribir el libro surgi porque los alumnos que participaban en los cursos de PRINCE2 de Frank, tras leer el manual oficial y atender al curso, se quedaban con algunas dudas sobre el camino tpico que sigue un proyecto, su inicio y su cierre, y cmo encajan todos los procesos con sus entradas y salidas. El libro est sujeto a una licencia Creative Commons by-nc-sa, registrado en SafeCreative 1007276924329 y lo podis bajar aqu. Si lo quereis en formato papel lo podis comprar a travs de Bubok y os llegar una copia en color a vuestro domicilio. Si os gusta el libro podis hacer una donacin aqu:
10 consejos para ser un mejor Project Manager

Por leonardo | febrero 4, 2008 Gran parte de mi tarea como diseador freelance ha consistido en disear o maquetar para terceros proyectos web, portales, aplicaciones web, etc. Esto hizo que la utilidad o no de mi trabajo muchas veces dependiera del criterio de una sola persona; el Project Manager. Este se encarga de juntar los recursos humanos, contratar programadores, diseadores, supervisar el trabajo de estos, e intentar que todo se entregue a tiempo.
En los proyectos que he trabajado como empleado diseador freelance pagado por hora, siempre me he topado con esta raza de gerenciadores webs. Normalmente son pocos los que poseen conocimientos tcnicos, ms bien poseen esa habilidad innata para plasmar o tomar una buena idea e intentar llevarla a la realidad. He visto de todo, desde excelentes gerenciadores hasta los peores que solo logran hacer peder dinero y tiempo a los que se atrevieron a invertir. Aqu un listado desde mi humilde criterio de como deberan idealmente ser los projects manager: Tener la idea bien desarrollada: Cada giro que se produce en un proyecto, hace perder muchsimo tiempo. De ah la importancia de tener bien estudiado todos los aspectos tcnicos antes de encarar el desarrollo. De no ser as sera como si uno se dispone a hacer un viaje a un lugar especfico y sencillamente sale a la ruta a encontrarlo. Uno necesita saber a donde llegar y como hacerlo. Para eso es necesario que el project manager no piense todo l solo sino que pida colaboracin en aspectos tcnicos que desconoce. La idea es NO empezar hasta tener todo bien claro. Estar a la vanguardia tecnolgica: Mientras ms recursos toma de la misma tecnologa ms posibilidades o ms facilidades tendr para optimizar su proyecto. Se mejora la calidad y se reducen los plazos de entregas. Para eso es necesario que se actualice constantemente y que el proceso de aprendizaje no termine nunca. No basta con solo leer los blog de tecnologa en hardware o chucheras relacionadas por ejemplo, o lo ltimo de la web 2.0, se trata mas bien de llegar a entender como aplicar esta tecnologa en el proyecto. Aprender a delegar: Esta parte es la que ms cuesta a los administradores de proyectos. Muchos caen en el error de pensar que solo se hace bien si lo hago yo o solo estar bien si lo superviso yo. Gravsimo error, el tiempo que se pierde por no saber delegar tareas es incuestionable. El project manager que solo confa en su propio criterio tiene muy poca vida. Debe ser de mente abierta y escuchar todas las partes. Pero para esto deber confiar en la gente que ha elegido, confiar en que harn bien el trabajo. como se logra esto? Bien, se logra viendo el trabajo que estos mismos han hecho en otros proyectos. Que el diseador diseo bien, que los programadores programen bien. De eso se tiene que encargar. Hablar claro: La falta de comunicacin en un proyecto es igual al fracaso del mismo. Muchas veces se comete el error de sintetizar demasiado la documentacin del proyecto. Si la comunicacin falla es muy probable que cada parte del proyecto haga lo que entendi y todo salga mal o se tengan que hacer retrocesos. En el caso de proyectos con gente descentralizada a veces los correos electrnicos o el chat
no bastan, el uso de los sistemas de conferencia online permite una conversacin fluida con todas las partes. Contactos, muchos contactos: Las nuevas herramientas sociales para contactos comerciales son indispensables para conseguir mano de obra especializada. Sitios como por ejemplo: www.tecnotrabajos.com o el antiguo www.econozco.com ahora www.xing.com ofrecen una gran posibilidad de ampliar tu red de contactos profesionales. Hay un dicho que dice; Solo gana el que ms contactos tiene. En los zapatos del usuario: Muchos projects managers solo ven su proyecto con sus propios ojos, que significa eso? Que ignoran totalmente al usuario. Es elemental desarrollar y disear un proyecto web nicamente para la masa de usuarios, por lo que se deber entender que habr cosas que no hirn del todo bien al criterio del administrador del proyecto. Es triste pero este es uno de los errores que ms veces he visto. El querer hacer las cosas solo como quiere una sola persona. Inspirar y motivar: No se trata de dar palmaditas en la espalda solamente. Se debe trata de motivar por cada nueva idea o esfuerzo que haga cada parte, se debe dejar en claro que son un equipo y no existe el criterio nico para las cosas. En el caso de los diseadores debe tratar de inspirar a los diseadores con referencias visuales, decir Quiero algo similar a esto y a esto otro, no quiero algo as. Ser flexible: Si el administrador del proyecto es muy flojo las cosas sencillamente se harn muy lentas, pero si es muy tirano directamente el proyecto fracasar. Lo he visto todo el tiempo. La clave est en buscar el equilibrio. Adems un mal administrador de proyectos se cierra l mismo las puertas tanto en conseguir gente para su proyecto como para conseguir inversores. Escuchar sugerencias: El administrador debera escuchar todas las sugerencias de los implicados y decidir que tan factibles son de cara al usuario. Sera muy importante que se hagan estudios de usabilidad o encuestas para determinar que tipo de diseo es el ms conveniente. Mientras ms voces opinen ms fcil ser estar acertado en el gusto del usuario promedio. Pagar lo que se debe pagar: Este es un tema vidrioso, especialmente cuando el administrador del proyecto es el inversor tambin. Normalmente lo barato luego sale el doble de caro. As de simple, por ejemplo, pasados das me encargaron un trabajo de diseo web que haban hecho a la mitad del precio que yo haba pasado. El resultado; en vez de usar CSS para maquetar era todo puro tablas. Decidieron darme el trabajo de maquetacin. El trabajo termin saliendo 3 veces ms de lo previsto. Aqu todos deben tener mucho sentido comn, los desarrolladores o diseadores no son
semidioses que se merecen todo el dinero, pero tampoco trabajamos semanas enteras por nada. Lo bonito, bueno y barato no existe. Eso es as.
Una buena planificacin, desarrollo, supervisin y finalizacin de un proyecto redunda en importantes beneficios econmicos, humanos y de imagen para las empresas. Por un lado, se consiguen ahorros monetarios al saber con antelacin numerosos aspectos tales como plazos de ejecucin y entregas, costes, cambios de planes, etc., que hacen que no se malgaste dinero. Por otro lado, a nivel humano se obtienen mayores satisfacciones con los integrantes del proyecto -al saber cada uno cul es su tarea- y una mayor facilidad para el dilogo e intercambio de conocimientos y opiniones, lo que se transforma en satisfaccin personal. Ya por ltimo, la imagen de la empresa mejora, ya que la fusin de todos estos aspectos trae consigo el agrado, reconocimiento y, sobre todo, la fidelizacin del cliente. Por Project Management entendemos la disciplina que estudia la correcta aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades que conforman un proyecto para satisfacer las necesidades y expectativas de los involucrados, segn el Project Management Institute, una de las ms afamadas y consolidadas escuelas sobre la materia. Ahora vamos a tratar de delimitar cada una de las partes que componen la definicin:
El rea de los conocimientos abarca las ya famosas nueve reas del conocimiento de la gerencia de proyectos: 1. Integracin. Desarrollo del plan de proyecto, ejecucin del plan mismo y el control integrado de cambios. 2. Alcance. Iniciacin o autorizacin del proyecto, planeamiento del alcance, desarrollo de una declaracin escrita del alcance como base para las decisiones futuras del proyecto, definicin del alcance, y verificacin y control del mismo. 3. Tiempo del proyecto, que engloba la duracin estimada as como el desarrollo de los horarios estipulados y el control del desempeo de la actividad diaria. 4. Coste. Por un lado, planeamiento del recurso, determinando qu recursos (gente, equipo, materiales) y qu cantidades de cada uno de ellos se deben utilizar para realizar las actividades del proyecto. Por otro lado, el costo y control estimados del proyecto. 5. Calidad. Planificacin de los estndares de calidad relevantes y saber cmo satisfacerlos, la garanta de calidad y el control de la misma. 6. Recursos Humanos. Es la parte ms importante de esta disciplina y tiene que ver con la delimitacin de las funciones a realizar, la contratacin de las personas adecuadas al puesto y el desarrollo del grupo de trabajo. 7. Comunicaciones para asegurar la generacin oportuna y apropiada, la coleccin, la difusin, el almacenaje y la ltima disposicin de la informacin del proyecto. 8. Riesgos. Incluye la maximizacin y minimizacin de las probabilidades y las consecuencias de acontecimientos positivos o negativos en el primer y segundo caso, respectivamente. 9. Consecucin del objetivo. Incluye la adquisicin de mercancas y los servicios, como solicitar presupuestos, ofertas, relaciones y negociaciones con vendedores, etc. No obstante, una buena gestin de proyectos tambin tiene una figura clave: el Project Manager (PM) o Director del Proyecto. Muchos de los proyectos fracasan por no disponer de un buen PM. Entre las habilidades que se esperan encontrar en l, figuran la capacidad de liderazgo de hecho, es decir, que los integrantes del grupo reconozcan que se le ha otorgado un poder de peso ms que suficiente. Tambin nos encontramos con que tiene que tener una buena capacidad para la comunicacin, ya que sta facilita las relaciones con los miembros del proyecto y con los clientes y proveedores. Asimismo, se le exige una rpida resolucin de los problemas y ser influyente con la organizacin para conseguir que los acontecimientos discurran por donde l quiere. Por ltimo, disponer de buen pensamiento sistmico o global que le permita ver las cosas desde una perspectiva amplia y general. As pues, una vez bien planificado y dirigido el proyecto, los beneficios que se consiguen son: no hay sorpresas, el proyecto es lo que el cliente ha solicitado, el
tiempo real de ejecucin se asemeja lo suficiente al tiempo estimado, el costo real del proyecto no se dispara del planificado, y si hay cambios stos no afectan al buen desarrollo del proyecto. Entre las herramientas utilizadas estn los ya tradicionales Grficos PERT y Grficos de Gannt. Las nuevas tecnologas tambin han hecho su aparicin en el Project Management y paquetes como el Project de Microsoft o el Project Manager Workbench de Applied Business Technology simplifican los tradicionales y ya algo anticuados grficos. Con todo esto, si est a punto de iniciar un proyecto con una inversin y beneficios considerables, contemple tambin la posibilidad de esta disciplina, porque a buen seguro los beneficios del proyecto los obtendr antes y al mnimo coste posible, que es la finalidad ltima del Project Management. Fuente: unocorporativa.com

Project Management

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Project Management

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Qu es y para qu sirve el Project Management?

Qu es un Project Manager desde la visin del Mercado Laboral?

Las competencias personales del project manager

PMOO Project Management Office of One

Leyes que se cumplen en todos los proyectos

Est cambiando la crisis la forma de dirigir proyectos? (I)

Imgenes y metforas en la Direccin de proyectos

Pensamos raro los Project Managers?

Planificacin y control no son fases de los proyectos

Iniciacin Planificacin Ejecucin Seguimiento y control Cierre

El trabajo del proyecto se agrupa alrededor del ciclo de vida:

Inicio Organizacin y preparacin Ejecucin del trabajo Cierre

Una oportunidad para el (project) management

Recursos: The Project Management Podcast

Mejor Project Manager

El lder del futuro

Un Project Manager es un manager

Hacer que las cosas funcionen Anticiparse a los escollos

Gracias, Davidson Frame.

Por qu internet es tan adaptable, innovador y atractivo?

las los los las

Sentir el proyecto como propio

Est cambiando la crisis la forma de dirigir proyectos?(II) Retos 2009

Est cambiando la crisis la forma de dirigir proyectos? (I)

Lecciones aprendidas,realmente son aprendidas? (II)

Puede ser creativa la Direccin de proyectos? (II)

Puede ser creativa la Direccin de proyectos? (I)

Por qu es tan difcil explicar project management a estudiantes de MBA?

Scrappy Project Management

Resea de libros: El Project Manager perezoso

Posts de project manager

Fase final del Premio Kerzner al Project Manager del ao

Un Project Manager es un Superhroe (2)

Por qu fracasan los proyectos?

Professional Project Managers (PMP), los Superhroes

Qu es un Project Manager desde la visin del Mercado Laboral?

Post de Javier de Diego, responsable de Desarrollo Profesional.

Los 5 objetivos de un Director de Proyecto al dirigir un proyecto

Nos autolimitamos cuando gestionamos los riesgos del proyecto?

Controlar el proyecto: desde el inicio y siempre mirar hacia delante.

10 reglas para las relaciones con los clientes

Posts de project manager

El gran hermano te vigila

el gran hermano te vigila.

a controlar el trabajo y no a los trabajadores.

Nunca cuestiones o critiques el proyecto en pblico

Seguir pensando en este tema

Mi proyecto ha fracasado. Empiezo el duelo.

xito en su proyecto. (ms)

Me interesa gestionar este proyecto?

Cuando no sabes a dnde vas cualquier camino es bueno

Los Jueves con el PMI de Barcelona: GTD Proyecto aeroespacial 21/1

Estn enfrentados el enfoque PMI de gestin de proyectos y los mtodos giles?

Comunicar bien para reducir riesgos

Direccin de proyectos y la teora del brontosaurio

Los hbitos del project manager efectivo

Posts de project manager

Webinar gratuito del PMI Barcelona: PMBOK versus PRINCE2

No me hace falta un project manager.

He cometido un error, y ahora qu?

Receta anti-creatividad para no salir de la crisis

Herramienta online de Project Management 2.0

Arquitecto Project Manager?

La implicacin del PM y la paquetizacin como claves de xito