GUIAS DE APOYO EDUCATIVO LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN

ADMINISTRACIN ORGANIZACIONAL Y GESTIN DE LA CALIDAD A1. Diseo del Plan Estratgico

CONTENIDO

I. II. III. IV. V.

Misin visin y la filosofa de la organizacin.....2 Cadena de valor.10 Anlisis FODA........12 Objetivos, estrategias, acciones y recursos...20 Criterios de evaluacin del plan estratgico.......51

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I.

MISIN VISIN Y LA FILOSOFA DE LA ORGANIZACIN

Qu es estrategia? Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego:

La palabra estrategia significa literalmente gua de los ejrcitos Definicin de Planeacin Estratgica La planeacin estratgica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organizacin llevar a cabo sus objetivos. Estrategia es la determinacin de los objetivos a largo plazo y la eleccin de las acciones y la asignacin de los recursos necesarios para conseguirlos A. Chandler Estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno H. Ansoff. La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos M. Porter Algo sobre la Estrategia La estrategia es el nico camino por el cual la organizacin genera valor. Menos del 10% de los planes estratgicos tienen xito. En el 70% de los casos, el problema se debe a una mala estrategia o a una mala ejecucin. Las estrategias pueden variar pero no las herramientas para su medicin. Se estima que el equipo gerencial ocupa menos de una hora al mes a la estrategia! Barreras para aplicar la estrategia

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Aclaracin Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos estratgicos. Las estrategias son los planteamientos que nos servirn para cumplir la misin. Los objetivos estratgicos son los pasos a lograr para cumplir la estrategia y siempre son de largo plazo.

Etapas de la Planeacin estratgica Formulacin de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misin del negocio, la identificacin de las oportunidades y amenazas externas a la organizacin, la determinacin de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la generacin de estrategias alternativas, y la seleccin de estrategias especficas a llevarse a cabo. Implantacin de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte polticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creacin de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de informacin y motivacin a la accin. Evaluacin de Estrategias:

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(a) revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias actuales; (b) medir el desempeo, y (c) tomar acciones correctivas. Todas las estrategias estn sujetas a cambio. Beneficios de la Planeacin Estratgica Beneficios Financieros Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de planeacin estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que no los usan. Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientacin ms estratgica y enfoque a largo plazo. Beneficios No Financieros Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor entendimiento de las estrategias de los competidores, incremento en la productividad de los empleados, menor resistencia al cambio, y un entendimiento ms claro de la relacin existente entre el desempeo y los resultados. Aumenta la capacidad de prevencin de problemas. Permite la identificacin, jerarquizacin, y aprovechamiento de oportunidades. Provee una visin objetiva de los problemas gerenciales. Permite asignar ms efectivamente los recursos a las oportunidades identificadas. Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo comn. Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales. Disciplina y formaliza la administracin.

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El Camino de la Estrategia

Misin y Visin Misin: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compaa identifica dentro de un contexto de necesidades, Cmo estamos? y Cul es la razn de ser de nuestra empresa? Para qu hemos creado a la empresa? Responde a la pregunta: Cul es la razn de ser de la empresa? Visin: Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueos y esperanzas del propietario o director ejecutivo. Dnde se quiere llegar? Responde a la pregunta: A dnde queremos llegar, en dnde nos vemos en el futuro?

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Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a desarrollar y se puede enfocar desde dos sentidos. Stephen Covey nos dice en sus 7 hbitos; Las ideas nacen dos veces, cuando las pensamos y cuando las hacemos, as es la visin. Es lo primero que se piensa y lo ltimo que se consigue en un plan estratgico.

Filosofa El principal activo de una empresa es su personal, debido a que no se puede concebir una empresa sin personas, todas las organizaciones tienen un comportamiento hacia el exterior que los caracterizar de acuerdo con el equipo de trabajo que las conforman. Es por este motivo que todas las organizaciones deben promover la creacin de los valores en la empresa, que adems les darn una imagen al exterior. Los valores representan las convicciones filosficas de los administradores a cargo de dirigir a su empresa hacia el xito. Algunos de estos valores ya estn establecidos, como sus posiciones sobre la tica, calidad y seguridad. Otros valores como la comprensin a los clientes, la diversidad de productos y/o servicios y la productividad pueden variar con el tiempo, dependiendo de la naturaleza de su negocio. Estos sirven como base de su pensamiento mientras usted se aboca a su misin, visin y estrategia. Los valores y sistemas de valores de los directivos que influyen en todas las acciones y en la toma de decisiones, tienen una influencia muy importante en la planeacin de una organizacin.

Ejemplos de Valores: Prudencia; Adelantarse a las circunstancias, tomar mejores decisiones, conservar la compostura y el trato amable en todo momento, forjan una personalidad decidida, emprendedora y comprensiva. Autodominio; Formar un carcter capaz de dominar la comodidad y los impulsos propios de su forma de ser para hacer la vida ms amable a los dems. Pulcritud; El valor de la pulcritud es la prctica habitual de la limpieza, la higiene y el orden en nuestras personas, nuestros espacios y nuestras cosas. Objetividad; La Objetividad es el valor de ver el mundo como es, y no como queremos que sea. Puntualidad; El valor que se construye por el esfuerzo de estar a tiempo en el lugar adecuado.

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Ecologa; El valor que encuentra en la proteccin del medio ambiente una forma de servir a los dems. Coherencia; Es el valor que nos hace ser personas de una pieza, actuando siempre de acuerdo a nuestros principios

Objetivos

Objetivos generales de la empresa Tras la realizacin del diagnstico y el pronstico del escenario, se decidirn los objetivos de la empresa que debern alcanzarse en los prximos aos. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la estrategia que se elija. Deben ser de acuerdo con Peter Drucker: S (Specfics): especficos. M (Measurables): medibles. A (Achievables): alcanzables. R (Realistics): realistas T (Time related): acotados en el tiempo.

Los objetivos no declarados: Rentabilidad, Crecimiento y Permanencia. Rentabilidad es obtener mayores ingresos en la empresa que si la misma inversin se pusiera en un banco. El crecimiento debe ser sostenido y constante. Todas las empresas desean permanecer a travs del tiempo. Aunque no se declaran abiertamente nunca dejan de estar en la mente de la alta direccin y de la junta de accionistas.

Factores Crticos de xito

Segn Rockart se definen como: El nmero limitado de reas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarn un funcionamiento competitivo y exitoso para la organizacin.

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La tcnica implica, para su aplicacin, los siguientes puntos bsicos: Definir los objetivos globales de la organizacin. Definir una unidad de medida para evaluar el funcionamiento de la Organizacin con respecto a esos objetivos. Identificar los factores claves que contribuyen a ese funcionamiento. Identificar las relaciones causa-efecto entre objetos y factores clave. Descripcin de la tcnica Se trata en definitiva de identificar reas y factores cuyo funcionamiento permitirn la implantacin de una estrategia determinada. Deben considerarse factores internos y externos de la Organizacin, como actividades dentro de la organizacin que se deben realizar con especial atencin, sucesos externos sobre los cuales la organizacin puede tener o no control y reas de la organizacin cuyo funcionamiento debe situarse a un nivel competitivo. Debemos distinguir entre FE (Factores de xito) y FCE (Factores Crticos de xito). Objetivos: Fines hacia los cuales se dirige el esfuerzo de la Organizacin. FE: Factor de xito: es algo que debe ocurrir (o debe no ocurrir) para conseguir un objetivo. FCE: Factor Crtico de xito: Un Factor de xito se dice que es crtico cuando es necesario su cumplimiento para los objetivos de la organizacin. Debemos tener en cuenta que: Es ms efectivo separar la consideracin de los FE, de la evaluacin de cuales son FCE. Un nmero elevado de FCE, desvirta el sentido de esta tcnica. Los objetivos son fines en s mismos, si un objetivo sirve para obtener otros objetivos, se considera entonces un Factor de xito.

Procedimientos de definicin de los factores crticos de xito Determinar cules van a ser los FCE corresponde, por una parte al equipo del proyecto, que recoger informacin de los gestores de la misma. El procedimiento a seguir se basa en obtener una lista de Factores inicial e ir refinando y depurando esta lista hasta obtener una seleccin final de los FCE, y por ltimo se asignarn los recursos necesarios. El procedimiento a seguir consta de los siguientes pasos: 1) Elaborar una lista de los objetivos de la Organizacin. Determinar la misin, metas y objetivos. Es conveniente ser explcitos.

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2) Depurar la lista de los objetivos. Revisar la lista de objetivos para asegurar que dichos objetivos constituyen un fin en s mismos y no son medios para conseguir otros objetivos. 3) Identificar los Factores de xito. Para cada objetivo se obtendr una lista de Factores de xito, contemplando factores externos e internos. 4) Eliminar Factores de xito no relevantes. Si el FE est dentro del control de la organizacin, se sigue el siguiente criterio: Es el FE esencial para cumplir objetivos? Requiere recursos especialmente cualificados? Si el FE est fuera del control de la organizacin: Es el FE esencial para cumplir objetivos? Hay una probabilidad significativa de que el FE no ocurra? Si no ocurre el FE podran alterarse las formas de actuar para que la no ocurrencia del FE tenga consecuencias mnimas? Si alguna respuesta de estas preguntas es NO, eliminamos el FE. 5) Agrupar los FE de acuerdo con los objetivos. Al analizar cada objetivo por separado puede que los FE estn repetidos o sean sinnimos de un objetivo. 6) Identificar los componentes de estos Factores de xito. Descomponemos los FE en otros FE necesarios para conseguir ese FE. 7) Seleccionar los Factores Crticos de xito. De los FE obtenidos de la descomposicin de los FE, aplicamos los criterios del paso 4 y eliminamos aquellos que no cumplan los criterios. 8) Asignacin de Recursos. Para los FCE internos de la Organizacin, se asignan los recursos para su realizacin. Para los FCE externos que no controla la organizacin se deben establecer procedimientos que informen sobre su estado, para establecer planes alternativos en caso de su no ocurrencia.

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II.

CADENA DE VALOR

El anlisis de la cadena de valor, es una tcnica original de Michael Porter con el fin de obtener ventaja competitiva. a) Definicin: En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento terico del valor sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de produccin. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente est esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Adems, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento. b) Objetivo: La tcnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institucin, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que est conformado por: a) Cadena de valor de los proveedores b) Cadena de valor de otras unidades del negocio c) Cadena de valor de los canales de distribucin d) Cadena de valor de los clientes. Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan. Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos: Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de postventa. Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera,

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investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general). El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

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III.

ANLISIS FODA

Anlisis PEST El anlisis PEST consiste en una gua para evaluar variables externas que afectarn como oportunidad o como amenaza a la organizacin, con base en el entorno siguiente: Poltico (incluye. Legal) Regulaciones y proteccin ambientales Polticas de impuestos Regulaciones comerciales internacionales y restricciones Ley de la aplicacin del contrato Proteccin al consumidor Leyes del empleo Organizacin gubernamental / Actitud Regulacin de la competencia Estabilidad poltica Regulaciones de seguridad Econmico Desarrollo econmico Tipos de inters y polticas monetarias Gasto del gobierno Poltica del desempleo Impuestos Tipos de cambio Tasas de inflacin Etapa del ciclo de negocio Confianza de consumidor Social Distribucin de ingresos Demografa, tasas de crecimiento de la poblacin, distribucin de edades Movilidad social / laboral Cambios en los estilos de vida Actitudes ante el trabajo/la carrera y el ocio Espritu emprendedor Educacin Moda, tendencias Sensacin de salud y bienestar, sentimiento de seguridad Condiciones de vida Tecnolgico Gasto en investigacin del gobierno Enfoque de la industria en el esfuerzo tecnolgico Nuevas invenciones y desarrollos ndice de transferencia de tecnologa Ciclo vital y velocidad de obsolescencia tecnolgica Uso y costos de la energa Cambios en tecnologa de la informacin Cambios en Internet Cambios en tecnologa mvil

El punto clave del anlisis PEST debe ser una clara definicin del mercado al que se dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspectivas: a) b) c) d) e) Una empresa viendo su mercado Un producto viendo su mercado Una marca en relacin con su mercado Una unidad de negocios local Una opcin estratgica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de un nuevo producto. f) Una adquisicin potencial g) Una sociedad potencial h) Una oportunidad de inversin

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Anlisis FODA El anlisis FODA es un anlisis situacional compuesto de cuatro variables: dos internas (Fortalezas y Debilidades) y dos externas (Oportunidades y Amenazas), es en estas dos ltimas variables en donde se utiliza el anlisis PEST visto anteriormente. El anlisis nos permite maximizar Fortalezas y Oportunidades y minimizar las Debilidades y Amenazas.

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Diagnstico Relativo a su entorno-mercado, deber contener los puntos fuertes, dbiles y limitaciones, tanto propias como del entorno-mercado, en especial debern evaluarse las fuerzas de los competidores y sus planes sobre futuras acciones as como una serie de oportunidades y amenazas que se derivan de la situacin de la propia empresa en relacin con el entorno-mercado en el que se acta. En la elaboracin de este diagnostico se tendr especial consideracin los factores claves de xito. En este diagnstico se debe describir las causas que las han provocado, la situacin actual y a la vez se aportan recomendaciones parciales sobre acciones a realizar, que posteriormente volvern a ser analizadas al trazar las alternativas estratgicas. "Con la informacin resultado de las etapas precedentes, el paso siguiente consiste en el anlisis del mercado, intentando detectar la posicin estratgica de la empresa frente a la competencia"

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Matriz BCG (Participacin/Crecimiento)

Estrella Empresas que representan las mejores oportunidades de crecimiento y utilidades a largo plazo par ala organizacin. Deben recibir inversiones considerables para mantener o fortalecer su posicin dominante. Las estrategias apropiadas incluyen: Integracin vertical y horizontal, penetracin y/o desarrollo de mercado, desarrollo de producto, y coinversiones. Vaca Generan ms efectivo de lo que necesitan. Deben administrarse para mantener su posicin fuerte lo ms posible. Sus estrategias pueden ser: Desarrollo de producto o diversificacin concntrica (posicin fuerte), atrincherarse o vender (posicin dbil). Signo de Interrogacin Generalmente, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generacin de efectivo es baja. Estas deben decidirse por fortalecerse con una estrategia intensiva (penetracin o desarrollo de mercado, desarrollo de producto) o venderse.

Perro Debido a su posicin dbil tanto interna como externa, sus estrategias incluyen atrincheramiento, venta, o liquidacin. Beneficios de la Matriz BCG El mayor beneficio de la matriz de BCG es que llama la atencin hacia el flujo de efectivo, factores de inversin, y las necesidades de las diferentes divisiones de una organizacin. Las divisiones de mucha empresas evolucionan en el tiempo cambiando de cuadrante.

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Limitaciones Algunas de las limitaciones de la matriz de BCG es que algunas divisiones caen en medio de los cuadrantes, no refleja las tendencias de crecimiento, y tampoco refleja el tamao de los mercados ni las ventajas competitivas (que son muy importantes para tomar decisiones estratgicas para las empresas. Matriz de Desarrollo de Igor Ansoff (Producto/mercado)

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Matriz McKinsey (Atractivo/Competencia)

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IV.

OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, ACCIONES Y RECURSOS

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Estrategias de Integracin Las Estrategias de Integracin buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos de Estrategia de Integracin: Integracin hacia delante, Integracin hacia atrs e Integracin Horizontal. a) Integracin Vertical hacia adelante. La Integracin hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas. La Estrategia de Integracin hacia delante es aplicable cuando: Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa. Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante. Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integracin hacia adelante disminuye la capacidad de la organizacin para diversificarse si su industria bsica falla. Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos. Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se trata de una consideracin porque la organizacin puede mejorar los pronsticos de la demanda de sus productos por medio de la integracin hacia adelante. Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes de utilidad; esta situacin sugiere que una organizacin podra distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios ms competitivos si se integra hacia adelante. Ejemplos de la integracin hacia adelante. Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras. Tandy Corporation abre tiendas nuevas de Radio Shack.

b) Integracin Vertical hacia Atrs.

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La Integracin hacia atrs busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. La Estrategia de Integracin hacia atrs es aplicable cuando: Cuando los proveedores presentes de la organizacin son muy caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas. Cuando ni hay muchos proveedores y s hay muchos competidores. Cuando la organizacin compite en una industria que esta creciendo a gran velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrs y horizontales) disminuyen la capacidad de la organizacin para diversificarse en una industria a la baja. Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas. Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor porque la organizacin puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de la integracin hacia atrs. Cuando los proveedores presentes tienen elevados mrgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena. Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena. Ejemplo de la Integracin hacia atrs. Kmart exige a sus proveedores que vendan su mercanca a consignacin. c) Integracin horizontal. La Integracin horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. La Estrategia de Integracin horizontal es aplicable cuando: Cuando la organizacin puede adquirir caractersticas monoplicas en una zona o regin sin verse afectada por el gobierno federal por tender notoriamente a reducir la competencia. Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo. Cuando las economas de escala producen importantes ventajas competitivas. Cuando la organizacin tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar debidamente la organizacin expandida. Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organizacin s tiene; ntese que la integracin horizontal no sera acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria estn disminuyendo.

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Ejemplos de Integracin horizontal. Renault adquiri recientemente Volvo para convertirse en el tercer fabricante de autos en Europa. Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes Disney, adquiri Fisher-Price, su rival fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la compaa ms grande del mundo.

Estrategias Intensivas La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen como Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la empresa con los productos existentes. a) Penetracin en el mercado. La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin. La penetracin del mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias. La estrategia de penetracin del mercado es aplicable cuando: Cuando los mercados presentes no estn saturados con su producto o servicio concretos. Cuando se podra aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes. Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando. Cuando la correlacin de las ventas en dlares y el gasto para comercializacin en dlares ha sido histricamente alta. Cuando aumentar las economas de escala ofrece ventajas competitivas importantes. Ejemplos de Penetracin del Mercado. Procter & Gamble ha gastado mucho dinero en publicidad para aumentar la participacin en el mercado. Walt Disney paga a Nancy Karrigan un milln de dlares por sus presentaciones. b) Desarrollo del mercado.

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Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geogrficas. Se trata entonces de expandir o buscar nuevos mercados para los productos o servicios que ofrece la organizacin. La Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable cuando: Cuando existen nuevos canales de distribucin que resultan confiables, baratos y de buena calidad. Cuando la organizacin tiene mucho xito en lo que hace. Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no estn saturados. Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y el capital que necesita para administrar las operaciones expandidas. Cuando la organizacin tiene capacidad excesiva de produccin. Cuando la industria bsica de la organizacin est adquiriendo alcance global a gran velocidad. Ejemplos de Desarrollo de Mercado. Corning Inc., se convierte en uno de los principales proveedores de fibra ptica en Europa. Patagon.com expande su mercado a varios pases latinoamericanos. c) Desarrollo del producto. La estrategia para el Desarrollo del Producto pretende incrementar las ventas mediante una modificacin o mejora de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigacin y desarrollo. La estrategia de Desarrollo del Producto es aplicable cuando: Cuando la organizacin cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de la organizacin. Cuando la organizacin compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnolgicos. Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables. Cuando la organizacin compite en una industria de gran crecimiento. Cuando la organizacin tiene capacidad muy slida para la investigacin y desarrollo. Ejemplos de Desarrollo del Producto. Las empresas cerveceras de EE.UU. Rayovac desarrolla un aparato para recargar pilas alcalinas.

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Estrategias de Diversificacin La Estrategia de diversificacin se da cuando la organizacin diversifica la cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de estrategias generales de diversificacin: concntrica, horizontal y conglomerada. En trminos generales, las estrategias de diversificacin estn perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez ms problemas para administrar las actividades de negocios diversos. a) Diversificacin Concntrica. La estrategia de Diversificacin Concntrica es la adicin de productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa. La diversificacin concntrica es aplicable cuando: Cuando la organizacin compite en una industria que crece lentamente o nada. Cuando aadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los productos presentes. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy competitivos. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la organizacin. Cuando los productos de la organizacin estn en la etapa de declinacin del ciclo de vida del producto. Cuando la organizacin tenga un equipo gerencial slido. Ejemplos de Diversificacin Concntrica. El ingreso de Bell Atlantic Corporation, una compaa telefnica, en el negocio de la programacin de videos. Iowa-Illinois Gas & Electric, est desarrollando, en California, el primer gran proyecto estadounidense de energa elica. Sonoco Products Company, fabricante de empaques industriales, adquiere Engraph Inc., fabricante de empaques de consumo. b) Diversificacin Horizontal. La estrategia de Diversificacin Horizontal se basa en la adicin de productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores actuales. La estrategia de Diversificacin Horizontal se aplica cuando: Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organizacin subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados. Cuando la organizacin compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo sealan los bajos mrgenes de utilidad y rendimientos de la industria.

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Cuando los canales de distribucin presentes de la organizacin se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes. Cuando los productos nuevos tienen patrones contracclicos de ventas en comparacin con los productos presentes de la organizacin. Ejemplos de la Diversificacin Horizontal. Motorola ingres al mercado de los telfonos inalmbricos. Sony Corporation adquiri Columbia Pictures Entertainment Company. Stratus Computer, fabricante de computadoras que toleran fallas, adquiere Shared Financial Systems, fabricante de software. c) Diversificacin Conglomerada. Le estrategia de Diversificacin en Conglomerado se basa en la adicin de productos o servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes. La estrategia de Diversificacin en Conglomerado es aplicable cuando: Cuando la industria bsica de la organizacin est registrando cada vez menos ventas y utilidades anuales. Cuando la organizacin cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con xito en una industria nueva. Cuando la organizacin tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir. Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; ntese que una diferencia fundamental entre la diversificacin concntrica y la diversificacin conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algn punto comn en cuanto a mercados, productos o tecnologa, mientras que la segunda ms bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades. Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organizacin estn saturados. Cuando se pueda acusar de actos monoplicos a la organizacin, que por tradicin de ha concentrado en una sola industria. Ejemplos de Diversificacin Conglomerado. General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza y refrigeradores. Maneja ms tarjetas de crdito que American Express, y posee ms aviones comerciales que American Airlines. Seagram adquiere 13.1% de Time Warner. Estrategias Defensivas Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resgurdar loas activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas

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se encuentran: Empresas de riesgo compartido (Joint Venture), el Encogimiento, la desinversin o la liquidacin. a) Alianza estratgica (Joint Venture) o Riesgo Compartido. La empresa de riesgo compartido se da cuando dos o ms empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia slo puede considerarse defensiva, porque la empresa no est abarcando sola el proyecto. La estrategia de riesgo compartido es aplicable cuando: Cuando la organizacin de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la organizacin de dominio pblico; el dominio privado ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, pocos propietarios; el dominio pblico ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, el acceso a la emisin de acciones como fuente de capital. En ocasiones, las ventajas del dominio pblico o del dominio privado se pueden combinar, en forma sinrgica, en una empresa de riesgo compartido. Cuando la organizacin domstica constituye una empresa mancomunada con una compaa extranjera; la empresa en participacin puede ofrecer a la empresa domstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el pas extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiacin y hostigamiento por parte de los funcionarios del pas anfitrin. Cuando las competencias distintivas de dos o ms empresas se complementan especialmente bien. Cuando algn proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una cantidad enorme de recursos y riesgos. Cuando dos o ms empresas pequeas tienen problemas para competir con una empresa grande. Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnologa nueva a toda velocidad. Ejemplos de Empresa en riesgo compartido. Home Shopping Network y Sumitomo ofrecen ventas por televisin en Japn. b) Atrincheramiento o Encogimiento. El encogimiento ocurre cuando una organizacin de reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a efectos de revertir la cada de ventas y utilidades. El encogimiento se disea para fortalecer la competencia distintiva bsica de la organizacin. El Encogimiento es aplicable cuando: Cuando, con el paso del tiempo, la organizacin tiene una competencia claramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus metas y objetivos en forma consistente. Cuando la organizacin es uno de los competidores ms dbiles de una industria determinada.

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Cuando la organizacin se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, nimo decado de los empleados y presin de los accionistas para mejorar los resultados. Cuando, con el tiempo, la organizacin no ha podido capitalizar las oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organizacin han fracasado (y, con toda probabilidad, reemplazados por personas ms competentes) Cuando la organizacin ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una reorganizacin interna importante. Ejemplos de Encogimiento. U.S Surgical se declara en quiebra. c) Venta o Desinversin. La estrategia de desinversin se basa en la venta de una divisin o una parte de la organizacin. Con frecuencia, la desinversin se usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratgicas. Las desinversin puede ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una organizacin se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan bien con las dems actividades de la empresa. La estrategia de desinversin es aplicable cuando: Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr las mejoras que necesita. Cuando una divisin, para ser competitiva, necesita ms recursos de los que puede proporcionarle la compaa Cuando una divisin es la responsable de los malos resultados de la organizacin entera. Cuando una divisin no se adapta al resto de la organizacin; esta situacin se puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes. Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y ste no se puede obtener en otras fuentes razonables. Cuando las leyes antimonoplicas aplicadas por el gobierno amenazan a la organizacin. Ejemplos de Desinversin. Ryder System, compaa arrendadora de camiones, se deshace de su negocio aeronutico. d) Liquidacin.

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La estrategia de liquidacin se basa en la venta en partes de los activos de una compaa por su valor tamgible. La liquidacin es aplicable cuando: Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desinversin y ninguna de las dos ha tenido xito. Cuando la nica alternativa de la organizacin es la quiebra; la liquidacin representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organizacin. Una compaa puede declarar primero la quiebra legal y despus liquidar diversas divisiones para reunir el capital que necesita. Cuando los accionista de una empresa pueden minimizar sus prdidas vendiendo los activos de una organizacin. Ejemplos de una Liquidacin. Se liquida The Bank of Credit and Commerse Internacional (BCCI) Ventaja Competitiva de Porter La ventaja competitiva no existe, sino que se construye sustentndola en estos tres conceptos: a) El liderazgo en costos totales bajos b) La diferenciacin c) El enfoque a) El liderazgo en costos totales bajos Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas es el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, son materia de escrutinio frreo y constante. Si la empresa tiene una posicin de costos bajos, se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del promedio de la industria. Los competidores menos eficientes sern los primeros en sufrir las presiones competitivas. Implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. La estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont. b) La Diferenciacin Una segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera

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protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significa sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haba negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar algna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imgen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras. c) El Enfoque La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, es un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds). Ejemplo de Ventaja competitiva

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La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se preguntarn por qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprndole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situacin de C podra complicarse an ms si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco, atacando adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de lnea completa.

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Estrategias Genricas y Producto

La Estrategia del Ocano Azul Creada por W. Chan Kim y Rene Mauborgne. Es buscar los espacios no aprovechados y crecer en ellos. Es una aplicacin de la diferenciacin y el enfoque de Porter. El Cirque du Soliei es un buen ejemplo de esta estrategia. Los principios del ocano azul Crear nuevos espacios de consumo. Centrarse en la idea global y no en los nmeros. Ir ms all de la demanda existente. Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul.

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Las Tres Cs de Kenichi Ohmae a) Estrategias basadas en la corporacin Identificacin de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional que se requieren para competir con xito en una industria determinada; la conservacin de un diferencial positivo en los puntos funcionales claves (KPI) es vital para mantener una ventaja en la consecucin de utilidades y en la participacin del mercado. Para que la corporacin pueda triunfar no es necesario que mantenga un claro liderazgo en todas las funciones; puede conseguir una ventaja decisiva en una de las funciones claves y tal vez podr colocarse frente a la competencia en aquellas funciones en las que por el momento solo sea regular o hasta mediocre. Estrategias funcionales: las estrategias funcionales de una corporacin debern distinguirse con claridad de las mejoras operativas y de los programas operativos. En general las estrategias funcionales estn relacionadas con la decisin de producir o comprar, con la competencia, con el mejoramiento del desempeo funcional, mejoramiento en los costos, y con la prevencin de errores. b) Estrategias basadas en el cliente Segmentacin por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con las distintas formas en que los diferentes clientes utilizan el producto; el esfuerzo radica en dictaminar si los distintos subgrupos en efecto persiguen objetivos lo bastante diferentes entre si como para que la corporacin ofrezca productos o servicios diferenciados. Segmentacin por cobertura de clientes: surge generalmente de un estudio de equilibrio entre los costos de comercializacin y la amplitud de la cobertura de mercado. La tarea de la corporacin consiste en mejorar el alcance de su cobertura de mercado, ya sea geogrfico o de canales de distribucin, con el objeto de que sus costos de comercializacin le proporcionen una ventaja relativa respecto de la competencia. En un mercado fieramente competitivo es muy probable que la corporacin y sus competidores seccionan el mercado en partes muy similares; por lo tanto a largo de un extenso perodo, la eficacia de determinada segmentacin inicial ira declinando, haciendo necesario cambio en la segmentacin del mercado, cambios estructurales, cambios en las aplicaciones, en la mezcla de los clientes; siempre vigilando las nuevas tendencias.

c) Estrategias basadas en los competidores Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles fuentes de diferenciacin en todas las funciones. Algunas de las estrategias basadas en la competencia son:

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El poder de una imagen: las diferencias en la imagen de dos o ms marcas da como resultado un sobreprecio. Cuando una compaa queda encerrada en una imagen puede ser sorprendida y derrotada por un rival. Explotacin de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compaa apunta por luchar en base a sus puntos fuertes funcionales reales. Tcticas para peso mosca: una pequea compaa debe buscar maneras ms econmicas para diferenciarse de sus rivales en vez de lanzarse en campaas publicitarias para obtener alguna ventaja.

El Modelo de las 'Cinco Fuerzas' de Porter

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1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado o el segmento depende de qu tan fciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. 2. Rivalidad entre los competidores: Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociacin de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin se complica an ms si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. 4. Poder de negociacin de los compradores: Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

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5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

Estrategia de Hipercompetencia

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Estrategias de acuerdo con el ciclo de vida

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Estrategia de Pricing

Estrategias para los lderes de la industria Por lo general, las posiciones competitivas de los lderes de la industria van desde las ms fuertes que el promedio hasta las poderosas. Es normal que los lderes disfruten de una fama bien reconocida y que los lderes fuertemente atrincherados tengan estrategias comprobadas (basadas ya sea en el liderazgo de bajo costo o en la diferenciacin). Algunos de los lderes industriales ms famosos son Anheuser-Busch (cerveza), IBM (computadores), McDonalds (comidas rpidas), Gillette (hojas de rasurar), Compbell Soup (sopas enlatadas), Gerber (alimentos para bebs), AT&T (servicio telefnico de larga distancia) y Levi Strauss (pantalones vaqueros). La principal preocupacin estratgica de un lder gira en torno a cmo conservar una posicin de liderazgo y tal vez convertirse en el lder dominante en contraposicin a un lder. Sin embargo, la bsqueda en s del liderazgo industrial y de una gran participacin en el mercado es muy importante debido a la ventaja competitiva y a la rentabilidad que contribuyen al liderazgo.

Hay tres actitudes estratgicas diferenciadas para los lderes industriales y las compaas dominantes.

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1. Estrategia de mantenerse a la ofensiva. Esta estrategia se basa en el principio de que la mejor defensa es un buen ataque. Los lderes con mente ofensiva tratan de dar el primer paso para crear una ventaja competitiva duradera y una slida reputacin como el lder. La clave para mantenerse a la ofensiva es una incesante bsqueda de la mejora y la innovacin continuas. Luchar por convertirse en la fuente de nuevos productos, mejores caractersticas de rendimiento, mejoras en la calidad, mayores servicios al cliente y formas de reducir los costos de produccin no slo ayuda a que el lder evite sentirse satisfecho sino que tambin mantiene a los rivales a la defensiva, luchando por conservar el paso.. La diversidad de opciones ofensivas tambin incluye iniciativas para expandir la demanda industrial general, descubriendo nuevos usos para el producto, atrayendo a nuevos usuarios y promoviendo un uso ms frecuente. Adems, un lder ofensivo inteligente permanece alerta para encontrar formas en las cuales sea ms fcil y menos costoso para los clientes potenciales cambiar sus compras de compaas que ocupan el segundo lugar a sus propios productos. A menos que la participacin en el mercado de un lder sea ya tan dominante que presente la amenaza de una accin antimonopolio (por lo general, es segura" una participacin en el mercado por debajo del 60%), entonces la estrategia de mantenerse a la ofensiva incluye tratar de crecer con ms rapidez que la industria en general y arrebatar participacin en el mercado a sus rivales. Un lder cuyo crecimiento no iguale o supere el promedio industrial est perdiendo terreno frente a sus competidores.

2. Estrategia de fortificacin y defensa. La esencia de fortificarse y defenderse es complicar la entrada a nuevas compaas y para que los retadores ganen terreno. Las metas de una defensa fuerte son conservar la participacin en el mercado actual, fortalecer la posicin en el mercado vigente y protege cualquier ventaja competitiva que tenga la compaa. Algunas acciones defensivas especficas pueden incluir: Tratar de elevar las condicione competitivas para los retadores y nuevos entrantes por medio de mayor publicidad, servicio al cliente e investigacin y desarrollo. Introducir ms marcas de la compaa para igualar los atributos de los productos que puedan tener o emplear las marcas de los retadores. Idear formas de que sea ms difcil o costoso para los clientes cambiar a los productos rivales. Ampliar la lnea de productos para cerrar los posibles nichos vacantes en los cuales se pudieran meter los competidores. Mantener precios razonables y una calidad atractiva. Construir una nueva capacidad antes de que se presente la demanda en el mercado, para tratar de bloquear el potencial de expansin que pudieran tener los competidores ms pequeos.

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Invertir lo suficiente para continuar siendo competitivos en costos y permanecer en la vanguardia tecnolgica. Patentar las tecnologas alternativas. Firmar contratos exclusivos con los mejores proveedores y comerciantes/distribuidores). La estrategia de fortificacin y defensa es adecuada para las compaas que ya lograron un dominio industrial y no desean correr riesgos debido a la accin antimonopolio. Tambin puede ser conveniente cuando una compaa desea aprovechar su posicin presente en cuestin de utilidades y flujo de efectivo debido a que las expectativas industriales de crecimiento son bajas debido a que no parece lucrativo tener mayores ganancias en la participacin en el mercado. Sin embargo, el tema de la fortificacin y la defensa siempre implica crecer con la misma rapidez del mercado en general (para impedir la prdida de participacin en el mercado) y reinvertir el suficiente capital en la empresa a fin de proteger la capacidad de lder para competir.

3. Estrategia de seguir al lder. El objetivo de esta estrategia es reforzar una tradicin no escrita en cuanto a que las compaas ms pequeas siguen al lder industrial para ajustar sus precios hacia arriba o hacia abajo sin tratar de tomar el mando. Cuando el lder adopta el papel de polica, obtiene una mayor flexibilidad estratgica y vuelve arriesgado para las compaas que ocupan el segundo lugar organizar un ataque ofensivo contra la posicin del lder. En efecto, el lder usa su fuerza competitiva para frustrar y desalentar a los posibles retadores. El lder enva seales a sus rivales ms pequeos en el sentido de que cualquier movimiento para reducir el negocio del lder se topar con una fuerte respuesta. Las acciones especficas de las polticas de bisbol incluyen enfrentar todas las reducciones de costos (con reducciones an mayores si es necesario), contestar con campaas de promocin a gran escala cuando los retadores hagan movimientos amenazadores para obtener participacin en le mercado, y ofrecer mejores tratos a los clientes principales de las compaas que ocupan el siguiente lugar de la lista o que son rebeldes. Otras medidas que puede usar un lder para intimidar a los pequeos rivales agresivos y que no piensen siquiera en seguir al lder incluyen presionar a los distribuidores para que no trabajen con los productos de los rivales, hacer que los vendedores hagan una mala propaganda de los productos del agresor e intentar contratar a los mejores ejecutivos de las compaas que se salen de la lnea.

Estrategias para compaas que ocupan el segundo lugar Las compaas que ocupan el segundo lugar se hallan en posiciones ms dbiles en el mercado que el o los lderes de la industria. Algunas de ellas desempean el papel de retadores del mercado, apoyando las estrategias ofensivas para obtener participacin en el mercado y una posicin ms fuerte en l. Otras se comportan como seguidores satisfechos, dispuestas a mantener sus posiciones actuales debido a que las utilidades siguen siendo adecuadas. Las compaas seguidoras no tienen problemas estratgicos

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urgentes, como no sean los de definir Qu tipos de cambios estratgicos estn iniciando los lderes y qu necesitamos hacer para seguirlos?. Una compaa retadora interesada en mejorar su posicin en el mercado necesita una estrategia dedicada a construir su propia ventaja competitiva. Es raro que una compaa en segundo lugar mejore su posicin competitiva por imitacin de la compaa lder. Una regla fundamental en la estrategia ofensiva es evitar a atacar de frente a un lder con una estrategia de imitacin, independientemente de los recursos y el poder de permanencia que pueda tener el ms dbil. Adems, si un retador tiene una participacin de 5% en el mercado y necesita una de 20% para obtener un rendimiento atractivo, necesita un enfoque ms creativo para competir que el de simplemente esforzarse ms. Cuando las producciones grandes reducen de manera importante los costos unitarios y proporcionan a las compaas con poca participacin slo cuentan con dos opciones estratgicas viables: aumentar su participacin en el mercado o retirarse del negocio (gradual o rpidamente). Las estrategias competitivas que ms se usan para crear participacin en el mercado se basan en (1) convertirse en el productor de menor costo y usar precios ms bajos para ganar a los clientes de los rivales dbiles y con costos ms altos, y (2) usar estrategias de diferenciacin basadas en la calidad, la superioridad tecnolgica, el mejor servicio a clientes, el mejor costo o la innovacin. Por lo general, una compaa dbil slo puede lograr un liderazgo de bajo costo cuando uno de los lderes del mercado carece de una posicin slida como el productor de bajo costo de la industria. Sin embargo, una compaa con poca participacin puede ser capaz de reducir su desventaja de costos fusionndose con compaas ms pequeas o adquirindolas; las participaciones en el mercado combinadas pueden proporcionar el necesario acceso a las economas relacionadas con el tamao. Otras opciones incluyen renovar la cadena de actividad y costo para producir ahorros en los costos y encontrar nuevas formas de controlar los motores de los costos. En situaciones donde las economas de escala o los efectos de la curva de experiencia son pequeos y una gran participacin en el mercado no produce ventaja en costos, las compaas en segundo lugar tienen ms flexibilidad estratgica y pueden considerar cualquiera de los siguientes seis enfoques. 1. Estrategia de nicho vacante. Esta versin de una estrategia de enfoque implica concentrarse en las aplicaciones del cliente o usuario final que hayan pasado advertidas o hayan sido descuidadas por las compaas principales. Un nicho vacante ideal es del tamao y magnitud adecuados para que sea rentable, tiene cierto potencial de crecimiento, est bien adaptado a las capacidades y habilidades propias de una compaa y se haya fuera del inters de las compaas lderes. Por ejemplo, las aerolneas regionales de conexin prestan servicio a ciudades con muy pocos pasajeros como para atraer el inters de las aerolneas principales, y los productores de alimentos sanos (Health Valley, Hain Tree of Life) abastecen al creciente nmero de tiendas locales de alimentos sanos, un segmento del

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mercado generalmente ignorado por Pillssbury, Kraft General Foods, Heinz, Nabisco, Campbell Soup y otras compaas lder de productos alimenticios. 2. Estrategia de especialista. Una compaa especialista enfoca sus esfuerzos competitivo hacia un segmento del mercado: un solo producto, un uso final en particular o un grupo especial de clientes. El objetivo es crea una ventaja competitiva a travs de la exclusividad del producto, la experiencia en productos con propsitos especficos o los servicios especializados para los clientes. Las compaas ms pequeas que han usado una estrategia de enfoque de tipo especialista incluyen a Formbys (especialista en manchas y acabados para muebles de madera, en especial en barnices), Liquid Paper Co. (lder en lquido corrector para mecangrafos), Canada Dry (conocido por el ginger ale, el agua quina y el agua mineral) y American Tobacco (lder en tabaco para mascar y rap). 3. Estrategia de lo nuestro es mejor que lo de ellos. Este enfoque usa una combinacin de estrategias de diferenciacin y enfoque dirigida hacia la calidad del producto. Los esfuerzos de ventas y mercadotecnia se centran en compradores conscientes de la calidad y orientados hacia el rendimiento. Por lo general, los acabados finos y la calidad de prestigio, as como las frecuentes innovaciones de los productos y un estrecho contacto con los clientes para desarrollar un mejor producto apuntalan este tipo de enfoque de producto superior. Algunos ejemplos incluyen a Beefeater y Tanqueray en ginebra, Tiffany en diamantes y joyera, Baccarat en cristal fino, Mazola en aceite de cocina y margarina, Bally en zapatos y Pennzoil en aceites de motores. 4. Estrategia del seguidor satisfecho. Las compaas seguidoras deliberadamente se abstienen de iniciar movimiento estratgicos que establezcan tendencias e intentos agresivos para robar clientes a los lderes. Los seguidores prefieren enfoques que no provoquen la revancha competitiva, y con frecuencia optan por estrategias de diferenciacin y enfoque que los mantengan alejados de las trayectorias de los lderes. Ellos reaccionan y responden en lugar de iniciar y atacar; prefieren la defensa al ataque y rara vez se salen de la lnea de los lderes en cuanto a precios Burroughs (en computadores) y Union Camp (en productos de papel) han sido seguidores del mercado exitosos al concentrarse conscientemente en usos y aplicaciones de productos seleccionados para grupos especficos de clientes, en el enfoque en investigacin y desarrollo, en utilidades ms que en participacin en el mercado, y en una direccin cautelosa pero eficiente. 5. Estrategia de crecimiento a travs de la adquisicin. Una manera de fortalecer la posicin de una compaa es fusionarse con rivales ms dbiles o adquirirlos para formar una empresa que tenga ms fuerza competitiva y una mayor participacin en el mercado. Las compaas areas comerciales, como Northwest, US Air y Delta deben su crecimiento en la participacin en el mercado en la ltima dcada a la adquisicin de aerolneas regionales ms pequeas. De igual manera, las compaas de auditora han aumentado su cobertura nacional e

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internacional al fusionarse o formar alianzas con compaas similares en su pas y en el extranjero. 6. Estrategia de la imagen distintiva. Algunas compaas que ocupan el segundo lugar tratan de sobresalir de sus competidores. Usan una serie de enfoques estratgicos: se crean la reputacin de tener los precios ms bajos, proporcionan calidad de prestigio a un buen precio, brindan un servicio superior al os clientes, disean atributos nicos en los productos, son lderes en la introduccin de un producto nuevo o idean una publicidad extraordinariamente creativa. Algunos ejemplos incluyen la estrategia de Dr Pepper de llamar la atencin hacia su sabor caracterstico, el enfoque de Apple Computer de hacer ms fcil e interesante para las personas usar una computadora personal y el nfasis de Honda en la calidad y confiabilidad de sus automviles. En industrias en las cuales el tamao grande es definitivamente un factor clave del xito, las compaas con poca participacin en el mercado tienen que superar algunos obstculos: (1) menos acceso a economas de escala en fabricacin, distribucin o promocin de ventas; (2) dificultad para obtener el reconocimiento de los clientes; (3) falta de capacidad econmica para pagar publicidad a gran escala a los medios de comunicacin; y (4) dificultad en proveer de fondos a los requerimientos de capital. Sin embargo, es errneo considerar que las compaas en segundo lugar son inherentemente menos rentables o incapaces de sostenerse contra las grandes compaas. Muchas compaas con poca participacin en el mercado ganan buenos beneficios y disfrutan de renombre entre sus clientes. Con frecuencia, las desventajas de un menor tamao se pueden compensar y es posible establecer una posicin competitiva rentable: (1) centrndose en unos cuantos segmentos del mercado donde los puntos fuertes de la compaa puedan producir una ventaja competitiva; (2) desarrollando una experiencia tcnica que sea muy valorada por los clientes; (3) luchando con agresividad por el desarrollo de nuevos productos para valientes en los segmentos objetivos del mercado; (4) usando enfoques empresariales innovadores, osados por sus diferencias, para derrotar las apuestas, a fin de superar a los lderes en el mercado aburridos y lentos para cambiar. Las compaas que ocupan el segundo lugar tienen una oportunidad de oro para obtener participacin en el mercado si logran un avance tecnolgico gigantesco, si los lderes tropiezan o se vuelven complacientes, o si tienen la paciencia para desgastar poco a poco a los lderes y construir su propia base de clientes en un largo periodo de tiempo. Estrategias para negocios dbiles Una compaa que se encuentre en una posicin competitiva de frecaso o de decadencia tiene cuatro opciones estratgicas bsicas. 1. Modesta ofensiva estratgica Si cuenta con recursos financieros, puede lanzar una modesta ofensiva estratgica dirigida ya sea a la produccin de bajo costo o a nuevos temas de diferenciacin,

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inyectando el suficiente dinero y talento al esfuerzo de ascender un peldao o dos en las clasificaciones industriales. 2. Defensa agresiva Puede realizar una defensa agresiva, usando variaciones de la estrategia presente luchando para mantener sus ventas, su participacin en el mercado, su rentabilidad y su posicin competitiva en los niveles actuales. 3. Abandono inmediato Puede optar por una estrategia de abandono inmediato y salirse del negocio, ya sea vendiendo a otra compaa o cerrando sus operaciones en caso de no encontrar un comprador.

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4. Estrategia de cosecha Puede emplear una estrategia de cosecha, manteniendo la reinversin a sus mnimos niveles y maximizando los flujos de efectivo a corto plazo como preparacin para una salida ordenada. La estrategia de cosecha es un punto medio entre conservar el satu quo y salir lo ms rpidamente posible. La cosecha es una estrategia que consiste en descontinuar por etapas o finalizar el juego y el plan es sacrificar la posicin en el mercado cada vez que se pueden obtener beneficios financieros a corto plazo. El objetivo financiero dominante es cosechar la mayor cantidad posible de efectivo para orientarlo hacia otras actividades empresariales. 5. Indicadores para saber cundo utilizar una estrategia de cosecha. Phillip Kotler 1. Cuando las expectativas industriales a largo plazo no son atractivas. 2. Cuando sera demasiado costoso o poco rentable levantar el negocio. 3. Cuando la participacin de la compaa en el mercado se est convirtiendo en algo demasiado costoso de mantener o defender. 4. Cuando los reducidos niveles de esfuerzo competitivo no activarn una cada inmediata de las ventas. 5. Cuando la empresa puede reorientar los recursos libres hacia reas con mayores oportunidades. 6. Cuando el negocio no es un componente primordial en la cartera de negocios existentes de una corporacin diversificada. 7. Cuando el negocio no contribuye a lograr otras caractersticas deseadas (estabilidad en las ventas, una lnea de productos bien definida) para la cartera empresarial de la compaa. Cuantas ms de estas siete condiciones estn presentes, ms favorable ser para un negocio usar esta estrategia. Las estrategias de cosecha tienen ms sentido para las compaas diversificadas que poseen unidades empresariales con importantes participaciones en el mercado en industrias poco atractivas. En estas situaciones, la cosecha de los flujos de efectivo de las unidades empresariales poco atractivas se pueden destinar a unidades empresariales con mayor probabilidad de lograr utilidades en industrias ms atractivas. 6. Cambio de posicin por crisis Las estrategias de cambio de posicin se utilizan cuando una empresa que vale la pena rescatar entra en crisis; el objetivo es captar y revertir con la mayor rapidez posible las fuentes de las debilidades competitivas y financieras. La primera tarea es diagnosticar el problema. Qu est causando el bajo rendimiento? Se debe a una deficiente estrategia competitiva o a una pobre implantacin y ejecucin de una estrategia que poda funcionar? Estn las causas de los problemas fuera de control de la direccin?

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Puede salvarse la empresa? Para elaborar una estrategia de cambio de posicin, los directivos deben encontrar el problema y determinar su gravedad. Algunas de las causas ms comunes de los problemas de las empresas son: esfuerzos demasiado agresivos para comprar participacin en el mercado con reducciones de costos que afectan a las utilidades, altos costos fijos debido a una menor utilizacin de la capacidad de la planta, esfuerzos poco efectivos en investigacin y desarrollo, confianza en aventuras tecnolgicas con poca probabilidad de xito, falta de capacidad para penetrar en nuevos mercados, cambios frecuentes de estrategia (debido a que la anterior no funcion) y superioridad de las ventajas competitivas de rivales con ms xito. Existen cinco maneras en que se puede perseguir un cambio de posicin empresarial. Revisar la estrategia existente. Impulsar esfuerzos para elevar los ingresos. Perseguir la reduccin de costos. Vender activos para reunir efectivo y salvar la parte restante de la empresa. Usar una combinacin de estos esfuerzos. a) Revisin de la estrategia Cuando el bajo rendimiento es causado por una estrategia deficiente, la tarea de llevare a cabo la reparacin general de la estrategia puede tomar distintos caminos: (1) cambiar hacia un nuevo enfoque competitivo para reconstruir la posicin de la compaa en el mercado, (2) hacer una reforma general de las operaciones internas y de las estrategias de las reas funcionales para apoyar mejor a la misma estrategia empresarial general, (3) fusionarse con otra compaa de la industria y fraguar una nueva estrategia enfocada a los nuevos puntos fuertes obtenidos por la fusin y (4) limitarse a una gama reducida de productos y lograr que los clientes se relacionen ms con los puntos fuertes de la compaa. La trayectoria ms atractiva depende de las condiciones que prevalezcan en la industria, de los puntos fuertes y dbiles de la compaa y de la gravedad de la crisis. El anlisis de situacin de la industria, los principales competidores, la posicin competitiva de la compaa y sus habilidades y recursos son requisitos previos para emprender acciones. Como regla, la revisin exitosa de la estrategia debe relacionarse directamente con los puntos fuertes de la compaa que no funcionan y con las capacidades competitivas a corto plazo, y se debe enfocar hacia sus mejores oportunidades en el mercado. b) Aumento de ingresos Los esfuerzos por cambiar de posicin para aumentar los ingresos se orientan a generar un mayor volumen de ventas. Para ello, existen varias opciones: reducciones de costos, mayor promocin, mayor fuerza de ventas, servicios adicionales a los clientes y mejoras rpidas en los productos. Los intentos por aumentar los ingresos y los volmenes de ventas son necesarios cuando (1) existe poca o ninguna posibilidad en el presupuesto operativo de recortar gastos sin tener prdidas y (2) la clave para recuperar la rentabilidad estriba en la mayor utilizacin de la capacidad existente. En situaciones raras en que la demanda de los compradores no es sensible a los precios,

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la manera ms rpida de elevar los ingresos a corto plazo puede ser aumentar los precios en lugar de decidir reducirlos para aumentar el volumen. c) Reduccin de costos Las estrategias de cambio de posicin para reducir costos funcionan mejor cuando la estructura de costos de la compaa es suficientemente flexible para llevar a cabo una ciruga radical, cuando las ineficiencias operativas se pueden identificar y remediar con facilidad y cuando la compaa est bastante cercana al punto en el cual no gana ni pierde. Para complementar un ajuste del cinturn general, las compaas necesitan hacer nfasis en el control presupuestario y de costos, eliminar empleos y dejar de contratar personas, modernizar la planta y el equipo existentes para obtener una mayor productividad, y retrasar los gastos de capital que no sean esenciales. d) Venta de activos Las estrategias de reduccin/atrincheramiento de activos son esenciales cuando el flujo de efectivo es una cuestin crucial y cuando la forma ms prctica de generar efectivo es (1) por medio de la venta de algunos de los activos de la compaa (planta y equipo, tierra, patentes, inventarios o subsidiarias redituables) y (2) por medio del atrincheramiento (recorte de productos marginales de la lnea de productos, cierre o venta de plantas ms antigua, reduccin de las fuerzas de trabajo, retiro de mercados distantes, etc.). a veces las compaas vende sus activos no tanto para aligerarse de operaciones no redituables y evitar las fugas de efectivo, sino para reunir fondos destinados a salvar y fortalecer sus actividades restantes. e) Esfuerzos combinados Por lo general, las estrategias combinadas de cambios de posicin son esenciales en situaciones difciles que requieren una accin rpida en un frente amplio. De igual manera, las acciones combinadas entran en juego cuando una compaa contrata a gerentes nuevos y les da mano libre para hacer cambios. Cuando ms difciles sean los problemas, ms probable ser que las soluciones incluyan varias iniciativas estratgicas. Los esfuerzos de cambio de posicin tienden a ser empresas con alto riesgo, por lo que con frecuencia fracasan. Un estudio de 64 compaas no encontr cambios de posicin exitosos entre las compaas con ms problemas en ocho industrias bsicas. Muchas esperan demasiado para iniciar el cambio; otras no contaron con el suficiente efectivo y talento empresarial para competir en una industria con poco crecimiento, caracterizada por feroces batallas para obtener participacin en el mercado, y no pudieron derrotar a los rivales colocados en mejores posiciones demasiado fuertes.

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V.

CRITERIOS DE EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Trece mandamientos para crear estrategias empresariales exitosas Durante los aos, las experiencias empresariales han demostrado que se pueden evitar cursos de accin desastrosos si se siguen ciertos principios para la creacin de las estrategias. La sabidura de estas experiencias basadas se puede plasmar en 13 mandamientos que, si se siguen fielmente, ayudarn a los estrategas a crear mejores planteles de accin estratgicos. 1. Considerar siempre que es de alta prioridad crear y ejecutar movimientos estratgicos que mejoren la posicin competitiva de la compaa a largo plazo y que sirva para convertirla en un lder de la industria. En los mercados competitivos, una bien atrincherada posicin de liderazgo proporciona resultados ao tras ao, pero de pronto se olvida la gloria de cumplir con los objetivos financieros de un ao. Los accionistas nunca estarn satisfechos con los gerentes que dan ms importancia a los factores financieros de corto plazo que a las iniciativas estratgicas que mejoran la posicin y la fuerza competitivas de la compaa a largo plazo. 2. Entender que una estrategia competitiva clara y consistente, cuando est bien creada y ejecutada, proporciona reputacin y una posicin industrial reconocida; una estrategia que slo se dedica a aprovechar las oportunidades momentneas del mercado proporciona beneficios efmeros. La lucha del oportunismo financiero a corto plazo sin una direccin estratgica a largo plazo tiende a producir el peor tipo de utilidades: recompensas nicas que no se repetirn. Con el tiempo, una compaa que tenga una estrategia competitiva bien ideada y que se dedique a asegurar una slida posicin en el mercado tendr un mejor rendimiento y derrotar a un rival cuyas decisiones estratgicas estn motivadas por las expectativas financieras a corto plazo. En una empresa que avanza, el juego de la competencia se debe jugar a largo plazo y no al contrario. 3. Tratar de no quedar atrapado en el grupo sin ninguna estrategia coherente a largo plazo o una posicin competitiva caracterstica, una imagen promedio y pocas posibilidades de alcanzar las posiciones de los lderes de la industria. 4. Invertir para crear una ventaja competitiva duradera. Es el factor que ms contribuye a obtener una rentabilidad superior a la promedio. 5. Realizar una ofensiva agresiva para crear la ventaja competitiva, y una defensa agresiva para protegerla. 6. Evitar estrategias que slo podrn tener xito en la mejor de las circunstancia Los competidores reaccionarn contra medidas, y las condiciones en el mercado no siempre son favorables

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7. Tener precaucin al luchar por una estrategia inflexible o rgidamente ordenada; las cambiantes condiciones en el mercado pueden convertirla con rapidez en obsoleta. Para que cualquier estrategia funcione de manera satisfactoria, debe adaptarse a las circunstancias ms recientes del mercado. Los temas estratgicos incluyen mxima calidad o costo ms bajo deben interpretarse en relacin con los competidores y las necesidades de los clientes, y no con base en normas arbitrarias de la agencia. 8. No subestimar las reacciones y el compromiso de los rivales, en especial cuando se les arrincona y se amenaza su bienestar. 9. Tener cuidado al atacar rivales fuertes y con recursos sin contar con una ventaja competitiva slida y una gran fuerza financiera. 10. Tener en cuenta que por lo general es ms rentable atacar la debilidad competitiva que la fuerza competitiva. 11. Tener cuidado de no reducir precios sin una ventaja de costos establecida. Slo un producto de bajo costo puede ganar con la reduccin de precios a largo plazo. 12. Ser consientes de que los movimientos agresivos para arrebatar participacin de los rivales en el mercado provoca con frecuencia una respuesta agresiva en forma de carrera de armas de mercadotecnia y guerra de precios, con desventajas para los beneficios de todos. Los movimientos agresivos para captar una mayor participacin en el mercado dan pie a una competencia despiadada, en especial cuando el mercado est plagado de altos inventarios y exceso de capacidad de produccin. 13. Emplear movimientos estratgicos audaces para buscar estrategias de diferenciacin que abran brechas significativas en las caractersticas de calidad, servicio y rendimiento. Es probable que las pequeas diferencias entre las estrategias competitivas y las ofertas de productos de los rivales no sean visibles o importantes para los compradores.

Eleccin de la estrategia futura De las diferentes alternativas estratgicas planteadas, analizadas y valoradas, se escoger la ms apropiada, que ser la que posteriormente se aplicara. La eleccin de la estrategia se aplicar en funcin de: a) b) c) d) Los gastos de implementacin previstos Los resultados que se espera conseguir El nivel de riesgo que conlleva su aplicacin Las probabilidades de xito estimadas

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La eleccin de los objetivos de la empresa En funcin de la estrategia que se haya elegido y de los resultados que se esperan conseguir con ella, ya se podrn fijar los objetivos de la empresa. Estos deben trazarse a: Corto Plazo, Medio Plazo, Largo Plazo Y cada uno de ellos volver a subdividirse en dos aspectos: Cuantitativos. Participacin de mercado, Ventas, Mrgenes, beneficios, Rentabilidad de las inversiones, Otros Cualitativos. Ambiente laboral, Imagen de empresa, Tecnologa propia, Otros Tcticas La estrategia marca los caminos por donde debern transcurrir las futuras acciones de la empresa. Posteriormente cada una de estas acciones deber implementarse a travs de las tcticas o planes operativos en os que se requerir mas profundidad en la informacin necesaria como estudios cuantitativos, estudios motivacionales, costes, tecnologa, etc, a la vez que mayor detalle en las especificaciones. Cada departamento funcin de la empresa deber de realizar su propio plan operativo. La punta de lanza o plan clave ser el plan de Marketing que condicionar el resto de planes de la empresa. Cada plan operativo deber constar de: a) b) c) d) e) Objetivos departamentales o funcionales. Acciones a realizar por el departamento o funcin. Programacin y coordinacin de dichas funciones entre s. Presupuestos departamentales o funcional. Establecimiento de controles departamentales o funcionales.

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Indicadores y su Control

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