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SUSTENTABILIDADE Canibais com Garfo e Faca SUMRIO Agradecimentos Prefcio para a Edio Brasileira 2011 de Sustentabilidade, canibais com

Garfo e Faca Prefcio Notas 1 Resumo Executivo Adaptao a um mundo de sete dimenses Sete revolues para a sustentabilidade 1. Mercados 2. Valores 3. Transparncia 4. Tecnologia do ciclo de vida 5. Parcerias 6. Tempo 7. Governana corporativa Notas PARTE I Capitalismo sustentvel 2 Introduo O capitalismo sustentvel? O que est acontecendo aqui? Lados positivos, lados negativos Cavalo de Troia? Um novo interesse no capitalismo Problema ou soluo? Podemos confiar no capitalismo? Quais so as implicaes? Os Polticos? O que dizem os polticos? Os gurus da administrao? O que dizem os consultores? O que est direcionando a agenda? O mundo dos negcios O que dizem os lderes das empresas? O sculo da sustentabilidade Quem vai ganhar e quem vai perder? Notas 3 A Terceira Onda Grandes mudanas na direo das empresas Pilares Concorrentes ou cidados corporativos? So realmente ondas o que vejo? Primeira onda: ambientalismo Primaveras silenciosas? Parteira dos verdes? Nave espacial ou aldeia global? A primeira mar baixa: Band Aids

Limites para o crescimento? O que zero? Algum a favor da tecnologia limpa? Ningum a favor do desenvolvimento sustentvel? Tornando-se verde Cotovelo invisvel? Os consumidores podem salvar o mundo? A segunda mar baixa pice em plena mar baixa? Ambientalistas corporativos? Terceira onda: sustentabilidade Haver outra onda? Gaia surfar na prxima onda? Notas 4 A Teoria dos Trs Pilares Avaliadores da Sustentabilidade A linha do pilar econmico Capital econmico Responsabilidade compromissada Contabilidade Questes e indicadores Auditoria Relatrios, avaliaes de risco e benchmarking O pilar ambiental Capital natural Responsabilidade compromissada Contabilidade Questes e indicadores Auditoria Relatrios, avaliao de risco e benchmarking O pilar social Responsabilidade compromissada Contabilidade Questes e indicadores Auditoria Relatrio, avaliao de risco e benchmarking Contabilidade para a linha dos trs pilares Notas PARTE II As sete revolues 5 Mercados A caminho da vitria tripla Somente o paranoico Por que se preocupar? Adeus previsibilidade A viso de curto prazo infecciosa O que h de novo, gurus? Receitas para a extino industrial Abordagem zero absoluto Diante de um precipcio Ecologia versus ecomonia? Vises dos comits executivos

Tirania do pilar Aquecendo os motores O que est borbulhando Acordando o chairman Adeus concorrncia O derradeiro desafio 10x Vencedores, derrotados Ponto de diferenciao No h ganho sem sofrimento Roubando mercados Trs chaves para o sculo 21 Notas 6 Valores Fantasma no sistema Por que se preocupar? Brbaros no porto de embarque I.G. Farben No empregue trabalho escravo Green Cross, Japo No coloque o lucro antes das vidas Nike, Walmart No empregue trabalho infantil Volkswagen No roube segredos de mercado Astra USA No tolere assdio sexual Body Shop International No permita que o estmulo se sobreponha ao desempenho Por trs das parbolas O que h de novo, gurus? Criao de riqueza precisa de valores O desafio da sustentabilidade social Desafio ao mundo Vises dos comits executivos Shell abalada No um novo desafio Imperialista ou relativista? O que est borbulhando Estabelecendo o limite Papai, posso ter as chaves da indstria? Vencedores, derrotados Vencedores Derrotados Trs chaves para o sculo 21 Notas 7 Transparncia Sem esconderijo Glasnost versus Chernobyl Lago vermelho Por que se preocupar? Aqurio corporativo Com todos os detalhes Sou um stakeholder?

O que h de novo, gurus? Tudo bem com a emoo Engajando Stakeholders 1. Dilogo multilateral e ativo 2. Verificao como padro 3. Capacidade de trabalhar com benchmarking 4. Ciclos de vida, projetos de negcios e estratgias 5. Impactos e resultados 6. Padres globais de operao 7. Gesto corporativa 8. Relatrios obrigatrios 9. Limites estabelecidos pelo dilogo com stakeholders 10. Poltica dos trs pilares Vises dos comits executivos Lies da McLibel O que est borbulhando Acompanhamento social Direitos humanos Os analistas acordaro? Clice sagrado? Vencedores, derrotados Trs chaves para o sculo 21 Notas 8 Tecnologia do Ciclo de Vida Da concepo ressurreio O poder do ciclo da vida Por que se preocupar? A fria da marca Detetives do ciclo de vida Efeito sobre o tamanho do pnis Induzido ao massacre De camisetas a cigarros Airbags assassinos O que h de novo, gurus? Por que as coisas geram efeitos reversos Pensamento enxuto A bssola ecolgica Vises dos comits executivos Sem acidentes A ferramenta mais afiada O que est borbulhando Projetando para a sustentabilidade Quem precisa disto? Vencedores, derrotados Trs chaves para o sculo 21 Notas 9 Parcerias Aps a lua de mel Armadilhas para macacos Por que se preocupar? Os CEOs do amanh so verdes Amarrando os pulsos das ONGs Greenfreeze e depois

Atrator estranho Esquizofrenia garantida O que h de novo, gurus? Uma questo de comprometimento Coopetio Confiana Vises dos comits executivos Droga, isto importante O que est borbulhando Tornando-se alemo Infraestrutura ecolgica Ecologia industrial Vencedores, derrotados Voc est dentro ou fora? Trs chaves para o sculo 21 Notas 10 Tempo Faltam alguns segundinhos Dimenses do tempo Por que se preocupar? Longo versus largo Arautos da calamidade O que h de novo, gurus? Naufragado Matusalns corporativos Artistas de longa viso Vises dos comits executivos O planejamento de 300 anos da Son Sustentvel significa propriedade particular? Acelerando o relgio O que est borbulhando Horizontes de tempo A difcil arte de repensar Administrao da complexidade Deslocamento de valores Vencedores, derrotados O ano vermelho Trs chaves para o sculo 21 Notas 11 Governana Corporativa Apostas futuras Por que se preocupar? Barreiras verdes e pior Gigantes alemes humilhados Altares do curto prazo Invadindo o comit O que h de novo, gurus? Negcios no topo Deteriorando a partir da cabea Comits para o sculo 21 Vises dos comits executivos Condutores na tempestade Erros machistas

O que est borbulhando Pequenos dinossauros Vencedores, derrotados Chaves para o sculo 21 Notas PARTE III Transio 12 Corporaes Sustentveis Esprito do zero Fazendo as separaes Trinta e nove passos para a sustentabilidade Notas 13 Arquitetando as Novas Ondas Formadores de Mercados Polticos Um novo enfoque no futuro Um novo enfoque na governana Um novo enfoque na regulamentao Um novo enfoque em formao de preo, subsdios e cobrana de taxas Lderes de opinio Um novo enfoque na responsabilidade compartilhada Um novo enfoque na escolha Lderes empresariais Um novo enfoque nos conceitos empresariais de vitria tripla Um novo enfoque nas cadeias de valores Um novo enfoque na educao dos prximos lderes empresariais Lderes financeiros Um novo enfoque na migrao de valor Notas PARTE IV Caixa de Ferramentas 14 AUDITORIA DA SUSTENTABILIDADE Como estamos indo? Governana das empresas Tempo Parceiras Tecnologia do ciclo de vida Transparncia Valores Mercados Nota 15 Coda Fechando as lacunas Notas pendice Terminologia para uma empresa sustentvel] ndice

John Elkington Prmio Marketing Best Sustentabilidade

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RESUMO EXECUTIVO Adaptao a um mundo de sete dimenses
As empresas estaro em posio de comando. No entanto, isso no far com que a transio seja mais fcil. Para vrias corporaes, isso se provar como impossvel. Para outras, pensar e agir em sete dimenses se tornar uma atitude natural.

Todos ns estamos acostumados a viver em um mundo de trs dimenses, o que j pode ser suficientemente complicado: pergunte a algum que tenha jogado damas em trs dimenses. Agora o capitalismo sustentvel, com sua nfase no desempenho das empresas, indstrias e economias sobre os trs pilares, apresenta aos executivos um desafio ainda mais complexo: um mundo de sete dimenses, um mundo 7-D. A pauta da sustentabilidade, h tempos conhecida como uma tentativa de harmonizar o pilar financeiro tradicional com o pensamento emergente sobre o pilar ambiental, est agora se revelando muito mais complicada do que aquilo que alguns executivos entusiastas haviam imaginado no incio. Cada vez mais, estamos pensando em termos de trs pilares, com enfoque na prosperidade econmica, na qualidade ambiental e no elemento ao qual as empresas tendem a fazer vistas grossas, a justia social. Recusar o desafio imposto pelos trs pilares correr o risco de extino. Esse assunto no diz respeito somente s grandes corporaes: estas sero foradas a repassar a presso, por meio da cadeia de fornecimento, para seus grandes e pequenos fornecedores e empreiteiros. Essas mudanas vm de uma profunda reformulao das expectativas da sociedade e,

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como resultado, dos que servem aos mercados local e global. Qualquer um que tenha trabalhado nessa rea por algum tempo sabe que existem ondas de mudana. Algumas dessas ondas, conforme veremos no Captulo 2, so guiadas por fatores vinculados aos trs pilares especialmente, nas dcadas mais recentes, pela presso ambiental. Aceitar o desafio embarcar em um processo intensamente tributado e com potencial altamente recompensador. Em virtude de sua dependncia de sete revolues interligadas, a transio para o capitalismo sustentvel ser uma das mais complexas que a nossa espcie j vivenciou. Sustentabilidade, canibais com garfo e faca divide-se em quatro partes:
n

A Parte I rev o progresso, at os dias de hoje, do esverdeamento do capitalismo, mercado e indstria, explorando algumas das implicaes dos trs pilares para os negcios do sculo 21; A Parte II, Captulos 5 a 11, discute as sete grandes revolues que j esto acontecendo e que se bem-sucedidas, guiaro nossas expectativas para um futuro sustentvel; A Parte III se concentra na corporao sustentvel e em algumas mudanas do mercado necessrias para que ela se tome realidade; A Parte IV inclui um ensaio do tipo de auditoria da sustentabilidade que os acionistas, mercados financeiros, gestores, funcionrios, clientes, ambientalistas e outras partes interessadas (stakeholders) devero aplicar ao entrarmos no terceiro milnio, e o Apndice fornece algumas observaes sobre os novos termos que esto surgindo nas esferas dos negcios em todo o mundo.

Estamos embarcando em uma revoluo cultural global. As empresas, muito mais que as organizaes governamentais e no governamentais, estaro na posio de comando. No entanto, isso no tornar a transio mais fcil para os executivos. Para muitos, ela ser exaustiva, se no impossvel. Para outros, que pensam e atuam em 7-D, ela ser vista como natural. Eles estaro caminhando na direo da corporao sustentvel. Algumas das suas caractersticas-chave so mencionadas no Captulo 12. As sete dimenses de um futuro sustentvel, mencionadas na Figura 1.1 e nos captulos 5 a 11, podem parecer uma surpresa para muitos dos

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envolvidos com a revoluo ambiental em termos de populao, aquecimento global, biodiversidade, colapso da pesca ou contaminao do solo. Essas revolues so as grandes correntes que correm por baixo das vrias turbulncias que vemos no mundo de hoje; assuntos que certamente vo auxiliar ou eliminar as possibilidades de superar a transio da sustentabilidade. As empresas que desejarem adquirir conhecimento para mensurar o desafio devem recorrer ao Captulo 14, que fornece um guia para o desenvolvimento de um programa de auditoria da sustentabilidade.
Revoluo 1 2 3 4 5 6 7 Enfoque Mercados (Cap. 5) Valores (Cap. 6) Transparncia (Cap. 7) Tecnologia do Ciclo de Vida (Cap. 8) Parcerias (Cap. 9) Tempo (Cap. 10) Governana corporativa (Cap. 11) Velho paradigma Consentimento Rgidos Fechado Produto Subverso Amplitude Exclusivo Novo paradigma Competio Maleveis Aberto Funo Simbiose Extenso Inclusivo

Figura 1.1 Velhos e novos paradigmas

Sete revolues para a sustentabilidade


Segue uma viso geral de cada uma dessas revolues. Para cada transio, tambm ser mencionado o bloqueio mais importante que ofusca a viso dos lderes.

1. Mercados
A Revoluo 1 (Captulo 5) ser impulsionada pela competio, principalmente por meio de mercados. Em um futuro previsvel, as empresas operaro em mercados mais abertos para a competio, tanto nacional como internacionalmente. Os terremotos econmicos resultantes transformaro nosso mundo.

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Quando um terremoto atinge uma cidade construda sobre solo arenoso ou mido, o solo pode se tornar tixotrpico: como resultado, ele se torna fluido. Prdios inteiros podem desaparecer. Na ordem mundial emergente, mercados inteiros tambm se tornaro tixotrpicos, engolindo empresas inteiras e at mesmo indstrias. O aprendizado de como identificar as condies do mercado e os fatores que podem disparar esse processo ser a chave para a sobrevivncia e o sucesso da empresa. Como veremos, alguns analistas preveem que os mercados financeiros globais comearo a se comportar como supercondutores, com mudanas que antes levavam meses ou at mesmo anos e que agora acontecem no espao de dias, minutos ou at mesmo segundos. Nesse ambiente extraordinariamente desafiador, um nmero crescente de empresas j est sendo testado por clientes e mercados financeiros sobre aspectos de seu comprometimento e desempenho relativos aos trs pilares. No entanto, veremos ciclos contnuos com base em tendncias econmicas, sociais e polticas mais amplas. Essa presso s pode se desenvolver a longo prazo. Como resultado, as empresas deixaro de utilizar a competio como uma desculpa para no seguir a pauta dos trs pilares, que passar a ser utilizada como parte do negcio, para suas aes e investimentos. Bloqueio 1 O pior bloqueio com o qual os lderes atuais convivem nessa rea o profundo sentimento de que a sustentabilidade uma nova forma de religio, uma ltima aberrao da alma humana no sculo 20, em vez de uma nova forma de valor que a sociedade demandar e que as empresas de sucesso disseminaro por meio de mercados transformados.

2. Valores
A Revoluo 2 (Captulo 6) est sendo guiada pelo deslocamento dos valores humanos e sociais em todo o mundo. A maioria das pessoas envolvidas em negcios assume valores como determinados, se que chegam a lev-los em considerao. Nossos valores so o produto da mais poderosa programao a que cada um de ns se submeteu. Quando eles mudam, o que deve ocorrer a cada nova gerao, sociedades inteiras podem se tornar tixotrpicas. Empresas que se sentiam fixas em solo firme por dcadas, de repente descobrem que o mundo que conheciam est sendo posto de cabea para baixo.

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Lembra-se da revoluo pacfica da sra. Aquino nas Filipinas? Ou das mudanas ocorridas na Europa Oriental em 1989? E o que dizer das experincias da Shell durante as polmicas de Brent Spar e Nigria com a gigante do petrleo posteriormente anunciando que no futuro consultaria organizaes no governamentais para assuntos pertinentes ao meio ambiente e direitos humanos antes de decidir sobre as opes de desenvolvimento? Pense tambm na Texaco. A empresa norte-americana de petrleo pagou US$ 176 milhes em um assentamento extraoficial, na esperana de que encobriria o seu problema com a integrao tnica das minorias. Da mesma forma que mercados financeiros podem se tornar areia movedia ou supercondutores, isso tambm pode ocorrer com ambientes empresariais e, de fato, com as sociedades. Tais deslocamentos nos valores esto entre as influncias mais poderosas j vistas pelos polticos e lderes de negcios. Nadar contra a mar pode ser difcil, quando no impossvel, apesar de as bordas do redemoinho darem a impresso de estarem se movimentando na direo das zonas de conforto dos negcios como sempre foram. Empresas que enxergarem o fluxo de forma incorreta correro o risco de ir por terra ou de serem postas de lado. A transio do valor comercial rgido para o valor malevel dos trs pilares no significa que a vida se tornar mais fcil para os negcios: longe disso. Revertendo a analogia, enquanto o deslocamento dos valores faz com que a ordem estabelecida fique abalada, as empresas ou indstrias individuais que enfrentam oposio fundada em valores tero crescentes dificuldades para encontrar uma oposio fcil, ganhando, repentinamente, uma consistncia de concreto reforado. Poucas tecnologias desafiam nossos valores e ticas to profundamente como a engenharia gentica. Quando a revista Nature publicou a notcia de que a ovelha escocesa nmero 6LL3, mais conhecida como Dolly, foi clonada, iniciou-se um terremoto tico1. Conforme esses anncios forem surgindo, as questes ticas estaro continuamente na mira do pblico. Mas, no processo, quais valores sero vencedores? Uma nova moral ser envolvida ou as pessoas simplesmente vo se referir a esse evento como sendo mais um captulo de uma novela? Sustentabilidade, canibais com garfo e faca sugere que j estamos identificando o aparecimento de um conjunto de novos valores (ou valores revistos), muitos dos quais sero primordiais para a transio da sustentabilidade.

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Ningum imagina que conseguiremos atingir um ponto em que todo o planeta compartilhe de um conjunto de valores, mas tenderemos a uma convergncia em torno de um pequeno conjunto comum. Essa tendncia parece ser crtica medida que as empresas, cada vez mais, enxergam seu futuro de maneira global. Apesar de muitos defensores dos trs pilares verem a globalizao como hostil para um futuro sustentvel econmica, social ou ambientalmente, esta a direo para a qual estaremos sendo guiados durante as prximas dcadas. As necessidades dos clientes estabelecem que atuemos de forma global, para que as fronteiras no limitem os melhores pensamentos, as melhores pessoas e as melhores solues, explicou o vice-presidente da IBM, Ned Lautenbach2. A globalizao tem dimenses econmicas, sociais e ambientais. Mas a ideia de que o desenvolvimento sustentvel tenha uma dimenso social ainda controversa. Isso preocupante. Conforme mencionou o professor Tom Gladwin, do programa ambiental global da New York University, enquanto a sustentabilidade foi frequentemente vista como ecoeficiente para o rico, essa definio ser perigosamente estreita. O desenvolvimento da sustentabilidade mais do que isso, Gladwin enfatiza. igualdade, justia, alvio pobreza e redistribuio de oportunidades.3 Nem todas as pessoas envolvidas em negcios esto assumindo essa anlise ao longo de seu caminho. O desenvolvimento sustentvel requer colaborao e parceria com outras organizaes no empresariais, afirma Bjrn Stigson, diretor-executivo do World Business Council for Sustainable Development. Essas parcerias somente fazem sentido em um esquema global: tratar da pobreza no Terceiro Mundo da mesma forma com que se considera o controle da poluio. Stigson adverte que as empresas no podem atingir todos esses itens nem podem agir sozinhas, mas observa que as empresas mais esclarecidas integraram uma dimenso social em suas estratgias corporativas. Mesmo vendo algumas reas de convergncia, claro que os valores sociais e empresariais diferem muito em todo o mundo. Este o contexto pelo qual o desenvolvimento sustentvel deve ser posto em prtica. O conceito de sustentabilidade est entrando na linguagem empresarial em diferentes velocidades e em diferentes partes do mundo, com valores atuais e emergentes, agindo como freio, caixa de cmbio ou aceleradores. Como resultado, nosso enfoque no futuro deve ser no somente nas mudanas tecnolgicas e nos sistemas de gerenciamento, mas tambm nos

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valores e nas intenes. Minha principal preocupao que a nfase est na mudana da engenharia da manufatura, em coisas, e no nas atitudes das pessoas que produzem os bens nem em seus comportamentos, tampouco na resistncia em mudar o inerente na natureza humana4, afirma Whitman Bassow, do World Environment Center em Nova York. Bloqueio 2 O pior bloqueio com o qual os lderes atuais convivem nessa rea o fato de o negcio das empresas visar a criao de valor econmico, e no de valores sociais e ticos. Isso no surpresa: toda uma gerao de lderes de empresas foi ensinada a ficar fora da poltica, correndo riscos como resultado de suas intervenes nas questes governamentais (mesmo em regimes opressivos). claro que as tentativas para guiar as empresas na direo dos objetivos e alvos da sustentabilidade vo gerar ao e reao, apoio e resistncia. O gerenciamento dessas tendncias, seja contra ou a favor, envolver tanto um trabalho individual como em grupos, com a finalidade de auxiliar na mudana de seus modelos mentais e, ainda mais importante, a transformar a cultura corporativa. Como resultado, a transio da sustentabilidade ser muito mais uma transio poltica do que econmica ou social.

3. Transparncia
A Revoluo 3 (Captulo 7) j est acontecendo; ela alimentada pela crescente transparncia internacional e ganhar maior acelerao. Como resultado, as empresas encontraro suas ideias, prioridades, comprometimentos e atividades submetidos a uma crescente e intensa anlise, em mbito internacional. Algumas formas de divulgao sero voluntrias, mas outras brotaro mesmo com pouco envolvimento direto da maioria das empresas. A revoluo da transparncia est fora de controle. Esse processo, por si s, est sendo impulsionado pela aproximao de novos sistemas de valor e de tecnologia da informao radicalmente diferentes, de televiso via satlite at a Internet. O colapso de vrias formas de autoridade tradicional tambm significa que uma gama maior de diferentes stakeholders, de forma crescente, est demandando informaes sobre a situao dos negcios e sobre o que est sendo planejado para o futuro. Tambm de forma crescente, eles esto utilizando essas informaes para comparar, fazer benchmarking e avaliar o desempenho das empresas concorrentes.

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As empresas que inicialmente justificavam a poltica de total sigilo, ou de pouca divulgao se daro conta de que elas e suas cadeias de valor, fornecedores e clientes esto operando cada vez mais em um ambiente global. Elas vivenciam uma presso crescente de legislao que defende o direito de saber e das novas regras da gesto corporativa. Como resultado, a dificuldade de manter segredos torna-se muito maior. Mais cedo ou mais tarde, muitas coisas que uma empresa pensa ou faz vm ao conhecimento pblico. As empresas que no fizerem o seu planejamento com esse fato em mente devero estar preparadas para pagar um preo alto. Mas medida que mais e mais empresas comearem a relatar elementos dos comprometimentos, alvos e desempenho com os trs pilares, o campo permanecer sob influncia de um paradoxo. Os relatrios empresarias (veja a Figura 7.1) sempre ignoraram atividades de suporte em reas como contabilidade, sistemas de gerenciamento e auditoria (veja o Captulo 3). Talvez isso no seja surpreendente, mas a falta de sincronismo est emergindo como uma barreira principal para o progresso. O sculo 21 presenciar vrias reaes a esses elevados nveis de transparncia. Algumas empresas foradas a operar em um ambiente global respondero tentando desenvolver estratgias sofisticadas secretas, projetadas para permitir que escapem do radar da sociedade. Outras desenvolvero estratgias agressivas de inteligncia competitiva para defender seus interesses, alimentando as novas formas de informao que esto se tornando disponveis. Ainda outras identificaro a necessidade de integrar os conceitos dos trs pilares s estratgias centrais de seu negcio. So essas as empresas que vamos enfocar nos prximos captulos. Bloqueio 3 O pior bloqueio com o qual os lderes atuais convivem nessa rea a crena de que, se eles puderem administrar somente encolhendo suas cabeas, eles sero capazes de evitar os tipos de desafios que tm afetado empresas como a Shell e a Texaco. A evidncia sugere que mesmo empresas que normalmente operam bem fora do cenrio e que, portanto, tm pouca ou nenhuma experincia no convvio com novos stakeholders e suas agendas se encontraro inexoravelmente atradas pelas controversas mudanas introduzidas pela transio da sustentabilidade.

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4. Tecnologia do ciclo de vida


A Revoluo 4 (Captulo 8) est sendo guiada e, por sua vez, est guiando a revoluo da transparncia. As empresas esto sendo desafiadas sobre as implicaes dos trs pilares em suas atividades, tanto as industriais como as agrcolas, desde sua cadeia de fornecedores ou seus produtos em trnsito, em uso e, progressivamente, aps suas vidas teis terem terminado. Nesse caso, percebemos a mudana de viso das empresas, de um enfoque na aceitao de seus produtos nos pontos de venda para um enfoque no desempenho, do nascimento morte e, cada vez mais, do nascimento ao nascimento, ou seja, da extrao da matria-prima reciclagem ou ao descarte do produto. O gerenciamento do ciclo de vida de tecnologias e produtos to diferentes como baterias, avies e dispositivos de lanchas off-shore vai se tornar cada vez mais desafiador, transformando elementos-chave da reciclagem, descarte e processos de design de produtos. Novas tcnicas esto sendo desenvolvidas para explorar e, em um maior grau, medir os impactos econmico, social e ambiental das novas tecnologias, produtos e processos. Essas ferramentas tiveram um custo extremamente alto e produziram com frequncia resultados confusos, mas elas esto comeando a sair do ambiente de laboratrio para o mercado. No processo, elas vero se transformar e se envolver de maneira inesperada. O aparecimento do computador e o crescente uso da Internet so tendncias paralelas que devero contribuir para que os desenvolvimentos se ampliem nessa rea. Como resultado, empresas que operam em uma gama de diferentes indstrias se encontraro expostas a uma nova forma de raio X ambiental, no qual suas cadeias de valor e ciclos de vida de produtos sero expostos (quase sempre a um alto nvel de detalhe) a uma maior anlise. Os primeiros ambientalistas eram, com frequncia, contra a tecnologia, alm de serem contra a indstria, contra o crescimento e contra a rentabilidade. Mas durante algumas dcadas o nosso interesse em tecnologias como dissoluo da biomassa e moinhos de vento de pequena escala se expandiu, passando a considerar tudo, de sensores remotos via satlite (timos para a monitorao de mudanas ambientais) e supercomputadores (teis no caso de se estar tentando modelar sistemas complexos como a atmosfera ou a floresta tropical) at novos materiais (que detm a soluo, por exemplo, para veculos hipereficientes de menor

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peso) e engenharia molecular (que pode impulsionar muito os benefcios da qumica, eliminando a maioria dos efeitos indesejados). O Captulo 8 apresenta o Teste de Necessidade, que deveria ser aplicado por todos os tcnicos em suas novas ideias. A engenharia gentica, uma das reas da tecnologia que mais tem se desenvolvido, tambm ser mencionada. Vrios ambientalistas assumem que a engenharia gentica no passaria no Teste de Necessidade. Mas na minha viso pessoal com base em mais de quinze anos de trabalho na indstria de biotecnologia , ns nos deparamos com um paradoxo. De um lado o uso inadequado da engenharia gentica poderia facilmente descarrilar nossas tentativas de construir uma economia sustentvel; por outro lado, sustentar uma populao de 10 a 12 bilhes provavelmente ser impossvel sem a engenharia gentica. Ao se certificar de que a revoluo do gene caminha junto e no em sentido oposto, a semente da revoluo da sustentabilidade ser um dos maiores desafios a nossa frente. Bloqueio 4 O pior bloqueio com o qual os lderes atuais convivem nessa rea a suposio de que suas responsabilidades terminam na porta da fbrica e de que os impactos dos trs pilares em suas operaes, produtos ou servios sero dispersados no curso normal dos eventos. No ambiente de negcios atual, essa uma desiluso potencialmente fatal. Novas formas de raio X ambiental podero ser acionadas sem aviso, evidenciando atividades, processos e cadeias de valor de uma empresa.

5. Parcerias
A Revoluo 5 (Captulo 9) vai acelerar de forma drstica a taxa pela qual as novas formas de parcerias surgem entre empresas e entre empresas e outras organizaes, incluindo alguns grupos de vanguarda. Organizaes tidas como inimigas passaro cada vez mais a se interessar e propor novas formas de relacionamento com as concorrentes que detm a chave para o sucesso. medida que grupos, mesmo como o Greenpeace, se engajarem neste novo conceito, veremos uma acelerao das tendncias que guiam a terceira e a quarta revolues da sustentabilidade. Inicialmente, algumas empresas se contentavam com a tentativa de imitar alguns aspectos do comportamento de seus concorrentes, na esperana de desenvolver uma forma de camuflagem. Durante as dcadas de

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1980 e 1990, por exemplo, percebemos um grande nmero de empresas que tentaram se posicionar como ambientalistas corporativos. Tida pelos defensores como sendo pouco mais que um caso de camuflagem corporativa, limpeza verde, essa tendncia se refletiu como um novo senso de misso em algumas partes do mundo dos negcios. De fato, algumas empresas entre elas BAA, RTZ e Shell recrutaram profissionais que anteriormente estiveram frente de campanhas contra a indstria. Discutir se estamos vendo ces de guarda se tornarem ces de estimao poder nos cegar quanto ao fato de que algumas dessas pessoas esto tendo uma real influncia nas suas novas organizaes. Tambm de forma crescente, as empresas esto procurando desenvolver estratgias de mais longo prazo e congruentes com o novo alinhamento das foras dos trs pilares. Algumas, como resultado, esto comeando a explorar novas formas de aliana estranha, unindo-se a antigos acusados e gerando novas categorias de empresas organizaes no governamentais ONGs e pblicas ou seja, parcerias privadas. Nada disso significa que veremos um final dos atritos ou mesmo conflitos conscientes. De fato, grupos defensores necessitaro trabalhar de forma a identificar as maneiras para desafiar e trabalhar junto com o mesmo setor da indstria ou at com a mesma empresa. Essa tendncia j deu incio a respostas esquizofrnicas de algumas organizaes ambientais de vanguarda e de algumas das empresas que formaram parcerias inovadoras. Tais tenses tendero a aumentar quando o enfoque das parcerias inevitavelmente se expandir a fim de abranger uma abordagem integrada dos trs pilares. Mas no existem razes para que os vrios parceiros no aprendam a gerenciar essas complexidades, da mesma maneira que eles j gerenciam a complexidade de outras reas das suas atividades. Bloqueio 5 O pior bloqueio com o qual os lderes atuais convivem nessa rea a crena de que nas reas em que j existem desafios, as empresas podero enfrent-los sozinhas. Se a transio da sustentabilidade fosse simplesmente uma questo de aprimoramento contnuo, esse bloqueio no seria to srio. Mas estamos falando sobre o deslocamento de mercados estabelecidos e de relacionamentos comerciais. Em suma, de um mundo em que 2+2=50, o poder alianas estranhas transformar a vantagem competitiva dos setores industriais e das empresas que forem capazes de administrar sua imerso nessa nova realidade.

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6. Tempo
O tempo curto, foi o que sempre ouvimos. Tempo dinheiro. Mas, guiada pela pauta da sustentabilidade, a Revoluo 6 (Captulo 10) provocar uma profunda mudana na maneira como compreendemos e gerenciamos o tempo. medida que as notcias so divulgadas pela CNN e outros canais, apenas alguns segundos aps o acontecimento do outro lado do mundo e mais de um trilho de dlares se movimentam diariamente, as empresas afirmam que o tempo corrente est se tornando ainda mais amplo. Isso envolve a abertura da dimenso do tempo, com cada vez mais acontecimentos a cada minuto todos os dias. De forma contrria, a pauta da sustentabilidade nos direciona ao conceito de um tempo extenso. A maioria dos polticos e lderes de empresas considera difcil pensar em termos de dois ou trs anos frente. A magnitude do desafio indicada pelo fato de que a agenda emergente requer pensar em dcadas, geraes e, em alguns casos, sculos. medida que a competio com base no tempo, por meio de tcnicas como just-in-time, continua a acelerar o passo da competio, a necessidade de desenvolver o pensamento e o planejamento em uma base de tempo mais longo sofrer uma maior presso. Observe as recepes de vrias empresas internacionais e veja uma srie de relgios que indicam o horrio nas vrias partes do mundo onde elas operam. No futuro, as empresas precisaro ver e responder a relgios nas vrias dimenses de tempo muito diferentes. Mas ser interessante ver se alguma empresa tem o nervo para instalar uma verso do Relgio do milnio (veja quadro Spotlight na pgina 312). A utilizao de cenrios ou vises alternativas do futuro uma maneira bastante marcante de expandir nossos horizontes de tempo e acelerar nossa criatividade. Bloqueio 6 O pior bloqueio com o qual os lderes atuais convivem nessa rea a crena de que a escala de tempo ditada pela Wall Street e por outros centros financeiros constitue realidade. Ao contrrio, eles esto instigando ambientes que como evidenciado pela histria das grandes quebras econmicas no mundo podem enganar e destruir at mesmo as empresas mais slidas. A no ser que as empresas possam equilibrar o conceito de tempo amplo e o sentido real de tempo longo, elas estaro tendendo fortemente para a no-sobrevivncia na transio da sustentabilidade.

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reSumo eXecutiVo adaPtao a um mundo de Sete dimenSeS

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7. Governana corporativa
Nesses ltimos tempos, independentemente de quem sejam os dirigentes, a pauta dos trs pilares de responsabilidade da junta corporativa. A Revoluo 7 (Captulo 11) est sendo guiada por cada uma das outras revolues e tambm est resultando em um novo ponto a ser considerado nas questes de controle das empresas. Agora, em vez de enfocar apenas assuntos como pagamentos de bnus dos grandes diretores, novas questes esto sendo postas na mesa. Por exemplo, qual a finalidade do negcio? Quem deveria dizer como a empresa est caminhando? Qual o balano apropriado entre os acionistas e outros stakeholders? Qual o equilbrio que deveria ser visto no mbito dos trs pilares? Quanto melhor o sistema de controle das empresas, maior a possibilidade de haver o desenvolvimento de um genuno capitalismo sustentvel. At hoje, no entanto, muitos defensores da teoria dos trs pilares no enfocaram suas atividades nas juntas executivas e, na maioria dos casos, tambm no compreenderam como os comits e sistemas de controle das empresas funcionam. Isso constitui o ambiente de combate do amanh. Para fornecer orientao quanto s formas de encaminhamento, o Captulo 12 trata dos 39 passos para a empresa sustentvel. O Captulo 13 destaca algumas coisas que os lderes, sejam polticos, de opinio, de negcios, ou do mercado financeiro, tero de fazer para ajudar a dirigir o processo. Bloqueio 7 O pior bloqueio com o qual os lderes atuais convivem nessa rea a falta de capacidade em ver as coisas ao seu redor, o mundo e os novos desafios em sete dimenses. Novas formas de auditoria da sustentabilidade vo auxiliar a melhorar essa viso, mas ao enfatizar as complexidades dessa rea, elas podem fazer com que vrias empresas imitem a centopeia que, mesmo controlando suas cem patas, acabou caindo em uma vala. O gerenciamento das empresas que passam por mudanas complexas uma tarefa rdua e de muita demanda. Para as empresas e outras organizaes que desejam saber como esto posicionadas para a transio, o Captulo 14 fornece um plano para a auditoria da sustentabilidade.

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Notas
1. GRIFFIN, HARRY e WILMUT, IAN. Seven days that shook the world. New Scientist, 22 de maro de 1997. 2. KEHOE, LOUISE. IBM puts emphasis on global operation. Financial Times, 14 de dezembro de 1996. 3. Sustainable development: is it industrys business? Business and the Environment, fevereiro de 1997. 4. BASSOW, WHITMAN. Get an attitude, Tomorrow, verso 5, setembro/ outubro de 1996.

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