Cur So Gram As

Apunte 2- Informacin en las organizaciones 2004. Profesor: Ing.
Industrial Fernando Hugo Markdorf-
Apunte 2 de Informacin en las Organizaciones 2004 Materia: Informacin en las Organizaciones. 71.13 Profesor: Ing. Industrial: Fernando Hugo Markdorf. UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES: Facultad de Ingeniera. Departamento de Economa, Organizacin y Legal.
Curso: 2004/1.
Representacin de CURSOGRAMAS- NORMAS IRAM 34501. Smbolos para la representacin grfica.
Smbolo - denominacin- Significado y contenido.

Documento. Contiene la denominacin abreviada y la cantidad de ejemplares. Se numeran los ejemplares Operacin. Representa toda accin de elaboracin, modificacin o incorporacin de informacin o decisin. Control. Representa toda accin de verificacin. Demora. Representa toda detencin transitoria del proceso, en espera de un acontecimiento determinado. Archivo transitorio. Almacenamiento sistemtico en forma temporaria de elementos portadores de informacin. Archivo definitivo. Almacenamiento sistemtico en forma permanente de elementos portadores de informacin. Destruccin. Representa la eliminacin de la informacin, se destruya o no el elemento portador de la misma. Alternativa. Se utiliza para indicar que en el procedimiento pueden originarse distintas formas de accin. Proceso no representado. Representa un conjunto de acciones que se desconocen o que no interesa representar. Traslado. Representa el desplazamiento fsico del elemento portador de informacin. Traslado de informacin. Representa el desplazamiento de la informacin, sin desplazamiento fsico de los elementos que intervienen en el proceso. Conector. Representa el nexo entre procedimientos, procesos y entre pginas del mismo procedimiento.
Apunte 2- Informacin en las organizaciones 2004. Profesor: Ing. Industrial Fernando Hugo Markdorf-
3. SISTEMAS OPERATIVOS.
GILLI, Juan Jos y Colaboradores (2000), Diseo y Efectividad Organizacional, Macchi, Bs. As. ( CODIGO: G)
GILLI, Juan Jos y Colaboradores (1995), Sistemas Administrativos, Docencia, Fundacin Universidad a distancia Hernandarias. Bs. As. ( CODIGO: GS) Unidad 5 a 8. Pg 83 a 191.
KLEIN Miguel Jorge. Cursogramas. Tcnicas y casos. (1998). 5ta. Edicin. Macchi. Bs. As. - ( CODIGO: K)
3.1 SISTEMAS COMPONENTES:

Los sistemas administrativos tiene por objeto lograr que se concrete la estrategia de la organizacin de la manera ms efectiva posible. Los sistemas para los cuales se establecen procedimientos normalizados son bsicamente los sistemas operativos, constituidos por aquellos que se relacionan con las transacciones bsicas de una organizacin. En el grfico se observa que, a partir de la estrategia fijada por la alta gerencia, se construye un sistema donde se planifican los resultados y las acciones a seguir por cada uno de los sistemas componentes de la organizacin. Una vez ejecutadas las acciones, de acuerdo con los procedimientos formalizados para cada actividad, se efecta el control de gestin evaluando los resultados obtenidos. Se puede observar la integracin entre los distintos procesos y el medio ambiente externo.
3.2- SISTEMA DE ABASTECIMIENTO.

Se encarga de la obtencin de los recursos (bienes y servicios) necesarios para el desenvolvimiento normal de la empresa, en los mejores trminos, es decir con el mnimo costo, en la calidad adecuada y en el momento oportuno. Abarca desde la deteccin de la necesidad de compra, hasta que el pedido ingresa y se registra contablemente. Proceso En el caso de los bienes: Sector de Almacenes o control de inventarios: Detecta la falta o necesidad de reposicin de un producto o material. Sector de Ingeniera: Establece las especificaciones tcnicas cuando corresponda. Sector de Compras: Debe procurar la mejor cotizacin de los proveedores, debido a su contacto directo y permanente con ellos, y asegurar que las mercaderas sean recibidas en el momento oportuno de tal manera que no se genere una interrupcin en los programas de actividades. Recepcin: recibe los materiales y controla con orden de compra y con remito. En el caso de los servicios: El pedido puede originarse en distintos sectores de la empresa y el requerimiento debe acompaar las especificaciones tcnicas cuando corresponda. MINTZBERG DRUCKER
Ubica la funcin de asegurar los insumos para La gestin de compra puede ser clasificada la produccin como una de las cuatro junto con la fabricacin y distribucin fsica actividades principales del ncleo operativo. como una actividad que contribuye a resultados, buscando la minimizacin del costo de los productos y la maximizacin de la calidad, la entrega y la satisfaccin al cliente. Modalidades Compras menores: Bienes de escaso valor y de necesidad circunstancial. Compras de bienes de uso: Rodados, maquinarias, inmuebles, etc. No requieren reposicin permanente. Compras normales: Consumos repetitivos y necesarios para el desenvolvimiento normal de la empresa relacionados con el rea de produccin, comercializacin o administracin. En general son bienes sobre los que se conoce el punto de pedido, stock mnimo / mximo.
Importaciones: Compras realizadas a un proveedor extranjero, lo que hace necesario considerar una serie de particularidades como seguros de cambio, transporte, derechos de importacin, etc. NORMAS ESPECIFICAS de Control Interno. Separacin de funciones: La funcin de compras debe estar separada del manejo fsico de los bienes y de la registracin de los mismos. Compras por lo tanto debe estar separada de los sectores de Almacenes, Recepcin, Cuentas a Pagar y Contabilidad. En EMPRESAS MUY PEQUEAS las funciones de recepcin y el almacenamiento de los materiales en algunos casos dependen del departamento de Compras. En EMPRESAS GRANDES se observa la separacin de funciones arriba mencionadas, no slo por razones de control interno, sino tambin por las funciones especializadas que implica la provisin de determinados productos para la produccin, su inspeccin, almacenaje y manipulacin. Iniciacin del trmite de compras: - Respaldo de un pedido formal debidamente autorizado. - Especificaciones del producto (Catlogos, caractersticas fsicas del producto, muestras, etc.). Obtencin de un nmero determinado de cotizaciones: Para todas las compras superiores a un determinado monto (Lo usual es pedir por lo menos tres). Los pedidos y las cotizaciones se realizan por escrito, pero cuando no se llega al monto establecido, las consultas pueden realizarse por telfono. En compras menores podra efectuarse la compra en forma directa. Autorizacin de la compra: Lo realiza la persona responsable, una vez tomada la decisin de compra; quien la tom debe intervenir con su firma la cotizacin del proveedor o la orden de compra. Punto de pedido y lote de compra: Punto de pedido: La cantidad en existencia a partir de la cual se debe solicitar la compra de un articulo, se establece como un stock mnimo ms un margen de seguridad, teniendo en cuenta el dao que la falta podra causar. Lote de compra: Determinados factores como el carcter perecedero, la incertidumbre acerca de la demanda futura, la falta de espacio para el almacenamiento, etc., pueden hacer que no se tenga en cuenta el lote ms econmico. Es conveniente su clculo, al menos para las materias primas ms importantes. En dicho calculo se consideran dos tipos de gastos: los de gestin y los vinculados con el mantenimiento de los bienes en existencia. Control de la mercadera recibida: De la cantidad, la calidad y la confeccin de reportes escritos con esta informacin. Si el control de calidad requiere de conocimientos tcnicos, la funcin suele estar separada de Almacenes, que en el momento de la recepcin solo da conformidad por la cantidad. Constitucin de seguros sobre mercaderas en trnsito. Prenumeracin de formularios. En forma preimpresa y correlativa. Solicitudes de compra, rdenes de compra, informes de recepcin y de control de calidad. Y realizacin de controles de correlatividad de los formularios utilizados. Informacin Gerencial Los datos referidos a las operaciones de compras y que se encuentran disponibles en registro y archivos constituyen la base de la informacin que se prepara para uso de la gerencia y entre las que podemos mencionar: Tiempo promedio de la gestin de compra. Solicitudes de compra de ms de ... das. Ordenes de compras pendientes vencidas. Inmovilizacin de artculos en stock. Importes y das de giro. Ingreso de materiales en stock por tipo de producto. Monto de compras real vs. presupuestado. Monto de compras comparativo de los ltimos 12 meses. Cinco principales proveedores por montos de compra. Cuentas a pagar por mercaderas recibidas.
Proyeccin de deuda por rdenes de compras colocadas y pendientes de recepcin. Descripcin del Subsistema Diagrama de Bloque: Ver Pag. 89. GS Descripcin de los mdulos: Deteccin de la necesidad de compra. Seleccin de proveedores y pedido de cotizacin. Adjudicacin. Colocacin de la Orden de Compra. Recepcin. Contabilizacin. Asiento tipo: Materias primas o materiales a Cuentas a pagar por compras, por el valor de loa orden de compra sin iva. Luego, al recibir la factura del proveedor se cancelar Cuentas a pagar por compras, debitando adems la cuenta de IVA, contra la cuenta Proveedores por el monto total de la factura, incluido el IVA. 5.3 EJEMPLO DE UN CIRCUITO DE ABASTECIMIENTOS. GILLI, Juan Jos y Colaboradores (1995), Sistemas Administrativos, Docencia, Fundacin Universidad a distancia Hernandarias. Bs. As. ( CODIGO: GS) Unidad 5 a 8. Pg 83 a 191. Para una empresa industrial, con utilizacin de sistema computarizado. 1) En Fbrica, tomando como base la orden de produccin, se emite el pedido de materiales, por duplicado, enviando ambos a Almacenes. Se archiva la orden de produccin por fecha. 2) En Almacenes el operador ingresa a la terminal y consulta el archivo de stock para ver si hay existencia. 3) En caso negativo, ingresa el pedido y emite la solicitud de compra por duplicado. Enva el original a Compras y archiva en forma provisoria el duplicado junto al original del pedido de materiales. Coloca en el duplicado del pedido de materiales el "sello en trmite" y enva dicho formulario a Fbrica. 4) En Compras, con el original de la solicitud de compra, se inicia el trmite de compras. Ingresando a la terminal, accede al archivo de proveedores y emite el pedido de cotizacin, enviando una copia a cada proveedor. 5) Se adjunta el pedido de cotizacin original a la solicitud de compras original, se arma el legajo de compra, en espera de la llegada de cotizaciones. Se archiva en forma provisoria por nmero de solicitud de compra. 6) En Compras, al recibir las cotizaciones, se comparan las mismas confeccionando una planilla de evaluacin de presupuestos, y se registra el motivo de la seleccin, de aceptacin o rechazo de la cotizacin. Se ingresa a la terminal accediendo al archivo de compras pendientes, registrando el proveedor asignado. Se emite la orden de compra por cuadruplicado y se distribuye el original al Proveedor, duplicado para Contadura y triplicado para Recepcin. 7) En Compras, se adjunta el cuadruplicado de la orden de compra al legajo de compra que queda en el sector. 8) En Recepcin, se recibe el triplicado de la orden de compra archivndolo transitoriamente hasta la recepcin de la mercadera. 9) En Contadura se recibe el duplicado de la orden de compra, que se archiva transitoriamente hasta le recepcin del remito. 10) En Recepcin se recibe la mercadera, se controla con la orden de compra y se da el conforme sobre el remito. 11) Se archiva definitivamente el triplicado de la orden de compra ( si se recibi el total de lo pedido) y se devuelve el remito original al proveedor. Tomando como base el duplicado del remito, se confecciona el parte de recepcin por triplicado. El original y el duplicado se envan a Almacenes, y el triplicado a Compras. 12) En Compras, tomando como base el triplicado del parte de recepcin, se ingresa a la terminal, se accede al archivo de compras pendientes y se da de baja a las mismas. Se coloca el nmero de parte de recepcin en cada legajo y se archiva definitivamente. 13) En Almacenes se controla el remito con el duplicado del parte de recepcin, el que se firma y entrega a Recepcin con la constancia de cumplimiento de dicho sector. Se controla la mercadera recibida con el duplicado de la solicitud de compra y el original del parte de recepcin. Se enva a Contadura el remito duplicado y a Recepcin el parte de recepcin duplicado. 14) Tomando como base el parte de recepcin, en Almacenes se ingresa a la terminal, se accede al archivo de stock y se lo actualiza. Se archiva provisoriamente el pedido de materiales recibido anteriormente. Se archiva definitivamente la solicitud de compra junto al parte de recepcin original, por tipo de mercadera. 15) En recepcin se recibe el parte de recepcin duplicado y se archiva definitivamente por nmero de parte. 16) En Contadura se recibe el remito duplicado y se adjunta a la orden de compra duplicado. VER CURSOGRAMA. Figura 5.6 de pg. 100 GS. GILLI, Juan Jos y Colaboradores (1995), Sistemas Administrativos, Docencia, Fundacin Universidad a distancia Hernandarias. Bs. As. ( CODIGO: GS)
PRESENTACION DE UN SISTEMA COMPUTARIZADO REAL EMPRESARIO DE GESTION INTEGRAL DE ABASTECIMIENTOS- Caso de una empresa textil integrada, con documentacin
completa de informaciones operativas, de control de gestin y contable. Abastecimientos, Compras y
Depsitos. Objetivos, formularios, operatoria y listados de informacin.
LECTURA Y COMENTARIO SOBRE INFORME DE E-PROCUREMENT. ( abastecimiento a travs de internet, en todas sus posibilidades ). Trabajo de investigacin aplicada realizado en Facultad de Ingeniera U.B.A.
CLASE 3.4- SISTEMA DE VENTAS.

Libro: GILLI Juan Jos y colaboradores. - Diseo y efectividad organizacional. Edicin (2000). GILLI, Juan Jos y Colaboradores (1995), Sistemas Administrativos, Docencia, Fundacin Universidad a distancia Hernandarias. Bs. As. ( CODIGO: GS) Unidad 8. Pg 139 a 153 KLEIN Miguel Jorge. Cursogramas. Tcnicas y casos. (1998). 5ta. Edicin. Macchi. Bs. As. - ( CODIGO: K) Comprende la serie de operaciones mediante las cuales la empresa llega a sus compradores, consumidores finales o sus canales de distribucin para colocar sus productos y servicios. Alcance Abarca desde la solicitud del cliente (del producto o servicio) y recepcin del pedido, hasta la entrega del bien o la prestacin del servicio y su registro en los libros de la empresa, pasando previamente por el control de pedidos, del crdito, y de la facturacin. PRINCIPALES CARACTERISTICAS El proceso de ventas es uno de los principales, pues debe tender a la satisfaccin del cliente. Peter Drucker sostiene que la venta es la principal actividad que genera ingresos a la empresa. La satisfaccin del cliente es fundamental para el desarrollo de la empresa: Los clientes satisfechos tienden a seguir siendo clientes, mientras que los insatisfechos buscarn otras alternativas. El diseo del sistema de ventas deber estar integrado a un plan general de satisfaccin y retencin de clientes que optimice el uso de los recursos asignados y asegure la coherencia con la estrategia fundamental de la organizacin. El sistema debe prestar especial atencin al valor que se agrega y a la calidad de cada una de las interfases con los clientes. Conservar a los clientes es muy beneficioso para la empresa, ya que es muy costoso salir a buscar y conseguir nuevos clientes. MINTZBERG Ubica la funcin ventas en el ncleo operativo considerndolo el centro de toda organizacin, la parte que produce los ingresos necesarios para mantenerla viva. DRUCKER Considera las ventas y todo el trabajo necesario para ejecutar una labor comercial sistemtica y organizada, como actividades que aportan directamente ingresos, entre las actividades que producen resultados.
En el sistema de ventas , podemos diferenciar por un lado la venta en s, que abarca desde que el cliente solicita el producto o servicio hasta que el mismo est a disposicin del mismo, y por otro , la distribucin, que se ocupa de hacer llegar los mismos al consumidor. El sector de distribucin se ocupa del almacenamiento de los productos terminados, la planificacin de las cargas y despacho de los pedidos. Actualmente muchas empresas tercerizan parte o todo el proceso de distribucin con compaas especializadas en logstica. El sistema de distribucin y los canales de distribucin elegidos son fundamentales para ingresar al mercado y satisfacerlo con eficacia y eficiencia.
Los centros de logstica, distribucin y transporte son cada vez ms importantes para la capacidad competitiva de las empresas tanto en el servicio brindado a los clientes como en la eficiencia en el uso de los recursos.
GILLI, Juan Jos y Colaboradores (1995), Sistemas Administrativos, Docencia, Fundacin Universidad a distancia Hernandarias. Bs. As. ( CODIGO: GS) Unidad 8. Pg 139 a 153. Modalidades ms comunes: ( que incidirn en el diseo del sistema)
Ver ejemplos y caractersticas especiales. Segn las caractersticas del cliente: - ventas locales y exportaciones. - ventas mayoristas y minoristas. Segn la recepcin del pedido: - Ventas en saln (El vendedor atiende a los clientes en su local de ventas). - Ventas por corredores (El vendedor visita directamente a los clientes). - Ventas por telfono, correo, catlogos, e mail o web-internet (El comprador se dirige directamente a vendedor). Segn las condiciones de pago convenidas: - Ventas al contado, en efectivo o tarjeta de dbito o crdito. - Ventas a crdito, en cuenta corriente, con cheque diferido, con documento, cuotas con o sin garanta, dbito automtico en cuenta bancaria, etc. Otras modalidades: - Entrega directa del producto al cliente o a travs de concesionarios o transportistas, etc.
NORMAS ESPECIFICAS de Control Interno

Separacin de funciones: La persona que vende no debe tener acceso a la modificacin de los registros de stock y de cuentas de los clientes. As se evita que quien realiza la operacin de ventas intervenga tambin en el circuito de control. La venta debe separarse de la concesin del crdito, para que no se otorguen crditos a clientes que puedan ser insolventes o resultar morosos. Ventas tiene que estar separada de facturacin, para poder tener control sobre los precios que Ventas coloca en la nota de pedido y asegurar que se aplique los precios oficiales al confeccionar la factura. Aprobacin de la venta: Deben determinarse polticas (por escrito) referentes a condiciones de venta, elementos y criterios para otorgamiento de crditos, determinacin de precios. La aprobacin por crdito tiene que estar a cargo de un funcionario responsable de crditos, que considerar el saldo de la deuda del cliente, las notas de pedido ya aprobadas pero no registradas y el importe de la nota de pedido. Bonificaciones: Tienen que estar autorizadas por un funcionario que tenga las atribuciones necesarias segn su nivel jerrquico, segn cada caso. Movimientos de bienes: Todo movimiento de bienes deber estar respaldada por comprobante firmado por el responsable del sector que recibe. Si Despacho recibe mercaderas de almacenes, debe firmar el remito correspondiente para que le quede como constancia a Almacenes. De la misma manera, el repartidor le firmar a Despacho, y el cliente conformar el remito al repartidor. En el remito constar el detalle de descripcin, cantidad y calidad de las mercaderas entregadas. Se asegurar la cobertura por seguros de la mercadera que sea trasladada fuera de la empresa. Documentacin: Las notas de pedido, remitos y facturas estarn prenumeradas, y se archivarn por orden numrico. En caso de que se anulen, se conservarn todos los ejemplares del documento juntos. Se designar a un
responsable para el control de la correlatividad de la documentacin, que deber realizarse peridicamente. Control de la facturacin: Es conveniente que un sector ajeno a Almacenes y a Facturacin efecte un control cruzado, correlacionando remitos y facturas y, asimismo, realice comprobaciones selectivas sobre clculos y precios. Contadura o Auditora serian sectores apropiados.
4. Informacin Gerencial
Los datos referidos a las operaciones de venta se encuentran en los registros y archivos y son la base de la informacin que se prepara para uso de la gerencia. Ella establece los periodos que abarcar la informacin (semanas, meses, etc.) y lo referido a la forma de presentacin (diagramas de barras, estadsticas, grficos, etc.). Como ejemplos de informes pueden citarse: Monto de ventas real vs. presupuestado. Monto de ventas comparativo de los ltimos 12 meses. Los cinco principales clientes por monto facturado. Totales vendidos y comisiones pagadas por vendedor. Totales de venta del mes por tipo de producto. Lista de los clientes con saldos vendidos en cuenta corriente. Listado de los clientes habituales y que no han comprado en el ultimo mes. Listado de los diez crditos ms importantes y condiciones en que fueron otorgados. Tiempo promedio de demora entre el pedido y la entrega. Notas de pedido pendientes de entrega.
Descripcin del Subsistema

Diagrama de Flujo de DATOS. Ver Pg. 84 - Libro: GILLI Juan Jos y colaboradores. - Diseo y efectividad organizacional. Edicin (2000). Diagrama de bloque: Ver Pg. 144. GILLI, Juan Jos y Colaboradores (1995), Sistemas Administrativos, Docencia, Fundacin Universidad a distancia Hernandarias. Bs. As. ( CODIGO: GS) Descripcin de los mdulos: Recepcin del pedido. Aprobacin del crdito. Preparacin del pedido. Despacho. Facturacin. Registracin.
5.3 EJEMPLO DE UN CIRCUITO DE VENTA A CREDITO.

GILLI, Juan Jos y Colaboradores (1995), Sistemas Administrativos, Docencia, Fundacin Universidad a distancia Hernandarias. Bs. As. ( CODIGO: GS) Unidad 8 . Pg 143 a 153. 1) Al recibir el requerimiento del cliente, el vendedor confecciona la Nota de pedido (NP) por cuadruplicado. El original y triplicado se envan a Administracin de ventas, el duplicado se entrega al cliente y el cuadruplicado queda adherido al talonario que dispone el vendedor. 2) Administracin de ventas controla la nota de pedido con la lista de precios, ficha de artculos y en fichas de clientes, verificando las condiciones de venta y corrige si es necesario: Si no la acepta, la enva al vendedor para que lo comunique al cliente. Si la autoriza, el original de la NP es enviado a Crditos, y archiva el triplicado definitivamente. 3) Crditos analiza y controla la informacin recibida del cliente, de los bancos y de empresas de informes y evaluacin de riesgo crediticio. Consulta en la ficha del cliente el saldo de deuda, y si supera el monto de crdito disponible, se enva la NP a Administracin de ventas y luego al vendedor para que lo comunique al cliente. Si se autoriza se enva la NP a Almacenes. 4) En Almacenes se controla la NP con la ficha de stock
5) Si hay existencias para satisfacer el pedido, confecciona el remito por triplicado y lo enva a Expedicin junto con las mercaderas. La NP original queda demorada en espera del remito conformado por expedicin, para luego ser archivados definitivamente. 6) Expedicin controla la mercadera con el remito y enva el triplicado del remito a Almacenes. 7) Expedicin emite la hoja de ruta por duplicado. Prepara la mercadera y la entrega al transporte con los remitos original y duplicado y la hoja de ruta original. Se queda con el duplicado de la hoja de ruta firmado por el transportista. 8) El transporte entrega la mercadera al cliente junto con el original del remito, y solicita que le firme el duplicado en seal de conformidad de su recepcin. 9) El transporte regresa con el original del remito conformado por el cliente, anota las observaciones en la hoja de ruta y entrega ambos en expedicin. 10) Expedicin controla la hoja de ruta y los remitos. Destruye el duplicado de la hoja de ruta y archiva definitivamente el original. Enva a Contadura los remitos conformados. 11) Contadura, tomando como base el remito conformado, confecciona la factura por cuadruplicado, enva el original y duplicado al cliente, el triplicado a crditos. 12) Contadura realiza la registracin contable con el cuadruplicado de la factura y el remito y enva a cobranzas. 13) Crditos actualiza la ficha de los clientes y archiva definitivamente la factura. VER CURSOGRAMA. Figura 7.4 de pg. 151 GS. GILLI, Juan Jos y colaboradores (1995), Sistemas Administrativos, Docencia, Fundacin Universidad a distancia Hernandarias. Bs. As. ( CODIGO: GS)
CASOS PARTICULARES: CURSOGRAMA DE VENTAS AL CONTADO. GS. Pg. 153. Ver otros casos. Klein. Presentacin de Notas de actualidad sobre aplicaciones de CRM , sistemas de CALL CENTERS y utilizacin de XML. Comentario artculos recientes sobre: OCA brinda servicios integrales de informacin sobre plataforma .NET. Premios Internacionales de Microsoft a empresas argentinas. Solucin integral para agencias de viajes y turismo. Acuerdo de SABRE y Turismtica.( empresa argentina)
CLASE 83.6- SISTEMA FINANCIERO.

Libro: GILLI Juan Jos y colaboradores. - Diseo y efectividad organizacional. Edicin (2000). GILLI, Juan Jos y Colaboradores (1995), Sistemas Administrativos, Docencia, Fundacin Universidad a distancia Hernandarias. Bs. As. ( CODIGO: GS) KLEIN Miguel Jorge. Cursogramas. Tcnicas y casos. (1998). 5ta. Edicin. Macchi. Bs. As. - ( CODIGO: K) Tiene por objetivo administrar el capital invertido por los accionistas y los flujos de fondos ( ingresos y egresos) que se producen por el desarrollo de las actividades de la organizacin. Este flujo se origina en las cobranzas de los montos generados por las ventas de bienes y/o servicios y en los pagos de las obligaciones que contrajo la empresa. La administracin financiera debe mantener un adecuado equilibrio entre ambos flujos, logrando ptimo grado de liquidez ( disponibilidades para hacer frente a las obligaciones comprometidas) y de solvencia ( capacidad de lo activos de la empresa para afrontar las obligaciones contraidas). Si existen diferencias entre el flujo de ingresos y egresos se podrn tomar decisiones de asignar recursos para el capital de trabajo necesario para las operaciones habituales, de inversin o la alternativa de financiamiento, de acuerdo a si los primeros superan a los egresos o si ocurre la inversa. La inversin de los excedentes de caja se realizar en las alternativas que brinden las mejores combinaciones de todos los factores intervinientes, condiciones de inters o resultados, seguridad, plazo de inmovilizacin, etc. En caso de necesidad de financiamiento, tendr las siguientes alternativas: - aportes de capital de los accionistas, iniciales o ampliaciones posteriores. - Utilidades obtenidas y no distribuidas entre los accionistas. - Prstamos obtenidos en entidades financieras. - Crditos otorgados por proveedores para las operaciones habituales.
Tendr que considerarse el costo de financiamiento de cada alternativa y la capacidad de negociacin para lograrlo. Las evaluaciones y decisiones referentes a inversiones y financiamiento son tomadas por los responsables de Finanzas de la empresa. Estudiaremos fundamentalmente los procesos mediante los cuales se generan los ingresos ( cobranzas) y los egresos ( pagos), que integran el sistema financiero.
09 - SUBSISTEMA DE COBRANZAS
Su objetivo es obtener los ingresos a la empresa, de los valores correspondientes a las ventas efectuadas y que estn representados anteriormente por una cuenta o documento a cobrar, segn se trate de una venta en cuenta corriente o documentada. Alcance Comprende desde el momento en que se detecta que un crdito est en condiciones de ser cobrado, hasta que los valores percibidos ingresan en la empresa, por los cuales se entrega al cliente el comprobante respectivo y se realiza la contabilizacin correspondiente. Sector Cobranzas: Es quien detecta que un crdito se encuentra en condiciones de ser cobrado a partir del vencimiento de la factura o del documento. Sector Tesorera: Custodia y maneja los recursos financieros de la organizacin, es quien recibe los valores percibidos producto de la gestin de cobro y es su responsabilidad la custodia de los mismos y su depsito en una cuenta bancaria. Es fundamental la poltica adecuada de otorgamiento de crditos a clientes, que se considera en la gestin comercial y de ventas, en lo relativo a los requisitos que debe reunir el cliente para poder disponer de la financiacin correspondiente, y al mtodo de evaluacin de riesgo crediticio para otorgarlo y mantenerlo actualizado de acuerdo a las condiciones de mercado y de situacin particular del cliente. La gestin de cobranzas puede tener diferentes etapas hasta la percepcin efectiva del dinero, de acuerdo a la morosidad que presente el cliente para la cancelacin de su deuda, llegando incluso hasta la iniciacin de acciones legales si correspondiesen. Cada instancia de cobro tendr un costo asociado, por lo que el diseo del sistema integral de crditos y cobranzas debe considerarlo, para tener un diseo lo ms eficiente posible que minimice los riesgos y costos correspondientes a su operacin, sin afectar la operacin de la empresa. Modalidades Cobranza en Caja: El cliente se traslada o est presente para realizar el pago de su deuda en la caja del proveedor. Esta modalidad se da fundamentalmente en los comercios minoristas. Cobranza por cobradores: Un empleado de cobranzas de la empresa vendedora efecta el cobro directamente en el domicilio del cliente. En general en ventas mayoristas a comercios minoristas, o en empresas de diversos rubros que adquieren a otras empresas bienes o servicios. Cobranza por repartidores o prestadores del servicio: Puede ser el mismo repartidor o prestador del servicio quien efecta la cobranza. (Procedimiento similar con el Subsistema de Pagos). Cobranza por correspondencia: El cliente enva por correo un cheque para aplicar al saldo de su cuenta y a vuelta de correo le envan el recibo correspondiente. Cobranza a travs de un banco: En la cuenta bancaria de la empresa se recauda el importe adeudado. (Procedimiento similar con el Subsistema de Pagos). Los clientes empresarios de una empresa mayorista, realizan depsitos o transferencias bancarias a su cuenta.
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Los clientes de empresas de servicios pblicos y/o impuestos efectan el pago a travs de entidades bancarias habilitadas. Actualmente se est utilizando el dbito automtico planificado de la cuenta bancaria o en la tarjeta de crdito. Tambin el cobro mediante pago seleccionado por el cliente desde cajeros automticos, o telefnicamente o por internet utilizando dbito en cuenta bancaria o en su tarjeta de crdito. Otra alternativa es el pago en locales especialmente habilitados de Pago Fcil. Descuento de documento: Puede considerrsela como tal ya que permite a la empresa transferir el crdito a un tercero (banco) y, de esta manera, disponer anticipadamente de dinero a cobrar, excepto por los intereses y gastos que debe abonar al banco por el servicio que est prestado. Cobro de exportaciones: Tambin participa una entidad bancaria donde el comprador efecta la apertura de un crdito documentario a favor del vendedor y que oportunamente ser cancelado a travs del banco.
NORMAS GENERALES de Control Interno Separacin de funciones. Concentracin de la responsabilidad. Separacin total de los fondos. Rotacin del personal. Contabilizacin de las operaciones. Arqueos sorpresivos. Conciliacin bancaria. NORMAS ESPECIFICAS de Control Interno Control de los recibos: Los recibos, provisorios o definitivos, deben estar encuadernados en talonarios, prenumerados, utilizarse en forma correlativa y quedar una copia adherida al talonario. Los recibos tambin estn sujetos a las disposiciones de la DGI. Al concluirse la utilizacin de un talonario debe verificarse la correlatividad de los recibos y constatar tambin la misma automticamente al registrar las cobranzas rendidas. Cabe aclarar que, de existir recibos anulados, todas sus copias deben quedar adheridas al talonario de modo de evitar la utilizacin de alguna de ellas indebidamente. Tambin es importante el control de los talonarios recibidos de la imprenta y que se encuentren bajo custodia de un responsable, que podra ser el Tesorero. Toda entrega de nuevos talonarios a quienes los utilizan debe hacerse mediante constancia escrita con el objeto de deslindar responsabilidades y toda vez que se demuestre que el talonario en uso se encuentra prximo a concluir. Rendicin diaria de la cobranza: Cuando las cobranzas son realizadas mediante una gestin externa, esta norma tiene por objeto evitar que los valores recaudados sean utilizados para fines ajenos a los de la empresa y adems, permitir la pronta disponibilidad de los fondos. Los cobradores deben rendir diariamente sus cobranzas o, en su defecto, depositar directamente en la cuenta bancaria de la empresa el producto de las mismas. Apertura de la correspondencia: Debe ser abierta por un funcionario responsable o su secretaria. En el caso de que se utilice esta modalidad de cobranza, quien concentra la responsabilidad de recepcin y distribucin de la correspondencia confeccionar una planilla con el detalle de los valores recibidos, y la emisin del recibo quedar a cargo de Tesorera. Tesorera recibe los valores acompaados de una planilla de cobranza, como en el caso de la cobranza efectuada por un cobrador. Control sobre los valores recibidos: Se debe controlar adecuadamente que los valores recibidos cumplan las condiciones establecidas para ser recibidos, en lo referente a su confeccin, firmas autorizantes fechas, que sean originales no falsificados, etc. en todas las condiciones establecidas al respecto. Para evitar que alguien pueda apoderarse de un cheque, es importante que, al momento de su recepcin, se le coloque al dorso una leyenda que restrinja su utilizacin, tal como nicamente para depositar en la cuenta de (nombre de la empresa). ( en caso de que no se descuenten o endosen a terceros)
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Si bien la norma aconseja no recibir valores postdatados, en ciertas actividades era una prctica comn. En estos casos es conveniente que se organice un adecuado registro y seguimiento sobre los mismos. El cheque de pago diferido vigente sustituye esta modalidad, con mayores condiciones de seguridad. Las transferencias de dinero o valores deben respaldarse mediante un comprobante que permita deslindar responsabilidades con respecto a su custodia y adems, debe realizarse entre la menor cantidad de sectores posibles para facilitar el seguimiento. Para tener un mejor control de las cobranzas y de los fondos ingresados, resulta imprescindible depositar diariamente en forma integral los valores recibidos, evitando endosos a terceros. Concesin de descuentos por pronto pago: Con el objeto de evitar posibles fraudes que pudieran cometerse mediante el ingreso a la empresa de importes inferiores a los realmente cobrados, justificando la diferencia con un descuento concedido, la concesin de este tipo de descuento debe estar autorizada por un funcionario que pueda hacer uso de esta atribucin. En caso de que la cobranza sea realizada fuera de la empresa, se puede autorizar al cobrador a aplicar y calcular los descuentos correspondientes, siempre que ello este debidamente documentado (podr estar estipulado en la factura o bien establecido en una norma de cobranzas) y se controle adecuadamente. Se deben contratar seguros adecuados para resguardar los bienes , tanto fuera de la empresa como dentro de la misma.
Informe Gerencial Los registros de cobranzas y los archivos respectivos constituyen la base de la informacin de Cobranzas que se eleva al nivel gerencial: Resumen del total de cobranzas realizadas, detallando efectivo, cheques a 24 y 48 hs., documentos, etc. Listado de los principales deudores con sus saldos. Cuadro comparativo de cobranzas reales vs. presupuestadas. Cuadro comparativo entre totales de ventas y de cobranzas. Listado de cuentas a cobrar vencidas con fundamentacin de las misma. Totales de descuento concebidos. Cuadro de documentos en cartera y descontados. Antigedad de deuda por perodos totales, por cliente y por comprobante. Proyeccin de cobranzas por perodos totales, por cliente y por comprobante. Relacin entre deudas pendientes de cobranza y facturacin de ltimos meses. Das de giro en deudas. Esta informacin puede desagregarse por lnea de producto o servicio, por cobrador, por zona geogrfica, por tipo de cliente, etc. Descripcin del Subsistema Diagrama de Flujo de DATOS. Ver Pg. efectividad organizacional. Edicin (2000). - Libro: GILLI Juan Jos y colaboradores. - Diseo y
Diagrama de bloque: Ver Pag. 161. GILLI, Juan Jos y Colaboradores (1995), Sistemas Administrativos, Docencia, Fundacin Universidad a distancia Hernandarias. Bs. As. ( CODIGO: GS) Descripcin de los mdulos: Organizacin de la cobranza. Cobro. Rendicin de la cobranza. Registracin y control. EJEMPLO DE UN CIRCUITO DE COBRANZAS POR COBRADORES: 1- En el sector Cobranzas se dispone de los legajos de los clientes cuyas deudas vencen dentro de la prxima semana. El legajo contiene la factura pendiente de cobro, y el remito conformado por el cliente.
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2- Cobranzas controla diariamente los legajos y confecciona el listado de cobranzas por duplicado, que entregar al cobrador asignado con las facturas y remitos correspondientes. 3- EL cobrador firma el duplicado del listado de cobranzas como constancia de haberlo recibido con los respectivos comprobantes y lo entrega en cobranzas, donde queda demorado en espera de novedades. 4- El cobrador va a visitar al cliente y recibe los valores que le entrega el mismo. ** controla los valores que sean absolutamente correctos en todas las formalidades, importes y fechas *** Confecciona el recibo por cuadruplicado y entrega el original al cliente. Al final del da se presenta en Tesorera y entrega los valores recibidos, las copias de los recibos con las facturas y remitos correspondientes a los cobros efectuadois y el listado de cobranzas. 5- Tesorera controla el listado de cobranzas con los valores, los recibos, facturas y remitos. Devuelve al cobrador el listado de cobranzas sellado y firmado, y se guarda el cuadruplicado de los recibos. ** controla los valores que sean absolutamente correctos en todas las formalidades, importes y fechas *** 6- EL cobrador entrega en cobranzas el listado de cobranzas sellado y firmado por Tesorera, acompaado de los recibos duplicados y triplicados, de las facturas y remitos. 7- Cobranzas controla el duplicado de los recibos con el listado de cobranzas sellado por Tesorera y entrega al cobrador el recibo triplicado visado por dicho sector y el listado de cobranzas duplicado. Archiva el listado de cobranzas. Enva los recibos a Contadura para su posterior registracin, junto con los legajos con facturas y remitos para su archivo. 8- El cobrador destruye el listado de cobranzas duplicado y archiva los triplicados de recibos por orden correlativo. 9- Al finalizar el da, en Tesorera se confecciona una planilla de caja diaria por duplicado, tomando como base los valores recibidos y los cuadruplicados de los recibos, que luego archiva definitivamente como constancia de los valores recibidos. Los valores son depositados en el banco con una boleta de depsito. Cuando se recibe la copia de la boleta de depsito sellada por el banco, como constancia del depsito efectuado, se enva a Contadura junto con la planilla de caja original y duplicado. 10- Contadura recibe la planilla diaria de caja y la boleta de depsito, y controla con el legajo y recibo que estaban en espera. 11- Se efecta la registracin contable en los subdiarios correspondientes y se archivan definitivamente los comprobantes. CURSOGRAMA. Ver figura 8.3 en pg.169 GILLI - SA
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06 - SUBSISTEMA DE PAGOS. Se encarga de la cancelacin de las obligaciones contradas por la empresa, ya sea por compras de bienes o servicios, de sueldos y jornales del personal, impuestos, obligaciones financieras, etc. Alcance Comprende desde el momento en que se controla la obligacin pendiente de cancelacin hasta que el pago se hace efectivo mediante la entrega de los valores al acreedor, se recibe la constancia del pago y se efecta la contabilizacin correspondiente. Sector de Cuentas a Pagar: Es quien rene la documentacin referida a las compras u otras obligaciones de la empresa, la controla y conforma para su pago en trmino. Sector Tesorera: Custodia y maneja los recursos financieros de la organizacin, es quien confecciona el instrumento de pago y efecta la cancelacin. Modalidades Pago en sede del acreedor: En el mismo momento se obtiene el recibo correspondiente; es conveniente que la empresa cuente con un seguro de valores en transito para la cobertura de posibles riesgos por el traslado de fondos por parte de los empleados. Pago a un cobrador: Se le avisa al acreedor cuando est el cheque disponible y se lo retiene en Tesorera; por lo tanto el acreedor se ocupa del cobro directamente en el domicilio del deudor, recibe los valores y le extiende un recibo. Pago a repartidores: En el momento que se reciben los productos, el repartidor efecta la cobranza y extiende el recibo. Pago por correspondencia. Pago a travs de un banco. Pago en efectivo por fondo fijo o caja chica.
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Pago de sueldos y jornales: Debe realizarse con depsito o transferencia en el Banco, en la cuenta de cada empleado. Se debe realizar la apertura de una cuenta bancaria a cada empleado donde se le deposita el importe del sueldo. Luego ste extrae el dinero de la cuenta mediante boletas habilitadas por el banco a tal efecto o mediante tarjetas para operar en cajeros automticos. En caso en que pueda efectuarse en efectivo, previa extraccin de fondos del banco o a travs del banco, o mediante la entrega del cheque al personal para que lo haga efectivo en la entidad bancaria. Adems de las modalidades expuestas puede ser complementado con la entrega de ticket para compra de combustibles, restaurante, etc. NORMAS GENERALES de Control Interno para el movimiento de fondos. Separacin de funciones: El manejo de los fondos no debe estar a cargo de la misma persona que realiza la registracin. No es conveniente que el cajero realice la registracin contable de donde surge el saldo por el cual es responsable, aunque es posible que para su control y para confeccionar las rendiciones que eleva al rea contable tenga que efectuar algunas anotaciones. En el caso particular de los Pagos, la liquidacin y autorizacin debe ser realizada por una persona responsable ajena a Tesorera. Concentracin de la responsabilidad: Una sola persona ser responsable de la custodia y del manejo de fondos, esa persona suele ser el Tesorero. Separacin total de los fondos: Para un control eficaz de los fondos es recomendable que los provenientes de cobranzas estn separados de los destinados a pagos, por lo tanto, los valores que tienen origen en las cobranzas se depositaran en su total en la cuenta corriente bancaria y los pagos se efectuaran mediante cheques emitidos contra esa cuenta bancaria. Rotacin del personal: De manera que se puedan detectar posibles errores en el sistema. Adems, es aconsejable que este personal tome sus vacaciones anuales y que otra persona de la organizacin est capacitada para realizar su reemplazo, como as tambin en casos de enfermedad o egreso del personal. Los reemplazos se realizaran con personal ajeno al sector y que no tenga amistad o subordinacin directa con el reemplazado. Contabilizacin de las operaciones: De manera que permitan el control de las mismas y la consistencia con la informacin de otros sectores, por ejemplo, total de dbitos o crditos en cuentas de terceros. La registracin estar respaldada por la documentacin correspondiente. Arqueos sorpresivos: Se realizan para verificar si los valores en existencia coinciden con los que surgen de la registracin contable. Conciliacin bancaria. NORMAS ESPECIFICAS de Control Interno Uso del Cheque: - Permite disminuir el riesgo que implica la tenencia de dinero en efectivo. - Ejerce un mejor control sobre los pagos debido a que se podrn conciliar con el resumen bancario. - Deben tomarse en cuenta las distintas modalidades que permite la legislacin vigente: Ley 24.452 (Ley de Cheques). - Los cheques deben ser firmados por dos responsables de la organizacin. - Los cheques que se anulen deben quedar adheridos a la libreta de cheques o destruirse el ngulo inferior derecho donde se firma o en la parte donde figura su numeracin. Con esta forma se persiguen dos finalidades: - Que exista un control reciproco entre los firmantes y de esta manera detectar errores antes de que el pago se haga efectivo. Esto implica que los dos responsables que firman el cheque efecten una revisin de la documentacin respaldatoria y la inicialicen, puesto que de lo contrario esta norma no tendr sentido. - Se evita que una sola persona pueda disponer del uso indiscriminado de los fondos, con el consecuente riesgo que ello implica. Pago amparado con la totalidad de los comprobantes y anulacin de los mismos: En el momento de confeccionar el cheque, la persona responsable tendr a la vista la documentacin respaldatoria que le da origen y se le colocar el sello de Pagado y el nmero del cheque con el que
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se efecto el pago con el objeto de que no vuelva a ser presentada para justificar o respaldar otro pago. Quienes firmen el cheque debern controlar que se cumpla con estos aspectos. Existencia de fondo fijo o caja chica: Tendr un monto estipulado previamente para realizar los pagos menores en efectivo, estar a cargo de una persona responsable y su reposicin se efectuara peridicamente mediante la emisin de un cheque previa presentacin de los comprobantes que respalden los pagos efectuados. Pagos de sueldos y jornales: Es importante que exista una separacin de tareas entre quien controla la asistencia, quien prepara la liquidacin de los haberes y quienes efecta el pago. En este caso, es de especial inters la seguridad del movimiento de fondos para el pago (seguros de dinero en transito, traslado por empresas especializadas, etc.). El pago al empleado se realiza previa identificacin y contra la entrega del recibo firmado.
Informacin Gerencial
Los registros y archivos utilizados en el Subsistema de Pagos (cuentas a pagar, saldos de bancos, rdenes de pago, etc.) contienen los datos referidos a la operacin de pagos y constituyen la base de la informacin que se prepara para uso gerencial. A titulo de ejemplo podemos mencionar los siguientes informes: Resumen de cuentas a pagar clasificadas en vencidas y a vencer. Detalle de los diez principales acreedores. Proyeccin de pagos de la prxima semana. Saldos disponibles en bancos. Monto de cheques emitidos y no entregados. Monto pagado vs. presupuestado. Totales de intereses pagados por pago fuera de termino. Totales de descuentos obtenidos. Saldo descubierto en banco no utilizado. ndice de liquidez (Disponibilidades vs. deuda a corto plazo).
Descripcin del Subsistema
Diagrama de Bloque: Ver Pag. 113. Descripcin de los mdulos: Recepcin de la factura del proveedor. Liquidacin del pago. Emisin del cheque. Pago. Registracin.
EJEMPLO DE UN CIRCUITO DE PAGOS. 1- Contadura recibe el duplicado de la orden de compra, del sector Compras, y el original del informe de recepcin y remito original conformado del sector Recepcin. 2- Contadura recibe la factura original del proveedor. 3- Contadura realiza el control de la factura ( original ) , el remito ( original) , el informe de recepcin ( original) y la orden de compra ( duplicado) 4- Confecciona la orden de pago por triplicado. Remite a Tesorera los 2 primeros ejemplares y archiva la ltima copia. Enva a Gerencia Administrativa el resto de la documentacin. ( legajo: factura ( original ) , el remito ( original) , el informe de recepcin ( original) y la orden de compra ( duplicado). 5- Tesorera prepara el cheque de pago al proveedor, colocndole la primera firma y lo enva a Gerencia Administrativa junto con el duplicado de la orden de pago. Archiva el original de la orden de pago. 6- Gerencia Administrativa controla la documentacin ( legajo) con el cheque y el duplicado de la orden de pago. Inutiliza la documentacin con un sello de pagado, para evitar una nueva presentacin. 7- Coloca la segunda firma al cheque y lo pasa a Secretara de gerencia. Enva la documentacin ( legajo y duplicado de la orden de pago) a Contadura. 8- Secretara de gerencia enva el cheque al Proveedor. 9- El proveedor emite el recibo y enva a Contadura el original. 10- Contadura controla la documentacin ( legajo y duplicado y triplicado de la orden de pago) con el recibo y la archiva definitivamente. Registra contablemente el pago.
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DIAGRAMA DE INTERDEPENDENCIA SECTORIAL Y CURSOGRAMA. Ver figura 6.2 en pg.118 GILLI - SA y en KLEIN.
CLASE 3.3- SISTEMA DE CONVERSION ( PRODUCCION)

Libro: GILLI Juan Jos y colaboradores. - Diseo y efectividad organizacional. Edicin (2000). GILLI, Juan Jos y Colaboradores (1995), Sistemas Administrativos, Docencia, Fundacin Universidad a distancia Hernandarias. Bs. As. ( CODIGO: GS) Unidad 5 a 8. Pg 83 a 191. KLEIN Miguel Jorge. Cursogramas. Tcnicas y casos. (1998). 5ta. Edicin. Macchi. Bs. As. - ( CODIGO: K)
Esto aparece en los resmenes: Disea, construye y regula el sistema productivo adaptndolo a las necesidad variables, en el fin de maximizar la productividad, calidad, seguridad y condiciones de pago. Su gua bsica es el Plan Maestro de Produccin
PRINCIPALES CARACTERISTICAS.
Se encarga del desarrollo e implementacin de planes y mtodos para la fabricacin de productos ( o generacin de servicios) y de la realizacin de los trabajos para lograrlo a partir de las materias primas e insumos. Alcance: Abarca desde el planeamiento hasta la obtencin del producto terminado, su entrega a Almacenes y registro contable. Debe realizarlo en los mejores trminos, es decir con el mnimo costo, en la calidad adecuada y en el momento oportuno. MINTZBERG DRUCKER
Ubica la funcin de fabricacin como funciones La manufactura es clasificada junto con el del corazn operativo, ya que transforman los abastecimiento y la distribucin fsica como insumos en productos. una actividad que contribuye a resultados. Los capataces de planta conforman la lnea media. Los Analistas de mtodos de trabajo( Ingeniera Industrial) y los de planeamiento y control integran la tecnoestructura. El sistema de CONVERSION es fundamental para que las funciones de marketing y comercializacin tengan xito en una empresa, porque va a controlar las variables ms importantes de la calidad del producto o servicio para satisfacer al cliente. El proceso de produccin requiere una serie de decisiones estratgicas sobre la tecnologa, el producto, el proceso, la dimensin y la localizacin de la produccin. La tecnologa constituye una de las variables clave de la estrategia empresaria en general y de la estrategia de produccin en particular. Su incidencia en la eficiencia, calidad y otros aspectos esenciales para el sistema de produccin es un factor de importancia fundamental. El producto en sentido amplio puede significar un paquete de satisfacciones que comprende bienes fsicos y servicios. Por ejemplo, quien compra una computadora quiere el equipo, el software para que funcione, las facilidades de mantenimiento, la posibilidad de expansin y ampliacin de sus prestaciones y su actualizacin tecnolgica.
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El proceso puede ser continuo, cuando se elaboran procesos estandarizados y para inventario, o bien intermitente en caso de productos con especificacin particular para cada cliente, por pedido, sin mantener inventarios. Luego de las decisiones de producto, proceso y equipamiento, siguen las de planta, que se refieren a la dimensin del sistema y su localizacin. La capacidad es la cantidad de productos que puede elaborar un proceso por unidad de tiempo. En ello habr que considerar la cantidad de turnos que se computan, si se trabaja o no los fines de semana, estacionalidad y segmentos del proceso que pueden ser subcontratados con terceros. En el diseo del proceso de produccin, hay que considerar el costo, la calidad, la entrega y la flexibilidad. El costo corresponde a las erogaciones necesarias para obtener el producto en trminos de materiales, mano de obra y gastos indirectos. La calidad es la medida en que el producto obtenido o el servicio brindado satisfacen las necesidades del cliente al que estn dirigidos. La entrega es la aptitud para llegar al consumidor en el lugar y momento adecuados. Las medidas referidas al sistema de produccin, son la flexibilidad, la confiabilidad, la perdurabilidad y la seguridad. La flexibilidad est definida por la forma en que el sistema de produccin se adapta a los requerimientos cambiantes de la demanda, como a las estrategias de la organizacin; implica la aptitud del proceso para elaborar nuevos productos o diferentes clases del mismo producto o cambiar las cantidades relativas de produccin de los mismos. La confiabilidad de un sistema o producto, es la probabilidad de que el mismo se desempee de manera satisfactoria durante un perodo determinado, siempre que sea usado bajo las condiciones especificadas. Es el complemento a uno de la probabilidad de falla. La perdurabilidad est reflejada en la vida probable del sistema de produccin. La seguridad del sistema radica tanto en su preservacin de los recursos de la organizacin ( bienes y personas) como del ecosistema. Integra la responsabilidad social de la organizacin. La prestacin de SERVICIOS se desarroll aceleradamente en los ltimos aos. Las organizaciones dedicadas a la prestacin de servicios comprenden actividades muy variadas, desde el transporte ( compaas areas, ferrocarriles, empresas de mnibus y camiones) hasta la educacin (universidades, escuelas, academias), pasando por las comunicaciones( empresas telefnicas, canales de TV, sistemas de cables, diarios, revistas), las finanzas, seguros, hotelera, restaurantes, provisin de energa elctrica, organizaciones de salud, de seguridad, actividades profesionales, etc. Un sistema de prestacin de servicios transforma insumos en productos, que en este caso son intangibles. Los servicios se concretan a travs de un paquete constituido por: servicios explcitos, servicios implcitos, bienes coadyudantes e instalaciones de apoyo. Los servicios explcitos son los beneficios directamente relacionados con la esencia de la actividad: la calidad de enseanza en un establecimiento educacional, la puntualidad y seguridad en una lnea area, la celeridad y eficacia de un cuartel de bomberos. Los servicios implcitos son los beneficios psicolgicos que el consumidor puede llegar a percibir y que normalmente hacen que valore ms el servicio, aunque no vare la esencia de su prestacin: la privacidad en una oficina de seleccin de ejecutivos, el status de una universidad, la copa de bienvenida en un hotel. Los bienes coadyudantes son materiales comprados o consumidos por el cliente o provistos por ste, que se requieren para que el servicio pueda ser llevado a cabo: las raquetas o pelotas de tenis, los medicamentos, la comida y diarios suministrados en un vuelo. Las instalaciones de apoyo son los recursos fsicos que deben hallarse emplazados antes de que el servicio pueda ser ofrecido: un campo de golf, un medio de elevacin en un centro de esqu, un hospital, un avin y la pista de aterrizaje. Para controlar la calidad de los servicios hay que evaluar el resultado, los elementos de la servuccin (proceso de creacin del servicio) y el proceso en s mismo. Los tres son apreciados por el cliente. La calidad est pautada por las expectativas del cliente; un servicio ser de buena calidad cuando satisfaga exactamente las necesidades y expectativas de aqul.
2. MODALIDADES
GILLI, Juan Jos y Colaboradores (1995), Sistemas Administrativos, Docencia, Fundacin Universidad a distancia Hernandarias. Bs. As. ( CODIGO: GS) Unidad 5 a 8. Pg 83 a 191. Las diferentes modalidades de produccin son: - produccin continua. El producto terminado es generalmente estandarizado, y es el resultado de operaciones sobre un material homogneo. En general este tipo de proceso tiende a ser muy automatizado y genera grandes volmenes para inventario.
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La distribucin de los sectores y equipos se realiza en forma secuencial de acuerdo al proceso productivo y el manejo de los materiales est integrado dentro de la lnea de produccin. La mano de obra en general no es altamente calificada. Ejemplos: fbricas de papel, refineras de petrleo, molinos harineros, industria cervecera. - produccin por montaje. El producto terminado est constituido por una cantidad de partes que se ensamblan para lograr el artculo final. Cada parte tiene un proceso productivo particular, que puede afectar a distintos departamentos ( balancines, estampado, fresado, etc.). El producto se ensambla en las distintas etapas que convergen en la lnea de montaje final. Es la industria del armado. Ejemplos: electrodomsticos, automviles, motores, etc. - produccin intermitente o por rdenes. Cuando la produccin se realiza a medida para pedidos especficos de cada cliente. En general la produccin se realiza en talleres y se caracteriza por actividades de bajo volumen, corta duracin y producto a medida. El equipo y la mano de obra se organizan en centros de trabajo por tipos similares de habilidades. Se utilizan equipos diseados para fines generales y la mano de obra es altamente calificada. Ejemplos: fabricacin de matrices, imprenta, servicios de catering, de salud, etc. - produccin por proyectos. Para produccin de proyectos u obras de considerable magnitud, con un conjunto de tareas interrelacionadas, generalmente con una duracin total importante. Ejemplos: un edificio, una obra vial, un barco, una pelcula.
3- Normas especficas de control interno.

- existencia de inventario permanente o registros contables apropiados. - realizacin de recuentos fsicos peridicos de las existencias, con toma de inventario rotativos, sorpresivos y realizados por personas ajenas a quienes detentan la custodia fsica de dichos bienes, y de quienes registran los movimientos de los mismos. El inventario fsico contribuye a controlar y ajustar los movimientos fsicos, evaluar la eficiencia operativa en el manejo de las existencias y sus registraciones, constatar la existencia fsica y controlar la imputacin y valuacin contable. Normalmente se debe efectuar un inventario fsico total a fin del ejercicio contable. - Ajustes de inventario. Los ajustes por diferencias de inventario debern estar analizados, justificados y autorizados por un funcionario responsable que sea ajeno a la custodia de los bienes. - Custodia de las existencias. La responsabilidad por la custodia y control de los bienes en existencia, debe recaer sobre una sola persona, a quien se le deben asegurar todas las facilidades de control. El local del depsito debe permitir una proteccin fsica adecuada de los bienes. Las condiciones del local deben garantizar que no se produzcan deterioros en los productos ( humedad, temperatura, ventilacin, etc.) - Documentacin de todo movimiento de existencias. Todo movimiento de los bienes en Almacenes, debe estar amparado por el respectivo comprobante, debidamente firmado por un responsable con las atribuciones para realizar los respectivos movimientos. - Fijacin de puntos de pedido, stocks mnimos y lotes ptimos. Se recomienda la fijacin de stocks de pedido, mnimos, mximos y lotes ptimos de pedido o criterios especiales de reaprovisionamiento. Contratacin de seguros adecuados.
4- INFORMACION GERENCIAL.
Los datos referidos a las operaciones de produccin que se encuentran disponibles en registros y archivos constituyen la base de la informacin que se prepara para uso de la gerencia y entre la que podemos mencionar: Produccin en unidades por tipo de producto, en el perodo. Informe de calidad. ( % de productos rechazados) Horas trabajadas por centro de costos. Eficiencia de mano de obra por centro de costo. Horas trabajadas por mantenimiento reales vs. Presupuestadas.
Apunte 2- Informacin en las organizaciones 2004. Profesor: Ing. Industrial Fernando Hugo Markdorf Eficiencia de mano de obra de mantenimiento. Costos reales vs. Costos estndares. Valuacin a costo total histrico de la produccin del perodo. Monto de produccin comparativo de los ltimos 12 meses. Rotacin de inventarios o das de giro. Consumos reales de insumos vs. Consumos presupuestados.
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Descripcin del Subsistema Diagrama de Bloque: Ver Pag. 128. GS Diagrama de Flujo de datos. Ver pg. 77. G Descripcin de los mdulos: 1- Planeamiento y programacin de la produccin. 2- Fabricacin. 3- Seguimiento. 4- Control de calidad. 5- Entrega de productos terminados a Almacenes. 1- Planeamiento y programacin de la produccin. La actividad de planeamiento tiene el objetivo de optimizar la mezcla producto- mercado. Debe contemplar: - la lista de productos que se ha de fabricar para obtener la mxima contribucin marginal. - La cantidad a fabricar de cada producto en el perodo. La programacin se centra en la asignacin de recursos y la sincronizacin ( secuencia y cronologa) de las operaciones. El programa generalmente abarca 1 a 3 meses y se suele detallar por semana o da.
5.3 EJEMPLO DE UN CIRCUITO DE PRODUCCION.

GILLI, Juan Jos y Colaboradores (1995), Sistemas Administrativos, Docencia, Fundacin Universidad a distancia Hernandarias. Bs. As. ( CODIGO: GS) Unidad 7 . Pg 132 a 135. Para una empresa industrial, con utilizacin de sistema computarizado. 1) Planeamiento y control de produccin emite la orden de produccin por triplicado. Archiva por nmero de artculo el original y enva la copia a Fabricacin y triplicado a costos. 2) En Fbrica, tomando como base la orden de produccin, se analizan las necesidades de materia prima y se emite el pedido de materiales, por cuadruplicado, enviando el original y 2 copias a Almacenes. Se archiva el cuadruplicado en archivo transitorio en el sector que efecta la requisicin. 3) Almacenes recibe los 3 ejemplares del pedido de materiales, controla que estn firmados por el responsable del sector que efecta la solicitud, selecciona los artculos, anota la cantidad efectivamente entregada y los enva con las copias del pedido de materiales. Si no hay stock suficiente o luego de despachado el pedido queda por debajo del punto de pedido, confecciona la solicitud correspondiente. 4) El sector que recibe la mercadera controla que el envo coincida con lo indicado por el encargado del depsito, firma las 2 copias, las devuelve a Almacenes y archiva el cuadriplicado. 5) Almacenes registra en sus fichas de stock y archiva el duplicado. El original y triplicado del pedido de materiales los remite a Contabilidad Almacenes. 6) Contabilidad Almacenes valoriza el pedido de materiales, archiva el triplicado y enva el original a Costos. 7) La orden de produccin circula por los diferentes sectores de Fbrica, donde cada sector completa los datos correspondientes a esa parte del proceso productivo. Una vez concluido el proceso, Fbrica confecciona el parte de produccin por cuadruplicado, remite 3 copias a Almacenes junto con la mercadera. 8) En Almacenes se conforma el triplicado y cuadruplicado, se devuelven a Fbrica y se archiva el duplicado en forma definitiva. 9) En Fbrica se archiva el cuadruplicado y la orden de fabricacin en forma definitiva y enva el original y triplicado a Costos. 10) Costos cierra la orden de produccin y valoriza las copias del parte. Archiva el original del parte de produccin con la orden y enva el triplicado a Contabilidad para su registro contable.
VER CURSOGRAMA. Figura 7.4 de pg. 134 GS. GILLI, Juan Jos y Colaboradores (1995), Sistemas
Administrativos, Docencia, Fundacin Universidad a distancia Hernandarias. Bs. As. ( CODIGO: GS)
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Presentacin de Sistemas de Informacin y control de gestin de procesos de produccin. Wonderware.uno de los lderes mundiales. Diferentes mdulos de soluciones.
CLASE 3.5- SISTEMA DE ADMINISTRACION DE PERSONAL: ( RECURSOS HUMANOS).

Libro: GILLI Juan Jos y colaboradores. - Diseo y efectividad organizacional. Edicin (2000). GILLI, Juan Jos y Colaboradores (1995), Sistemas Administrativos, Docencia, Fundacin Universidad a distancia Hernandarias. Bs. As. ( CODIGO: GS) KLEIN Miguel Jorge. Cursogramas. Tcnicas y casos. (1998). 5ta. Edicin. Macchi. Bs. As. - ( CODIGO: K)
Principales caractersticas:
Comprende todas las actividades necesarias para satisfacer los requerimientos de los distintos sectores de la organizacin, en materia de recursos humanos. Deber identificar las necesidades de dicho recurso, teniendo en cuenta los objetivos y polticas fijadas por la direccin. Tendr que ocuparse de la incorporacin de los recursos humanos, (que comprende reclutamiento, seleccin y adiestramiento), su administracin (administracin de legajos, de remuneraciones y liquidacin de haberes) y su mantenimiento dentro de la organizacin(evaluacin de desempeo, capacitacin y desarrollo). Tiene gran interrelacin con los dems sistemas operativos, y es de apoyo a los otros. Est vinculado al contexto de a organizacin, ya que obtiene de l el recurso humano potencial al realizar reclutamiento y tambin tiene que respetar las regulaciones en materia laboral. Especialmente la relacin con los sindicatos que defiende los intereses de los trabajadores y los suyos propios. La Administracin de Personal es la especialidad que se ocupa de estos temas. Nos concentraremos en la parte del sistema que se refiere a la administracin de legajos y a la liquidacin de haberes. Las polticas de la organizacin con relacin a la administracin de sus recursos humanos, van a perfilar la valoracin que se realice de la misma y del compromiso que asuma ante la sociedad.
DESCRIPCIN DEL PROCESO.

Los requerimientos de personal en la organizacin, generan el RECLUTAMIENTO de los necesarios, con el objeto de incorporar las personas idneas para desarrollar las funciones solicitadas. La solicitud que realiza el departamento interesado en incorporar personal, debe proporcionar los perfiles requeridos, para cubrir una vacante o un nuevos puesto en la empresa. Las fuentes o canales para realizar la bsqueda son variadas. Fuera de la organizacin, en el mercado de trabajo, puede ser realizada a travs del propio departamento de personal, o de una consultora externa, o bien se puede realizar una bsqueda interna en personal de la misma empresa. Luego del reclutamiento, sigue la SELECCIN, con el objetivo de establecer cul de los candidatos potenciales satisface mejor el perfil requerido para ocupar el puesto. Comprende el anlisis de la informacin pedida al postulante mediante la solicitud de empleo, hasta la entrevista personal con el mismo, y las evaluaciones psicolgica, tcnica y de salud, y la solicitud de antecedentes laborales y ambientales. Una vez cumplidas determinadas etapas, Personal le informa al responsable del sector que solicit la incorporacin, una lista de los postulantes que renen las mejores condiciones, para que el mismo tome la decisin final y resuelva la incorporacin. Luego se cumplen las etapas siguientes. Al incorporar el candidato a la empresa, se comienza el adiestramiento o induccin, con el departamento de Personal y el de destino de su actividad o funcin, a fin de que conozca los valores y costumbres que hacen a la cultura de la organizacin.
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La actividad de ADMINISTRACION DE LEGAJOS se realiza en forma permanente, en relacin a todas las formalidades que corresponden a la incorporacin del individuo a la organizacin (inscripciones en los diferentes organismos oficiales, obra social, etc.), el control de asistencia y su registro, administracin de enfermedades y accidentes, proteccin y/o seguridad industrial, las desvinculaciones, etc. La ADMINISTRACION DE REMUNERACIONES busca establecer la retribucin que corresponde a cada puesto de trabajo. A tal fin se realiza el anlisis de puestos, se realizan encuestas salariales en el mercado laboral, se considera la calificacin lograda en la evaluacin de desempeo, se considera la antigedad en la organizacin, etc. En algunas empresas se brindan beneficios adicionales, por ejemplo abonarle seguro de vida, o de retiro, cuota de la medicina privada, guardera para los hijos, descuento en productos de la empresa, etc. La LIQUIDACION DE HABERES ser alimentada por las funciones de administracin de legajos y de administracin de remuneraciones. Realizar la liquidacin de los haberes y las cargas sociales que correspondan, a partir de la informacin de asistencia de personal, permisos especiales, horas extras autorizadas, etc. Tambin con la remuneracin de cada empleado, asignaciones familiares, descuentos, etc. Dicha informacin se materializa en recibos de sueldo, libro de sueldos y jornales y diferentes planillas. La EVALUACION DEL DESEMPEO calificar al empleado de acuerdo al desarrollo de sus tareas. Ello se utiliza para determinar incrementos salariales, promociones de personal, establecer su potencial de desarrollo y ayudarles a mejorar su productividad y adquirir nuevas habilidades. En algunas empresas se realiza formalmente con determinada periodicidad, metodologa y es un proceso permanente. CAPACITACION Y DESARROLLO se ocupa de instruir al individuo para mejorar su formacin profesional, y entrenarlo en el desempeo de sus funciones actuales ( capacitacin) y brindarle una formacin adecuada para su actividad futura (desarrollo). Ello debe tener una previa planificacin y ser un proceso permanente. Comprende el dictado de cursos y seminarios, simulacin de actividades, rotacin por distintos puestos, lectura de material especfico, reuniones de trabajo, etc. Es fundamental para definir el plan de carrera del individuo.
PAUTAS PARA EL DISEO.

Debe haber separacin de funciones. Ver detalle correspondiente.
4.2 Sistema contable

El sistema de informacin contable es una parte del sistema de informacin que capta datos referidos a las operaciones del ente y a su patrimonio, as como a los bienes de terceros y a ciertas contingencias. El sistema de informacin contable dej de ser un simple instrumento de procesamiento de datos con el fin de cumplir requisitos legales, para transformarse en un instrumento necesario para la toma de decisiones y el control en los niveles operativo, administrativo y de gestin estratgica. El diseo de un sistema de informacin contable se realiza mediante subsistemas relacionados entre s.
Descripcin del proceso contable:

El proceso contable, como receptor de la informacin generada en los dems procesos, est compuesto por las siguientes etapas: 1.Pre -registracin Manifestacin econmica del hecho: que consiste en la captacin del dato, es decir, de un acontecimiento o suceso que ocurre en un momento determinado. Ponderacin del hecho: es la cuantificacin econmica del hecho en s. Instrumentacin documental: todo hecho econmico debe estar respaldado por un comprobante. Este deja constancia de las operaciones realizadas, permite comprobar la exactitud de la registracin efectuada en los libros de contabilidad, posibilitan individualizar a las personas que intervienen en los mismos y constituyen una prueba frente a controversias que puedan producir con terceros.
2. Registracin Registracin primaria: es el vuelco de los hechos econmicos a los subdiarios. Se agrupan operaciones con caractersticas semejantes. ( ventas, compras, depsitos bancarios, etc.). Imputacin al sistema de cuentas: eleccin de la cuenta que va representar la variacin del patrimonio. La cuenta es la unidad mnima de informacin. Cada empresa define sus cuentas considerando sus
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necesidades. Plan de cuentas es la determinacin del elenco de cuentas que sern utilizadas, y con las cuales va a estar constituido el sistema de informacin contable. Registracin definitiva: es la registracin de los hechos en los registros contables a travs de la partida doble y teniendo en cuenta las normas profesionales y legales. ( cdigo de comercio, ley de sociedades comerciales) 3. Post registracin. Control: se verifica mediante la comprobacin de la correccin o no del procesamiento de la informacin. ( desde el origen de los datos hasta la exposicin de los informes) Exteriorizacin: es la salida de la informacin procesada en formas de estados de situacin y balances. La informacin generada por un sistema de informacin puede ser para el uso de terceros (otras organizaciones, personas u organismos de control) o para el uso interno (administradores, asesores y otras personas dentro de la organizacin).
Pautas a seguir en el proceso contable y soporte informtico.

Desde la perspectiva del control interno, el proceso contable debe atenerse a pautas que aseguren la oportunidad y la confiabilidad de la informacin resultante. En tal sentido se mencionan. A. B. C. D. Definicin de responsables para cada tarea. Existencia de cronogramas de tareas de cierre que contribuyan a asegurar la obtencin de reportes oportunos. Niveles de autorizaciones para el ingreso de informacin, procesos de validacin, consulta, etctera. Conciliacin y anlisis de cuentas peridicos (idealmente mensuales) con el seguimiento de partidas pendientes.
En un sistema de procesamiento manual, los reportes financieros son el resultado de la informacin de transacciones individuales, informacin, permanente y procedimientos manuales. Informacin de transacciones individuales: son los datos particulares de cada transaccin procesada por el sistema. ( horas extras trabajadas por un operario, cantidad de mercadera recibida en depsito, etc.) Informacin permanente: son datos comunes a varias transacciones e intervienen en el procesamiento de todas ellas. ( jornal horario de determinada categora de operario, condiciones de venta, etc.) Procedimientos manuales: son rutinas llevadas a cabo por el personal de la organizacin con propsitos de control ( verificacin de la secuencia numrica de formularios) o que representan funciones de tipo contable de clculo( facturacin), resumen (suma de facturas para preparar un asiento de diario) o clasificacin ( dbito a la cuenta de un cliente)
Particularidades relativas al procesamiento electrnico de datos.
CLASE 4.1- SISTEMA DE PLANEAMIENTO.

Libro: GILLI Juan Jos y colaboradores. - Diseo y efectividad organizacional. Edicin (2000). KLEIN Miguel Jorge. Cursogramas. Tcnicas y casos. (1998). 5ta. Edicin. Macchi. Bs. As. - ( CODIGO: K)
Sistemas de planeamiento y control

Ackoff (en 1972 EXPLICA QUE LA ESENCIA DE LA SABIDURA ES LA PREOCUPACION POR EL FUTURO.) El proceso de planeamiento adquiere mxima relevancia en funcin de su compromiso con la identificacin del futuro deseable y de los caminos que conducen al mismo. Planeamiento: la accin que consistente en establecer objetivos y elegir los medios aptos para alcanzarlo. Considerando el nivel decisorio en el que se realiza el planeamiento, el alcance temporal y amplitud del mismo, puede pensarse en una jerarqua de planes dentro de la organizacin, como la siguiente. Nivel Estratgico Tctico Alcance temporal Largo plazo Mediano plazo Amplitud Resultado
Toda la organiz. Plan estratgico Areas Programas
Apunte 2- Informacin en las organizaciones 2004. Profesor: Ing. Industrial Fernando Hugo MarkdorfOperativo Corto plazo Funciones Procedimientos
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Tiene que ver con la programacin. Planeamiento estratgico: identificacin, desarrollo y seleccin de las estrategias creadoras de valor para cada unidad comercial y para la organizacin. Incluye el anlisis del atractivo del mercado y el posicionamiento competitivo. Actualmente se piensa ms en estrategia en general, sin estar asociada a planeamiento. Planeamiento tctico: se caracteriza por decisiones que se basan en el anlisis de las relaciones insumoproducto, de costo- beneficio y de ingresos- egresos. Considera tambin los efectos en las estructuras de activos y financiacin, en medidas de riesgo operativo y financiero, en resultados de las diferentes variables, etc. Se realizan presupuestos, proyectos, programas, etc.). Planeamiento operativo: seleccin de los procedimientos ms convenientes para la ejecucin de los programas. Presupuesto, como instrumento correspondiente a la fase de planeamiento tctico es la expresin econmicofinanciera de los programas de actividad sectoriales. As como el plan representa algo como la estrategia en accin, el presupuesto es programacin en accin. En efecto. - Explicita la asignacin de los recursos. - Expresa la dimensin de las metas y de los compromisos asumidos. - Brinda al nivel operativo los objetivos que ste reconoce y acepta. - Explicita los atributos que conferirn reconocimientos de los xitos alcanzados o penalizaciones por los defectos. El presupuesto es el instrumento de enlace de la planificacin y del control. Sirve de eslabn imprescindible entre los objetivos ( futuros deseables) y la evaluacin permanente del proceso definido para efectivizarlos. Desde el punto de vista organizativo, existen diferentes posibilidades de asignar la funcin presupuestos. Como gerencia de presupuestos. Dependiendo de la gerencia de Administracin y Finanzas. Como staff del gerente de Administracin y Finanzas.
Descripcin del proceso presupuestario.

1 Determinacin de las pautas presupuestarias. Considerando las metas fijadas por la direccin, las pautas relacionadas con los ambientes internos y externos ( capacidad y obsolescencia de equipos productivos, canales de distribucin, poltica fiscal, competencia, etc.) 1 Recopilacin de informacin. Para estimar en los niveles inferiores de la estructura, determinando el marco econmico en el cual se va a encuadrar el presupuesto. Se analizan el entorno, la informacin de los archivos, y se fijan metas de corto, mediano y largo plazo. Se realiza una proyeccin de mercado, mediante un anlisis prctico motivacional econmico. Se relevan las posibilidades de venta de los productos en los perodos prximos, analizando las tendencias de la demanda, el comportamiento de los consumidores y de la competencia. De acuerdo al potencial de la organizacin frente a la competencia, surgir si se intensificar la porcin de mercado o si se tiende a buscar nuevos mercados. Las estimaciones de los diferentes responsables de las reas operativas deben ser revisadas por el sector Presupuestos, para asegurar la razonabilidad de las mismas. 2 Elaboracin La etapa de elaboracin es descendente; se origina en los niveles superiores y baja por la lnea jerrquica. De los planes generales se pasa a los especficos. Las salidas bsicas de un sistema presupuestario sern: Presupuesto econmico o estado de resultados proyectado: pronstico de los resultados que se estiman para el perodo presupuestado. Presupuesto financiero: pronstico de los posibles ingresos y egresos de fondos durante un periodo determinado.
Apunte 2- Informacin en las organizaciones 2004. Profesor: Ing. Industrial Fernando Hugo Markdorf
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Balance proyectado: se pretende establecer la situacin patrimonial prevista de la empresa al final del perodo considerando, como consecuencia de las operaciones presupuestadas. EVA: ( ECONOMIC VALUE ADDED) indicador por el cual se busca medir la riqueza de la organizacin en un periodo determinado.
Para ello se deben confeccionar los presupuestos parciales, como los de ventas, costo de ventas, niveles de inventario, fabricacin, compras, gastos variables de ventas, presupuesto de gastos fijos, etc. 3 Emisin Estar a cargo del departamento de Presupuestos. Una vez aprobado la gerencia retornar a los niveles inferiores y fijar las metas a alcanzar por cada rea de actividad. 4 Revisin. Peridica en funcin de cambios en el marco econmico o las estrategias de la organizacin.
PAUTAS A SEGUIR EN EL PROCESO PRESUPUESTARIO.

Ver libro.
4.3 Sistema de control de gestin

El presupuesto puede ser interpretado como el producto que se obtiene del proceso continuo del planeamiento para hacer "visibles" y traducir a nivel operativo los objetivos referidos a un perodo dado (el ejercicio anual) y a responsables identificables en la estructura organizativa. La gestin administrativa requiere la toma de decisiones, implica contar con informacin proporcionada por control sobre lo actuado y tambin relativa al contexto. Generalmente se identifica al control de gestin con un conjunto de herramientas analticas que se complementan de tal manera que brinden a la direccin ay a la gerencia un panorama completo de la evolucin de la organizacin. Estas herramientas suelen denominarse tablero de comando.
Tablero de comando: es un conjunto de elementos cuyo seguimiento y evaluacin le permitirn a la

direccin un adecuado conocimiento de la situacin de la empresa. El tablero de comando deber facilitar el monitoreo de la situacin y evaluacin de las reas claves. Sus elementos se presentarn estructurados de tal forma que permitirn tener bajo control la situacin de aquellas variables de las cuales depende el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Tiene que orientar rpidamente a quien lo utilice a adoptar acciones correctivas, si son pertinentes. El tablero de comando deber tener una adecuada mezcla de datos hard (incontrastables, cuantificables) y soft (no tienen una base slida). Ver ejemplos. Cuatro perspectivas que se deben incluir en un tablero de comando: Financiera: cmo se lograrn las expectativas de los accionistas. Clientes: la manera en que la organizacin se desempea desde la perspectiva del cliente se ha convertido en una prioridad para la direccin. El tablero de comando debe permitir que los directivos traduzcan su misin de servir al cliente en mediciones especficas que reflejen los factores que en realidad preocupan a los clientes. Procesos internos: se busca determinar los procesos internos necesarios para lograr la satisfaccin de los accionistas y los clientes. Los indicadores basados en el cliente deben traducirse en lo que tiene que hacer la empresa para satisfacer internamente las perspectivas de aqul. Los medidores internos deben basarse en los procesos de negocios que tengan mayor impacto en la satisfaccin de los clientes. Aprendizaje y crecimiento: se definen los objetivos de innovacin y aprendizaje en la organizacin. Ver visin de Peter Drucker y anlisis final.
Presentacin de manuales de Sistemas computarizados reales de: Liquidacin de Sueldos y jornales. ( Sistemas Bejerman) Contabilidad general y Control Presupuestario. ( Pistrelli Daz y Asociados .- A. Andersen) Abastecimiento integral en entidades bancarias. Compras, depsito, stocks. ( F. C. y Asoc.Bancos de primer nivel.)

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Apunte 2- Informacin en las organizaciones 2004. Profesor: Ing.

Industrial Fernando Hugo Markdorf-

Representacin de CURSOGRAMAS- NORMAS IRAM 34501. Smbolos para la representacin grfica.

Smbolo - denominacin- Significado y contenido.

3.1 SISTEMAS COMPONENTES:

3.2- SISTEMA DE ABASTECIMIENTO.

CLASE 3.4- SISTEMA DE VENTAS.

NORMAS ESPECIFICAS de Control Interno

Descripcin del Subsistema

5.3 EJEMPLO DE UN CIRCUITO DE VENTA A CREDITO.

CLASE 83.6- SISTEMA FINANCIERO.

Descripcin del Subsistema

CLASE 3.3- SISTEMA DE CONVERSION ( PRODUCCION)

3- Normas especficas de control interno.

5.3 EJEMPLO DE UN CIRCUITO DE PRODUCCION.

CLASE 3.5- SISTEMA DE ADMINISTRACION DE PERSONAL: ( RECURSOS HUMANOS).

DESCRIPCIN DEL PROCESO.

PAUTAS PARA EL DISEO.

4.2 Sistema contable

Descripcin del proceso contable:

Pautas a seguir en el proceso contable y soporte informtico.

Particularidades relativas al procesamiento electrnico de datos.

CLASE 4.1- SISTEMA DE PLANEAMIENTO.

Sistemas de planeamiento y control

Toda la organiz. Plan estratgico Areas Programas

Descripcin del proceso presupuestario.

PAUTAS A SEGUIR EN EL PROCESO PRESUPUESTARIO.

4.3 Sistema de control de gestin

Tablero de comando: es un conjunto de elementos cuyo seguimiento y evaluacin le permitirn a la

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