awn Henry Mintzbergciica “érmulas prontas” do planejamento estratégico 18 de setembro de 2011, as 10h11 min Henry Mintzberg critica "formulas prontas" do planejamento estratégico Considerado um dos autores mais produtivos da Administragao na atualidade — com 16 livros publicados até agora, quase todos considerados referéncia na area — 0 professor canadense nao demonstra sinais de exaustao intelectual e pretende implementar em varios paises, inclusive no Brasil, o programa CoachingOurselves, desenvolvido em parceria com Phil LeNir Por Bruno Weiblen* e Eber Freitas, Revista Administradores Um dos pensadores contemporéneos mais respeitados da Administragao, critico da maneira de pensar o planejamento estratégico, das propostas de muitos estudiosos intitulados “gurus” & também de seus préprios posicionamentos. Em entrevista exclusiva a revista Administradores n*5, Henry Mintzberg demonstra ser, antes de tudo, um entusiasta da dialética, da revisao de conceitos e da transformagao constante das pessoas ¢ organizagées. Conhecido pela sua analise conceitual sobre estratégia e planejamento estratégico na ‘Administragao - expressa em livtos como "Saféri da Estratégia"e "Ascenso @ Queda do Planejamento Estratégico"- ele defende suas teorias baseadas no aprendizado e nas emeriéncias profissionais. “E um proceso pelo qual, muitas pessoas na organizagao~e nao apenas a cipula ~ aprendem o caminho para novas diregées", arma, Administradores - Na ultima edico da revista Administradores, entrevistamos professores universitarios de todo o Brasil para descobrir que pesquisador da atualidade poderia ser considerado 0 sucessor de Peter Drucker e o nome mais citado foi o seu, Como vocé encara esse resultado? Existe alguma semelhanga ou alinhamento entre suas ideias e as de Peter Drucker? Mintzberg - Nao. Mas eu vou pressupor que essa pergunta é mais sobre a importancia de Drucker como um autor de gesido do que em relagao as ideias e praticas gerenciais defendidas Por ele. Eu acho que ha algumas semelhangas entre o que eu fago e 0 que ele fez, mas acredito que 0 que eu fago & muito diferente — porém, de certa, forma similar. Eu creio que ambos sempre fomos criticos dos "padrées", pessoas que contrariam 0 senso comum ~ exceto em relag&o a pratica gerencial. Contudo, o método de Drucker se tornou bastante ‘padrao" em alguns aspecios. Assim, muitas vezes, eu sou, implicitamente, um critica dele. Por exemplo, eu nao sou nem um pouco fa da cultura corporativa de "mensuragao". Penso que a mesma é exagerada, com foco excessivo sobre o valor do acionista, 0 bonus dos executivos, a gestdo por objetivos, os sistemas de controle nas organizagdes — e Drucker foi realmente quem promovau a gestio por objetivos. Se vocé estiver procurando por um link, eu acho que é mais uma ligago entre a minha abordagem e a dos brasileiros. Nesse aspecto, considero que sou muito mais "brasileiro" do que Drucker, e muito, mas muito mais "brasileiro" do que Michael Porter. Apropésito, eu nunca seria 0 primeira nos Estados Unidos (referindo-se & posigao dele mesmo na pesquisa), Porter estaria muito a frente de mim, no sentido de que eu acredito ser um tipo de pessoa "Por que nao?” em vezde "Por qué?”await Henry Mintzberg critica “érmulas prontas” do planejamento estratégico a Minzoerg Em outras palavras, sou alguém que nao diria "Por que deverlamos fazer isso?", mas sim "Por que no? Vamos tentar algo novo, boa ideial”. E, pelo que eu sei, essa é, a meu ver, uma das caracteristicas mais proeminentes da personalidade dos brasileiros, Entdo, sou muito mais alinhado ao aprendizado a partir de “dentro” (learning from within), ligado a pratica (ground up), baseado na comunidade (community based), a favor da horizontalizagao (néo-hierrquica) e suspeito da lideranga (suspect of leadership). E eu acho que, intrinsecamente, isso tudo & muito rasileiro © planejamento estratégico continua a ser um tema central nas escolas de Administragao e MBAs, mas 6 ministrado de uma forma puramente instrumental, como uma receita de bolo. Como vocé avalla isso? Oplanejamento estratégico 6 um termo que pode ser usado para descrever qualquer coisa, Vocé pode ter uma discussdo sobre estratégia na faculdade e isso pode ser chamado de planejamento estratégico. Minha preocupagao 6 que isso tudo se tone uma formula 6, assim, converta-se algo extremamente burocratico. Eu meio que crtiquei esse assunto de forma um pouco exagerada, mas ndo tanto que ninguém nunca tenha desenvolvido uma técnica instintiva para o planejamento estratégico. Eu tenho certeza de que existem excegdes, mas a estratégia, para mim, 6 aprendizagem, @ nao planejamento. E um processo pelo qual muitas pessoas na organizagéo— e no apenas 2 cupula ~ aprendem 0 caminho para novas direcdes. Planejar significa que vocé pode se sentar e criar uma formula, Porém, estratégias nao saem assim, como milagre. Elas so aprendidas quando se tem um alvo, quando as pessoas precisam resolver problemas Enldo, eu ndo sou um fa deste lipo de abordagem "receita de bolo" para a estratégia, baseada em formulas. Apropésito, ou acho que os brasileiros S40 pessoas muito mais orientadas ao aprendizado do que ao planejamento, Uma mulher brasileira que conheci em Montreal disse: "aqui, quando saimos para jantar, temos que planejar o cartéo de crédito que iremos utilizar, 0 restaurante aonde vamos, o filme, 0 carro que vai ser usado. No Brasil, a gente se retine e, dh lad idi toawn Henry Mintzbergciica “érmulas prontas” do planejamento estratégico Nos iltimos dez anos, nota-se uma verdadeira explosdo dos cursos de MBA. Vocé ja se opés repetidas vezes a esses cursos com consideragées duras. Qual 6 a sua maior critica aos MBAs? Deixe-me apenas falar para vooas sobre o que todos esses cursos vém fazendo. Mas, em primeira lugar, permita-me dizer algumas coisas. Um: vocé nao pode criar um gestor em sala de aula, Colocar jovens numa escola e fingir que esta transformando-os em gestores é perigoso porque eles pensam que, ao sairem dos MBAs, sero capazes de gerir organizagées. No entanto, 0 que eles aprendem 6, unicamente, a analisar fungdes administrativas, como marketing e finangas. Assim, MBAs so excelentes para ensinar exatamente isso - que, porém. nao é gestio. Ela se vale dessas ferramentas, mas é muito, mas muito mais do que andlise de fungbes administrativas. Entdo, 0 estudantes saem desses cursos pensando que sabem como administrar uma organizagdo, o que ¢ arriscado, pois o que eles sabem fazer é andlise. O desenvolvimento gerencial legitimo deve ser focado em gestores de verdade. O segundo ponto que se deve concentrar na utllizagao da experiéncia sobre a gestao para reflexdio pessoal e em grupo. Assim, © profissional deve aprender com sua propria wvéncia, pensando sobre ela, e compartilhando-a com os colegas. E aprender uns com os outros em grande parte, nao apenas com os. professores Na década de 1970, vocé teorizou que os gerentes possuiam dez papéis dentro de uma empresa: monitor, disseminador, porta-voz, representante, lider, intercomunicador, empreendedor, apaziguador e alocador de recursos, Como vocé avalla as fungées do administrador na atualidade? Considerando o surgimento de novas tecnologias, houve alguma mudanga ou variago nas responsabilidades dos gestores ao longo do tempo? Eu no acho que os papeis mudaram por causa das novas tecnologias. Penso que gestéio gestao, Ndo 6 uma profissdo nem uma ciéncia, mas uma pratica, e eu nao acredito que ela tenha se transformado fundamentalmente. Amodificacio que eu aceilaria nao é sobre as fungdes, mas em relagdo as pressées e caracteristicas do gerenciamento. Eu afirmo que a gestéo é muito afetada pelas constantes interrupgées, as varias pequenas tarefas do dia, todas essas coisas que a tornam caética, a orientagao para a ago, etc. Eu acho que o e-mail, particularmente, tem exacerbado, em muitos casos, essas caracteristicas cadticas da gestao. Ele empurra os gestores ao limite, fazendo com que percam 0 controle do que esta acontecendo na organizago, pois chegou ao extremo de um to prazo curto que, as vezes, & uma gestao focada nos minutos. (© que mudou dos anos 1970 para c4 fui eu. No meu livro de 2008, "Managing: Desvendando 0 Dia a Dia da Gestao”, eu descrevo os papeis de forma diferente ~ nao porque eles mudaram, lodos esto I4, de certa forma — mas porque a minha maneira de colocé-los juntos mudou. Entdo, agora, eu entendo que a gestio esté acontecendo em trés planos: informagao, agao & pessoas. Assim, os gestores processam informagées, se comunicam, controlam ao mesmo tempo em que lidam com pessoas, constroem networks do lado de fora e lideram dentro da organizagao, Ja os gerentes se envolvem com a agao, pois eles administram projetos, apagam incéndios, negociam contratos. \Vocé repetidamente critica o atual modelo lideranga, apolando a redugao maxima de lideres dentro das empresas. Qual é a sua proposta em relagao a isso? Eu ndo diria a "maxima redugdo dos lideres". Eu no creio que a lideranga nao é importante. Para mim, lideranga e gestéo nao podem ser separadas, pois so intrinsecamente ligadas uma a outta Acredito que os gestores que nao lideram so chatos e desanimadores Por outro lado