1 Edicin Este fascculo ha sido editado Por el Instituto del Potos, A.C..

Con un tiraje inicial de 250 ejemplares San Lus Potos, S.L.P. 2010

Derechos reservados. La informacin contenida en este fascculo no deber ser reproducida total o parcialmente por ningn medio electrnico fsico, sin permiso por escrito del editor.

INSTITUTO DEL POTOSI

FASCICULO

SISTEMAS DE CALIDAD

DIRECCIN ACADEMICA 2010

SISTEMAS DE CALIDAD
Unidad I Introduccin al enfoque de calidad I.1. Que es calidad ?Enfoque tradicional y enfoque moderno 1.2. Importancia de la calidad para nuestra sociedad en el contexto actual Unidad II La calidad como una actitud personal 2.1. Las personas como fuente de calidad 2.2. La calidad como un hbito personal 2.3. Formacin de una cultura de calidad 2.4. Las organizaciones como sistemas de aprendizaje social Unidad III Conceptos bsicos de calidad 3.1. Enfoque al cliente 3.2. Prevencin 3.3. Trabajo en equipo 3.4. Medicin 3.5. Mejora continua Unidad IV. Tericos importantes sobre los enfoques de calidad 4.1 Dr. W. Edwards Deming 4.2. Dr. J.M. Juran 4.3 Kaouru Ishikawa 4.4 Phil Crosby 4.5 Michael Hammer y James Champy 4.6 Raymond Manganelly y Mark M. Klein Unidad V.- Identificacin de las necesidades del cliente 5.1 Importancia de la comunicacin en la investigacin de las necesidades de los clientes 5.2 Instrumentos para detectar las necesidades del cliente Unidad VI.- Estndares de Aseguramiento de la Calidad ISO 9000 6.1.- Introduccin 6.2.- ISO serie 8402 6.3.- ISO serie 9000 6.4.- ISO serie 9001 Unidad VII.- Modelos de calidad 7.1.- Premio Nacional de Calidad 7.2.- Modelo de solucin de problemas en equipo. Unidad VIII.- Siete herramientas bsicas de calidad (ms una). 8.1- Tcnicas de nominacin por grupo

8.2.- Diagrama causa-efecto 8.3.- Hoja de Verificacin y/o Recopilacin de datos 8.4.- Histograma 8.5.- Principio de Pareto 8.6.- Estratificacin 8.7.- Diagrama de dispersin 8.8.- Grficas de control.

Objetivo General
Propiciar en los estudiantes la adquisicin de una cultura de calidad, que permita integrar al campo productivo, profesionales orientados a satisfacer las necesidades de sus usuarios y beneficiarios, con verdadera actitud de servicio, y con un enfoque preventivo y de mejora continua en todas las actividades que realice.

Perfil del egresado

Que incorpore la cultura de calidad en la prctica de sus acciones diarias. Que reconozca la importancia de orientar sus acciones a satisfacer las necesidades de sus clientes o usuarios. Que est capacitado en el manejo de las herramientas bsicas de calidad. Que adquiera una actitud de prevencin. Que domine la metodologa para aplicar los conceptos y las herramientas bsicas de calidad en proyectos de mejora especficos. Que sea capaz de disear e implementar proyectos de mejora en equipo aplicados a su campo de especialidad.

INTRODUCCION AL ENFOQUE DE CALIDAD

I.- La calidad es un atributo que necesitamos en los distintos mbitos de nuestra vida: en el ambiente escolar, profesional, social y familiar. Sin embargo, es algo de cuya ausencia continuamente nos quejamos. Parece ser que nos hemos olvidado del sentido que tienen las cosas que hacemos, y la sociedad nos lleva tan de prisa que en ocasiones actuamos en forma mecnica, buscando tan slo terminar una cosa para pasar a la siguiente. Y con esto, la calidad de lo que hacemos puede verse comprometida. Necesitamos calidad en los programas educativos de la nacin, en los servicios bsicos que se ofrecen a la comunidad, en el ejercicio de los oficios y profesiones, en las actividades industriales y comerciales, en los servicios asistenciales, en la participacin ciudadana y en cualquier actividad de la vida humana. El trmino calidad tiene su origen en el griego KALOS bueno, hermoso, apto, favorable y del latn QUALITATEM- Propiedad. El diccionario dice que la calidad es la propiedad o caracterstica de una cosa, que nos permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. De acuerdo a sta definicin todas las cosas tienen calidad. Y el grado de calidad est en funcin de sus caractersticas y propiedades y es posible evaluarlo con base en la comparacin con otras cosas de su misma especie. Actualmente se ha llegado a conceptuar el trmino calidad en una forma diferente, y se pregunta para cualquier cosa es de calidad? Como si ste, fuera un atributo, en lugar de preguntar cul es su calidad? que sera ms adecuado. Se hace necesario encontrar la manera de saber si lo que hacemos tiene calidad desde el punto de a quin va dirigido, o de quin es impactado por ello. Pueden existir muchas definiciones de calidad una de ellas podra ser: CALIDAD es cumplir sistemticamente con los requerimientos para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes o usuarios. La calidad est en funcin de cumplir con ciertos requerimientos. Estos requerimientos los establecen los clientes o usuarios, que son quienes utilizan, se benefician o son impactados por las tareas o las cosas que realizamos. Los enfoques de calidad enfatizan la importancia de volvernos hacia nuestros clientes, para conocer sus necesidades y con nuestras actividades, productos o servicios, cumplir sus expectativas.

El enfoque de calidad busca darle una nueva racionalidad a las cosas que hacemos. En la poca actual, muchas cosas se hacen, muy alejadas de la realidad y de las necesidades y expectativas que tienen a quienes van dirigidas. Otras tantas se realizan a travs de formas obsoletas y poco prcticas, que simplemente se derivan de una rutina que ha sido heredada y que no cuestionamos ni mejoramos. Los cambios que ha vivido el mundo en los ltimos aos son producto de una revolucin de la calidad, ms que de una revolucin ideolgica, seal Blanton Godfrey quin adems expres que la estabilidad de un gobierno y de la economa y un alto nivel de educacin, son los elementos claves que necesita un pas para tener empresas de clase mundial fuertes, sin importar la ideologa que tengan en sus sistema de gobierno.

2.- La calidad como una actitud personal 2.1.- Las personas como fuente de calidad
Para Carlos Llano, empresario mexicano, dice que la calidad no est en las cosas que hace el hombre, sino en el hombre que hace las cosas . Para Abraham Maslow, psiclogo norteamericano, el hombre tiene necesidades que van desde las ms bsicas, hasta las de orden superior. Este concepto est representado en una pirmide Auto- realizacin Estima Amor y Pertenencia Seguridad Bsicas Necesidades Bsicas.- Las necesidades bsicas se refieren a la supervivencia fsica: alimento, lquido, aire, sueo, refugio, etc. Necesidades de Seguridad.- El ser humano necesita sentir que su medio es estable, previsible, ordenado y en el que puede sentirse seguro. Necesidades de Amor y pertenencia.- Maslow afirma que una vez satisfechas las necesidades anteriores la persona sentir nexos de afecto con la gente en general; en especial, de obtener un lugar en su propio grupo; as que se esforzar denodadamente por lograr dicha meta, querr ganar este punto, ms que nada en su mundo y quiz olvide que, alguna vez tuvo hambre, despreci el amor y lo calific oneroso, tonto e irreal. Necesidades de aprecio.- Las necesidades de aprecio comprenden tanto la auto estima como el respeto y estimacin por parte de otros.

Necesidades de autoestima.- se refieren a la confianza en si mismo, el sentido de competencia, pericia, suficiencia. Necesidades de Respeto.- por parte de otros incluyen el reconocimiento, prestigio y status y aceptacin por parte de los dems. Necesidades de autorrealizacin.- Maslow ha descrito sta necesidad como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz. La necesidad de autorrealizacin surge por lo general despus de haber satisfecho las necesidades de amor y estimacin.

Segn Maslow, el hombre ser plenamente feliz, en la medida que cubra todas sus necesidades, incluyendo las de autorrealizacin. Cuando alguien desarrolla una habilidad, crea algo, o realiza alguna actividad imprimindole su toque personal, est satisfaciendo su necesidad de autorrealizacin cuando disfruta de la msica, de las obras de arte, de una buena lectura, cuando logra alguno de sus objetivos, o cuando trasciende con sus acciones para tocar en forma positiva la vida de otros. Cuando las necesidades bsicas no son satisfechas el individuo inmediatamente se da cuenta y encamina todos sus esfuerzos a satisfacerlas. Sin embargo, no somos conscientes cuando las necesidades de orden superior no son satisfechas, y no siempre podemos reconocer que nos hacen falta. Sin embargo podemos encontrar algunos sntomas que nos indican que algo nos est faltando: hasto, malhumor, desmotivacin, frustracin. Maslow opina que en su mayora los hombres tienen una gran capacidad de creatividad, espontaneidad, solicitud hacia los dems, curiosidad, desarrollo continuo, habilidad de amar y ser amado, y todas las caractersticas de la gente autorrealizada. Una persona que se comporta negativamente no est haciendo ms que reaccionar ante las carencias que enfrentan sus necesidades fundamentales, una vez satisfechas esas urgencias comienza a desarrollar su verdadero potencial y se desplaza hacia un nivel ptimo de salud y normalidad en su calidad de ser humano. Para que haya calidad se necesitan personas de calidad.- Una persona de calidad es una persona feliz y autorrealizada, que se respeta a s misma y que continuamente est desarrollando su potencial. Qu caractersticas tiene una persona de calidad? 1.- Tiene sus metas y objetivos claramente definidos 2.- Tiene una gran confianza en s misma, producto de un buen nivel de autoestima 3.- Es optimista y tiene una gran confianza en la vida 4.- Es responsable 8

5.- Es sensible y emptico a las necesidades de los dems 6.- Es altamente disciplinado 7.- Es altamente creativo y con alto grado de iniciativa 8.- Tiene un sentido muy claro de los valores

2.2. La calidad como un hbito personal.

Adoptar un enfoque de calidad, implica que se refleje calidad en nuestras acciones cotidianas: es decir que el ACTUAR CON CALIDAD SE VUELVA UN HBITO PERSONAL. Hacer de la calidad un hbito personal es importante porque nuestros hbitos determinan gran parte de nuestro comportamiento. A fuerza de repetir una accin, actuamos en forma automtica, sin darnos cuenta. Esto nos ofrece una gran economa de esfuerzo.

2.3 Formacin de una cultura de calidad.

Hablar de cultura es algo complejo, pero que no podemos evadir. Cuando hablamos de un cambio hacia la calidad, no nos referimos a una moda, a un objetivo pasajero o a un cambio superficial en nuestra actitud, hablamos de la calidad como forma de vida. Y para que esto sea posible necesitamos que ste enfoque, se convierta verdaderamente en parte de nuestra cultura; que trascienda de lo individual a lo colectivo. Que sea algo que se respire, se valore, se aprecie y se viva en la vida cotidiana de nuestro pas. Sin enfrascarnos en discusiones filosficas acerca de la naturaleza de ste trmino, para efectos prcticos podemos considerar que cultura es: el conjunto de normas, principios y valores que se comparten en un lugar determinado Es decir que para que algo sea considerado un valor cultural, es necesario que sea compartido, aceptado y vivido por una comunidad determinada. Los valores se aprenden a lo largo de la vida, pero no de manera simplemente receptivo. Sino que se van construyendo y se ven influenciados por su entorno social. Para una persona debe cubrir tres niveles: 1.-EL COGNITIVO.- Estos de acuerdo con que eso es positivo y vale la pena 2.-EL AFECTIVO.- Me identifico tanto con esto que quiero hacerlo o practicarlo 3.-EL PSICOMOTRIZ.- Lo acto y lo vivo.

2.4.

Las organizaciones como sistemas de aprendizaje social.

Margulies y Wallas consultores en el campo de las organizaciones, expresan que los valores culturales son transmitidos a los miembros nuevos por medio de procesos de socializacin. En cuanto al trmino cultura Margulies y Wallas afirman que aunque existen numerosas definiciones del concepto, utilizaremos el trmino cultura para referirnos a las creencias y valores aprendidos y a los patrones de comportamiento caractersticos que existen dentro de una organizacin. Los autores consideran como electos esenciales del proceso de socializacin los siguientes: La instruccin directa La imitacin social El reforzamiento La instruccin directa: Margulies y Wallas consideran que gran parte del aprendizaje de los valores culturales se da a travs de las mltiples interacciones entre los miembros de la organizacin. En tales interacciones es donde los miembros comparten impresiones del medio de la Institucin, comunican sus expectativas, discuten con otros miembros de la organizacin y, en general, se cuentan el uno al otro. Qu es lo que realmente sucede aqu. En muchos casos ste intercambio de informacin asume la forma de instruccin directa que un miembro de la organizacin recibe de otro miembro y se convierte en un ingrediente crtico del proceso de socializacin. A travs de la historia, generacin tras generacin, los padres trasmiten a los hijos, lo que consideran importante y valioso, lo que debe ser y no debe hacerse, lo que es correcto y lo inadecuado. Este mecanismo se repite entre maestros y alumnos, entre jefes y colaboradores, entre los empleados de una organizacin, entre los amigos y en las mltiples interacciones de los diferentes grupos en una sociedad. Tambin podemos recibir influencia de los libros que leemos y en general de todos los medios masivos de comunicacin. La comunicacin directa es una forma para trasmitir los valores culturales. El proceso de comunicacin o transmisin directa es muy importante porque a travs de l recibimos mensajes, que a fuerza de su repeticin se vuelve una parte fundamental de nuestras normas y actitudes.

10

Relacionando este proceso de transmisin directa al tema de la calidad observamos que durante los aos 70s las organizaciones manufactureras, se enfrentaron a un problema serio con la calidad y la competitividad de sus productos. Por lo que empezaron a realizar acciones de concientizacin y capacitacin en materia de calidad, se ha ido extendiendo a todos los sectores en nuestra sociedad: al gobierno, el comercio, la industria, las organizaciones de servicio, educativas, polticas y sociales. Este proceso sin embargo debe complementarse con los siguientes dos mecanismos de socializacin. La imitacin social y el reforzamiento La imitacin social La instruccin directa es un mecanismo importante de formacin de cultura, que se complementa con el proceso de identificacin e imitacin; aprendemos por imitacin, es decir viendo lo que hacen los dems. Margulies y Wallas mencionan se pueden observar los comportamientos de otras personas y los resultados de sus comportamientos Otras personas pueden servir como modelos sociales efectivos . (Margulies y Wallas, op. Cit.pag 64). El segundo mecanismo importante de formacin de cultura, es la imitacin de aquellos con quienes nos identificamos. Y ste proceso empieza con la imitacin a nuestros padres, nuestros maestros, los compaeros a quienes admiramos, y ms tarde a nuestros jefes y a otros lderes de la comunidad. Muchos de los valores y actitudes que ahora tenemos los hemos asimilado, sin darnos cuenta, por lo que vemos que hacen los dems en nuestra sociedad. Aprendemos a ser honestos, puntuales, disciplinados, flojos, astutos, aduladores, responsables. Y la opinin de quienes consideramos nuestros lderes se vuelve muy impactante para nosotros. Sin embargo, la gente no imita en forma indiscriminada, a ciegas el comportamiento de otras personas, escogen a quien imitar.. Cuando el comportamiento de un modelo es percibido como conducente a resultados que se estiman como valiosos, aumenta la probabilidad que aparezca un comportamiento imitativo por parte del observador. Cuando el comportamiento del modelo no conduce, resultados considerados valiosos, es menos probable que el observador siga el ejemplo. El tercer mecanismo de aprendizaje social: el reforzamiento

11

El tercer mecanismo en el proceso de formacin de cultura, es el sistema de recompensa, reconocimiento en nuestra sociedad. La bsqueda de reconocimiento es algo natural y esencial en la vida del hombre. Hacemos todo aquello que nos conduzca a una recompensa y al reconocimiento de los dems. Nuestro comportamiento puede verse afectado en forma importante, con base en los diversos reconocimientos que se nos otorgan. Las culturas que recompensan la agresividad, mostraran patrones agresivos en las conductas de sus miembros. Si se refuerza la conducta independiente dentro de una familia, sus miembros tendern a ser ms individualistas y autosuficientes. Para analizar la cultura de una sociedad, es muy importante observar qu es lo que en esa cultura se premia y que es lo que se castiga. Tenemos lo que recompensamos, y en relacin con la calidad sera muy importante analizar estos esquemas de reconocimiento. Quin triunfa en nuestra sociedad? Quin tiene xito? A quien realmente se le reconoce? Qu es lo que se reconoce? Y en este anlisis es importante recordar que hay que considerar lo que realmente se hace y no lo que se dice, porque algunas veces no existe congruencia entre ambos. Y cul es nuestro papel personal en este proceso de formacin de cultura? El primer impulso natural, al analizar a nuestra sociedad actual, es criticar. Criticar de una manera negativa y pasiva. Esta es la actitud ms fcil y menos til en este proceso. Lo que somos ahora como nacin, es producto de una serie de complejos factores, a los que la sociedad ha respondido, de la mejor manera que ha sido capaz en cada momento. Lo importante ahora, no es querer cambiar a la sociedad, sino primero cambiarnos a nosotros mismos, fortalecernos como personas de calidad y prepararnos, para que al integrarnos de lleno a la vida productiva seamos capaces de reconocer y perpetuar lo bueno que ya existe y combinarlo con nuevas aportaciones en el campo en el que nos desarrollemos. Recordemos la importancia que tiene y tendr lo que decimos y comunicamos, a nuestra familia, a nuestros amigos, a quienes nos rodean. Tenemos la responsabilidad de actuar en forma congruente, porque habr alguien para el que seremos modelo a imitar, principalmente en nuestra propia familia.

12

Y por ltimo recordemos que somos parte activa en la formacin de la cultura de nuestra sociedad al reforzar en los dems sus acciones y su conducta.

3.- Conceptos bsicos de calidad

Es indudable que si queremos obtener un desempeo de calidad en cualquier campo de actividad humana, los conocimientos de cada campo de aplicacin juegan un papel muy importante. Entre ms preparado est el personal de dicho campo, ms posibilidades tendr de lograr resultados exitosos en lo que emprenda. Sin embargo el conocimiento en la especialidad no es el nico requerimiento necesario para lograr el xito. Existen algunos principios generales, que los enfoques de calidad han destacado y que necesitan ser aplicados por todos aquellos que ejercen un oficio o una profesin, para optimizar sus resultados. Estos principios son conceptos bsicos dentro de los enfoques de calidad. Los ms importantes son: Enfoque al cliente Trabajo en equipo Medicin y Mejora continua

3.1. Enfoque al Cliente

Como se ha visto el concepto de calidad, definido en forma objetiva, se refiere al cumplimiento de ciertos requisitos. Lo que para mi puede ser de mucha calidad para otra persona puede ser intrascendente. El juicio de ambos depender de las expectativas que tenemos y de los criterios o requisitos con lo que evaluamos. Quin determina los requisitos para considerar una cosa de calidad. Lo determina quien recibe, usa o se beneficia con las actividades que realizamos o con los productos que manufacturamos. Lo determina, quien en el enfoque de calidad se denomina cliente o usuario. La concepcin del trmino se ha ampliado, englobando no slo a los compradores, sino a todos aquellos que impactamos con nuestras actividades, aquellos que usan o se benefician de un producto o servicio. Enfocarse al cliente significa, investigar sus necesidades y tenerlas presentes al disear y ejecutar nuestras actividades.

13

La mayora de nuestras actividades impactan a otras personas, o van dirigidas directamente a ellas. Enfocarse al cliente es algo tan bsico y de sentido comn, que podra parecer una prdida de tiempo disentir sobre el tema. Sin embargo, lamentablemente el enfoque al cliente, no es una caracterstica que se aplique consistentemente en nuestras actividades cotidianas. Existen programas de capacitacin, que no desarrollan las habilidades que los jefes esperan de su personal. Se realizan obras pblicas, que la comunidad siente que no son las ms prioritarias. Actualmente se gradan miles de profesionistas que no estn pertinentemente preparados para responder a las necesidades de las organizaciones a las que se integran. Diseamos productos y servicios que no son precisamente los que requiere el cliente. No estamos habituados a interesarnos y escuchar a nuestros clientes. Cometemos dos errores graves: 1.- Realizar nuestras actividades sin considerar para qu y para quienes las Hacemos. 2.- Suponer que conocemos lo que nuestros clientes necesitan y olvidamos de preguntar lo que requieren. Esta omisin trae muchas consecuencias negativas: Nuestro trabajo o actividad no cumplen su verdadero sentido Lo que hacemos no satisface a nuestros clientes o usuarios. Tenemos que hacer dos veces el trabajo, para cumplir con los requerimientos y expectativas, de ellos. Lo que hacemos no es verdaderamente til a nadie Desperdiciamos nuestro tiempo. Creamos una situacin de disgusto, entre nuestros clientes y nosotros. Desperdiciamos recursos (econmicos, materiales, tiempo, etc.). Si lo que hacemos va dirigido a alguien, porque no preguntarle cmo lo quiere, para qu lo usa, con que frecuencia lo necesita, cmo podramos darle un mejor servicio? Existen infinidad de sutilezas que no podemos adivinar en lo que nuestros clientes y usuarios necesitan de nosotros. Por ejemplo, en el proceso de modernizacin de un sistema de transporte, se previeron una infinidad de detalles: aire acondicionado, rutas, los lugares de acceso, etc.

14

Sin embargo, cuando se hizo una investigacin con amas de casa, sobre lo que les interesaba que cubriera el nuevo sistema de transporte, entre otras cosas comentaron que necesitaban como algo muy importante, que el acceso al autobs no estuviera demasiado alto, ya que les era muy incmodo abordarlo con sus bolsas de mandado. Este detalle hubiera pasado por alto de no haberse realizado la investigacin. Cliente externo y cliente interno Son clientes externos aquellas personas que no son parte de nuestro grupo organizacin, (llmese escuela, hospital, fbrica, etc.), que pueden recibir utilidades y que se beneficiarn con lo que nosotros realizamos. Ejemplos de clientes externos: pacientes de un hospital, alumnos de una escuela, los ciudadanos en el caso de Instituciones gubernamentales, etc. El cliente interno pertenece al mismo grupo organizacin, y directamente recibe el producto de nuestro trabajo. Ejemplos: En una industria todos los empleados, son clientes de la persona que se encarga de pagar la nmina. En una institucin escolar los maestros son clientes de la misma, cuando requieren recibir oportunamente su pago, capacitacin, los programas curriculares y los materiales didcticos para ejercer sus funciones. Qu es ms importante, conocer y satisfacer las necesidades de los clientes externos conocer las de nuestros clientes internos? Ambas son primordiales. Lo que le da sentido a nuestras actividades, es el cumplimiento cabal de las necesidades y expectativas de a quienes van dirigidas (cliente final). Sin embargo, una vez conocidas dichas necesidades, necesitamos organizarnos para realizar las acciones para satisfacerlas. Esto presupone que los miembros de una organizacin grupo se dividirn las tareas y cada uno realizar una parte del trabajo. El proceso para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, se realizar por tanto a travs de cadenas cliente- proveedor internas. El proveedor es aqul que nos entrega algn insumo necesario para el desarrollo de nuestras actividades.

3.2. Prevencin.
Si queremos entregar a nuestros clientes calidad en lo que hacemos, tenemos dos opciones:

15

a).- La primera consiste en revisar nuestras actividades, productos o servicios una vez que se ha elaborado y eliminar los que no cumplen con los requerimientos. En el caso de servicios trataramos de corregir cualquier desviacin presentada, al otorgarlo. b).- La segunda opcin es garantizar la calidad a travs de la planeacin y control del proceso para su elaboracin. En esto consiste la prevencin. El enfoque de calidad precisa eliminar la costumbre de corregir y orientarnos con firmeza a la prevencin. Prevenir significa anticiparse a las cosas, tomar acciones en el presente para asegurar el futuro. Es una forma muy valiosa, para garantizar que las cosas se den como las planteamos y que los resultados se logren como lo esperamos. La prevencin implica actuar, antes que los resultados se den. El concepto de prevencin es muy antiguo y lo vemos expresado a travs de refranes y proverbios que integran las experiencias y la sabidura para hacer mejor las cosas y lograr un nivel de calidad de vida mejor. Algunos de ellos son: Ms vale prevenir que lamentar. Hombre prevenido vale por dos. Despus del nio ahogado se quiere tapar el pozo. rbol que crece torcido, nunca su tronco endereza. La prevencin es un concepto muy til y valioso para nuestra vida cotidiana, porque al aplicarlo nos evita enfrentarnos a situaciones desagradables. Cmo se aplica la prevencin? Existen dos elementos importantes para prevenir y garantizar el logro de los resultados esperados: 1.- Por medio de la planificacin de nuestras actividades y 2.- Del control de calidad de flujo del proceso y los procedimientos, en la ejecucin de los mismos. Las concepciones anteriores se refirieren a lo que el Dr. Jurn (UNO DE LOS PRINCIPALES TERICOS DE LOS ENFOQUES DE CALIDAD) llam de diseo y calidad de conformancia. 16

Aplicando la prevencin a travs de asegurar la calidad en el diseo. La calidad de diseo se refiere a elegir los mtodos y procedimientos que aseguren que lo que realizamos, sea adecuado a las necesidades y expectativas de nuestros clientes. Es el primer paso para poder garantizar que nuestras actividades, productos o servicios cumplan con los requisitos de calidad. Para que la calidad del diseo sea efectiva, adems de elaborarlo, considerando las necesidades de los clientes, necesitamos definir un adecuado proceso para su implementacin. Esto implica realizar un plan detallado de los pasos a seguir, definir los diagramas de flujo del proceso y los procedimientos. Aplicacin de la prevencin a travs del control del proceso: Calidad de conformacin Una vez diseado nuestro producto servicio y definido el proceso para su ejecucin, la tarea a lograr es, que la ejecucin se apegue completamente al diseo realizado. Esto es lo que el Dr. Jurn llam calidad de conformancia. En la etapa de ejecucin es posible que se presenten variaciones que generen desviaciones en los resultados. La prevencin sugiere la toma de decisiones lo ms pronto posible a la aparicin de un problema, porque entre ms tarde se resuelvan dichas desviaciones, la solucin ser ms costosa en lo econmico o en esfuerzo. Los procesos y la variabilidad Todas las cosas que realizamos siguen un proceso para su elaboracin Un proceso es un conjunto de pasos ordenados y relacionados entre s, que convierten insumos en productos

17

INSUMOS Necesidades sociales expresadas Presupuesto Profesionales en el campo. Tiempo RESULTADOS Programa desarrollado. Maestros capacitados.

PROCESO Planeacin del proyecto Aprobacin Oficial Desarrollo del programa

Preparacin de material Didctico

Seleccin y capacitacin de maestros

Distribucin de libros de texto

Imparticin de la materia en el ciclo escolar. Nuevas habilidades en la preparacin de los estudiantes. Impacto en el desempeo profesional. INSUMO Presupuesto Fecha Lugar Hora Tipo de evento Nmero de invitados PROCESO Conseguir sacerdote Reservar Iglesia Reserva lugar para Recepcin. Conseguir Juez Imprimir y distribuir Invitaciones. Contratar banquete Contratar msica Contratar fotgrafo Evento realizado Boda civil Boda religiosa Recepcin. PRODUCTO

18

Si todo ocurriera como fue planeado los resultados seran un xito. Sin embargo la situacin no es tan sencilla, ya que el fenmeno de variabilidad de los procesos afecta en forma importante el desarrollo de los mismos. Para que al ejecutarse un proceso se obtengan exactamente los resultados esperados, es necesario que todos los elementos que participan en el proceso permanezcan constantes. Sin embargo la variabilidad, fenmeno inherente a todas las cosas que existen en la naturaleza, nos seala que no existen dos cosas iguales en todo el universo. En el proceso de fabricar automviles podemos darnos cuenta que las materias primas no resultan exactamente iguales entre s. La maquinaria utilizada en alguna fase del proceso, vara segn se desgasta con el uso, y en ocasiones se desajusta en forma natural. Las personas piensan, sienten y acta de forma diferente entre s, y an una misma persona vara sus estados de nimo en un mismo da. Por tanto la forma en que se realiza el trabajo, puede variar de un operario a otro. CONTROL DEL PROCESO El control del proceso tiene como objetivo reducir la variabilidad para garantizar el logro de los resultados. El control del proceso se realiza a travs del monitoreo de variables clave, de tal manera que se puedan detectar las desviaciones lo ms oportunamente posible, para establecer las medidas correctivas. La forma de efectuarlo es a travs de mediciones en el proceso. Las variables clave son aquellos factores que impactan o influyen fuertemente con los resultados obtenidos. Para ejemplificar tomemos el siguiente caso: en el proceso de enseanzaaprendizaje de un ao escolar completo, se monitorea peridicamente. El progreso acadmico de los alumnos. Su asistencia. Su participacin en clase, etc. Esto con el fin de tomar medidas correctivas cuando ocurran desviaciones, y lograr que el mayor porcentaje posible de alumnos apruebe el ao escolar. Si slo se hiciera una evaluacin al finalizar el curso para determinar si los alumnos han aprendido, sera demasiado tarde para poder ayudar a los alumnos con el menor grado de aprovechamiento.

19

LA PLANEACIN COMO UNA HERRAMIENTA AUXILIAR PARA LA PREVENCION. Cualquiera que deseemos realizar en el futuro (mediato o inmediato) podemos proyectarla en el presente. Primero: Necesitamos hacer un diseo de ella y del proceso para su realizacin. Un primer nivel de diseo lo tenemos en la elaboracin de un plan. Un nivel ms detallado y concreto involucra el desarrollo minucioso del flujo del proceso y los procedimientos estandarizados para su realizacin. La elaboracin de un plan es tan bsica y til en el desarrollo de cualquier actividad, que es importante que lo revisemos desde ahora. QU ES UN PLAN Y CMO SE ELABORA? Un plan es una descripcin sistematizada de las acciones necesarias para lograr un objetivo determinado. Se refiere a un proyecto a realizar. Sin un plan acerca de lo que se debe realizar, el logro de los objetivos que nos proponemos puede verse comprometido. OBJETIVO NOMBRES CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ACCIONES PRINCIPALES ALCANCES SITUACION ACTUAL BENEFICIOS ESPERADOS

INDICADORES Y METAS NOMBRE: OBJETIVO: ALCANCE: Identifica el proyecto a realizar. Expresa Lo que se busca lograr con la realizacin del plan proyecto. Define los lmites que abarca y qu no abarca dicho proyecto.

SITUACIN Seala el escenario presente como punto de partida para la ACTUAL: realizacin del proyecto.

20

BENEFICIOS Enumera las ventajas que se esperan obtener con realizacin ESPERADOS: de dicho proyecto. INDICADORES: Expresan en forma CUANTITATIVA lo que se espera obtener con la realizacin de dicho proyecto. Los indicadores son parmetros que nos permiten deducir una condicin que no puede medirse directamente en forma objetiva. Por ejemplo, para medir el grado de salud usamos indicadores como: la temperatura, el nivel de hemoglobina en la sangre, la presin arterial, etc. Los indicadores son parmetros que nos permiten conocer en que medida se han logrado los objetivos propuestos. Las metas son los niveles de medida en que deben moverse esos indicadores: por ejemplo la temperatura del cuerpo, debe oscilar entre 36.5 y 37 grados. Las metas representa cuantitativamente el objetivo a lograr. ACCIONES PRINCIPALES: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES: Definen lo que se tiene que hacer para la realizacin del proyecto y el logro de los objetivos. Especifican el orden en que se realizar cada actividad, el periodo de realizacin (inicio y trmino) y quin ser el responsable de llevarla a cabo.

EJEMPLO DEL PLANTEAMIENTO DE UN PROYECTO NOMBRE: Desercin escolar OBJETIVO: Lograr que un mayor nmero de alumnos terminen su educacin escolar. LIDER: Francisco Lpez COLABORADORES: Juan Prez Pedro Uribe Luis Araujo. BENEFICIOS ESPERADOS: ---Elevar el nmero de egresados ---Evitar desperdicio de recursos. ---Aprovechamiento de la capacidad Instalada de la Universidad. 21

ALCANCE: Estudiantes de nivel Licenciatura

SITUACION ACTUAL: ---El porcentaje de alumnos que finalizan estudios es de 60% ---La mayora deserta en el primer Ao de estudios (30%).

---El 10% restante lo hace en el Segundo ao de la carrera. INDICADORES --- % de desercin en el primer ao ---% de desercin en el segundo ao ---% de desercin en el tercer ao ---% de desercin global METAS ---10% mximo -- 5% mximo --- 3% mximo --15% mximo

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ACCIONES RESPONSABLE 1 2 JUAN JULIA LUIS SEMANAS 5 6 7 8 X X X X X X X

3 X X X X

4 X X X

1.-Introducir un programa 2.-Realizar preinduccin sobre Las licenciaturas.

3.-Establecer mecanismos de seguimiento y retroalimentacin con los alumnos de primer grado.

4.-Realizar un sondeo de expecta- ANA X tivas en el proceso de seleccin. 5.-Realizar un estudio de investi- DANIEL gacin de causas con alumnos que han desertado. 6.-Implementar un X acciones de mejora. programa de X X X X X

PEDRO

22

CONSIDERACIONES FINALES ACERCA DE LA PREVENCIN. El tener una actitud preventiva, es en primera instancia el resultado de un proceso de convencimiento personal, sobre sus ventajas y beneficios. Y es un hbito que requiere ser fortalecido con la prctica. Es muy importante tener presente que la prevencin precisa un buen diseo y un excelente control del proceso, sin embargo existen otros aspectos a considerar que pueden ser de gran utilidad: 1.- Hay que buscar soluciones de raz. Un enfoque preventivo implica resolver los problemas; en forma definitiva; es decir no slo resolverlos en el momento, sino evitar que se presenten en el futuro, eliminando las causas que los producen. La mayora de las veces damos soluciones paliativas que alivian los problemas por el momento, pero que no evitan que estos se presenten en el futuro, porque sus causas no se han eliminado. Algunos ejemplos: ----------Cambiar las bombillas cada vez que se funden a causa de fallas en el sistema elctrico, en lugar de arreglar el mismo. ---------- Dar incentivos econmicos a trabajadores descontentos por las deficiencias en la comunicacin y en los sistemas de trabajo. ---------- Realizar el trabajo de algn colaborador, que no sabe manejar las computadoras, en lugar de capacitarlo. 2.- Realizar anlisis de problemas en potencia. Cada vez que se realice un proyecto, se disee un plan o se establezcan procedimientos para realizar un trabajo, hay que preguntarse qu es lo que podra fallar? y establecer una accin preventiva para las fallas ms importantes y/o ms probables que puedan ocurrir. Es necesario disear un mecanismo de contingencia para el caso de que la falla ocurra.

23

ORGANIZACIN DE UN CONGRESO PROBLEMAS EN POTENCIA Poca asistencia alumnos organizaciones clave. de las maestras 1 mes antes de evento. en las principales Universidades. Inasistencia de los Problemas con Mantenerse en con- Tener 3 conferenConferencistas sus agendas tacto permanente 2 cias de reemplazo. semanas antes del evento. Fallas en los equiDesgaste natural Probar los equipos Tener equipos de pos de proyeccin Problemas con la antes del evento repuesto. Energa elctrica Revisar las instala- Tener un electricista ciones elctricas disponible para ayuda, en caso de falla. Exponer sin ayudas audiovisuales. CAUSA PROBABLES mala difusin ACCIONES PREVENTIVAS ACCIONES CONTINGENTES

Confirmar recepcin Invitar gratuitade informacin a las mente a

3.3. Trabajo en equipo.

Aunque se ha mencionado que la calidad, es primero una cuestin personal, no puede darse si no existe un verdadero trabajo en equipo. Las personas no funcionan aisladas en la sociedad. La mayora de nuestras actividades se realizan en colaboracin con otros. Siempre se ha mencionado el trabajo en equipo, como una actitud conveniente de desarrollar. Se ha visto como una actitud correcta desde el punto de vista tico. Y aunque estamos de acuerdo con esto, existen algunas razones ms de fondo, que destacan LA IMPORTANCIA DE TRABAJAR EN EQUIPO. Estos argumentos tienen que ver con el concepto de sistema. Analizando ste concepto, nos podremos dar cuenta que la interrelacin entre las personas, en diferentes grupos es algo imposible de evitar. Nos encontramos irremediablemente ligados unos a otros y todo lo que sucede en cualquier punto del planeta tiene su repercusin y afecta a todos los dems.

24

Requerimos trabajar en equipo porque somos parte de un sistema. ENFOQUE DE SISTEMA Un sistema es un conjunto de elementos que tienen un propsito comn y estn relacionados entre s. Existen mltiples ejemplos de sistemas: los organismos vivos constituyen un sistema biolgico. A su vez en el mismo organismo existen diferentes sistemas, digestivo, circulatorio nervioso, etc. La familia puede ser considerada como un sistema y lo mismo las diversas instituciones. CONCEPTOS CLAVE DE LA TEORIA DE SISTEMAS Los sistemas son un conjunto de elementos relacionados entre s. Los sistemas estn formados por subsistemas Al afectar una parte del sistema se afecta al sistema total. El todo es ms que la suma de sus partes (sinergia).

SUBSISTEMAS Las partes que componen un sistema se llaman subsistemas y cada uno de ellos puede ser un subsistema de un todo ms amplio. De sta manera un saln de clases es un subsistema de una escuela, una escuela lo es de una zona escolar, una zona escolar de una regin educativa y de una regin educativa de un sistema de educacin (municipal, estatal o federal). La familia es un sistema que puede descomponerse en varios subsistemas: subsistema parental, el subsistema de los hijos, las normas internas de la familia el proceso de comunicacin, etc. AL AFECTAR UNA PARTE SE AFECTA A TODO EL SISTEMA. Veamos algunos ejemplos: Si una persona contrae una infeccin intestinal (se afecta una parte de su sistema fsico), el impacto no slo se va observar en su sistema digestivo, sino que se puede afectar otras partes de su organismo y sentir tambin dolores de cabeza, dolores musculares, etc. En la familia, cuando algo le pasa a un miembro de ella, los dems miembros tambin se ven afectados. Cuando la economa de un pas sufre una crisis, sta se impacta en la economa mundial en mayor menor grado. 25

A veces podra parecer que una situacin nos es muy ajena y que no tiene relacin con nosotros, pero al hacer un anlisis ms concienzudo veramos que s nos afecta. Por ejemplo: Podramos pensar en lo que puede afectarnos el hecho de que exista emigracin del campo a la ciudad. Pues sencillamente que un pas necesita producir en materia de alimentos, lo que consume. Si no lo hace, la economa se desequilibra, tiene que importar productos ms costosos, un sector de la poblacin queda econmicamente improductivo, sin la capacidad para ser absorbido por otros sectores de la economa, los precios de los alimentos suben, existe mayor pobreza, mayor posibilidad de delincuencia y finalmente el costo de la vida se eleva, el ambiente de vida se puede volver ms inseguro. SINERGIA Esta palabra significa que el todo es ms que la suma de sus partes. Esto quiere decir que al cooperar e interactuar las distintas partes entre s, se logran mejores resultados, que si cada parte acta por separado. La teora de sistemas nos ensea a analizar las cosas con un enfoque global, para tratar de ver todos los ngulos de una situacin, entender mejor los fenmenos que ocurren, as como tomar decisiones ms acertadas para resolver situaciones o lograr nuestras metas. Recordemos que: El resultado del desempeo de un elemento afecta los resultados del sistema. El resultado de un elemento afecta los resultados de otros elementos del sistema. El resultado de un sistema afecta los resultados de otros sistemas. RELACION DEL TRABAJO EN EQUIPO Y LA CALIDAD Toda nuestra vida se desarrolla en grupos. Primero la familia, luego en la escuela, mas tarde en el trabajo. Requerimos aprender a trabajar en equipo, para no ser simplemente una coleccin de personas, que no slo se aportan nada entre s, sino que a veces se obstruyen. Necesitamos estar conscientes de que al unir nuestros talentos, los resultados sern mejores. Qu es un equipo? Un equipo es un conjunto de individuos que se integran en forma organizada para lograr un propsito comn. 26

Dos elementos importantes para el trabajo en equipo son: Los individuos o integrantes La interaccin entre ellos Algunas consideraciones que podemos hacer con respecto a los integrantes son: En general las personas son positivas por naturaleza. Todos queremos ser escuchados y ser tratados con respeto. Todos somos diferentes y eso agrega valor. Colaboramos mejor cuando sabemos que podemos contribuir y que esto nos beneficia. Algunas consideraciones con respecto a la interaccin son: Mantener y reforzar la autoestima de los miembros Apoyar las buenas ideas y conductas. Escuchar y responder con comprensin. Entender preocupaciones y sentimientos. Pedir ayuda y alentar la participacin. Motivar para que todos aporten sus ideas y experiencias. OBSTCULOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO El enemigo principal del trabajo en equipo es un tipo de conducta de las personas que se llama CONDUCTA CENTRADA EN SI MISMO. Esta conducta personal adems de que no aporta nada positivo al equipo, es destructiva ya que slo satisface necesidades personales de alguien y se manifiesta a travs de cinco actitudes: 1.- Obstruccin 2.- Agresin 3.-Deseo de reconocimiento 4.-Alejamiento 5.-Dominacin Examinemos algunas de las caractersticas principales de cada una: 1.- Obstruccin Interferencia en el progreso del equipo. Citar experiencias personales no relacionadas con los temas del equipo. Evadir los temas centrales e importantes. Rechazar ideas sin ninguna consideracin.

27

2.- Agresin Criticar injustamente sin fundamentos. Hostilidad hacia el equipo o hacia determinada persona. Desinflar el ego (amor propio) de alguien. Objetar, tratando de menospreciar la posicin de otra persona. 3.- Deseo de reconocimiento. Intentos constantes de llamar la atencin hacia si mismo. Charla excesiva tratando de quedar bien hasta con el cambio de voz (fingiendo). Referirse o preguntar por cosas o temas ya conocidos, nicamente para llamar la atencin o acercar a alguien. Presumir continuamente en cualquier situacin o ambiente. 4.-Alejamiento Actitud de indiferencia Conducta pasiva Actitudes engaosas ( si, si si, pero no ) Prometer y no cumplir 5.-Dominacin Obsesin por usar su autoridad Tomar decisiones arbitrarias, violando sistemas y procedimientos establecidos Bloquear aportaciones de otras personas.

3.4.- MEDICIN
Uno de los aspectos ms importantes en calidad es la medicin de los procesos, es decir saber cmo estamos haciendo las cosas para identificar los puntos que debemos mejorar o corregir. Tambin es muy importante darnos cuenta del impacto que tuvieron nuestras acciones para evaluar objetivamente. Si al realizar alguna actividad o proyecto logramos lo que nos habamos propuesto.

28

LO QUE NO SE MIDE NO SE MEJORA Despus del esfuerzo realizado en la planeacin, es necesario considerar la posibilidad de que se presentan variaciones en los resultados (concepto de variabilidad). Por tal motivo es necesario hacer la comparacin entre los resultados planeados y los que realmente se obtienen al ejecutar las actividades. Esta tarea es permanente y convierte al concepto de medicin de la calidad en el enlace para los dems conceptos bsicos de calidad que hemos revisado. La medicin implica tres aspectos importantes: 1.- Asociar informacin con una unidad de medida que permita identificar si se est realizando bien dicha accin (Pensamiento estadstico). 2.-Esas mediciones deben hacerse constantemente (durante el proceso) 3.-Hay que medir los resultados, para retroalimentar el sistema. 1.- Pensamiento estadstico Cuando hablamos de saber como estamos haciendo las cosas y de evaluar el impacto de nuestras actividades, nos referimos no a apreciaciones personales opiniones subjetivas, sino a resultados objetivos, soportados a travs de datos confiables. La informacin es ms precisa cuando la expresamos en nmeros. La precisin implica basarse en hechos y no en suposiciones para la toma de decisiones; adems se requiere usar sistemas de recopilacin de informacin. Como encuestas, conteos, muestreos al azar, observacin directa, entre otros. Una ventaja de utilizar ste enfoque objetivo del manejo de la informacin es que se cuenta con datos reales. En ocasiones sucede que tenemos una percepcin diferente de lo que verdaderamente est ocurriendo, que nos lleva a toma decisiones inadecuadas para el logro de nuestros objetivos. Por ejemplo, suponer que a los alumnos no les agrada el contenido de una nueva materia, cuando lo que en realidad lo que les desagrada es el mtodo de enseanza. 2.- Medicin constante. Este concepto est muy relacionado con la prevencin y con la mejora continua de los procesos y de todas las actividades que realizamos. Implica hacer mediciones durante el proceso. Tenemos que controlar con hechos y nmeros nuestros procesos, contar con informacin que nos asegure que las cosas estn sucediendo, tal y como las planeamos.

29

Si continuamente revisamos como estamos haciendo las cosas, tendremos la oportunidad de detectar cualquier posible desviacin y llevar a cabo acciones de prevencin, de mejora o correccin. Si la medicin se realiza espordicamente probablemente sea de poca utilidad o completamente intil. Para controlar el proceso, lo que hacemos es identificar las variables clave, es decir, aquellos aspectos que influyen fuertemente en los resultados para tratar de mantenerlos en control. Por ejemplo, en el proceso de construccin de una casa, se tiene que monitorear: * La calidad de los materiales. * El apego a los planos de construccin. * El cumplimiento a los requerimientos en los materiales accesorios. * La fluctuacin de los costos de materiales. * El avance de las obras, contra el tiempo programado, etc. Para cada variable se identifica el requerimiento de calidad o estndar, y se busca que se mantenga en ese estndar. Se establecen estndares para las variables en el proceso, as como estndares para los resultados. Qu es un estndar? Son normas de desempeo en actividades individuales que estn dirigidas a un objetivo especfico, cumplir con los requerimientos o necesidades de los clientes. Los estndares definen los requisitos que nos comprometemos a cumplir. Existen algunos aspectos importantes cuando establecemos estndares, para controlar nuestros procesos: Tienen que estar ntimamente relacionados con las caractersticas y especificaciones que los clientes necesitan de los productos o servicios que estamos ofreciendo. Tienen que ser posibles de medirse.

Retomando el caso anterior, para el proceso de construccin de una casa, algunos estndares para las variables clave identificadas pueden ser:

30

Variable Clave 1.- Calidad de los materiales 2.- Apego a los planos de construccin

Estndares a monitorear En el proceso Especificacin de varillas de acero Numero de habitaciones. rea de cada habitacin Lugar de colocacin de castillos Tirol en paredes y techos Mrmol en baos Madera de caoba para escaleras Tubera de cobre Costo por cada tipo de material Costo de tubera por metro Costo de pisos Costo total de materiales. Por fases: Cimientos: Febrero Obra negra: Marzo Terminados: Mayo

3.- Cumplimiento de requerimientos en materiales y accesorios

4.- Fluctuacin en gastos de materiales

5.- Avance la obra

Uso de informacin sobre los estndares de servicio (referidos a los resultados que entregamos al cliente o usuario). Una vez que estn establecidos los estndares o normas es necesario definir cmo y con que frecuencia se medirn y que uso se le dar a la informacin que resulte, de manera que sea til. La informacin debe servirnos para tomar decisiones que mejoren tanto el proceso como el resultado de lo que estamos realizando. En el proceso de medicin existen aspectos que debemos considerar, algunos son: Que el logro de los resultados puede ser gradual (hasta cumplir con el estndar en forma sistemtica). Establecer las causas de variacin. Recordar que los datos slo son tiles cuando se usan para tomar decisiones e implementar acciones de mejora.

Una de las formas de medicin es a travs de la retroalimentacin de los clientes. Esto significa preguntar al cliente como recibi el servicio y s quedo satisfecho con l. 31

Algunas de las acciones especficas que se llevan a cabo para lograr una buena retroalimentacin son: Comunicacin directa por parte del cliente Visitas a nuestros clientes

Cundo los clientes son muchos se usan otros instrumentos como: Encuestas, cuestionarios. Cartas personalizadas a los clientes. Base de datos utilizada en forma continua. En resumen, el conocimiento constante de los resultados obtenidos (medicin) nos permiten tener retroalimentacin para tomar acciones que: a) b) c) d) Prevengan fallas en lo que estamos realizando Corrijan las fallas en lo que estamos realizando Mantengan la calidad de lo que realizamos Mejoren la calidad de lo que realizamos. Una forma grafica de expresarlo:

P RO C E S O INSUMOS . MEDICION MEDICION RESULTADO CLIENTES

3.5 Mejora continua

El concepto de mejora continua, se refiere al hecho de que nada puede considerarse como algo terminado o mejorado en forma definitiva. Estamos siempre en un proceso de cambio, de desarrollo y con posibilidades de mejorar. La vida no es algo esttico, sino ms bien un proceso dinmico en constante evolucin, como parte de la naturaleza del universo. Y ste criterio se aplica tanto a las personas, como a las organizaciones y sus actividades. 32

Hemos odo el dicho popular que afirma El que no avanza, retrocede, si dejamos de superarnos podemos caer en la obsolescencia y junto con lo que hacemos. El esfuerzo de mejora contina, es un ciclo ininterrumpido; a travs del cual identificamos un rea de mejora, planeamos como realizarla, la implementamos, verificamos los resultados, y actuamos de acuerdo con ellos, ya sea para corregir desviaciones o para proponer otra meta ms retadora. Este ciclo permite la renovacin, el desarrollo, el progreso, y la posibilidad de responder a las necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar un mejor servicio o producto a nuestros clientes o usuarios. Modelo de mejora de calidad Cuando queremos iniciar un proceso de mejora de calidad, para algunas de las actividades, productos o servicios que realizamos, podemos seguir el siguiente modelo:

33

MODELO DE MEJORA CONTINUA

IDENTIFICACION DE LO QUE SE DESEA MEJORAR

IDENTIFICACION DE BENEFICIARIOS

IDENTIFICACION DE NECESIDADES DE LOS CLIENTES

EVALUACION DEL CUMPLIMIENTO DE DICHAS NECESIDADES

ANALISIS DE CAUSAS DE VARIACION

DISEO DE UNA PROPUESTA

IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA DE MEJORA

IMPLEMENTACION DE MECANISMOS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD DE LOS RESULTADOS

A continuacin desarrollamos los pasos del modelo: 1. Identificacin de lo que se desea mejorar En sentido estricto, es posible realizar una mejora de cualquier proceso o actividad, sin embargo es recomendable tomar en consideracin los siguientes factores para elegir un proyecto. La importancia de lo que se desea mejorar El nmero de gente beneficiada. 34

El grado de insatisfaccin actual con los resultados, por parte de los beneficiarios. El impacto social y econmico de la mejora.

2.- Identificacin de los beneficiarios, es decir quienes se vern impactados por dicha mejora: Existen tres tipos de clientes o beneficiarios: a) Quien recibe o usa directamente, lo que nosotros hacemos. b) Quien se beneficia en forma indirecta de lo que nosotros hacemos c) Quien solicita lo que nosotros hacemos, aunque no lo utilice o se beneficie en forma directa. Para ilustrar los concepto anteriores consideremos el caso del desarrollo de un sistema informtico para inscripciones escolares. El que solicita el servicio es el jefe del departamento de inscripciones Quienes lo usan directamente son los empleados responsables del proceso de inscripcin. Quienes se benefician en forma indirecta son los alumnos con la agilidad en el proceso de inscripcin.

No siempre se tienen tres tipos de clientes, para nuestras actividades. Muchas veces un slo cliente, es el que solicita, usa y se beneficia en forma directa de lo que hacemos, por ejemplo, cuando solicitamos un corte de pelo, en una esttica. En otras ocasiones un cliente puede representar dos papeles, mientras que otro asume el tercer papel. Por ejemplo, cuando un padre de familia inscribe a su hijo en un camping de verano, quien solicita el servicio es el padre de familia, el que lo usa y se beneficia en forma directa es el nio, y finalmente el padre se beneficia en forma indirecta. Es importante tener bien identificados a todos nuestros usuarios o clientes, en cualquier actividad, para poder cumplir con sus necesidades y expectativas. 3. Identificacin de las principales necesidades o expectativas, de nuestros clientes o usuarios. El siguiente es la ejecucin de un proyecto de mejora de calidad, es conocer en forma precisa, las necesidades o expectativas de cada uno de nuestros clientes.

35

Para conocer sus necesidades, la comunicacin directa es el mecanismo ms efectivo. Sin embargo cuando el nmero de clientes es muy grande utilizamos otros medios como veremos en captulos posteriores. Un aspecto muy importante al identificar las necesidades de nuestros clientes, es obtener informacin precisa y objetiva que nos permita, ser efectivos en la direccin de nuestro esfuerzo de mejora. No nos detendremos en ste aspecto, por el momento, ya que ser abordado detalladamente en el captulo de investigacin de necesidades de los clientes. 4. Evaluacin del cumplimiento de dichas necesidades. La medicin de la calidad de nuestras actividades, productos o servicios, se basa en la evaluacin del cumplimiento de los requerimientos de nuestros clientes o usuarios. Los instrumentos utilizados para su medicin, son los mismos que se utilizan para investigar las necesidades de los clientes: encuestas, entrevistas y grupos de enfoque. Se hacen tambin comparaciones precisas de las ejecuciones reales con los estndares de calidad definidos previamente. Por ejemplo, si un hospital tiene como un estndar de calidad, 15 minutos mximo para el trmite de ingreso, se lleva un registro de tiempo real promedio para dicho trmite o del porcentaje de casos atendidos dentro del estndar. A partir de dicha informacin, se obtiene un diagnstico de lo que necesitamos mejorar en funcin de los aspectos que no se estn cumpliendo para el cliente, de acuerdo con sus expectativas y necesidades. 5. Anlisis de las causas de variacin. Antes de tomar una decisin sobre lo que necesitamos hacer para lograr una mejora de calidad en lo que nos hayamos propuesto, es importante tener una idea, lo ms fundamentada posible de las causas por las que no estemos cumpliendo con lo que nuestros clientes necesitan. Para conocer dichas causas podemos hacer uso de nuestra intuicin, de un anlisis lgico, o aplicar el sentido comn y la experiencia personal. Esto puede dar resultados. No obstante en algunas ocasiones puede llevarnos a conclusiones incorrectas. Para realizar un diagnstico preciso de las causas de variacin, podemos utilizar Una serie de herramientas de calidad, que nos darn informacin ms fundamentada de la cul partir para realizar acciones de mejora de calidad

36

6. Diseo de una propuesta de mejora. Una vez identificadas y analizadas las causas de variacin, procedemos a definir la (s) accin (s) necesarias para eliminar las causas de variacin y lograr los niveles de calidad requeridos. Para la seleccin de acciones de mejora a implementar, no existe una receta que podamos recomendar. Lo que decidamos hacer depender mucho de nuestra experiencia y nivel de conocimientos sobre el tema que se trate. Sin embargo sera importante considerar lo siguiente: 1.- Hacer investigacin de referencia. Es decir, buscar informacin de cmo otros han manejado un asunto similar al nuestro, que tipo de soluciones han dado y qu resultados han obtenido. 2.- Ser creativos. Usar nuestros conocimientos y experiencia personal utilizando nuevos enfoques, probar soluciones nuevas y frescas, salindose de los patrones trillados de siempre. 3.- Redisear el proceso. Presentacin de la propuesta de mejora Para la presentacin de la propuesta de mejora, recomendamos seguir la metodologa presentada para la planeacin de un proyecto, que tengan definidos claramente: Objetivos del proyecto Alcance. Situacin actual. Beneficios separados Indicadores de xito. Metas. Estrategias a implantar. Programa de actividades. Anlisis de problemas en potencia para las actividades ms importantes.

7. Implementacin de la propuesta de mejora Este punto se refiere a la ejecucin del programa de actividades diseando el punto anterior.

37

Dicha ejecucin debe de ir acompaada de sesiones de evaluacin peridica del proceso mismo de implementacin, para analizar posibles causas de variacin y tomar medidas preventivas y correctivas durante todo el proceso de ejecucin. Esta etapa comprende tambin la evaluacin de los resultados obtenidos y estos estarn en funcin de la calidad del diseo y el control del proceso en la ejecucin del proyecto. En el caso de no conseguir las metas propuestas, deben realizarse las acciones correctivas necesarias para lograr el resultado esperado. 8. Implementacin de mecanismos de aseguramiento de calidad de los resultados. Como lo hemos estado comentando a lo largo del desarrollo de esta revisin sobre los enfoques de calidad, nos interesa que las mejoras que se hayan realizado sean permanentes. Para tal caso y cuando la situacin as lo permita, se disean mecanismos para aumentar la probabilidad de que los logros obtenidos se mantengan en el futuro. La manera de disear dichos mecanismo se revisar en captulos posteriores.

Tericos importantes sobre los enfoques de calidad

Objetivo general Dar a conocer las aportaciones de los tericos ms importantes en cuanto a los enfoques de calidad. Objetivos especficos Que los estudiantes conozcan diferentes enfoques aplicados en el desarrollo de una cultura de calidad as como los resultados que se han obtenido. Edward S. Deming , J.M. Jurn, Kaouru Ishikawa y Phil Crosby fueron los que a sentaron las bases tericas de los enfoques de calidad. Otros tericos que integraron nuevas aportaciones son Fenningaum, Taguchi y recientemente Hammer y Champ,Raymond Manganelly y Mark M. Klein entre otros con sus aportaciones sobre reingeniera de procesos. La aplicacin de los conceptos de calidad tuvo como origen las necesidades de organizaciones industriales para mejorar la calidad, productividad y el costo de sus productos con el fin de ser competitivos en el mercado. Por tanto veremos

38

todas las ideas organizacionales.

de

estos

tericos

enmarcados

en

dichos

contextos

Actualmente los principios de calidad se han expropiado y adaptado para aplicarse a todo tipo de actividades y organizaciones.

4.1. Dr. W. Edwards Deming

El Dr. Deming, uno de los grandes exponentes de los enfoques de calidad, es reconocido internacionalmente, por su aportacin a la transformacin de la industria japonesa, revolucionando su sistema de administracin y elevando considerablemente sus niveles de calidad y productividad. Discpulo del Dr. Shewart, quin desarroll las tcnicas del control estadstico de procesos y las graficas de control, el Dr. Deming utiliz y difundi ampliamente el Crculo de Shewart: planear, hacer, verificar y actuar, que finalmente ahora se le conoce como Circulo de Deming y es uno de los aspectos medulares de su filosofa de calidad. Fueron tales sus aportaciones a la industria japonesa que en agradecimiento, la Unin de Ciencia e Ingeniera japonesa (JUSE) instituy el premio Anual Deming para las aportaciones a la calidad y confiabilidad de los productos. En 1960 el Emperador del Japn le concedi la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado y ha recibido tambin diversas condecoraciones en Estados Unidos, su pas natal. El Dr. Deming promovi fuertemente el uso del control estadstico de los procesos para el logro de calidad y el cambio planeado y sistemtico a travs del Crculo de Deming.

39

Circulo de Deming El Crculo de Deming, es una metodologa recomendada para la realizacin de cualquier actividad que permite lograr los resultados esperados en forma sistemtica, partiendo de informacin confiable para la toma de decisiones. El Crculo de Deming tiene cuatro fases:

Actuar

Planear

Verificar

Hacer

1.- Planear. En sta etapa se deben cumplir cuatro pasos: Definir los objetivos a lograr. Determinacin de la situacin actual, realizando un diagnstico y definiendo los problemas a resolver y las reas de mejora, priorizadas en orden de importancia. Definicin de las acciones de mejora, necesarias para pasar de la situacin actual a la situacin deseada (objetivos definidos). Establecer a travs de un plan de trabajo, todos los pasos que deben seguirse para la implementacin de las acciones de mejora.

2.- Hacer. sta es la etapa de implementacin de la solucin definida. Es importante que se efectu el plan tal como fue diseado y que se establezcan mecanismos de control, para ir evaluando los progresos y/o corrigiendo las fallas. 3.- Verificar. La fase de verificacin permite comparar los resultados obtenidos, contra los esperados. La verificacin se da en dos momentos: mientras se implementa el proceso y cuando ya se tienen los resultados. La verificacin

40

pretende comprobar si lo que se plane y ejecut, cumpli efectivamente con lo esperado. 4.- Actuar. De acuerdo con los resultados de la verificacin, se deben ir haciendo los ajustes y replanteando las acciones para lograr los beneficios esperados. Si los resultados se lograron, se debe estandarizar y sistematizar los procedimientos para asegurar el mantenimiento de los resultados. Este es un proceso de mejora continua, en el que se van estableciendo metas, que una vez logradas, nos conducen a buscar nuevas mejoras de calidad. Control del Proceso Como ya lo hemos comentado el Dr. Deming fue uno de los discpulos del Dr. Shewart y su enfoque de calidad, est basado en sus conceptos. De alguna manera fue tan exitoso en la difusin e implementacin de estos conceptos, que en la actualidad se le atribuyen. En 1924 el Dr. Shewart inicia el control de calidad llamado Control Estadstico, el cual se basa en el uso de grficas y empleo de mtodos de clculo simplificado. El concepto base del control del proceso, como ya lo hemos visto, es el control de la variabilidad. Tanto Shewart como Deming, reconocen dos tipos de causa de variabilidad en el proceso, cuya confusin al identificarlas y tratar de controlarlas causa frustracin y provoca tambin mayor variabilidad. Estas causas son las causas comunes y las causas especiales. Las causas comunes de variabilidad, son las causas ocasionadas por el sistema mismo. Las causas especiales son eventos circunstanciales y efmeros ajenos al sistema mismo. Un ejemplo de causa comn lo da el Dr. Deming en su libro, Calidad, productividad y competitividad. En determinada prisin tiene lugar un motn. Los oficiales y psiclogos presentan un informe detallado sobre sta prisin, ignorando el hecho de que las causas eran comunes a la mayora de las prisiones, y que el motn podra haber ocurrido en cualquier parte. La causa del problema podemos decir que es de una naturaleza especial: Supongamos que estamos ante una prisin modelo que durante los ltimos 5 aos ha mantenido indicadores de tranquilidad interna con magnficos programas de rehabilitacin social y de reintegracin exitosa de los internos a la sociedad. En cierta ocasin sucede un incidente de violencia entre los internos. Al investigarse las causas, se detecta que el incidente fue generado por un grupo de reos de reciente ingreso y que ningn interno de ms de 6 meses en prisin 41

particip, incluso que dichos internos trataron de impedir la violencia. En ste caso la causa del problema podemos decir que es de una naturaleza especial.

Errores en la identificacin de causas comunes y especiales

Lo que se necesita hacer para eliminar una causa especial, es completamente distinto de lo que hay que hacer para mejorar el proceso. Se pueden dar por tanto dos tipos de errores con sus consecuencias no deseables: a) Atribuir una variacin o un error a una causa especial, cuando la realidad es que la causa pertenece al sistema (causa comn). b) Atribuir una variacin a un error al sistema (causa comn), cuando la realidad es que la causa es especial.

Implementacin del enfoque de calidad por Deming

El Dr. Deming resume su filosofa de calidad en la aplicacin de 14 factores, que de aplicarse en las organizaciones mejorarn notablemente la calidad de sus resultados y son los siguientes: 1. Crear perseverancia en el propsito de mejorar productos y servicios con la meta de ser competitivos, mantenerse en el negocio y generar empleos. No slo pensar en el Presente, sino tener una visin de largo plazo que garantice la permanencia y el xito en el futuro. Este primer punto implica destinar recursos para la innovacin, la investigacin y la capacitacin. 2. Adoptar la nueva filosofa. Nos encontramos en una nueva era econmica. Los directivos deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar. Implicar romper viejos paradigmas y reconocer los cambios que han ocurrido dentro de las organizaciones y del mundo externo. Los viejos patrones, en muchas ocasiones ya no son tiles. 3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de inspeccionar masivamente, poniendo, desde el principio, la calidad en el producto.

42

Hay que aplicar la prevencin y planificacin del proceso desde el principio. Asegurar que los procesos estn diseados para producir los resultados que esperamos. 4. Esperamos que sea permanente el sistema de produccin y servicio con el fin de alcanzar la calidad y la productividad, y reducir as, continuamente, los costos. Esto implica nuevamente incorporar la calidad desde el diseo y establecer un programa permanente de mejora continua. 5. Elimine las barreras que le quiten al trabajador el derecho a sentir orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe cambiarse para que en lugar de dar importancia a cifras escuetas, ms bien enfaticen el logro de la calidad. Muchos de los problemas de las organizaciones, son parte del sistema mismo de la organizacin. A veces falta entrenamiento, no existen procedimientos de trabajo, faltan recursos, y sin embargo se le exige al trabajador que hagan bien las cosas. La labor de los directivos es facilitar todo lo necesario para que un trabajador pueda realizar bien su trabajo. 6. Desechar el miedo de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compaa. Es importante crear una cultura en donde el trabajador pueda sentirse seguro para expresar sus opiniones, para aprender de sus fallas, para negociar con sus compaeros y hasta con sus jefes. 7. Destruya las barreras entre departamentos. El personal de investigacin, diseo, ventas y produccin. Debe trabajar como equipo para prever los problemas de produccin y de uso que puedan surgir en el producto servicio. Las estructuras funcionales han creado barreras entre un departamento y otro que obstaculizan la comunicacin, la coordinacin y el logro de buenos resultados. 8. Instituya un programa moderno de capacitacin. Si se quiere lograr calidad, toda la gente debe de estar bien habilitada para desarrollar bien su trabajo. Este sistema de entrenamiento debe considerar las diferencias individuales y proporcionar a cada persona el mejor medio para su aprendizaje.

43

9. Elimine lemas, exhortos y objetivos que pidan que los trabajadores, cero defectos y nuevos niveles de productividad. Si hay muchas cosas que mejorar en la organizacin, los trabajadores se sentirn frustrados por considerar que slo a ellos se les responsabiliza por la calidad de los productos y servicios mientras que la organizacin no realiza su parte en la tarea, proporcionando todos los recursos y resolviendo los principales problemas en la organizacin. 10. Eliminar los estndares de trabajo (cuotas) en planta. Sustituirlos por liderazgo. Si el aumento de la calidad y productividad simplemente establecer cuotas de trabajo, puede ser contraproducente al trabajadores a simplemente cumplir la cuota sin importar la que se haga. No basta con establecer metas, es necesario concretos par alcanzarlas. descansa en orientar a los calidad de lo definir planes

11. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisin debera consistir en ayudar a las personas y a las maquinas y aparatos para un trabajo mejor. El rol del jefe o supervisor simplemente ha cambiado. Se requiere de lderes que inspiren, que muestren el camino, que apoyen a sus colaboradores y que logren su compromiso con los objetivos buscados. 12. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora. Los procesos de mejora continua no se refieren nicamente a los productos o a los servicios. Requieren de personas que continuamente se estn capacitando y superando. 13. Acabar con la prctica de hacer negocios con base en el precio. En vez de ello, minimiza los costos. Tender a tener solamente un proveedor para cualquier artculo, con una relacin a largo plazo de lealtad y confianza. Si trabajamos slo con base en el precio, podemos comprometer la calidad de nuestros productos o servicios al adquirir materias primas de baja calidad. 14. Poner a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir la transformacin. La calidad es tarea de todos.

44

Los directivos tienen que dar a conocer su visin a la organizacin y establecer planes claros que involucren a todos en sta importante tarea. 4.2 Dr. J.M. Jurn El Dr. Jurn es uno de los pioneros en la promocin de los enfoques de calidad, ha hecho aportaciones muy importantes a nivel internacional. Que lo han llevado a recibir condecoraciones en 12 pases y como el Dr. Deming, la ms alta condecoracin que puede obtener un ciudadano extranjero en Japn. La Medalla de la Segunda orden del Tesoro Sagrado. Sus aportaciones en la modernizacin y evolucin de la industria Japonesa estriban en haber logrado transmitir a los gerentes de nivel alto y medio, que el control total de calidad no es un instrumento que debe aplicarse slo en la planta, sino que es un instrumento para la gerencia completa. Destac ante ellos, que el control estadstico impulsado nicamente por los ingenieros tiene un lmite y con sus seminarios abri las puertas para el establecimiento del control total de calidad tal como se conoce hoy. El Dr. Jurn nos define la calidad: Como adecuacin al uso, lo cual implica que los productos y servicios cuenten con las caractersticas que el usuario ha definido como tiles. Distingue dos tipos de calidad: Calidad de Diseo y Calidad de Conformancia. La Calidad de Diseo: Se refiere a que el producto satisfaga las necesidades del usuario y que contemple el uso que se le va a dar. La Calidad de Conformancia: Tiene que ver con el grado que los productos o servicios se apegan a las caractersticas de calidad definidas. Jurn establece que, el proceso para lograr la calidad se basa en tres principios, que forman lo que se conoce como Triloga de Jurn: Planificacin de la calidad. Control de calidad. Mejora de la calidad.

Planificacin de la calidad. A travs de ste proceso se disean los productos y servicios necesarios para lograr cumplir con las expectativas de los clientes. Tambin se definen los procesos que haya que seguir para la elaboracin de dichos productos y servicios.

45

Planificacin de calidad, es la actividad para desarrollar los productos y procesos adquiridos para satisfacer las necesidades de los clientes. Comprende una serie de pasos universales que se pueden resumir de la manera siguiente: Fijar los objetivos de calidad. Identificar a los clientes (los que sern afectados por los esfuerzos para cumplir los objetivos). Determinar las necesidades de los clientes. Desarrollar caractersticas del producto que respondan a las necesidades de los clientes. Desarrollar procesos que sean capaces de cubrir esas caractersticas. Establecer controles de proceso y transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

Control de Calidad. Este proceso se sigue durante la elaboracin de los productos y los servicios, para asegurar que se cumplan con los objetivos de calidad definidos y para corregir las desviaciones en caso necesario. Este proceso consta de los siguientes pasos: Evaluar el comportamiento de la calidad real. Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad. Actuar sobre las diferencias.

Mejora de calidad. Este proceso tiene como objetivo elevar los niveles de calidad alcanzados y se lleva a cabo a travs de equipos de mejora, que definen y desarrollan proyectos de investigacin y experimentacin, aplicando ideas innovadoras, para el mejoramiento de la calidad. Este proceso es el medio para elevar el comportamiento de la calidad hasta unos niveles sin precedentes (avances). La metodologa consta de una serie de pasos universales: Establecer la infraestructura necesaria para asegurar la mejora anual de la calidad. Identificar las necesidades especficas para mejorar (los proyectos de mejora) Crear, para cada proyecto, un equipo que tenga la responsabilidad clara de dirigir el proyecto hacia un fin satisfactorio.

Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesarios para que los equipos: Diagnostiquen las causas. 46

Fomenten el establecimiento de remedios. Establezcan controles para que perduren los logros.

4.3 Kaouru Ishikawa El Dr. Ishikawa, graduado del Departamento de Qumica aplicada a la Facultad de Ingeniera de la Universidad de Tokio en 1939, y posteriormente obtuvo su doctorado en Ingeniera en la misma Universidad. El Dr. Ishikawa puso gran nfasis en la aplicacin de los mtodos estadsticos y el control de calidad, para revolucionar la filosofa administrativa de las organizaciones. Hizo un gran nfasis en que el control de calidad deba ser aplicado no slo en las actividades de produccin, sino en todas las actividades de la empresa, tales como ventas, abastecimiento y administracin en general. De hecho el Control Total de Calidad tiene objetivos muy amplios. Mejorar la productividad en la organizacin Mejorar la calidad de los productos que se elaboran. Aplicar la calidad a todas las actividades de la compaa. Que los beneficios que se obtengan se dividan entre consumidores, empleados y accionistas. Mejorar el nivel de vida de la gente.

Al Dr. Ishikawa se le considera el pionero del movimiento de Crculos de Calidad, que se extendi en todo el Japn y posteriormente en otras partes del mundo.

Fundamentos del control total de calidad.

El Dr. Ishikawa enfatiza que hay una diferencia importante del Control Total de Calidad en Japn en comparacin con la consideracin que hacen en otros pases. En Japn se le da un sentido humanista. Las seis caractersticas que lo definen son las siguientes: El control de calidad en toda la compaa: todos los departamentos y todos los empleados deben participar, en un enfoque integral. Educacin y entrenamiento industrial., como un pilar fundamental para el desarrollo de la cultura de calidad. Actividades del los crculos de calidad. Auditorias de control de calidad (hechas por el Presidente de la compaa, Premio Deming como reconocimiento a las compaas a nivel nacional). Aplicacin de mtodos y herramientas estadsticas. 47

Promocin de actividades de control total de calidad en toda la nacin. seis puntos principales para una nueva Filosofa

Ishikawa, enmarca Administrativa:

Primero calidad, las utilidades son consecuencia. El consumidor orienta la calidad, no el productor. El siguiente proceso es el consumidor. Hablar con hechos y datos: mediante la aplicacin de mtodos y herramientas estadsticas. Administracin que respete al hombre: democracia industrial. Administracin funcional.

A continuacin se desarrollan cada uno de estos puntos.

Primero calidad
El Dr. Ishikawa dice al respecto: Si ponemos nfasis primero en la Calidad, las utilidades sern consecuencia y se incrementaran a largo plazo, pero si ponemos nfasis en las utilidades a corto plazo, perderemos en el largo plazo nuestra competencia internacional y las utilidades. Si el objetivo de la Administracin es primero hacia la calidad, la confianza de los consumidores se ira incrementando gradualmente, los productos sern ms demandados y la utilidad a largo plazo crecer y consecuentemente la estabilidad administrativa de la empresa se lograr. Si ponemos nfasis en la utilidad perderemos la competencia en un largo plazo, aunque s consigamos utilidades a n corto plazo. Estas ideas son fciles de decir, pero actualmente somos ms aptos a pensar primero en utilidades, en lugar de en calidad; en el rea de trabajo slo se piensa en reduccin de costos. Existe mucha gente que cree que incrementar la Calidad, causa incrementos en costos y decremento en utilidades.

Control de calidad orientado al consumidor.

El Productor orientado al Control de Calidad debe pensar desde el punto de vista del consumidor. El control total de calidad, se enfoca a producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades y requerimientos de los consumidores. No encontramos nada nuevo en sta idea, pero ste concepto revolucionario es muy difcil de llevar a la prctica por el ser humano. La tendencia es que existe un mercado de vendedores en vez de un mercado de compradores, en el mercado de vendedores ellos venden los productos hechos de acuerdo con su gusto en lugar de que estn acordes con las necesidades y requerimientos de los consumidores. 48

El Dr. Ishikawa enfatiza la necesidad de conocer la manera en que el producto es utilizado por el consumidor. Hace nfasis en la necesidad de estar chocando continua y sistemticamente quejas y devoluciones por parte de los consumidores y as darles soluciones definitivas.

El siguiente seccionismo).

proceso

es

el

consumidor

(rompiendo

el

Todos los departamentos deben de entender que su rol no es cumplir con tareas sino servir de manera til al siguiente paso en el proceso. Su misin debe ser pensar como pueden servir mejor al siguiente proceso. Esto implica romper con las barreras organizacionales y fomentar realmente un trabajo de equipo.

Hablar con hechos y datos (aplicacin de mtodos estadsticos).

El Dr. Ishikawa enfatiza que lo ms importante son los hechos y estos deben ser expresados a travs de datos virtuales, y finalmente cuando hayan sido evaluados usando mtodos estadsticos, podremos tomar decisiones. Los hechos. Lo ms importante es ver los hechos y checarlos. Los ingenieros en las plantas de manufactura estn acostumbrados a pensar sin ver los hechos. El proceso debe ser observado en silencio por una semana 10 das. Estar bien interiorizado de los hechos o del fenmeno es el primer paso: Expresar los hechos usando datos. Los hechos debern ser expresados como datos, pero como los datos a veces son difciles de obtener: Cuando vea los datos dude. Cuando vea el instrumento de medicin dude. Cuando vea el anlisis qumico dude. Porque los datos pueden ser de tres tipos: Datos falsos. Son provocados por el malestar de los altos directivos, cuando se les dicen: verdades que nos les agradan. La actitud lgica de los subordinados es generar datos falsos para protegerse a si mismos. A menos que la alta administracin no cambie su actitud de rechazo o enojo hacia los datos verdaderos, los datos falsos no desaparecern.

49

Datos mal tomados. Los datos a veces son mal tomados, debido a la ignorancia sobre la utilizacin de los mismos o por descuido. Datos no disponibles. Existen cosas que no pueden ser medidas en forma directa; por ejemplo. el definir las caractersticas de calidad de un automvil para medir aspectos tales como conduccin confortable, comodidad, etc. Se tienen que obtener otras medidas indicadoras y tomarlas como datos. Uso de los datos y mtodos estadsticos. Si los trabajos dependen slo de la experiencia, percepcin e intuicin, es signo de que la compaa no tiene tecnologa, la administracin slo puede ser mejorada usando hechos, datos y mtodos estadsticos.

Una administracin que respete la humanidad Democracia industrial

Ya que las empresas existen dentro de la sociedad humana, el principal punto de la administracin es respetar a la humanidad formando un ambiente de trabajo placentero, donde se puedan realizar las capacidades humanas, tanto de las personas dentro de la compaa como fuera de ella (consumidores, familias, accionistas, subcontratistas). Una de las ideas bsicas de las actividades de los crculos de calidad, es transferir autoridad. En otras palabras no administrar de arriba hacia abajo, sino a travs de una administracin participativa.

Administracin funcional (comits funcionales)

Ishikawa, recomienda la creacin de estructuras corporativas formales, dedicadas a lograr y mejorar la calidad y la productividad (sta como producto de la calidad en sentido amplio y administrativo).

4.4. Phil Crosby

Crosby, un importante consultor de calidad en los Estados Unidos, ha promovido intensamente su filosofa de calidad en las empresas. Ha dado a conocer su enfoque a travs de dos libros de amplia difusin La calidad no cuesta y Calidad sin lgrimas. En estos libros hace nfasis en que los costos por mala calidad representan hasta un 30% de los gastos de una compaa, por lo que todo lo que se pueda hacer para evitar una mala calidad, ser en realidad una inversin para la compaa.

50

Hizo muy famosa su afirmacin de que Calidad es hacer las cosas bien desde la primera vez, que mucho se ha criticado por una interpretacin rgida del concepto. Lo que Crosby quiere dar a entender, es que cuando algo debe ser corregido se aaden costos extra tanto para el productor como para el cliente.

Fundamento de calidad
Para Crosby, la administracin por calidad se basa en cuatro principios fundamentales: 1) 2) 3) 4) Calidad es cumplir con requisitos. El sistema para asegurar la calidad es la prevencin. El estndar de desempeo: cero defectos. El sistema de medicin: los costos de calidad, lo que cuesta el incumplimiento con los requisitos.

Los 14 pasos de la administracin por calidad

Los pasos para implementar un programa de mejora de calidad en la organizacin y que permitirn la aplicacin de los cuatro principios fundamentales son: 1.- Establecer el compromiso de la direccin con la calidad. Si la administracin no se compromete, cualquier esfuerzo no tendr la suficiente fuerza para tener xito. 2.- Formar el equipo par la mejora de calidad (EMC). Es importante que exista una estructura dentro de la compaa, dedicada a coordinar y supervisar los esfuerzos de la compaa en materia de mejora de calidad. 3.- Capacitar al personal en los conceptos de calidad. Todo el personal debe estar bien entrenado en el manejo de las herramientas, para la aplicacin de este enfoque y crear un lenguaje comn en la organizacin. 4.- Establecer mediciones de calidad. Con el objeto de prevenir y controlar el proceso, asegurando as el nivel de calidad requerido. 5.- Evaluar los costos de calidad. Sobre todo medir los costos causados por el incumplimiento, las correcciones, los desperdicios. 6.- Crear conciencia sobre la calidad. Es muy importante hacer una labor de difusin y de convencimiento de todo el personal hacia la nueva filosofa. 7.- Tomar acciones correctivas. Implementar permanentemente las medidas necesarias para asegurar el cumplimiento de los niveles de calidad requeridos. 51

8.- Planificar el da cero defectos. Este evento marca el compromiso de toda la organizacin con la nueva filosofa y con la incorporacin a las prcticas de trabajo de los cuatro principios fundamentales. 9.- Festejar el da cero defectos. Es importante involucrar a toda la compaa en la celebracin y reconocimiento por los logros alcanzados en cada uno de los departamentos en funcin de las metas y los compromisos adquiridos. 10.- Establecer metas. Toda la organizacin debe de estar encaminada al logro de metas que permitan monitorear los avances y determinar si se va en la direccin correcta 11.- Eliminar las causas de error. La manera de llegar al logro de cero defectos, no es eliminando los errores, sino eliminando las causas de los errores. 12.- Dar reconocimiento. Los logros alcanzados en los diferentes departamentos deben ser estimulados y promovidos a travs de mecanismos permanentes de reconocimiento. Se requiere reforzar las prcticas exitosas de la nueva cultura de calidad. 13.- Formar equipos de calidad. Tener una estructura para la mejora de calidad a todo lo largo y ancho de la organizacin, a travs de equipos de trabajo enfocados a la implementacin de mejoras en toda la organizacin. 14.- Repetir todo el proceso. El ltimo paso del proceso, es volver a empezar. La calidad no debe ser un programa en la organizacin, sino una forma de vida.

4.5. Michel Hammer y James Champ

Hammer y Champ son consultores pioneros en el campo de la reingeniera de servicios. Michael Hammer es el desarrollador y principal expositor del concepto de reingeniera. Asesor de administradores y ejecutivos de importantes compaas a nivel mundial. Fue nombrado por Busisness Week, como uno de los cuatro maestros sobresalientes en administracin en los aos 90. James Champ, Presidente de la CSC Index Inc. Compaa precursora del desarrollo y la practica de la reingeniera, ha participado en muchos proyectos de reingeniera altamente exitosos.

52

Ambos autores sostienen que no tenemos que conformarnos con lograr mejoras en calidad de un 10 15 % de magnitud. Proponen que para lograr mejoras espectaculares hay que centrarse en los procesos y reinventarlos. Consideran que la manera de hacer las cosas (proceso) hoy, muchas veces responde a necesidades o factores del pasado, cuando dichos procesos fueron diseados, pero ahora, ya no son pertinentes. Los autores sealan que hemos heredado prcticas y procedimientos que no cuestionamos y que muchas de las veces ya son obsoletos y no nos permiten obtener los resultados necesarios para satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Su enfoque de mejora radica en la reingeniera que definen como: la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez Fundamental. Una revisin fundamental implica hacerse preguntas bsicas como: Por qu hacemos lo que estamos haciendo y por que lo hacemos en esta forma? Radical. Un aspecto importante es el concepto de radical. Es decir llegar hasta la raz de las cosas: no hacer cambios superficiales sino inventar nuevas maneras de realizar las cosas. Espectacular. No se trata de buscar mejoras marginales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Esto exige renovar lo viejo por algo nuevo. Procesos. Implica orientarnos a los procesos, a la manera de hacer las cosas.

Principios para redisear los procesos.

Hammer y Champ, ofrecen una serie de principios para el rediseo de los procesos en las organizaciones que estudiaremos a detalle posteriormente, como una de las herramientas bsicas para lograr las mejoras en calidad. En ste momento slo haremos una mencin de ellos. Combinar varias tareas en una sola. Ejecutar los pasos del proceso en orden natural y no necesariamente en forma lineal. Procesos con mltiples versiones adaptadas para situaciones especficas. Las tareas realizadas en el sitio razonable. Reducir verificaciones y controles. Minimizar las necesidades de conciliacin. Las actividades de conciliacin se minimizan. Se ofrece al cliente un slo punto de vista. 53

El trabajo se organiza en actividades descentralizadas. Considerar el apoyo que brinda la tecnologa informtica.

4.6. Raymond L. Manganelly y Mark M. Klein

Consultores en administracin, Presidente y Vicepresidente respectivamente de Gateway, firma de consultora en administracin, han aportado una Metodologa Rpida para la transformacin de los negocios. Han aportado una explicacin muy clara de lo que significa redisear una organizacin y de una metodologa detallada para empezar y llevar a cabo un proyecto de reingeniera.

Aportaciones importantes
Los autores proponen una clasificacin de actividades que componen los procesos: Las actividades que agregan valor (las que son importantes para los clientes). Las de traspaso, son las que mueven el flujo del trabajo. Las de control que se crean para controlar los traspasos.

Tipos de procesos
Los procesos en la organizacin pueden analizarse desde dos perspectivas: a) Los estratgicos/no estratgicos. b) Los de valor agregado/no valor agregado. Los procesos estratgicos son aquellos que son importantes para los objetivos y estrategias de la organizacin. Los procesos de valor agregado son aquellos indispensables para satisfacer las necesidades de los clientes. Los procesos a redisear son aquellos que son estratgicos y de valor agregado para la organizacin.

Metodologa para rediseo del proceso

1.- Preparacin: En sta etapa se discuten los objetivos que se buscan con el proyecto de reingeniera, se establecen indicadores y metas y se prepara un plan inicial para el proyecto.

54

2.- Identificacin: Se identifican los procesos estratgicos y de valor agregado y a travs de un anlisis se recomiendan los procesos especficos a redisear, tomando en cuenta su impacto en los objetivos de la organizacin. 3.- Visin: Presenta los escenarios de cambio de los procesos sujetos de rediseo. Busca avances decisivos. 4.- Solucin: Se compone de dos etapas: el diseo tcnico, que es el diseo del proceso necesario para lograr la visin y el diseo social que organiza los recursos humanos que sern los encargados de operar el proceso rediseado. 5.- Transformacin: Es el proceso por el cual se implementa la visin del nuevo proceso, probando versiones piloto e instrumentndolos posteriormente.

Relacin entre el proceso de reingeniera y los enfoques de calidad.

Ambos enfoques buscan una mejora de calidad. Sin embargo los procesos de reingeniera son ms radicales. Los enfoques de calidad enfatizan el aspecto de planeacin y prevencin para el logro de los resultados. (Calidad del diseo). El enfoque de reingeniera se centra justamente en el rediseo de los procesos. Los enfoques de calidad han puesto ms nfasis en el control del proceso optimizacin del proceso; por lo menos ste ha sido interpretacin de quienes han implementado programas de calidad. Los enfoques de reingeniera enfatizan la necesidad de disear un nuevo proceso y no de tratar de optimizar el que ya existe. Los esfuerzos de calidad son ms enfticos en la creacin de una cultura en la organizacin y las formas de lograrla. El enfoque de reingeniera puede ser visto como una herramienta til para mejorar radicalmente los resultados de una organizacin, pero en la misma se requerir darle mantenimiento a la solucin implementada ya que las aportaciones de los enfoques de calidad son muy tiles.

55

Identificacin de las necesidades del cliente

5.1. Importancia de la comunicacin en la investigacin de las necesidades del cliente. 5.2. Instrumentos para detectar las necesidades del cliente. Objetivo general Habilitar a los estudiantes en el uso de herramientas para la identificacin de las necesidades de los clientes. Objetivos especficos Dar a conocer algunos mecanismos para investigar las necesidades del cliente: encuestas, entrevistas, grupos de enfoque, buzones de sugerencias. Propiciar su aplicacin dentro de un proyecto especfico aplicado al campo de especialidad del alumno.

5.1. Importancia de la comunicacin en la investigacin de las necesidades de los clientes.

No hace falta ya, resaltar la importancia de conocer en forma precisa, lo que requieren, esperan y necesitan las personas a las que va dirigido lo que uno hace. Lo que resulta bueno para m; para otro, puede ser inaceptable. Lo que s es importante destacar, es lo difcil que puede resultar ste proceso, que aparenta ser muy sencillo. Existe un dicho popular que dice que cada cabeza es un mundo y que ilustra una verdad muy valiosa de reconocer. El objetivo del proceso de investigacin y negociacin de necesidades con el cliente, es conocer: El concepto de calidad segn mi cliente. Si lo que hacemos tiene valor o no para el cliente. Lo que no hacemos y tiene valor para el cliente. Los cambios que requiere mi cliente.

La nica forma de penetrar en ese mundo es a travs del proceso de comunicacin, tan mal aplicado en muchas de las relaciones interpersonales, que

56

podramos considerarlo como una de las razones principales para muchas de las dificultades y desavenencias que se dan en los grupos sociales. Dada la importancia del proceso de comunicacin, haremos una breve revisin y reflexin sobre el mismo, antes de hablar de las herramientas, tcnicas para conocer las necesidades de nuestros clientes.

Proceso de comunicacin
El proceso de comunicacin consiste bsicamente en la transmisin de informacin entre un emisor y un receptor logrando que la misma informacin sea compartida por ambos, es decir sea comn. El objetivo de la comunicacin es que el mensaje que transmite el emisor sea recibido de manera fiel por el receptor. Este proceso puede parecer muy sencillo, sin embargo ocurre en muchos casos, que el mensaje no es percibido por el receptor de la misma forma que por el emisor. Prcticamente se tiene entonces dos informaciones diferentes y podramos decir que el proceso de comunicacin no se ha logrado.

Barreras de la comunicacin
Las barreras que obstaculizan la comunicacin son de tres tipos: Fsicas. Psicolgicas Semnticas.

Aunque las tres barreras son importantes, las fsicas son ms obvias y por tanto ms fciles de evitar, sin embargo las psicolgicas y semnticas muchas veces son ignoradas y por tanto son un mayor obstculo para la comunicacin.

Barreras fsicas
Las barreras fsicas pueden presentarse en el emisor, en el medio o condiciones de transmisin del mensaje o en el receptor. Veamos algunos ejemplos: En el emisor: que sea mudo, que su tono de voz sea demasiado bajo, o que tenga algn impedimento fsico como un dolor excesivo, cansancio o cualquier otra situacin fsica.

57

En el medio o condiciones de transmisin del mensaje podemos observar: ruido excesivo, la distancia o fallas en el mecanismo de transmisin, por ejemplo una carta con letra ilegible, un fax mal transmitido, etctera. En el receptor se presentan exactamente las mismas condiciones que con el emisor, que tenga un impedimento fsico, como sordera, cansancio excesivo, etctera.

Barreras Psicolgicas
La actitud del emisor hacia el receptor: La actitud del receptor hacia el emisor. La actitud del emisor hacia el mensaje. La actitud del receptor hacia el mensaje. Algunas de las barreras psicolgicas que ocurren con frecuencia son: Lo que el emisor y receptor piensan de si mismos. La actitud del emisor hacia el receptor. La actitud del receptor hacia el emisor. La actitud del emisor hacia el mensaje. La actitud del receptor hacia el mensaje. A continuacin se desarrolla cada una de estas: Lo que el emisor y receptor piensan de si mismos, afecta a lo que deciden comunicar; tanto como a la manera en lo deciden comunicar.

Si el emisor piensa de si mismo, que es autosuficiente, puede matizar su comunicacin con actitudes prepotentes y de subvaloracin hacia los dems. El receptor por su parte, si se considera de igual modo, puede tambin rechazar automticamente lo que el emisor le est tratando de comunicar. Por el contrario, si el emisor se considera incompetente o teme al ridculo, podra decidir no comunicar algo importante que conoce sobre un tema. En tanto que si el emisor se minimiza podra tener dudas sobre la comunicacin hecha por el emisor y no clasificarla. La actitud del emisor hacia el receptor. Lo que el emisor piensa de su receptor, influye considerablemente en lo que comunica y en la manera de comunicarlo. Es muy diferente que el emisor piense del receptor, que es alguien de respeto, que lo admire, que lo aprecie, que lo considere talentoso, a que lo considere traicionero, ignorante, insignificante y poco digno de respeto.

58

La actitud del receptor hacia el emisor. Se presenta el mismo caso que en el ejemplo anterior, ser muy diferente la comunicacin dependiendo de lo que el receptor piense del emisor; si es alguien digno de escuchar o no. La actitud del emisor hacia el mensaje. Si el emisor esta convencido o no de lo que va a comunicar; si le es agradable o desagradable: Lo que piensa acerca de lo que va a comunicar. Lo que est comunicando afecta el proceso. La actitud del receptor hacia el mensaje. Si para el receptor es agradable o desagradable lo que se le esta comunicando: Si se siente afectado o no por lo que le estn comunicando.

Barreras semnticas
Las barreras semnticas de la comunicacin se refieren al significado que las palabras tienen para nosotros. Si hablamos por ejemplo del concepto mesa, y pedimos a un grupo de personas que se imaginen una y nos la describan, probablemente algunos se imaginaran una mesa redonda, otros una cuadrada; algunos una mesa de madera, otros una mesa de hierro forjado, algunos pintada de verde, etctera; y aunque todos habrn imaginado un objeto provisto de una superficie sostenida por cuatro patas, existirn divergencias en el concepto que cada uno tiene en mente cuando se habla de una mesa. Imaginemos lo que ocurre con conceptos como libertad, autoridad, independencia, amistad, lealtad, trabajar duro, comodidad, rapidez, etc. Las palabras en cierto sentido, no significan lo mismo para cada individuo. A cada una de ellas le ponemos nuestra experiencia personal adquirida durante nuestra vida y por tal razn muchas veces cuando dos o ms personas hacen referencia de algo, no estn hablando de lo mismo. Cuando decimos que los padres deben de a sus hijos mayor libertad para decidir, puede generarse una discusin irreconciliable. Si no se especifica primero lo que entenderemos por libertad. Alguien sensatamente coment: antes de ponernos a discutir, tengamos claro que es lo que estamos discutiendo.

Mecanismos para mejorar la comunicacin

Evidentemente uno de los principales medios para mejorar la comunicacin es ser conscientes de las barreras que existen en este proceso, y as hacer un esfuerzo deliberado para evitarlas. 59

Todo esto nos lleva a considerar la importancia de saber escuchar. El saber escuchar implica: Concentrarnos en lo que nos estn diciendo. Evitar pensar ya se lo que me quiere decir e interrumpir a nuestro interlocutor. Tratar de ser objetivos, sin ponerle connotaciones propias a las cosas. Preguntar y corroborar: es esto lo que quieres decirte estoy entendiendo bien?

El proceso de comunicacin y la investigacin de necesidades de nuestros clientes Una de las fallas graves en el proceso de conocer las necesidades de los clientes, es no establecer un buen proceso de comunicacin que permita obtener una descripcin clara y precisa sobre lo que los clientes desean y esperan obtener de nosotros. La segunda falla, ms grave an que la anterior, es suponer que conocemos a nuestros clientes y sabemos de antemano lo que necesitan, y por tanto no preguntarle a ellos. Y Por ultimo, otra falla importante es, la falta de inters en conocer lo que nuestros clientes requieren de nosotros.

5.2. Instrumentos para detectar las necesidades del cliente

Para investigar las necesidades de nuestros clientes es necesario desarrollar un proceso de comunicacin con un grupo muestra de clientes, en donde deben quedar representados todos los intereses de las personas relacionadas con el servicio y que fueron identificadas como algn tipo de cliente.

Alternativas para la investigacin de necesidades con los clientes

Existen diferentes alternativas para investigar las necesidades de los clientes, que se aplican dependiendo de las circunstancias especficas del caso: numero de clientes, grado de retroalimentacin requerida, etc. A continuacin se presentan las ms tiles y de mayor uso: Comunicacin directa con el cliente. Entrevistas, encuestas Grupos de enfoque. Anlisis del proceso del cliente. 60

Buzn de quejas y sugerencias.

Proceso de investigacin de las necesidades de los clientes

El proceso de investigacin de las necesidades de los clientes, sigue seis etapas como aparece en el esquema a continuacin:

Proceso para investigar y negociar las necesidades de los clientes

1 Definir la muestra de clientes con

quien investigar

Solicitante Usuario Beneficiario

2
.

Prepararse para la investigacin

Definir mecanismo para investigar: cuestionario, preguntas, gua, etctera

3 Investigacin de necesidades con

los clientes

Llevar a cabo la investigacin obteniendo las necesidades reales, caractersticas de calidad, niveles deseados de desempeo

4 Anlisis de capacidad del proceso 5 Negociacin de compromisos con

los clientes gg

Cual es la capacidad actual que tenemos para poder responder a sus necesidades

Buscar el Como si se puede

6 Documentacin y oficializacin
de acuerdos

Minuta, acta, contrato, acuerdo, etctera

61

Veamos brevemente en que consiste cada una de estas etapas: 1.- Definir muestra de clientes con quien investigar. 2.- Prepararse para la investigacin: Seleccionar con base en los instrumentos disponibles, los ms apropiados para utilizar sus ventajas y desventajas. Disear las herramientas especficas: el plan de implementacin, cuestionarios gua, encuestas, etc. 3.- Investigar las necesidades de los clientes: Es el proceso en el que se aplican las herramientas seleccionadas y a travs del cual obtendremos la informacin deseada: Las necesidades reales de los clientes, las caractersticas de calidad y los niveles deseados de desempeo. 4.- Anlisis de la capacidad del proceso. Se refiere a la capacidad actual que tenemos de responder a las necesidades de los clientes; con base en nuestros procedimientos, tecnologa, recursos otra circunstancia del momento. 5.- Negociacin de compromiso con los clientes: No siempre ser posible, cumplir al 100% con lo que los clientes desean. Sin embargo es importante siempre tener el enfoque de buscar la manera de lograrlo. Lo que definitivamente no pueda hacerse tendr que ser muy claro para el cliente. 6.- Documentacin y oficializacin de acuerdos: Es importante que cuando sea posible y con objeto de dar un seguimiento a los acuerdos tomados, se redacte algn documento sobre las negociaciones realizadas.

Descripcin de los instrumentos principales para la investigacin de necesidades del cliente

La comunicacin directa con el cliente a travs de entrevistas personales, se ha considerado como el mejor mtodo para obtener informacin de las necesidades de los clientes. Pero todos los mtodos tienen sus ventajas y desventajas como veremos a continuacin: Ventajas: Se puede obtener una informacin ms precisa, ya que se tiene al cliente para a hacer cualquier aclaracin necesaria. Hay mayor flexibilidad en el proceso, ya que no se est limitando por un cierto nmero de preguntas, como en las encuestas. Se pueden contemplar tpicos que en el diseo original no se tenan considerados.

62

Se puede obtener una mayor cantidad de informacin, en comparacin con una encuesta.

Desventajas No es posible usarlas con un gran nmero de clientes, por el costo que representan en tiempo y recursos. El proceso de obtencin de informacin puede ser manipulado por el entrevistador.

Formas de realizar la entrevista

Aunque la entrevista no es un mecanismo tan estructurado como una encuesta requiere para el logro de los objetivos una planeacin previa. 1.- Establecer las caractersticas ms importantes con respecto a nuestras actividades, de las cuales podemos pedir retroalimentacin al cliente; por ejemplo, oportunidad, confiabilidad, requerimientos concretos, etc. 2.- Redactar alguna gua, que incluya de lo anterior lo que pueda utilizarse en el transcurso de la entrevista. 3.- Para el desarrollo de la entrevista: cuestionar al (los) cliente (s) sobre: Las necesidades que buscan satisfacer con lo que nosotros le entregamos. Qu beneficios esperan obtener? Desglosar las necesidades que sean generales en necesidades especficas. Investigar el uso que le da el cliente a lo que nosotros le entregamos. Obtener una lista de los requerimientos de calidad de los clientes. Jerarquizar su importancia, en funcin de su contribucin a los beneficios esperados.

Algunas recomendaciones sobre la interaccin personal

Iniciar la entrevista creando un clima de confianza con los clientes. Darles la bienvenida y explicar el objetivo de la reunin. Es importante que los clientes sientan que se est verdaderamente interesado en satisfacer sus necesidades. Escuchar abiertamente al cliente, no debe mostrarse defensivo. Verificar que realmente se est captando lo que el cliente est tratando de decirnos. 63

No desviarse del objetivo que es conocer lo que el cliente requiere.

Entrevistas colectivas
Es posible para una mayor economa de esfuerzos juntar a un grupo de clientes y efectuar una entrevista colectiva, cumpliendo con el punto 2 y 3 mencionados anteriormente.

Encuestas
Cuando se cuenta con un nmero muy grande de clientes, la mejor alternativa de investigacin es la encuesta, con estas herramientas podemos conocer la expectativa de la mayora de nuestros clientes. Debido a que muchas veces las entrevistas no se pueden realizar con todos nuestros clientes., la encuesta nos sirve como complemento para conocer las necesidades de un grupo ms grande de clientes. La entrevista da un mayor valor agregado en la retroalimentacin y la encuesta nos permite verificar las conclusiones al aplicarse a un nmero mayor de clientes. Ventajas Es el mtodo mas fcil para Resistencia del obtener informacin de un numero cuestionario grande de personas Desventajas cliente a realizar

el

Se elimina la posibilidad del Dificultades semnticas, el cliente entrevistador de influir en los interpreta la pregunta de una manera resultados especifica y no es posible evitar la confusin. Con un buen diseo, es fcil la La cantidad de informacin a obtener es interpretacin de resultados. limitada.

Procedimiento para la elaboracin de encuestas

1.- Identifique debidamente el tipo de informacin que desea obtener en la encuesta. 2.- Determine las preguntas que se requieren para obtener dicha informacin. 64

3.- Determine el tipo de pregunta a utilizar. 4.- Elija la redaccin de las preguntas. 5.- Determine el orden de las preguntas. 6.- Elija un diseo adecuado. 7.- Realice una prueba preliminar. 8.- Revise los resultados y elabore el diseo final. 1.- Especifique detalladamente el tipo de informacin que espera obtener de la encuesta: Caractersticas de calidad del servicio, el mayor grado de insatisfaccin del cliente, estratificacin de los clientes y su relacin con los requerimientos de calidad, etc. 2.- Determine las preguntas que se requieren: Pregntese para cada una de ellas: Es necesaria la pregunta? La respuesta ser til? Se podr hacer algo con los resultados? Realmente est relacionada con los objetivos del estudio? Se han englobado dos o ms preguntas en una? Esto puede dificultar la interpretacin de los resultados. Ejemplo Cree usted que se da una respuesta rpida y acertada a sus demandas? Puede ser que la respuesta sea rpida pero no acertada y viceversa. Es fcil para el entrevistado tener la informacin a la pregunta? Ejemplo Cuntas veces en los ltimos tres meses, ha recibido el boletn semanal?

3.- Determine el tipo de pregunta a utilizar. Existen tres tipos: abierta, de opcin mltiple o dicotmica. Ventajas de la pregunta abierta: Es buena como primera pregunta. Introduce al tema y al ser abierta, todos los entrevistados podrn dar una respuesta y de se modo pondrn inters en el proceso de interrogatorio. Influyen menos sobre las respuestas obtenidas, que las de opcin mltiple y las dicotmicas. La variedad de contestaciones es ilimitada.

65

Desventajas de las preguntas abiertas: El tiempo para contestar la encuesta puede alargarse mucho si todas las preguntas son abiertas. La contestacin a la pregunta se ve influida por la cantidad de espacio que se deja para su registro. Si el espacio es reducido la respuesta es breve. Si el espacio es mayor se obtiene una respuesta ms larga. La tabulacin de la informacin y la interpretacin de resultados puede ser difcil clasificarlas. El proceso est expuesto a errores subjetivos por parte del analizador.

Ventajas de preguntas de opcin mltiple Son rpidas de contestar. Fciles de tabular.

Desventajas de preguntas de opcin mltiple Si no se enumeran todas las respuestas posibles, puede haber parcialidad o sesgo en los resultados. El orden en que se presentan las opciones puede tambin sesgar las respuestas. Se han hecho estudios que indican que un nmero mayor de entrevistados, escogen ms una idea cuando est dada en primer lugar, que cuando est dada en otra posicin. (Este sesgo puede ser superado alternando el orden en que se enumeran las opciones).

Preguntas dicotmicas. Ofrecen slo dos opciones de respuesta. Ventajas Son rpidas y fciles para responder. El proceso de tabulacin es relativamente simple.

Desventajas A veces se hacen preguntas que en realidad tendran ms de dos sentidos en la respuesta. Ejemplo Usa usted el transporte pblico (autobs) o usa taxi? Sealar una de las dos respuestas, probablemente sera muy tajante. Es probable que para asistir a eventos sociales, o en ocasiones de urgencia, use taxi.

4.- Elija la redaccin de las preguntas. Debe ser la pregunta subjetiva objetiva? Las preguntas pueden ser expresadas en ambas formas; la primera se

66

hace en funcin del individuo y genera respuestas en funcin de los sentimientos. La segunda redaccin tiende a hacer pensar sobre el sentir general de la gente. Ejemplo: Cree usted que la clnica Santa Elena. Proporciona mejor servicio que la clnica de especializaciones mdicas? Cul clnica es mejor: la Clnica Santa Elena o la clnica de especializaciones mdicas?: Elija palabras sencillas Evite preguntas ambiguas: Ejemplo: Deseara mayor comodidad en ste servicio? Es ambigua porque el sentido que se le puede dar la palabra comodidad, es variable de persona a persona. 5.- Determine el orden de las preguntas. Las encuestas tienen tres secciones principales: a) Informacin bsica buscada b) Informacin de clasificacin c) Informacin de identificacin. Informacin bsica. Es lo que deseamos obtener de la encuesta Informacin de clasificacin: sexo, edad, escolaridad, etctera. Informacin de identificacin: Nombre, direccin, etctera.

Se colocan en la encuesta en el orden mostrado arriba, porque en ste orden despiertan inters. Las primeras preguntan tienen que despertar el inters del entrevistado. Coloque al final, las preguntas que puedan causar embarazo al entrevistado y las de poco inters. Coloque las preguntas en un orden lgico. Los cambios bruscos de tema confunden al encuestado y le causan indecisin.

6.- Elija un diseo adecuado. El diseo del cuestionario puede influir en la motivacin de la persona para responderlo. Un cuestionario impreso con mala calidad, puede inducir a pensar al encuestado que no tiene la suficiente importancia. Por otra parte, un diseo demasiado recargado (todo en una hoja), puede parecerle pesado al encuestado.

67

Por ultimo, si los espacios para contestar las preguntas son demasiado pequeos, puede hacer difcil la tabulacin de los resultados. 7.- Realice una prueba preliminar de la encuesta. El probar el cuestionario permitir detectar algunos aspectos que obstaculizarn la obtencin de resultados. Es necesario conocer: Si las preguntas son claras para el entrevistado. Si hay preguntas, que no revelan informacin til. El orden de las preguntas: que tanto llama la atencin del encuestado.

8.- Revisin y diseo final. Despus de cada prueba, se hacen las correcciones

68

pertinentes y se vuelve a probar el instrumento hasta que ya no es necesario hacer ms modificaciones. Diseo de una encuesta Investigacin de necesidades de los clientes sobre un programa de Induccin. Con objeto de poder brindarle un mejor servicio de induccin, agradeceramos nos expresara sus necesidades respecto a la misma, a travs de la siguiente encuesta. En los casos que existen varias alternativas de respuesta, por favor marque solo una. 1.- Cules son los temas principales de los que le gustara ser informado, en su programa de induccin. _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 2.- Desde su punto de vista, Cul es la duracin optima para un programa de induccin? a) Una hora. d) otros. 3.- Qu material de apoyo le parece mas til para reforzar la informacin que se le de durante el programa? a) Videos. b) Dinmicas grupales. e) otros. c) Boletines b) 5 Horas. c) 1 da.

d) Con la exposicin es suficiente.

4.- Qu otras caractersticas de la induccin le parecen importantes que se cumplan? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 69

Encuesta para detectar la satisfaccin de los usuarios.

Con los programas de induccin sera la siguiente: 1.- Considera que la induccin a la compaa fue completa? Por qu? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 2.- La informacin que se le proporciono fue clara? Cules temas requieren clarificacin? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 3.- La duracin de la induccin le pareci adecuada? Por qu? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 4.Le pareci adecuada la organizacin de la induccin en los siguientes aspectos? Notificacin Puntualidad Lugar del evento Por qu? 70 Si ( ) Si ( ) Si ( ) No... ( ) No... ( ) No... ( ) Si ( ) No ( ) Si ( ) No ( ) Si ( ) No ( )

Grupos de enfoque
Se obtiene informacin durante una sesin de grupo donde se discute sobre el tema definido. Procedimiento Se tiene una gua de discusin para manejo del facilitador tratando que se cubran todos los temas. Un moderador introduce al tema, facilita la discusin y la participacin de todos los asistentes, mediante sondeo y manejo de grupo. Se realizan varias sesiones con distintos participantes sobre el mismo tema, variando la composicin de los grupos de cada sesin. Los grupos que se forman son homogneos (internamente), con antecedentes y experiencias similares. Pueden formarse por tipo de cliente. Participan de 8 a 12 personas por sesin.

Buzones de sugerencias
Los buzones de sugerencias pueden ser tambin una fuente permanente de informacin sobre las necesidades de los clientes. Sin embargo, es importante que si existe este mecanismo, haya tambin un procedimiento definido para manejar las sugerencias. Diariamente debe revisarse el buzn y analizar las sugerencias hechas por los clientes. El enfoque debe dar una respuesta lo ms rpidamente posible. La respuesta puede implicar una contestacin negativa, lo importante es que el cliente perciba que se le pone atencin a sus sugerencias y que se expliquen los motivos por los que alguna de ellas pueda ser implementada.

Frecuencia de investigacin de las necesidades de los clientes.

Alguien dijo alguna vez mi sastre es la persona ms sensata que conozco, me toma medidas cada vez que me ve. Los clientes cambian, las circunstancias cambian y las necesidades de los clientes pueden cambiar tambin. Por tanto el proceso de identificar necesidades de los clientes, debe hacerse en forma peridica para mantener valida la informacin.

71

Es importante mantener un contacto informal en forma permanente. La frecuencia para hacer la investigacin formal depender de la naturaleza de las actividades que realicemos. Por ejemplo, si queremos conocer las necesidades que tienen los usuarios de una biblioteca, que ofrece servicio durante el ciclo escolar, probablemente debamos realizar dos investigaciones formales en el ao, lo cual puede ser suficiente si se mantiene como fuente permanente de informacin el contacto personalizado y el buzn de sugerencias.

72

BIBLIOGRAFA
ALVEAR, Celina y Contreras, Alfredo y Flores, Jos Miguel y Guajardo, Edmundo. Nuevoleoneses del sigo XXI. Principios bsicos de calidad. Segundo Bloque, Mxico, Gobierno del Estado de Nuevo Len, Secretaria de Educacin, 1994. BONE, Diana y Griggs, Rick, Calidad en el trabajo, Gua personal de estndares profesionales, Mxico, Iberoamrica, 1992. BOYD. Harper y Westfall Ralph. Investigacin de Mercados. Mxico, UTEHA, 1983. CASTAEDA, Lus. La calidad la hacemos todos, Mxico. Poder, 1997. CROSBY, Philip B. La calidad la hacemos todos. Mxico. Compaa Editorial Mexicana, 1997. DEMING, Edgard. Calidad, Productividad y Competitividad. Madrid. Daz de Santos, 1989. GOBLE, Frank G., La tercera fuerza, la psicologa propuesta por Abraham Maslow, Mxico, Trillas, 1977. GUAJARDO Garza, Edmundo. Administracin de la Calidad Total. Mxico. Pax 1996. GUTIERREZ, Mario. Nociones de Calidad Total, Mxico. Limusa, 1993. HAMMER Y CHAMPY. Reingeniera, Norma. Colombia. ISHIKAWA, Kaouru. Qu es el control total de calidad? Colombia, Norma, 1986 JURAN, Joseph. Juran y la calidad por el diseo. Madrid. Espaa. Daz de Santos, 1996.

73

LICKSON, Jeffrey E. Los principios Deming de la autosuperacin. Gua personal para la calidad total. Mxico. Iberoamrica, 1994. MAC. I. CECAL. Gobierno del Estado de Nuevo Len. Monterrey, N.L. 1994. MANGANELLI, Raymond y Klein, Mark M. como hacer reingeniera, Colombia, Norma, 1995. MARGULIES, Newton y WALLAS, John, El Cambio organizacional. Tcnicas y Aplicaciones, Mxico. Trillas, 1985. MORA, Enrique P. Dinmica de grupos y capacitacin con juegos vivnciales, Vol. I Mxico, Multidiseos grficos, 1997. PETERS, Thomas y WATTERMAN, Robert H. Jr. En bsqueda de la excelencia. Mxico. Lasser Press Mexicana, 1984. ROEL Rodrguez, Santiago, Estrategias para un Gobierno Competitivo. Mxico, Castillo, 1996. SCHERKENBACH, William W. La ruta Deming hacia la calidad y la productividad. Mxico, CECSA, 1992.

74

ANEXO

75

Introduccin:
A finales de los setentas se empezaron a abrir las fronteras de los pases a la entrada de diferentes productos. Se habla entonces de un nuevo concepto en el comercio internacional: La Globalizacin. Sin embargo, los estndares comerciales eran diferentes en cada pas, lo que causaba problemas de comunicacin y entendimiento entre exportadores e importadores. Por ejemplo los estndares NOM de Mxico, los estndares UNE de Espaa, los estndares EN 29000 de la Comunidad Econmica Europea, los ANSI de los Estados Unidos los CSA de Canad. Cada pas tena su propia versin. La importancia de los procesos de calidad en todo el mundo cre, la necesidad de establecer una terminologa comn y una metodologa mnima para la administracin y el aseguramiento de la calidad de los productos, procesos y servicios. La terminologa es necesaria para fijar las bases en las fracciones comerciales y tener sistemas que den confianza en el cumplimiento de compromisos contractuales. A fines de la Segunda Guerra Mundial, se enfrent la necesidad de fundar un organismo internacional que desarrollara promoviera estndares de uno mundial. En 1946, se fund en Ginebra, Suiza, la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO). Dicha organizacin est formada por especialistas en calidad de 90 pases que buscan promover la comprensin igualitaria mediante el uso de estndares. La ISO cuenta con 200 Trmites Tcnicos que norman el comercio del acero a las cajas de cartn. Cada uno de los 90 pases afiliados a las ISO tiene un representante con voz y voto en la probacin o modificacin de los estndares. Mxico es representado por la Direccin General de Normas de la Secretara de Comercio y Fomento Industrial. Para la aprobacin o cambio de un estndar se requiere el apoyo mayoritario del 75 por ciento de los miembros. En 1980, la Organizacin Internacional para la estandarizacin form el primer comit ISO para asuntos de calidad, llamado: Comit Tcnico TC-176. Este cre los estndares de la Serie ISO 9000, publicados por primera vez en el ao de 1987 y revisado peridicamente cada cinco aos. Los pases miembros del Comit son: Canad, Estados Unidos, Francia, Holanda e Inglaterra.

76

La ISO vislumbr la necesidad de uniformar el lenguaje de calidad a nivel internacional. Trminos como Administracin por la Calidad, Control de Calidad, Sistema de Calidad etc. tena diferentes significados de pas a pas, y an en industrias similares en el mismo pas. Para responder a sta situacin se desarroll la norma ISO 8402, que define los trminos utilizados en toda la serie, constituye la estandarizacin internacional de la terminologa.

ISO SERIE 8402 1. Introduccin

Algunos de los trminos utilizados en el rea de la calidad tienen una aceptacin y aplicacin especfica que difieren en gran medida de las definiciones generales encontradas en los diccionarios, en consecuencia, los trminos contenidos en la norma tienen la intencin eficiente entre quienes los emplean.

2. Objetivos y campos de aplicacin

La presente norma define los trminos bsicos relativos a los conceptos de calidad aplicados en empresas industriales y empresas de servicio, que son fundamentales para la elaboracin y la utilizacin correcta de las normas sobre calidad y para el mutuo entendimiento en la comunicacin internacional.

3. Normas de Referencia
Publicacin IEC 271: List of Basic term, definition and related mathematics for reliability

4. Trminos y definiciones
La presente norma se define a un producto o servicio como el resultado de las actividades de un proceso; puede ser productos materiales como ensambles o materiales procesados, o productos intangibles, como, conceptos recomendaciones de uso, etc.

77

1.1Calidad
Conjunto de propiedades o caractersticas de un producto o servicio que le confiere aptitud para satisfacer necesidades explcitas o implcitas preestablecidas. Notas: 1--En un contexto contractual, las necesidades se especifican, mientras que en otros contextos las necesidades deben identificarse y definirse. 2.--En muchos casos, las necesidades pueden cambiar con el tiempo; esto implica una revisin peridica de las especificaciones. 3.-Las necesidades habituales se traducen en propiedades y caractersticas con un criterio especfico. Puede incluir aspectos relacionados con la aptitud para el uso, seguridad, disponibilidad, confiabilidad, mantenibilidad, economa y medio ambiente. 4.- El trmino calidad no se emplea para expresar un grado de excelencia en un sentido comparativo, ni con un significado cuantitativo como por ejemplo: a) Calidad Relativa: cuando un producto o servicio est clasificado sobre una base de referencias, por ejemplo, grado de excelencia. b) Nivel de Calidad y medida de calidad: cuando las evaluaciones tcnicas precisadas son cuantitativas. 5.-La calidad de un producto o de un servicio es afectada por numerosas actividades ligadas entre s: el diseo, la fabricacin, el servicio de posventa, etc. 6.-.La obtencin de una calidad satisfactoria en trminos econmicos, involucra a todas las actividades contempladas en la espiritualidad de la calidad. La contribucin de las diferentes actividades de la espiral hace que, algunas veces, se les identifique separadamente para darles ms nfasis, por ejemplo: Calidad de diseo, calidad en el desarrollo, calidad en compras, etc. 7.- En la literatura sobre calidad, con frecuencia se le define como la adecuacin al uso, la satisfaccin del consumidor o la conformidad con especificaciones como estas expresiones representan slo ciertas facetas de la calidad, generalmente es necesario suministrar explicaciones complementarias para aclarar sus limitaciones.

78

1.2Clase
Indicador de categoras o de rango referido a las propiedades a caractersticas de un producto o servicio, para cubrir diversas necesidades destinadas a un mismo uso funcional. Notas: 1. La clase refleja una diferencia prevista de especificaciones, o por lo menos reconocidas. Lo ms importante es la relacin costo/uso funcional. 2. En trminos de satisfaccin del consumidor, un artculo de clase superior puede resultar de calidad inaceptable, y viceversa. Por ejemplo, un hotel de lujo que ofrece un servicio mediocre y una pequea resistencia que tiene un servicio excelente. 3. cuando la clase se expresa numricamente, la ms alta es, por lo general, la primera y la ms baja ser la segunda, la tercera, etc. cuando la clase se expresa por una puntacin por ejemplo, por estrellas, la clase ms baja tiene, generalmente, la menor puntuacin o nmero de estrellas.

1.3Espiral de la calidad
Modelo conceptual de las actividades interdependientes que influyen en la calidad de un producto o servicio a lo largo de las fases que constituyen su ciclo de vida y que van desde la identificacin de las necesidades de los consumidores hasta de su satisfaccin.

1.4Poltica de Calidad
Conjunto de directrices y objetivos generales de una empresa relativos a la calidad y que son formalmente expresados, establecidos y aprobados por la alta direccin. Notas: La poltica de calidad forma parte de las polticas generales de una organizacin y debe ser aprobada por la alta direccin.

1.5Gestin de Calidad
Funcin general de la gestin que determina e implanta la poltica de calidad que incluye la planeacin estratgica, la asignacin de los recursos y otras acciones sistemticas en el campo de la calidad, tales como la planeacin de la calidad, el desarrollo de actividades operacionales y de evaluacin relativas a la calidad.

79

Notas: 1. la obtencin de la calidad deseada requiere de la participacin y compromiso de todos los miembros de una organizacin, y la responsabilidad por la gestin de calidad recae directamente en la alta direccin. 2. la gestin de la calidad incluye la planificacin estratgica, la asignacin de recursos y otras actividades sistemticas, tales como la planeacin de la calidad.

1.6Aseguramiento de la calidad
Conjunto de actividades planificadas y sistemticas, que lleva a cabo una empresa, con el objetivo de brindar la confianza apropiada de que un producto o servicio cumple con los requisitos de calidad especificados. Notas: 1. A menos que los requisitos establecidos reflejen totalmente las necesidades del consumidor, el aseguramiento de la calidad no ser completo. 2. Para que sea efectivo, el aseguramiento de la calidad, implica generalmente, una evaluacin permanente de aquellos factores que influyen en la adecuacin del diseo y de las especificaciones segn las aplicaciones previstas, as como verificaciones y auditorias a las operaciones de fabricacin, instalaciones e inspeccin. Con el objeto de tener la confianza suficiente en el sistema de calidad de la empresa, es necesario mantener los registros escritos, como evidencia del trabajo y de la evolucin de la calidad. 3. Dentro de una organizacin, el seguimiento de la calidad se utiliza como una herramienta de la direccin. En situaciones contractuales, el aseguramiento de la calidad sirve tambin para garantizar un nivel de confianza en el proveedor.

1.7Control de Calidad
Conjunto de mtodo y actividades de carcter operativo, que se utiliza para satisfacer el cumplimiento de los requisitos de calidad establecidos. Notas: 1. Para evitar confusiones, se recomienda modificar la expresin de Control de calidad cuando la connotacin de la misma se refiere a campos ms rgidos o ms amplios de accin, por ejemplo: control de calidad en procesos o control total de calidad 80

2. El control de calidad incluye tcnicas y actividades operativas dirigidas tanto a mantener bajo control de un proceso, como a eliminar las causas que generan comportamientos no satisfactorios en cualquier fase de la espiral de la calidad, con el propsito de conseguir los mejores resultados econmicos.

1.8Sistema de Calidad
Integracin de responsabilidad, estructura organizacional, procedimientos, procesos y recursos que se establece para llevar a cabo la gestin de calidad. Notas: 1. El sistema de calidad debe corresponder a las necesidades propias de una organizacin para satisfacer los objetivos de calidad propuestos. 2. Para propsitos contractuales o por prescripcin reglamentarias, puede exigirse la implementacin de algn elemento especfico en el sistema de calidad.

1.9Plan de Calidad.
Documentos que establecen las prcticas operativas, los procedimientos, los recursos y la secuencia de las actividades relativas de calidad, referentes a un producto, servicio, contrato o proyecto en particular.

1.10 Inspeccin y pruebas

Examen sistemtico e independiente para determinar si las actividades de calidad y sus resultados cumplen con las disposiciones preestablecidas, y si stas son implantadas eficazmente y son adecuadas para alcanzar los objetivos. Notas: 1. Las auditorias de calidad se aplican, pero se limitan, a sistemas de calidad o elementos de los mismos, a procesos, a productos o servicios. Tales auditorias se denominan usualmente auditorias del sistema de calidad, auditorias de calidad del proceso, auditorias de calidad del producto o auditorias de calidad del servicio. 2. Las auditorias de calidad las deben realizar personas que no tienen una responsabilidad directa con el rea sometida a evaluacin, aunque s pueden trabajar en colaboracin con personal de ste sector. 3. El propsito de la auditoria de calidad es evaluar las necesidades de mejoramiento, a travs del establecimiento de acciones correctivas. No se deben confundir las auditorias con las actividades de supervisin o de

81

inspeccin, las cuales se llevan a cabo con el propsito de controlar un proceso o verificar la conformidad de un producto. 4. Las auditorias de calidad pueden realizarse para propsitos de aseguramiento interno o externo de la calidad.

1.11 Supervisin de calidad

Verificacin y seguimiento permanente a los procedimientos, mtodos, condiciones de ejecucin, procesos, productos y servicios, con el fin de asegurar que se cumplan todas las especificaciones y normas establecidas en la empresa. Notas: 1. Las supervisiones de calidad puede ser efectuadas directamente por el cliente o por un tercero que actu en su representacin, para asegurar que se cumplen los compromisos contractuales. 2. En algunas ocasiones, la supervisin de calidad puede verificar factores que con el tiempo puedan sufrir degradacin o deterioro.

1.12 Revisin Del Sistema de Calidad

Evaluacin formal, efectuada por la alta direccin de una organizacin, del estado y la adecuacin del sistema de calidad en relacin con la poltica de calidad y los nuevos objetivos, el resultado del cambio y la evolucin de las circunstancias.

1.13 Revisin del diseo.

Examen formal, documentado, completo y sistemtico de un diseo, con el fin de evaluar sus requisitos iniciales y su capacidad para alcanzar estos requisitos, identificar problemas y proponer soluciones. Notas: 1. La revisin del diseo, por s sola, no es suficiente para asegurar una concepcin adecuada del mismo. 2. El diseo se puede revisar en cualquier etapa del proceso de concepcin. 3. La capacidad del diseo incluye, entre otros, los siguientes aspectos: amplitud para el uso, factibilidad, posibilidad de fabricacin y medicin, desempeo, confiabilidad, mantenibilidad, seguridad, medio ambiente, costos y ciclo de vida. 4. El la relacin del diseo puede participar personal calificado, con la asistencia de empleados que desempeen funciones de ingerencia directa en las caractersticas de calidad del producto.

82

1.14 Inspeccin
Accin de medir, examinar, ensayar y verificar una o varias caractersticas de un producto o servicio, para compararlas con los requisitos especificados y establecer su conformidad.

1.15 Seguimiento.
Capacidad de reencontrar o reconstruir la historia, la aplicacin o la localizacin de un elemento de una actividad, o de elementos o actividades similares, por medio de los registros de identificacin. Notas: 1. El trmino seguimiento puede ser utilizado con las tres definiciones siguientes: a). En relacin con la distribucin, se refiere a un producto o servicio. b). En relacin con la calibracin, se aplica al reglaje de equipos contra patrones de medicin nacionales o internacionales, con patrones primos con las constantes o propiedades fsicas bsicas. c). En relacin con la informtica, se requiere la recopilacin y procesamiento de datos provenientes de cualquier etapa del ciclo de calidad de un producto o servicio. 2. Debe especificarse el punto de partida o el periodo de tiempo que cubre el seguimiento.

1.16 Derogacin (despus de la produccin)

Autorizacin escrita para poder usar o liberar una cantidad de productos, componentes o existencias que no cumplen los requisitos especficos. Nota: Las derogaciones deben referirse a cantidades y periodos de tiempo limitados.

1.17 Desviacin permisible.

Autorizacin escrita, anterior a la fabricacin de un producto o a la prestacin de un servicio, para desviar de los requisitos especificados para una cantidad establecida o por un periodo de tiempo dado.

1.18 Confiabilidad
Aptitud de un electo para cubrir una funcin requerida en las condiciones establecidas, durante un tiempo dado. 83

El trmino confiabilidad se utiliza tambin para denotar una caracterstica de probabilidad como la posibilidad de xito o un porcentaje de xito.

1.19 Responsabilidad por el producto o servicio.

Trmino genrico utilizado para describir la obligacin de un fabricante (o de otros) de responder o indemnizar por daos o perjuicios causados por deficiencias de un producto o servicio que haya proporcionado. Notas: Los lmites de la responsabilidad en relacin con el desempeo del producto o servicio pueden variar de un pas a otro, segn lo contemplan las legislaciones correspondientes.

1.20 Defectuoso (no conformidad)

Incumplimiento por parte de un producto o servicio de los requisitos especficos. Notas: 1. Esta definicin se aplica a la inexistencia o desviacin de una o varias caractersticas de calidad o electos de un sistema de calidad, en relacin con los requisitos especificados. 2. La diferencia esencial entre defectuoso y defecto consiste en que los requisitos especificados pueden ser diferentes de los requisitos de utilizacin previstos.

1.21 Defecto.
Incumplimiento de los requisitos propuestos o sealados. Notas: 1. Esta definicin se aplica a la desviacin o inexistencia de una o varias caractersticas de calidad en relacin con los requisitos de utilizacin. 2. La diferencia esencial entre defectuoso y defecto consiste en que los requisitos especificados pueden ser diferentes de los requisitos de utilizacin previstos.

1.22 Especificacin.
Documentos que establecen los requisitos con los cuales deben cumplir un producto o servicio.

84

Nota: La especificacin debe hacer referencia o incluir los dibujos, modelos, otros documentos apropiados, y tambin indicar los medios y los criterios con los que se puede verificar la conformidad. LA SERIE ISO 9000 g Las serie ISO 9000 es un grupo de cinco estndares internacionales (9000 a 9004) diseado para la evaluacin uniforme de sistemas de administracin de Calidad a nivel mundial. Los estndares no se refieren especficamente a un tipo determinado de producto, ni se dirige a un tipo de industria en particular; se ha diseado en forma genrica para aplicarse en cualquier caso. El propsito del ISO 9000 es lograr una disciplina en la organizacin, basada en documento lo que se hace y hacer lo que se documenta, asegurando la constancia y manteniendo los registros como prueba de cumplimiento. As mismo, requiere de un sistema formal para la administracin de la calidad respaldado con documentos. La serie est formada por cinco normas: ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, ISO 9004. Cada una de ellas se aplica segn los objetivos de la empresa de que se trate, del producto o servicio que corresponda a sus prcticas particulares. De los cinco estndares el ISO 9000 y el ISO 9004 son bsicamente de soporte, esto es, nos ayuda a preparar los sistemas directivos internos de calidad y a seleccionar el modelo especfico mientras que los ISO 9001, 9002 y 9003 son estndares de aseguramiento de calidad de diferentes niveles de exigencia, usados en situaciones contractuales. Esto quiere decir que los estndares son aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se compruebe la capacidad de la empresa para controlar los procesos que determinan la calidad del producto comprado. La informacin contenida en cada estndar est claramente definida por su ttulo: ISO 9000 Gua de seleccin y uso de normas de Aseguramiento de Calidad. ISO 9001 Modelo de aseguramiento de calidad en Diseo/Desarrollo, Produccin, Instalacin y Servicio. Define los criterios aplicables cuando el contrato acordado entre compaas (cliente-proveedor) requiere la demostracin del proveedor de su capacidad para disear, producir, instalar y dar servicio a un producto. ISO 9002 Modelo para el aseguramiento de la Calidad en Produccin en instalacin. Define los criterios de aseguramiento de calidad aplicar cuando se produce e instala, nicamente.

85

ISO 9003 Modelo para el aseguramiento de la calidad en inspeccin y pruebas finales. Define los criterios de aseguramiento de calidad para inspeccin y pruebas finales, nicamente. ISO 9004 Gua para la Gestin de la calidad y elementos del sistema de calidad. Define los lineamientos para la administracin por calidad y los elementos del sistema de calidad que deber usar cualquier producto al desarrollar e instrumentar su sistema de calidad. Sirve tambin para determinar hasta qu profundidad y/o extensin se aplicar a cada elemento del sistema de calidad. La Norma Oficial Mexicana equivalentes a las normas ISO son respectivamente: NOM CC-2 = ISO 9000 Gua de seleccin y uso de normas de Aseguramiento de Calidad. NOM CC-3 = ISO 9001 Modelo de Aseguramiento de Calidad en Diseo / Desarrollo, Produccin, Instalacin y Servicio. NOM CC-4 = ISO 9002 Modelo de Aseguramiento de Calidad en Produccin e Instalacin NOM CC-5 = ISO 9003 Modelo de Aseguramiento de Calidad en Inspeccin y pruebas Finales NOM CC-6 = ISO 9004 Gua para la Gestin de la Calidad y Elementos del sistema de Calidad. En el siguiente diagrama se muestra el proceso a seguir para implementar el ISO 9000 en un rea.

86

8402 9000 Gua para la seleccin y el uso de las normas

Vocabulario especial

ISO

9001 Modelo para el diseo, desarrollo del producto y su produccin, instalacin y servicio 9002 Modelo para la produccin e instalacin. 9003 Modelo par ala inspeccin y pruebas finales

9004 Gua de gestin de la calidad Elementos del sistema de calidad

Proceso de implementacin del estndar ISO 9000

En la figura siguiente se muestran las categoras de los estndares 9001 a 9003 y sus niveles de exigencia. CATEGORIAS responsabilidad de direccin Sistema de calidad Revisin del Contrato Control del Diseo Control del Documento y Datos Adquisiciones Control de Productos proporcionados por el cliente 8. Identificacin y trazabilidad del producto 9. Control del Proceso 10. Inspeccin y pruebas 11. Control de equipo de inspeccin, medicin y pruebas 12. Estado de inspeccin y pruebas 13. Control de productos no conformes 14. Acciones correctivas y preventivas 15. Manejo, almacenamiento, empaque, conservacin y entrega 16. Control de registro de calidad 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. ISO 9001 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16 ISO 9002 4.1* 4.2 4.3* 4.4 4.5* 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 ISO 9003 4.1# 4.2* 4.3* 4.4* 4.5* 4.6* 4.7* 4.8* 4.9* 4.10*

87

17. 18. 19. 20.

Auditorias internas de calidad Capacitacin Servicio Tcnicas estadsticas

4.17 4.16* 4.18 4.18 4.11# 4.19 4.19 4.20 4.20 4.12 20 18 12 Categoras Categoras Categoras

Requisito completo * Menos estricto que el ISO 9001 # Menos estricto que el ISO 9002 - Elemento no especificado
Categoras y niveles de exigencia de los estndares.

ISO 9001 MODELO PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD APLICABLE AL DISEO, DESARROLLO, FABRICACIN, INSTALACIN Y SERVICIO. a) Objetivo: Esta norma establece los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad cuando contractualmente tiene que demostrarse la capacidad de un proveedor para disear y suministrar productos conformes. Los requisitos establecidos en la norma tiene como fin la satisfaccin del cliente, previniendo la no conformidad en todas las etapas de elaboracin de un producto, es decir, desde su diseo hasta su servicio. b) Campos de aplicacin: Esta norma se aplica en situaciones contractuales, cuando: a). El contrato establece el cumplimiento de aspectos relativos al diseo y los requisitos del producto se definen principalmente en funcin de sus beneficios. b). El proveedor puede generar confianza a travs de la demostracin adecuada de su capacidad para disear, desarrollar fabricar, instalar y ofrecer servicios. c) Normas de referencia ISO 8402 Vocabulario de Calidad ISO 9000 Gua de seleccin y uso de normas de Aseguramiento de Calidad 88

d) Definiciones. Para los propsitos de sta norma, son aplicables las definiciones y terminologas contenidas en el ISO 8402, junto con las siguientes: Producto: El trmino producto utilizado en sta norma se usa tambin para denotar un servicio, cuando as sea apropiado. Oferta: La propuesta que hace un proveedor en respuesta a una invitacin, para satisfacer una adjudicacin de contrato para suministrar un producto. Contrato: Los requisitos acordados entre un proveedor y un cliente transmitidos por cualquier medio. A continuacin se presenta una breve explicacin del contenido de las veinte categoras del estndar ISO 9001, en el ms exigente de los tres estndares contractuales. Responsabilidad de la direccin. La direccin de la empresa debe definir y documentar su poltica y sus objetivos respecto de la calidad. La poltica de calidad debe ser congruente con las metas organizacionales del proveedor y las expectativas y necesidades de sus clientes. Debe adems asegurarse que esta poltica sea conocida y entendida en todos los niveles de la organizacin. La direccin debe, adems, definir la organizacin, asignar responsabilidad y autoridad y ejercer control sobre el sistema para mantenerlo. Sistema de Calidad. Debe estar y mantener un sistema de calidad documentado (un manual interior como gua de operaciones del Sistema de Calidad) como medio de asegurar que los productores cumplen con los requerimientos especificados, y debe incluir: a). La preparacin de procedimientos e instructivos del sistema de Calidad de acuerdo con los requerimientos de sta especificacin. b). Las aplicaciones efectivas de los procedimientos y las instrucciones documentadas del Sistema de Calidad. Revisin del contrato. Las empresas deben establecer y mantener procedimientos para la revisin de los contratos y la coordinacin de estas actividades. Cada contrato debe ser revisado por la empresa para asegurar que: 89

a). Los requisitos estn adecuadamente diferentes de aquellos mencionados en la propuesta. b). Se definan los requerimientos diferentes de aquellos mencionados en la propuesta. c). La empresa tenga la capacidad de cumplir con todos los requerimientos contractuales. Control del diseo. La empresa debe establecer y mantener procedimientos para controlar y verificar el diseo de los productos y asegurar que cumplan con los requerimientos especificados. control de documentos y datos. La empresa debe establecer y mantener procedimientos para controlar todos los documentos y datos relacionados con sta norma. Este documento debe ser revisado y aprobado pero el personal autorizado antes de su emisin. El control debe asegurar que: a). Los documentos y su emisin correcta estn disponibles en todo lugar pertinente. b). Los documentos obsoletos sean removidos rpidamente de los lugares de uso o emisin. Adquisiciones La empresa debe asegurar que los productos adquiridos estn de acuerdo con los requerimientos especificados. Control de productos proporcionados por el cliente. La empresa debe establecer y mantener procedimientos para la verificacin, el almacenamiento y mantenimiento de los productos previstos por el cliente para ser incorporados al producto final. Cualquiera de los productos que se pierda, dae, o no sea apto para usarse, debe ser registrado y reportado al cliente. La verificacin del proveedor no absuelve al cliente de la responsabilidad de proporcionar productos aceptables.

90

Identificacin y rastreabilidad del producto. La empresa debe establecer y mantener procedimientos para identificar el producto desde el diseo hasta la entrega e instalacin, pasando por todas las etapas de produccin. Cuando la rastreabilidad del producto sea un requisito especificado, la empresa debe establecer y mantener procedimientos para una identificacin nica de productos individuales o lotes. Esta identificacin debe ser registrada. Control del proceso. La empresa debe identificar y plantear la produccin y, donde sea aplicable, los proceso de instalacin que afecta directamente la calidad; debe adems asegurarse que los procesos se lleven a cabo bajo condiciones controladas. Estas condiciones controladas deben incluir lo siguiente: a). Instrucciones de trabajo documentadas que definan la manera de producir e instalar, cuando no existan estas instrucciones y por ello se afecte adversamente a la calidad. Adems, instrucciones para el uso del equipo, el medio de trabajo y para cumplir con los estndares, cdigos y planes de calidad. b). Monitorear y controlar los procesos y caractersticas del producto durante su produccin e instalacin. c). Aprobacin de los procesos y equipos. d). Criterios de mano de obra, los cuales debern ser estipulados de la forma ms extensa, en estndares escritos, o con muestras representativas. Inspeccin y prueba. La empresa debe asegurar que los productos adquiridos no se utilicen o procesen hasta que se inspeccionen o se verifiquen que cumplan con los requisitos especificados. Control de equipo de inspeccin, medicin y prueba. La empresa debe establecer, y mantener procedimientos documentados para controlar, calibrar y mantener el equipo de inspeccin, medicin y prueba (sin importar que el equipo es propiedad de la empresa, rentado o si es provisto por el comprador), para verificar la conformidad del producto con los requerimientos

91

especificados. El equipo debe usarse de una manera que asegure que el error o desviacin pueda conocer y est dentro de la capacidad de medicin requerida. La empresa debe precisar, con la exactitud requerida, las mediciones a efectuar y, adems seleccionar el equipo adecuado de inspeccin y prueba. Estado de inspeccin y pruebas. El estado de inspeccin y pruebas del producto debe identificarse mediante marcas, etiquetas autorizadas, sellos, rtulos registros de inspeccin, programas computacionales de pruebas, locaciones fsicas, etc. Estos elementos deben indicar la inconformidad o no conformidad del producto respecto de las pruebas e inspeccin efectuada. La identificacin del estado de inspeccin y pruebas debe ser mantenida en el proceso de produccin para asegurar que se entregue al cliente slo los productos que hayan pasado las pruebas e inspecciones requeridas. Control de productos no-conformes. La empresa debe mantener y controlar los procedimientos que aseguren que los productos que no cumplan los requerimientos especificados, no sean usados o instalados inadvertidamente. Se deben controlar las actividades de identificacin, documentacin, evaluacin, segregacin (cuando sea prctico) y desecho de productos no-conformes, sin olvidar la notificacin a el rea y funciones interesadas. Accin correctiva y preventiva. La empresa debe establecer y mantener procedimientos documentados para implantar acciones correctivas y preventivas. Cualquier accin correctiva y preventiva adoptada para eliminar las causas de no conformidades reales o potenciales debe ser apropiadas a la magnitud de los problemas y correspondientes a los riesgos encontrados. La empresa debe implantar y registrar cualquier cambio en los procedimientos documentados de acciones correctivas y preventivas. Manejo, almacenamiento, empaque, conservacin y entrega. La empresa debe establecer, documentar y mantener los procedimientos para el manejo, almacenamiento, empaque, conservacin y entrega de los productos, para prevenir daos y deterioros durante su manejo.

92

Control de registro de calidad. La empresa debe establecer y mantener procedimientos para identificar, recolectar, indexar, llenar, archivar y desechar los registros de calidad. stos debern mantenerse para demostrar que se ha alcanzado la calidad requerida y la operacin efectiva del sistema de calidad. Los registros de calidad pertinentes a los subcontratistas (cuando existan) deben ser un elemento de estos datos. Todos los registros deben ser legibles e identificables con el producto del que se trate. Los registros de calidad deben ser definidos y registrados. Cuando se Acuerden en el contrato, los registros de calidad deben de estar a disposicin del comprador o su representante por un periodo igualmente acordado. Auditorias Internas de calidad. Las empresas deben de llevar un sistema de auditorias internas de calidad, planeado y documentado, para verificar que las actividades de calidad cumplan con lo planeado y determinar la efectividad del sistema de calidad. La auditoria se programar de acuerdo con la importancia de la actividad. La auditoria y el seguimiento deben llevarse a cabo de acuerdo con los procedimientos documentados el resultado de la auditoria se documentar el personal que tenga responsabilidad en el rea auditada. El personal administrativo responsable del rea debe tomar acciones correctivas sobre las deficiencias encontradas por la auditoria. Capacitacin. La empresa debe establecer y mantener procedimientos para identificar las necesidades de capacitacin y proporcionar capacitacin a todo el personal que realice actividades que afecten a la calidad del producto. El personal que realice actividades que afectan a la calidad del producto. El personal que realice tareas especficas debe ser calificado con base a su educacin, entrenamiento y/o experiencia. Se debe mantener registros apropiados de capacitacin. Servicio Cuando el servicio posventa es especfico en el contrato, la empresa deber mantener y establecer los procedimientos para efectuar y verificar que cumpla con los requerimientos especificados. Tcnicas Estadsticas La empresa debe establecer y mantener los procedimientos para identificar las tcnicas estadsticas adecuadas, para verificar la capacidad del proceso y controlar las caractersticas del producto. 93

POR QU SE IMPLEMENTA LA SERIE ISO 9000 EN LA EMPRESA? La razn ms importante por lo que las compaas estn implementando la Serie ISO 9000 son: La ayuda a complementar su sistema de calidad a nivel mundial. De manera consistente, se generan productos de calidad y se logra la satisfaccin del cliente. Los clientes estn exigiendo la certificacin ISO 9000 como un prerrequisito contractual. La certificacin le da a la compaa la imagen de ser superior a las no registradas, lo cual implica a clientes potenciales.

La primera regin del mundo en adoptar las ISO fue Europa. Fue la Comunidad Econmica Europea la que promovi el desarrollo de las series ISO 9000. La certificacin o registro de acuerdo con ella es obligatoria par toda aquella compaa que desee realizar negocios con pases miembros de la comunidad Europea. As, todo cliente europeo busca que sus proveedores estn certificados, sin importar dnde tengan su sede. Cuestionario: 1. Cules son los pros y contras de la globalizacin y cul es su efecto en nuestra sociedad mexicana? 2. Qu entiendes por calidad clase mundial? 3. Por qu se comenta que la implementacin de estndares de aseguramiento de calidad sirve para trminos contractuales? Qu beneficio traera su aplicacin para una empresa no obligada a certificarse? 4. La documentacin es el taln de Aquiles de la mayora de las organizaciones Cules podran ser los obstculos y los motivadores en su consecucin? 5. Por qu las normas ISO 900 podra ser consideradas como un modelo de calidad?

94

MODELOS DE CALIDAD PREMIO NACIONAL DE CALIDAD Una estrategia provechosa para la promocin de la calidad ha sido otorgamiento anual, por parte de gobiernos federales y estatales, de premios a las compaas que se distinguen por sus esfuerzos en la administracin de la calidad. En Mxico, desde 1989, la Secretara de Comercio y fomento Industrial, en colaboracin con la Fundacin Mexicana para la Calidad (FUNDAMECA) emiti los criterios para el Premio Nacional de Calidad. Ese mismo ao, en el estado de Nuevo Len, el gobierno del estado y Centro de Productividad de Monterrey crearon el Premio Nuevo Len a la Calidad. Uno de los beneficios de este premio es que han ayudado a que las organizaciones amplen su misin de lo que es un programa de calidad. No lo consideran ya una serie de metodologa practicada en el rea de produccin, si no un conjunto de estrategias aplicadas en todos los departamentos de todas las compaas, en todos los departamentos de la compaa, en las que todos tienen algo que hacer para contribuir a la satisfaccin del cliente. Con los Criterios del Premio Nacional de Calidad, los especialistas en esta disciplina tienen un marco de referencia para planear los programas de administracin de la Calidad Total en sus organizaciones. Los criterios establecen las pautas para realizar todas las actividades de la empresa, desde la forma de dirigir y planear el cambio, hasta los sistemas de informacin y administracin de procesos, pasando por las estrategias de recursos humanos: su desarrollo, capacitacin, motivacin, reconocimiento y participacin. A continuacin, y con autorizacin oficial del Premio Nacional de Calidad, reducimos una parte del documento oficial de difusin de este criterio, que enlista todos los elementos que deben comprenderse en la administracin de la Calidad Total y el espritu de los valores aplicados. Los criterios del Premio Nacional de Calidad son los elementos que `permiten revisar y evaluar a la organizaciones que, ao, tras ao, participan en un proceso para obtener la distincin de ser una organizacin de clase mundial. Los criterios determinan las bases para otorgar los reconocimientos a los ganadores y tambin, para que las organizaciones de Mxico conozcan, a travs de un proceso de autoevaluacin, las fuerzas y reas de oportunidad de mejora en sus procesos de Calidad Total. Cumplen, as mismo, con tres grandes objetivos nacionales para el fomento de una cultura mexicana de calidad y productividad:

95

Crear conciencia sobre la necesidad urgente de mejorar la calidad a partir de las expectativas reales y completas de los clientes o usuarios, en nivel nacional; es decir, coincidir en una filosofa y visin amplia y actualizada del concepto de calidad. Facilitar la comunicacin y el intercambio de informacin dentro de las organizaciones, as como entre los diversos sectores o ramas bajo un denominador comn, sobre los requisitos clave (o criterios) para incrementar la competitividad, al dar siempre un valor creciente o superior a los clientes y usuarios, al mismo tiempo que se optimiza la productividad. Convertirse en una herramienta de trabajo para el diagnstico y la planeacin de la propia organizacin en sus procesos de Calidad Total.

Los criterios del Premio Nacional de Calidad se dirigen, por tanto, a lograr objetivos orientados a resultados; definir los requisitos clave para dar un valor superior a los clientes o usuarios y, al mismo tiempo, optimizar la rentabilidad, la productividad y la eficacia de la organizacin. Para alcanzar dicho objetivos, los criterios se encuentran solidamente fundamentados en una serie de valores que integran tanto los requisitos y expectativas completas de los clientes o usuarios, como el desempeo global de la organizacin para darle el valor esperado. CONCEPTOS Y VALORES EN LOS CRITERIOS DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD. Los criterios del Premio Nacional de Calidad suponen y se fundamenta en los siguientes valores: Calidad centrada en dar valor a los clientes (respecto a la voz del usuario) Liderazgo comprometido, visionario, receptivo y congruente Mejora continua, o la calidad como proceso, no como producto. Participacin inteligente e informada de todas las personas (respecto a la voz de todos los trabajadores, empleados, tcnicos y gerentes) Respuestas rpidas a las necesidades cambiantes de los clientes o usuarios. Calidad por diseo y prevencin Visin a largo plazo Administracin por hechos. Desarrollo de alianzas con proveedores (ocasionalmente con clientes y competidores)

96

Calidad con responsabilidad social (lo que incluye el respecto al medio ambiente)

De estos valores destacan los siguientes: Calidad centrada en dar valor superior a los clientes El cliente define y juzga la calidad. Todas las caractersticas de los productos y servicios que dan valor creciente o superior a los clientes y conducen a su satisfaccin y permanencia forman parte del proceso de Calidad Total de la organizacin, incluyendo el precio o el costo final. La experiencia global de los clientes en su relacin con la organizacin determina la percepcin que ellos tienen del valor, de su propia satisfaccin y de su permanencia, incluye la relacin entre empresas y clientes y la confianza en los productos y servicios, elementos que conducen a desarrollar la preferencia y lealtad de lo clientes o usuarios. Este concepto de calidad va ms all de los enfoques tradicionales de normas, que atribuyen importancia slo el cumplimiento de ciertas caractersticas de los productos y servicios y, por lo mismo, se refieren slo a cumplir con requisitos bsicos. De ah que la calidad centrada en dar valor superior a los clientes sea un concepto estratgico; se orienta a ganar participacin de mercado y a rentar el cliente. Exige una sensible constante a los requisitos de ste, una comunicacin continua con el mercado, as como la medicin rigurosa y sistemtica de los factores que guan la satisfaccin del cliente. Se requiere tambin la proteccin y conocimiento de los desarrollos tecnolgicos mundiales, para dar una respuesta pronta y flexible a las necesidades siempre cambiantes de los diversos tipos de clientes, las que se convierten en las ltimas especificaciones del mercado. Los requerimientos implican mucho ms que los sealados por las normas oficiales, que la reduccin de defectos o errores, o el simple cumplimiento de especificaciones genricas o, incluso, la disminucin de quejas. Sin embargo, la reduccin de defectos y errores y la eliminacin de la causas de insatisfaccin son componentes importantes de la calidad centrada en dar valor superior a los clientes. Liderazgo Los lderes de la organizacin deben crear valores de calidad claros y visibles, as como establecer retos y objetivos ambiciosos o elevados de calidad. Ellos son los 97

principales responsables del reforzamiento de los valores y los objetivos de calidad. Por ello, se requiere de un considerable compromiso personal y participacin de su parte, ya que son los formadores y creadores de las estrategias, sistemas y mtodos que guan todas las actividades y decisiones de todos los empleados. Mediante su participacin regular en actividades visibles como la planeacin, la revisin del desempeo y el otorgamiento de reconocimientos a los empleados por los logros de la calidad-, Refuerzan los valores prioritarios y estimulan el liderazgo de todos los niveles administrativos. Mejora continua Para lograr los ms altos niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deber implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente. Al dar una respuesta rpida y eficiente, y proporcionar, de manera consistente, un valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr los objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeacin y evaluacin. Asimismo, contar con una base, preferentemente cuantitativa, para evaluar el avance y obtener informacin para los ciclos futuros de mejora. Participacin inteligente e informada de todo el personal. El logro de los objetivos de calidad y desempeo de la organizacin ser posible con un personal totalmente comprometido, conocedor, bien informado, creativo, eficaz y bien educado. Para respaldar su participacin en los objetivos de calidad, es fundamental el desarrollo y establecimiento de un sistema de reconocimiento y de la medicin y evaluacin de desempeo, bajo un enfoque de Mejora Continua hacia la Calidad Total. Los elementos de calidad de vida en el trabajo forman parte esencial de los objetivos de mejoramiento continuo y de las actividades organizacionales de desarrollo del personal con enfoque de calidad. Los empleados debern recibir capacitacin y entrenamiento continuos en: la filosofa y tcnica de calidad relacionadas con el desempeo de su trabajo; la comprensin y solucin de problemas concernientes a su rea funcional; la participacin en la toma de 98

decisiones que afectan a los clientes. As podran dar un mejor servicio en forma consistente y no burocratizada. Respuesta rpida El xito en los mercados competidores exige cada vez ms que los ciclos de instruccin de productos y servicios se hagan ms cortos y que haya una respuesta ms rpida a los clientes. En efecto, una respuesta rpida, por si sola, suele ser un gran atributo de calidad. La reduccin de los ciclos y la pronta respuesta a los clientes pueden dar cuenta que los procesos de trabajo estn diseados para satisfacer tanto los objetivos de calidad como los de respuesta. En consecuencia, las mejoras a los tiempos de respuesta deben incluirse como un centro de atencin en todos los procesos de mejoramiento de calidad en las unidades de trabajo. Todos los diseos, objetivos, y actividades de dichas unidades habrn de contemplar la medicin de los tiempos y la capacidad del sistema de dar respuesta oportuna. Diseo y prevencin con calidad. Debe ponerse nfasis en el diseo con calidad y en la prevencin de problemas mediante la elaboracin de productos y servicios cuyos procesos son igualmente de calidad. Esto puede repercutir en reducciones importantes de desperdicios, problemas y costos a largo del proceso. El diseo con calidad incluye la creacin de procesos robustos, o sea, tolerantes a las fallas. Otros valores y creencias primordiales. La filosofa contempornea de la Calidad Total, considera los siguientes factores como parte esencial y estratgica para avanzar en forma consistente y veloz a una competitividad de clase mundial: Visin a largo plazo, es decir, todo cambio profundo e irreversible lleva tiempo. Aunque es indispensable retroalimentar todo proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo, el salto cualitativo o rompimiento es indispensable para alcanzar a quienes realizan las mejores prcticas. As los pequeos y grandes avances se darn en forma tal y en un horizonte de mediano y a largo plazo. Administracin por hechos y por datos, por anlisis rigurosos de causa y por medicin de avances conforme al famoso ciclo de Shewhart: planea, ejecuta, estudia o revisa y mejora, planea etc.

99

Desarrollo de alianza con proveedores (y ocasionalmente con clientes y competidores). La Calidad Total debe fortalecer con otras actividades de carcter estratgico, como el intercambio sistemtico de informacin comparativa referencial de las mejores prcticas con proveedores, clientes, competidores y, cuando se pueda con las empresa que demostrado ser de clase mundial en el desempeo de alguna funcin o en la realizacin de alguna actividad. Calidad con responsabilidad social (lo que incluye el respeto al medio ambiente). Una demanda creciente de la tica social implica que el progreso y el desarrollo se den sin un mayor deterioro de los ecosistemas y, de ser posible, con un mejoramiento de los mismos.

Criterios de puntuacin para la evaluacin final (versin revisada 1993) (reproduccin con autorizacin de la oficina del Premio Nacionalidad de Calidad) Puntos Categoras y temas especficos mximos 1.0 Calidad centrada en dar valor superior a los clientes 1.1 Conocimiento profundo de los clientes 1.2 Sistema para mejorar el servicio a los clientes o usuarios 1.3 Sistema para determinar los requisitos futuros de los clientes 2.0 Liderazgo 2.1 liderazgo mediante el ejemplo y la prctica 2.2 Valores de calidad 3.0 Desarrollo del personal con enfoque de calidad 3.1 Participacin inteligente, informada y eficaz del personal 3.2 Educacin y desarrollo 3.3 Desempeo y reconocimiento 3.4 Calidad de vida en el trabajo 4.0 Informacin y anlisis 4.1 Fuentes y datos 4.2 Anlisis de la informacin 5.0 Planeacin 5.1 Planeacin estratgica 5.2 Planeacin operativa 6.0 Administracin y mejoras del proceso 6.1 Diseo de productos y servicios 6.2 Proceso clave 6.3 Procesos en las reas de apoyo 6.4 Proveedores 6.5 Evaluacin de calidad 7.0 Impacto en la sociedad 7.1 Preservacin de ecosistemas 200 80 60 60 150 80 70 150 50 40 30 30 60 40 20 70 30 40 120 30 30 20 20 20 50 30

100

7.2 Difusin y promocin de la cultura de la calidad den la comunidad. 8.0 Resultado de Calidad 8.1 Mejoras de productos y servicios 8.2 Mejoras de las operaciones y de la productividad 8.3 Mejora de las reas de apoyo y de proveedores 8.4 Mejora de los resultados financieros por la calidad 8.5 Mejora de los resultados de satisfaccin de los clientes Totales El premio Nacional de Calidad

20 200 50 30 30 40 50 1000

Desarrollo del personal con el enfoque de calidad (3.0)

Informacin y anlisis (4.0)

+
Calidad centrada en dar valor superior a los clientes (1.0) Liderazgo Planeacin

+
Administracin y mejora de procesos (5.0) Impacto de la sociedad (7.0) (6.0) Resultados de calidad (8.0)

(2.0)

Secuencia de los Criterios del Sistema de evaluacin.

MODELO DE SOLUCIN DE PROBLEMAS EN EQUIPO Se ha comprobado que una estrategia de gran xito para el mejoramiento de la calidad es el trabajo en equipo: la participacin de todos los empleados en la solucin de problemas. Sabemos que trabajar en equipo no es lo mismo que trabajar en grupo. El trabajo en equipo requiere del conocimiento de las habilidades y caractersticas de cada uno de los integrantes, as como de la utilizacin de una metodologa de trabajo y herramientas de solucin de problemas. El beneficio de trabajar en equipo radica en la consecucin de un resultado con el efecto de sinergia.

101

El efecto sinergia se logra cuando los miembros de un equipo hacen uso de las mejores habilidades de cada uno y logran un resultado superior al mejor resultado individual. Para la solucin eficiente de los problemas de una organizacin, es importante tomar en cuenta los siguientes puntos: Los efectos de un problema se presentan normalmente en varios departamentos. Su anlisis demanda una mezcla de habilidades y especialidades diferentes. Las decisiones y creencias deben ser respaldadas por hechos (de preferencias estadsticos) que aseguren su validez. Una solucin definitiva y de rapidez se obtendr con apoyo y con la asignacin de recursos y tiempo. La implementacin de la solucin debe afrontar la resistencia al cambio. El 85% de los problemas son responsabilidad de la administracin.

Existen, bsicamente, dos tipos diferentes de equipos de trabajo: Los grupos naturales: formados por personas de un mismo departamento que trabajan en la solucin de problemas internos con poca influencia en otros departamentos. Los equipos nterdepartamentales: son la participacin de funciones de diferentes departamentos o direcciones que reciben los efectos del problema o de su posible solucin.

Al atacar los problemas con equipos nterdepartamentales, se enriquecen las habilidades y conocimientos con que cuenta el grupo para resolver el problema. Adems, se involucra, desde un principio, a departamentos cuya colaboracin ser necesaria en el momento de poner en prctica la solucin. Los Crculos de Calidad son un tipo de equipos de trabajo, utilizado y difundido por los japoneses, los crculos son formados por empleados que se renen para atacar los problemas de su rea, generalmente mediante herramientas estadsticas conocidas como las Siete Herramientas Bsicas de la Calidad. Normas para el trabajo en Equipo Aprecia que la diferencia de opiniones son el impulso para llegar a la mejor solucin posible. Evite cambiar de opinin slo por lograr acuerdos y evitar conflictos. Analice y contraste los argumentos de cada opinin. No defienda decisiones slo porque son suyas. 102

Llegue a un consenso, a travs del anlisis de los diferentes puntos de vista y del convencimiento lgico. Motive la participacin de todos los miembros. MODELO DE MEJORA CONTINUA

La administracin de la calidad no es otra cosa que hacer realidad en una organizacin que persiga un mismo fin comn, conceptos como el trabajo en equipo, la prevencin, el liderazgo participativo, la bsqueda de la satisfaccin del cliente, el control del proceso, la medicin y la mejora continua planeada y desde el diseo. Todo esto apoyado sobre una base de valores compartidos. Las organizaciones, sean fbricas, bancos, escuelas oficinas gubernamentales, deben seleccionar un modelo que sirva de receta a todos los miembros de la organizacin para implementar estos conceptos. Este modelo debe cubrir todas las reas que marcan los criterios del Premio Nacional de Calidad; a veces hay que usar varios modelos o combinar herramientas. El modelo conformado por cada organizacin debe servir para facilitar la comunicacin y el entendimiento de la cultura de calidad entre todos los miembros de la organizacin. Como hemos visto, existen muchos modelos y metodologas. Algunas organizaciones desperdician mucho tiempo tratando de decir cul es la mejor, pero a lo largo de las experiencias en donde hemos visto historias de fracasos y xitos, lo ms importante no es la seleccin de la metodologa, sino la aplicacin de sta. El compromiso de todos los miembros para que a travs de la metodologa seleccionada, se logre hacer realidad los valores de calidad en la misma. Para efectos de realizacin en un programa de calidad, no existe una regla especfica en cuanto a la seleccin de un modelo; esto depender de las preferencias de los lderes de la empresa. En nuestro caso, para resolver una problemtica, utilizaremos el modelo diagramado a continuacin.

103

Nominacin de problemas de calidad

Problemas de necesidad

Priorizacin de proyectos

Formacin de quipos de ataque

Diagnostico del problema (Comprobacin propuesta efecto)

Solucin de problemas (Comprobacin propuesta efecto)

No

La solucin dio resultado?

Si Implementacin de solucin

Control en el nuevo nivel

Modelo de mejora contina.

PROCESO DE SOLUCIN DE PROBLEMAS EN EQUIPO 1. Nominacin de problemas de calidad En esta etapa se analizan las reas de oportunidad o proyectos de mejora a realizar en una determinada rea de trabajo, utilizando diferentes metodologas. Las actividades deben efectuarse cuando menos una vez al ao durante el proceso de planeacin del rea.

104

Herramientas: Negociacin de requisitos con los clientes Quejas y sugerencias externas Lluvia de ideas internas Costos de calidad Anlisis de indicadores del proceso

2. Prueba de la necesidad En sta etapa se valida la existencia de las reas de oportunidad o proyectos de mejora que se pretenda atacar por medio del anlisis de los diferentes indicadores o bien, de informacin obtenida directamente de los clientes. Durantes la misma, es importante cuantificar el tamao de la mejora a lograr. Herramientas: Indicadores Costo de calidad Encuesta de satisfaccin

3. Priorizacin de proyectos La priorizacin de los proyectos es uno de los procesos ms importantes durante la planeacin de cualquier rea. Nos permite realizar una ptima aplicacin de los recursos, pro medio de la seleccin ordenada de proyectos de acuerdo con los beneficios a capitalizar en cada uno de ellos. Herramientas: Principio de pareto Tcnicas de nominacin grupal

4. Formacin de un equipo de ataque Habiendo seleccionado los proyectos que se implementarn, se procede a determinar los equipos de trabajo para cada uno de ellos. La correcta formacin de los proyectos que se implementarn, se procede a determinar los equipos de trabajo para cada uno de ellos. La correcta formacin de los equipos permite asegurar el xito de la definicin e implementacin del proyecto de mejora. Pueden ser equipos de trabajo naturales: definidos con

105

anterioridad para la operacin normal del rea, o bien, nterdepartamentales: integrados por particulares para la solucin de un problema especfico. 5. Diagnstico del problema (comprobacin causa-efecto) Aqu se analiza la problemtica a resolver, con el fin de conocer a fondo las reas de oportunidad que se han de capitalizar con el proyecto. Es una etapa fundamental ya que una correcta evaluacin de las mismas permitir tomar las medidas adecuadas para la implementacin del proyecto. Si el diagnstico no es correcto, las medidas de mejora tampoco lo sern. Herramientas: Diagrama causa- efecto Anlisis del problema Estratificacin Dise de experimentos

6. Solucin del problema (comprobacin propuesta efecto) La presente etapa se divide en varios procesos: 1. Desarrollo de una teora de solucin o mejora de la problemtica definida en el proceso anterior. 2. comprobacin en forma piloto, de la eficiencia de la teora desarrollada. 3. definicin del plan de implementacin del proyecto de mejora, incluyndose; acciones, metas, responsables y fechas compromiso. Herramientas: Administracin de proyectos Ruta critica del proyecto Desglose estructurado de trabajos (DET) Grfica de Gantt Indicadores 7. Implementacin de la solucin Se realiza el proceso de implementacin del proyecto bajo un programa calendarizado de actividades, donde se incluye a los responsables. La definicin del equipo que pondr en marcha el proyecto es vital. Tambin lo ser dar un estricto seguimiento al proceso de implementacin, por medio de indicadores definidos con anterioridad.

106

Herramientas: Administracin de proyectos Ruta crtica del proyecto Desgloso estructurado de trabajos (DET) Grfica de Gantt Indicadores

8. Control del nuevo nivel Una vez implantado el proyecto de mejora, es necesario conducir una etapa de monitoreo en el nuevo nivel alcanzado, as asegurar si se lograron los objetivos propuestos inicialmente. Concluido ste proceso, se vuelve a analizar la problemtica (etapa 1) para buscar nuevas reas de oportunidad que permitan el proceso de mejora continua, o sea, se vuelve un ciclo que no tiene fin. Herramientas Indicadores Hoja de control Histograma

Normas para el trabajo en equipo Aprecie que las diferencias de opiniones son el impulso para llegar a la mejor solucin posible Evite cambiar de opinin slo por lograr acuerdos y evitar conflictos. Analice y contraste los argumentos de cada opinin. No defienda decisiones nicamente porque son suyas. Llegue a un consenso, a travs del anlisis de los diferentes puntos de vista y del convencimiento lgico Motive la participacin de todos los miembros del equipo

107

CUESTIONARIO 1. Por qu se dice que los criterios del Premio Nacional de Calidad han ampliado la visin en la aplicacin de los programas de calidad? 2. De que manera se puede aplicar en lo personal los criterios del Premio Nacional de Calidad? 3. Existe algn criterio del Premio que no sea aplicable a las pequeas empresas o a las organizaciones de servicio, como hospitales o escuelas? 4. Cules son los beneficios para una organizacin que no concurse por el premio, pero que s se evale con estos criterios? 5. De que manera puede ayudar el Premio Nacional de Calidad a mejorar la calidad de vida de los Mexicano?

108

7 HERRAMIENTAS BSICAS DE CALIDAD (MAS UNA) Muchos se preguntarn Por qu siete? La explicacin proviene de la historia japonesa que nos dice que el Samurai, el guerrero japons usaba siete herramientas o armas en sus actividades militares. Inspirado en su tradicin, el doctor Kaori Ishikawa, estableci las siete herramientas bsicas (seis estadsticas y una, su diagrama de causa-efecto, de anlisis, bsicamente): Diagrama de Causa - efecto (o de Ishikawa) Hoja de verificacin y/o Recopilacin de Datos Histograma Diagrama de Pareto Estratificacin Diagrama de Dispersin Grfica de control

Las herramientas no pretenden sustituir la experiencia, intuicin, autoridad o determinacin del empleado o trabajadores expertos, sino autorizarlo en la recopilacin y el anlisis de datos para tomar decisiones con base a ello, y as resolver la mayora de los problemas en las reas productivas. Esto no significa que en cada problema utilicemos las siete herramientas a la vez; dos o tres pueden ser suficientes. De hecho, existen ms pero se ha observado que con stas siete es posible resolver la mayora de los problemas.

109

TECNICAS DE NOMINACIN POR GRUPO.

Figura 7.1. Las siete herramientas bsicas de calidad. MANEJO DE LA INFORMACION EN LA SOLUCION DE UN PROBLEMA La solucin de un problema requiere de cuatro tipos de tareas relacionadas con el manejo de informacin: Manejo de conceptos e ideas Manejo de datos Anlisis de datos Toma de decisiones

Para llevar a cabo tales tareas contamos con herramientas prcticas que facilitan a los equipos de calidad su realizacin. Las herramientas deben utilizarse de acuerdo con las necesidades del problema.

110

Aunque las ms populares son las siete herramientas bsicas, existen muchas tcnicas prcticas ideadas pan lograr la solucin de los problemas. Recordemos que el propsito fundamental de las siete herramientas bsicas no es solo usarlas, sino resolver con ellas problemas de calidad o productividad. El uso de cada una depender de las exigencias generadas por el problema en cuestin. Asimismo, en ste capitulo analizaremos, en primer lugar, otra herramienta: la Tcnica de Nominacin Grupal, en la modalidad de Lluvia de ideas. Por su fcil aplicacin, es complemento excelente de cualquiera de las siete herramientas bsicas. TECNICA DE NOMINACION POR GRUPO Tambin conocida como Tcnica de grupos nominales, tiene como objetivo organizar una Lluvia de ideas sobre los posibles factores relacionados con un efecto, y llegar a una priorizacin o consejo sobre los mismos. La Lluvia de ideas es una herramienta desarrollada en la Grecia antigua, conocida y utilizada por solo unos cuantos y selectos filsofos. Ya en nuestra era, el doctor Thomas J. Blancard prob que los participantes en sesiones de Lluvia de ideas pueden convertirse en un grupo de trabajo con resultados ms eficaces que los obtenidos trabajando individualmente, siempre y cuando siga el siguiente procedimiento.

111

PROCEDIMIENTO DE LA TECNICA DE NOMINACION PUR GRUPO I. Seleccin de un facilitador El grupo selecciona un facilitador, cuya labor es conducir el proceso y asegurar el progreso del grupo. Si los jefes participan en l, es preferible que no opte por ninguno de ellos. 2. Definicin de la tarea El grupo define un enunciado claro y sencillo sobre el problema que se analizar; el facilitador se asegura de que todos hayan entendido el problema de la misma forma, 3. Definicin de ideas Se presenta a la vista de todos, por escrito, en una hoja de rotafolios, la pregunta o el objetivo. Se dan 15 minutos para escribir, de manera individual, en silencio, con enunciados cortos, las ideas concretas (las generales se prestan a distintas interpretaciones) que pueden aportar respecto de lo presentado en la hoja de rotafolios. 4. Registro de ideas Se escriben todas las ideas en hojas de rotafolios y se exponen al grupo, sin comentarlas ni criticarlas, aunque estn repetidas, Para esto se pueden seguir dos mtodos: a) Nominacin individual. Cada participante escribe sus ideas en hojas de rotafolios y el facilitador coloca todas las hojas a la vista del grupo. b) El dictado por turno. En el orden en que estn sentados, cada participante dicta una de sus ideas al facilitador, quien la anota en hojas de rotafolios, a la vista del grupo. La secuencia de turnos Se repite hasta que se hayan dictado todas las ideas. c) Nominacin annima. Los participantes anotan cada una de sus ideas en tarjetas de 15 x 10 cm y se las pasan al facilitador. El (o ella) baraja el total de tarjetas y, en hojas de rotafolios a la vista del grupo, escribe las escogidas al azar. Al terminar, destruye las tarjetas. Esta variante permite manejar ideas conflictivas sin que los autores sientan temor de consecuencias posteriores, 5. Aclaracin de ideas El facilitador se asegura de que todos los participantes entiendan de igual manera los enunciados de las ideas. Junto con el grupo, elimina las repetidas y al final 112

identifica cada idea con un nmero. Este paso se puede llevar simultneamente con el anterior si se selecciona la variante b (dictado por turnos). 6. Consenso de votacin Se realiza una votacin para identificar las ideas ms apoya. Individualmente cada participante asigna Un valor al 50% de las ideas ms una. Por ejemplo, si quedaron 20 ideas del paso 5, elige las 11 ms importantes para l, asigna un valor de 11 a la ms importante, de 10 ala segunda en importancia, 9 ala tercera y as sucesivamente, hasta asignar 1 a la menos importante de las once y 0 a las nueve restantes que no seleccion. La recopilacin de los votos se lleva a cabo como se describe en el paso 4: por turnos, cada participante dicta sus ideas o las presenta en forma annima por media de tarjetas. Se suma la puntuacin total de cada idea y se ordenan las veinte, segn los totales de mayor a menor. Sobre los totales se puede aplicar el principio de Pareto. Al manejar la tcnica anterior se obtienen varios beneficios: Se enfoca en las ideas, no en la personalidad de los participantes. Se eliminan barreras de comunicacin. Es interactiva y asegura la participacin de todos. Maneja las ideas conflictivas. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO El Diagrama de Causa-Efecto tambin conocido coma Diagrama de Pescado o Ishicawa, sirve para ordenar las causas que afectan o influyen en la calidad de un proceso, producto o servicio. De acuerdo con la lgica todo efecto (evento, problema, desviacin, etc.) tiene cuando menos una causa, y el uso de este diagrama facilitar el entendimiento y comprensin de un proceso, an en situaciones complicadas. Por ejemplo, las causas de un efecto como El automvil no enciende se pueden encontrar en factores como: el funcionamiento del carburador, el sistema elctrico, el motor, la inyeccin de combustible, la batera el conductor. Las fallas agrupadas en el factor inyeccin de combustible podrn tener como causa: el funcionamiento de la bomba, el tanque vaco, agua en la gasolina, filtro obstruido, fugas, etc. El siguiente diagrama permite mostrar en forma grfica la relacin entre factores y causas que pueden producir un efecto determinado.

113

Figura 7.2. Diagrama causa - efecto: El automvil no enciende. El diagrama ayuda a conceptualizar en forma sencilla problemticas de todo tipo, incluyendo las muy complicadas. Por la sencillez con que se elabora, es una de las herramientas preferidas para el anlisis inicial de un problema. Procedimiento para construir un Diagrama Causa - Efecto Pasos a seguir: 1. Definir, en un enunciado claro y corto, el efecto o problemtica que se desea analizar. 2. Escribir el efecto o problemtica dentro de in rectngulo, a la altura de la mitad de la hoja, en la orilla derecha. 3. Dibujar una flecha horizontal apuntando hacia el efecto. 4. Dibujar flechas diagonales, de derecha a izquierda, incidentes en la flecha central (formando as un esqueleto de pescado). Anotar en el inicio de cada una los factores generales que pueden originar el efecto. Estos habrn de ser respuestas a la pregunta: por qu sucede el efecto? La regla de los 4 Ms, traducida a 4 Ps pan el caso de reas administrativas, sugiere agrupar las causas en cuatro grandes factores:

114

LINEAS OPERATIVAS - Mano de obra - Mtodo de trabajo - Materiales - Maquinaria y equipo

AREAS ADMINISTRATIVAS - Personal - Polticas y procedimientos - Proveedores e insumos - Proceso y recursos

Recuerde, las anteriores son solo sugerencias y los factores o espinas mayores del pescado pueden ser causas de otro tipo, ms relacionadas con el efecto analizado. 5. Ramificar cada flecha inclinada con pequeas flechas horizontales incidentes en la primera. Sobre ellas se escriben las causas en que se divide el factor correspondiente; de la misma manera, cada causa puede subdividirse en otras subcausas que contribuyen al efecto analizado. Aqu, de nuevo, la pregunta gua es Por qu el factor produce el efecto?

7.3 diagrama de Causa y efecto, reas administrativas

Figura 7.4 Ramificaciones del diagrama El objetivo es establecer la cadena de causas conducentes al efecto, hasta llegar a la causa primaria: aqulla sobre la cual ha de dispararse la accin de solucin o aseguramiento. 115

Usos y beneficios del Diagrama Causa-Efecto El Diagrama es una til guia de discusin al efectuar una lluvia de ideas, ya que ayuda a: Aclarar el objetivo. Clasificar y ordenar las contribuciones del grupo, presentar un estado grfico del avance, y Facilitar la explicacin de las interacciones de los factores Sirve tambin para seleccionar qu causas debern investigarse primero, con miras a resolver el efecto o la problemtica particular. Durante el anlisis se pueden obtener las causas de variabilidad no comn en el proceso. Constituye una forma de documentar el conocimiento que el grupo tiene sobre el tema, y una herramienta de capacitacin y comunicacin. HOJAS DE VERIFICACLN Y RECOPILACION DE DATOS Un formato impreso diseado para recopilar fcilmente datos de factores y/o caractersticas previamente establecidas, acerca de los cuales se describen los resultados de inspecciones, revisiones, opiniones de clientes, etc. La hoja de verificacin es el punto de partida de la mayora de los ciclos de solucin de problemas. Para qu se utilizan las hojas de verificacin? Observar la frecuencia de las caractersticas analizadas y construir grficas o diagramas a partir de ellas. Informar del estado de las operaciones, Evaluar Ia tendencia. Evaluar la dispersin de la produccin. Comprobar caractersticas de calidad (durante el proceso o producto terminado). Para qu se necesitan las hojas de verificacin? Con ellas se identifican las causas reales de un problema, es decir, se analizan hechos, no opiniones. Un ejemplo sencillo de una hoja de verificacin de datos lo constituye la boleta de evaluacin o calificaciones, que permite al maestro y al alumno observar su avance en cada una de las asignaturas. Cmo preparar una hoja de verificacin? 116

1. Determine qu caractersticas se requiere observar y qu datos es importante obtener; los datos y las caractersticas debern relacionarse entre s. 2. Determine el periodo de observacin y el personal necesario para hacer las observaciones. 3. Establezca el formato apropiado, claro y fcil de usar. 4. Determine la simbologa a utilizar para obtener los datos en forma sencilla y consistente. A continuacin se presentan algunas aplicaciones sencillas de hojas de verificacin:

117

Puntos clave de las hojas de verificacin. 1. Identificar las necesidades de datos: Tipos de datos requeridos Cantidad de datos requeridos Frecuencia de recopilacin de datos 2. Construccin de la hoja de verificacin: Uso final (estado de operacin y evaluacin de tendencia) Cmo se analizarn los datos? Quin y cmo recabar los datos? Diseo de un formato conveniente. 3. Pruebas al formato propuesto 4. Recopilacin de datos: 118

Compilacin de los datos histricos existentes Generacin de nuevos datos No generar datos si no se piensa analizarlos. HISTOGRAMA

Una caracterstica de todo proceso real es su variabilidad, es decir, que las cosas nunca resultan iguales. Nuestras decisiones normalmente se basan en promedios. Una forma rpida de darnos idea de cul es la variabilidad asociada can los datos, es la grfica llamada Histograma. En esta herramienta Se toman los diferentes datos de mediciones, como temperatura, presiones, espesores, etc., y se grafican en rangos mostrando su distribucin. Por ejemplo:

En el histograma tpico presentado arriba, donde se analiza la estatura del jugador profesional en el ftbol mexicano, podemos observar que gran parte de ellos estn entre los 1.60 y los 1.70 metros. Los histogramas se usan para: Visualizar la variabilidad (distribucin) de los datos respecto del promedio. Contrastar los datos reales con las especificaciones del proceso. Comparar dos grupos de datos. Visualizar el tipo de distribucin que tiene el proceso.

119

Procedimiento para la construccin de un Histograma Para ilustrar el procedimiento de la construccin de un Histograma, daremos seguimiento a un ejemplo, aclarando cada uno de los pasos del proceso. Todo se inicia con una serie desorganizada de datos como la siguiente: 7.9 7.8 7.6 8.1 7.9 7.9 7.3 8.3 7.6 8.3 7.5 7.3 7.3 7.3 8.1 8.0 8.3 7.8 7.8 7.6 7.8 7.6 7.6 7.8 7.6 7.6 8.2 7.9 7.8 8.0 8.3 7.5 7.7 7.5 7.4 7.7 7.9 8.2 7.5 7.4 7.7 7.9 8.2 7.5 7.4 8.0 7.7 8.1 7.7 7.2 7.7 7.6 8.1 7.8 8.1 7.8 7.9 7.0 7.7 8.6 7.5 8.1 8.0 7.7 8.7 7.6 7.9 8.4 8.7 7.3 7.5 7.4 7.5 8.1 7.8 8,0 7.7 7.9 8.0 8.0 7.9 8.2 7.7 7.8 8.1 8.2 7.7 7.7 8.7 8,1 7.6 8.2 8.7 7.2 7.7 7.4 8.0 7.8 8.0 7.7 7.9 7.8 7.7 8.1 7.3 7.9 7.8 7.6 7.8 7.5 8.0 7.9 8.2 7.8 7.4 7.8 8.3 7.7 7.8 8.0 8.1 7.3 7.5 8.4 7.8

Estos nmeros se refieren a la medicin del espesor de ciertos materiales utilizados en un proceso. 1. Cuente el nmero de datos en la serie. La variable se identifica con la letra n. En el ejemplo mostrado es de 125 datos 2. Identifique el valor mayor XM y el valor menor Xm. El dato mayor de las mediciones realizadas es XM = 8.7 y el menor Xm= 7.0 3. Obtenga el tango R de los datos. El rango es la diferencia entre el valor ms grande y el valor ms pequeo del conjunto de datos. Para nuestro caso es: R=XM-Xm=8.7-7.0 = 1.7 4. Determine el nmero de clases K, o sea, el nmero de divisiones que se harn en la escala de los datos (Escala X), en las cuales se clasificarn los datos reales para su graficacin. La tabla siguiente es una gua para la seleccin de clases para los diferentes nmeros de datos. Por ejemplo, si estamos analizando de grupo de 125 datos, se recomienda usar entre 7 y 12 clases. Para facilitar las operaciones, tomaremos K = 10.

120

Nmero de datos Menos de 50 datos De 50 a 100 datos De 100 a 250 datos Ms de 250 datos

Valor de K recomendado 5 a 7 clases 6 a 10 clases 7 a 12 clases 10 a 20 clases

5. Calcule el intervalo H de la clase, o sea, el tamao de las divisiones en la escala X. H=R / K =1.7/10=0.17 Para facilitar los clculos conviene redondear H con el mismo nmero de decimales que los datos; es preferible redondear el ltimo digito de H siempre y cuando el nmero de clase no vari sensiblemente. En nuestro ejemplo con datos de dos decimales, un valor de H es igual a 0.17 se redondea a 0.2, 6. Tabule las clases dividiendo la escala de los datos en subrangos contiguos de H unidades cada uno, empezando por el valor Xm y terminando al llegar o sobrepasar el valor XM. Para evitar confusiones al clasificar los datos en las clases, se determinan los lmites de los subrangos de cada clase; al ltimo digito del limite superior de la clase se le resta una unidad, para hacerlo diferente del lmite inferior de la siguiente clase. Para nuestro caso, la medicin ms pequea fue 7.0 el primer subrango ser de 7.0 a 7.2, el siguiente ser de 7.2 a 7.4 y as sucesivamente, hasta llegar a 8.8. Como los datos slo deben pertenecer a una categora, en el primer subrango se agruparn los valores entre 7.0 y 7.19 empezando el segundo subrango en 7.2. 7.Clasifique los datos contando el nmero que cae en cada subrango de clase; se recomienda contar con el sistema de las cuatro marcas verticales y la quinta cruzada.

121

8.Sume la frecuencia de datos en cada clase, La suma de Las frecuencias deber ser igual al total de datos N. 9. Elabore una grfica de barras con las clases como eje horizontal y la frecuencia como escala vertical. Marque con una lnea vertical el promedio de los datos. El Histograma constituye una importante herramienta de diagnstico ya que nos muestra una panormica de la variacin de una distribucin. En nuestro caso podemos concluir que la tendencia central de las mediciones se encuentra en el subrango de 7.80 a 7.99 y aparentemente sigue una distribucin normal. Si suponemos que las caractersticas de este material deben estar entre 7.5 y 8.5 cm, estamos recibiendo materiales defectuosos.

122

El histograma puede usarse para analizar diferentes tipos de informacin; a continuacin presentamos dos ejemplos ms de su aplicacin. Ejemplo de control de manufactura Una planta de produccin de leche se hace un muestreo para analizar el proceso de llenado de los litros de leche, encontrndose la siguiente informacin.

Ejemplo de control administrativo escolar En una escuela secundaria se analiza el grado de aprendizaje en los alumnos de tercer ao, encontrndose la siguiente informacin.

123

PRINCIPTO DE PARETO Una vez que hemos establecido en un diagrama de Ishikawa todas las posibles causas del efecto a controlar o mejorar, la siguiente pregunta es por dnde empezar. La respuesta debe ser donde estn los beneficios ms grandes. El Principio de Pareto, denominado as en honor a su descubridor, el economista italiano Wilfredo Pareto, es conocido tambin como Principio del 80-20. En l se establece que, en todos los problemas que hay por resolver, la solucin de unas cuantas causas llamadas vitales (aproximadamente el 20 por ciento), nos dar la mayora de los beneficios potenciales (aproximadamente el 80 por ciento). El Principio de Pareto nos sirve para determinar las pocas causas o efectos vitales en la solucin de un problema, discriminados de los muchos triviales, y as empezar atacando los de mayor rentabilidad

124

El principio de Pareto. La contribucin y de esfuerzo necesarios para atacar y llevar un defecto de un producto del 20 al 10 par ciento sern muy diferentes que los requeridos para llevarlo del 2 al 1 par ciento. Otras aplicaciones del Principio de Pareto son las siguientes: El 80 por ciento de los productos los compra el 20 por ciento de los clientes. El 80 por ciento de los defectos son producidos por el 20 por ciento de las mquinas. El 80 por ciento de los errores de ortografa se cometen con veinte palabras. El 80 por ciento de las fallas se evitan resolviendo el 20 par ciento de los problemas. Graficar las reas de oportunidad en un Diagrama de Pareto nos ayuda a discriminar las muchas triviales de las pocas vitales, y a concentrar nuestros esfuerzos en las ms beneficiosas y ms fciles. Procedimiento para construir un Diagrama de Pareto 1. Como primer paso, defina muy bien el problema o situacin que se va a analizar. 2. Haga un listado de todas las causas por considerar. No descarte ninguna, por insignificante que parezca. Al analizarlos, clasifique los datos de acuerdo con su orden de importancia. En este paso se puede usar la Lluvia de Ideas antes estudiada para obtener la informacin, y el Diagrama Causa-Efecto para clasificarla.

125

3. Seleccione la forma de medicin de las causas consideradas. La unidad de medida depender de los objetivos que desee alcanzar. Las unidades de medicin pueden ser dinero, cuando hablamos de costos, utilidades, reclamaciones de productos, etc.; tiempo, en el caso de fallas, ciclos de operacin de proceso, etc.; o de otro tipo, como la frecuencia o nmero, utilizadas segn el caso. A manera de ejemplo, si las alternativas que queremos priorizar son los factores generadores de quejas de los clientes, stos pueden expresarse en: Frecuencias absolutas: nmero de quejas por factor Frecuencias relativas: nmero de quejas por factor entre el nmero de quejas totales Consecuencias absolutas: costos relacionados con las quejas por factor Consecuencias relativas: costos relacionados con las quejas por factor entre el costo de todas las quejas 4. Organice los factores de impacto en una hoja de recopilacin de datos, presentndolos en orden de importancia, del mayor al menor. 5. Calcule el porcentaje relativo de cada factor (frecuencia relativa o consecuencia relativa). 6. Calcule el porcentaje acumulado de cada factor en el orden de mayor a menor. 7.Trace la escala del eje vertical en las unidades seleccionadas en el Paso 3. 8. Dibuje una grfica de barras sobre el eje horizontal con los factores en orden decreciente, Si existen muchos factores de pequea magnitud, agrpelos en una sola categora de otros; por lo general se usan barras del mismo grueso, pegadas unas con otras. 9- En el eje vertical derecho, trace una escala del 0 al 100 por ciento. 10. Dibuje una grfica lineal representando el porcentaje acumulado para cada factor con referencia al eje derecho. 11. Por ltimo, trace una lnea vertical interceptando la curva acumulada cerca del 80 por ciento, para separar los factores vitales de los triviales. Usos del Diagrama de Pareto y recomendaciones 1. Define una prioridad para atacar un grupo de alternativas; separa las vitales de las triviales. Las mejoras se realizan resolviendo problema por problema. 126

 El problema ms frecuente no siempre es el ms costoso. Asegrese de que todos los dems formen parte ne de un mismo grupo, o sea, que sean sumables y den el 100 por ciento. 2. Muestra el avance o beneficio logrado despus del cambio. No se sabr qu tanto Se ha mejorado si no se sabe dnde estaba antes del cambio,

Diagrama de Pareto. Ejemplo de aplicacin del Diagrama de Pareto Una planta de laminacin de varilla ha tenido fuertes problemas de produccin en el ltimo bimestre; su nivel productivo se ha reducido en un 23 por ciento. El jefe de produccin, buscando recuperar el nivel perdido, tiene una junta con sus supervisores en la que analiza los reportes de operacin del periodo y obtienen los siguientes resultados. Paso 1: Recopilacin de datos. Los datos mostrados se obtuvieron al resumir los efectos de las causas y subcausas de los equipos de operacin. HOJA DE REC0PILACION DE DATOS Proyecto: Fecha: Responsable: No. 1. 2. Recuperar de nivel productivo en Laminacin Octubre de 1996 Ing. R Acero Causa de Ia falla Calidad materia prima Calidad Frecuencia Demoras de fallas totales (hrs) de 388 281 93 127

de 121

3. 4. 5. 6. 7.

producto terminado Operacin del molino Falla en enrolladores Mantenimiento preventivo Hornos de recalentamiento Otros Gran total Causa de Falla

193 78 8 16 218 1022

75 37 32 30 28 576 Contribucin porcentual acumulada 48.8% 65.0% 78.0% 84.4% 90.0% 95.2% 100.0%

No. I 2 3 4 5 6 7

Demoras Contribucin totales porcentual (hrs.) individual Calidad de materia 281 48.8% prima Calidad de producto 93 16.2% terminado Operacin del 75 13.0% molino Falla en 37 6.4% enrolladotes Mantenimiento 32 5.6% preventivo Hornos de 30 5.2% recalentamiento Otros 28 4.8%

Paso 2: Elaboracin de Tabla de Frecuencias y Distribucin Porcentual. TABLA DE FRECUENCIAS Proyecto: Fecha: Responsable: Recuperar el nve! productivo en Iaminacin Octubre de 1996 Ing. F. Acero

128

Paso 3: Dibujo de los ejes de graficacin en el eje vertical izquierdo, las demoras en horas y en el eje horizontal, las causas.
Demoras (hrs.)

500

400

300

200

100 0 Calidad material Calidad producto Operacin molino Enrollador Matto. Preventivo Horno recalent. Otros

Figura 7.14. Ejes de graficacin Los lmites numricos utilizados en el eje vertical son seleccionados despus de analizar los efectos resumidos de las diferentes causas. Paso 4: Graficacin en forma de barras de las demoras de cada una de las causas utilizando la escala del eje vertical izquierdo.
Demoras (hrs.) 500 400 300 200 100 0 Calidad Material Calidad producto Operacin molino Enrollador Mantto. preventivo Horno recalent. Otros

129

Causas

Figura 7.15. Graficacin en forma de barra. Paso 5: Dibujo del eje vertical derecho trazando la escala de 0 a 100 por ciento.
Demoras (hrs.) 500 Contribucin Porcentual Acumulada
100% 90%

400

80% 70%

300

60% 50% 40%

200

30% 20%

100 0 Calidad Material Calidad producto Operacin molino Enrollador Causas Mantto. preventivo Horno recalent. Otros

10% 0%

Figura 7.16. Eje vertical derecho. La escala del eje vertical derecho es independiente de la del eje izquierdo por lo que no se afectan las barras graficadas en el paso anterior. Paso 6: Graficacin en el eje vertical derecho de las contribuciones porcentuales acumuladas de cada una de las causas, en forma lineal.

130

Demoras (hrs.) 500 400 300

Contribucin Porcentual Acumulada

100% 90% 80% 70% 60% 50%

200

40% 30%

100

20% 10% 0%

0 Calidad Material Calidad producto Operacin molino Enrollador Causas Mantto. Horno preventivo recalent. Otros

Figura 7.17. Graficacin en eje ventral derecho Paso 7: Trazo de una horizontal interceptando la curva de causas, en el punto mas cercano al 80 por ciento.

Demoras (hrs.) 500 400

Contribucin Porcentual Acumulada

100% 90% 80% 70%

300

60% 50%

200

40% 30%

100

20% 10%

0 Calidad Material Calidad producto Operacin molino Enrollador Causas Mantto. preventivo Horno recalent. Otros

0%

Figura 7.18 Intercepcin de la curva de causas 131

En este paso se definirn las causas que, sumadas, ocasionan el 80 por ciento del problema analizado. Paso 8: Seleccin de las causas vitales del problema. En nuestro caso se trata de las tres primeras.
Demoras (hrs.) 500 400 Contribucin Porcentual Acumulada
100% 90% 80% 70%

300

Causas vitales

60% 50%

200

40% 30% 20%

100

10% 0%

0 Calidad Material Calidad producto Operacin molino Enrollador Causas Mantto. preventivo Horno recalent. Otros

Figura 7.19 Seleccin de causas vitales Cabe comentar que, debido a la simplificacin del caso para efectos del ejemplo, el 80 por ciento del problema recae en tres causas vitales de las ocho analizadas. Cuanto mayor sea el nmero de las causas analizadas, el Principio de Pareto se cumplir mejor. ESTRATIFICACION La estratificacin es la clasificacin de un grupo de datos en series de causas con caractersticas similares. Su propsito es comprender mejor qu est sucediendo en un proceso y as encontrar ms fcilmente la causa de mayor impacto en el mismo. El concepto de estratificacin se puede explicar ms fcilmente apoyndose en la figura 7.20.

132

Lodo Arena Piedra Roca Figura 7.20 Estratos terrestres Al hablar de los estratos del subsuelo, imaginamos que est compuesto por un determinado nmero de capas, algunas ms gruesas que otras. En una regin determinada, el suelo se caracteriza por el estrato ms predominante. De igual manera, al hablar de las causas de un problema, un paso importante para su solucin es preguntarnos: como est formado ste problema? De tal manera, podremos encontrar el estrato o causa predominante y sobre ste, plantear las teoras de solucin. Cuando tratamos de resolver un problema, no podemos atacar todas sus causas; es preciso encontrar una, la principal generadora del problema. En ocasiones, en la estratificacin de datos no encontramos una diferencia en la primera alternativa de clasificacin. De ser as, debemos buscar otra forma de clasificar los datos hasta dar con un efecto Pareto que nos facilite encontrar una solucin. Metodologa de Estratificacin 1. Defina bien el problema a resolver y la forma de medir el efecto del mismo. 2.Defina las posibles causas del problema. Esto normalmente se hace con una lluvia de Ideas a con el Diagrama de Ishikawa.

133

Caractersticas de Calidad

Problema Material Maquinaria y equipo

Figura

Causa Fabricante, embarque, proveedor Tipo de maquinaria, tecnologa, herramientas Mano de obra (operarios) Experiencia, turno, madurez Medicin o Inspeccin Instrumento, inspector, operador Proceso Procedimiento de operacin, temperatura, presin, velocidad Tiempo de Produccin Operacin, mantenimiento, calidad, etc. Definicin del problemas

7.21

3. Mida la contribucin de cada causa a la magnitud total del problema; para ello puede utilizar una Hoja de Recopilacin de informacin. 4. Encuentre una tendencia importante en una de las causas. Un Diagrama de Pareto puede facilitar la ilustracin. 5. Si al analizar el problema no surgen claras diferencias entre las causas, reclasifique los datos usando otro criterio de agrupacin. Repita el paso 2 con una nueva agrupacin de causas.

134

F R E C U N C I A

F R E C U E N C I A

F R E C U E N C I A

Tipo de defecto

Maquinaria

Por embarque

Figura 7.22 Nueva agrupacin de causas 6.- En caso de encontrar una causa mayor, busque un proyecto de solucin. Ejemplo nm. 1 1.- Definicin del problema: Problema: desercin de alumnos de preparatoria tcnica Medicin: numero de alumnos que no regresaron a clase 2.- Posibles causas: Problemas econmicos Problemas acadmicos Problemas familiares Problemas de logstica de la escuela

3.- Clasificacin de informacin. Mediante una encuesta aplicada directamente a los alumnos desertores o a sus padres, se obtuvo la siguiente informacin:

Problemas Econmicos 1.- Transportacin 2.- Libros 3.- Inscripcin 4.- Sin problemas Total

Frecuencias 18 130 12 22 182

135

Problemas acadmicos 1.Promedio superior a 90 2.Promedio entre 75 y90 3.Promedio entre 60 y 75 4.Promedio inferior a 60 Total Problemas familiares 1. Padres de familia 2. Novio (a) 3. Quiero ganar dinero 4. Poco inters 5. Otros Total Problemas logstica de escuela 1.Cambio de domicilio 2.Mejor escuela 3.Escuela muy lejana 4.No tiene problemas Total

Frecuencias 7 58 57 60 182 Frecuencia 41 37 34 32 38 182 Frecuencias 11 10 12 149 182

4. Anlisis de las cuatro diferentes clasificaciones mediante el anlisis de Pareto para localizar las principales problemticas. 5. Cuando el anlisis de los datos no da por s solo una tendencia clara para la localizacin de la problemtica, la herramienta de Pareto ayudar a identificar grficamente cuando la estratificacin seleccionada es la ms adecuada. 6. Proyecto de solucin: Programa de donacin de libros. Nota: la solucin debe eliminar la causa raz.

136

Problemas econmicos
Frecuencia 200

Contribucin Porcentual Acumulada

100% 90%

150

80% 70% 60%

100

50% 40%

50

30% 20% 10%

0 Libro Sin Problemas Transporte Inscripcin

0%

Figura 7.23 Diagrama de Pareto: problemtica econmica Ejemplo nm. 2 En una planta embolsadora que tiene tres unidades de produccin, se observa un aumento en la calidad de productos rechazados. Buscando solucionar la problemtica, se hace un anlisis de la informacin operativa. A continuacin veremos los resultados obtenidos. Embolsadotas 1 2 3 Total Bolsas producidas por turno 980 1050 970 3000 Bolsas con rechazo 60 52 118 230 Porcentaje de rechazo 6.12% 4.95% 12.16% 7.66%

En este ejemplo estratificamos los productos rechazados por unidad y realizamos el siguiente anlisis; los porcentajes de rechazo de las embolsadotas 1 y 2 son aproximadamente iguales, mientras que en la numero 3 se rechaza el doble de productos. Esto nos indica que, si se quiere hacer una mejora importante en el proceso, debe atacarse la problemtica de la emboladota numero 3. Ejemplo nm. 3 En un taller de maquinas de herramientas se adquiere una gran cantidad de 137

tornillos para ensamblar piezas mecanizadas. En el ltimo mes; el cliente principal se ha quejado sobre la vida til de los tornillos en las piezas ensambladas. Para analizar el problema, se verifica el origen de los tornillos con falla y se encuentra la siguiente informacin. Proveedor Tornillos Industriales Tornillos Especiales Ferretera Nacional Total Tornillos surtidos 460 520 480 1460 Tornillos defectuosos 86 100 93 279 Porcentaje de defectos 18.7% 19.2% 19.4% 19.1%

Aqu podemos observar que el porcentaje de tornillos con defectos es alto y muy similar en todos los proveedores. Por lo tanto, se desecha esa posibilidad y, al no definirse la causa real del problema, es necesaria buscarla recurriendo a otro tipo de clasificacin, puede tratarse, por ejemplo, del diseo del material utilizado o de los mtodos de trabajo. DIAGRAMA DE DISPERSION El diagrama de dispersin es una herramienta estadstica que permite visualizar entre una causa y un efecto, en general, muestra la relacin entre datos graficados en un par de ejes. En la figura 7.24 se observa un eje horizontal que representa la causa X que produce el efecto Y, cuyos valores aparecen en el eje vertical.
Efecto (y)

Causa (x)

Figura 7.24 Ejes Horizontal y vertical Un beneficio importante del diagrama de dispersin es que a partir del modelo obtenido, es posible predecir, con cierta precisin, un comportamiento futuro desarrollando un intervalo de confianza significativo.

138

Como elaborar un Diagrama de Dispersin Pasos bsicos 1.- Recopilacin de datos. Tome de 30 a 100 muestras (pares de datos), cuya relacin desee investigar y antelos en una hoja de datos. Ejemplo: En un laboratorio de aceites se intenta obtener el comportamiento de la viscosidad de un nuevo producto a las diferentes temperaturas que se pueden presentar en un taller. Los resultados son: HOJA DE DATOS Observacin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Temp. ambiente 6 10.5 14 18 10 13 16 18 13 15 17 19 8 12 15 18 Viscosidad Observacin 70 65 61 58.5 68.5 66 62.5 60.5 72 69 67 65 69.5 65.5 64 60.5 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Temp. Viscosidad ambiente 9 12 15 18 12 14 16 18 10 13 16 18.5 5 10 14 18 71 66 63 62 69 67 66 65 70 65.5 64 62 69 63 60 56.5

2. Trace de ejes. Trace los ejes horizontal y vertical indicando lo que representa cada uno; por lo general, el horizontal representa la causa y el vertical, el efecto. Escoja intervalos adecuados en los ejes, as, ser mas fcil interpretar el diagrama.

139

V I S C O S I D A D S E G

72 68 64 60 56 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Figura 7.25 Trace de ejes 3. Graficacin de datos. Trace los datos. Si los valores se repiten en un mismo punto, haga crculos concntricos segn se requieran. 4. Tabla de correlacin. Si en el conjunto de datos se observa que hay muchos datos con igual valor, utilice una tabla de frecuencias con ndices vertical y horizontal. A este diagrama de dispersin se le conoce como Tabla de Correlacin. Temperatura
5 7 9 11 13 I 15 17 19 I 7

V I S C O S I D A D A D

72 70 68 66 64 62 60 58 52

III I I I

I II II I I

I I I I I

I I I I II I I
7 7

I I I

8 3 5 3 1 1 2 32

Total

Figura 7.26 Tabla de correlacin 5. Lectura del diagrama de dispersin. Este paso indica que relacin existe segn la dispersin de los datos y de que tipo de correlacin se trata. Una lectura 140

correcta nos lleva a realizar la accin apropiada. Para aprender a leer los diagramas, enseguida veremos los tipos ms comunes que existen.
Eje y

a) Correlacin positiva. Un aumento y depende del aumento de x. Si x se controla, y tambin se controlara.

Eje x Eje y

b) Puede presentarse una correlacin positiva si x2 aumenta, y tambin aumentara, pero y parece tener otras causas.
Eje x

Eje y

c) No existe correlacin. Si x aumenta, y puede aumentar o disminuir.

Eje x

Eje y

d) Puede presentarse una correlacin negativa. Un aumento en x causara una tendencia a disminuir en y.
Eje x

141

Eje y

Eje x

e) Existen correlaciones negativas donde un aumento de x causara una disminucin en y. Por lo tanto, como en el caso de a), si x se puede controlar, consecuentemente se controlara y. GRAFICAS DE CONTROL

Las graficas de control estadstico, o simplemente graficas de control, son herramientas estadsticas de comparacin y accin en el trabajo. Se usan en los casos en que se necesita saber si la variabilidad de un proceso se debe a causas aleatorias o extraordinarias, o bien, a causas comunes asignables al proceso. As podemos determinar si el proceso esta bajo control, estadsticamente hablando. La grafica de Control consiste en una representacin grafica de datos con limites de control determinados estadsticamente, llamados Limite de Control Superior (LCS) y Limite de Control Inferior (LCI) y, como se observa en la figura 7.27, colocados equidistantemente de la lnea que indica el promedio de los datos.
M e d i c i o n e s

Limite de Control Superior (LCS)

Promedio Limite de Control Inferior (LCI)

Tiempo

Figura 7.27 Grfica de Control La exposicin de los conceptos tericos y metodologas para hacer uso de la Grafica queda fuera del alcance de este libro, debido a que se requieren nociones de probabilidad y estadstica. En consecuencia aqu se ha incluido slo su descripcin, complementada con algunos ejemplos grficos.

142

En la primera grafica, se presenta un proceso estable, por lo que se dice que se esta dentro de control, pese a tener un dato fuera del limite superior que se considera como causa aleatoria o extraordinaria.
Causa aleatoria

M E D I C I O N E S

(LCS)

Prom. (LCI)

Proceso estable

Figura 7.28 Proceso dentro del control En la siguiente grafica se presenta un proceso inestable o fuera de control.
Proceso inestable

M E D I C I O N E S

(LCS)

Prom.

(LCI)

Figura 7.29 Proceso fuera de control

143

Temas de Reflexin y discusin grupal

1. Por qu es necesario usar una metodologa al trabajar en equipo? 2. De qu manera se logra un resultado superior al trabajar en equipo? 3. Cul es la ventaja de que participe un mayor numero de personas en la solucin de un problema? Qu personas deben participar? 4. Cul sera el inconveniente de aplicar una solucin a un problema sin analizar datos cuantitativos?: 5. Existen limitaciones a la aplicacin de los conceptos, metodologas y herramientas de calidad que usted ha conocido en este libro? De quemadera seran aplicables en la vida personal y familiar?

144

BIBLIOGRAFA

Sistemas de Calidad Direccin Acadmica Instituto del Potos, A.C. 2010

Beyond total quality management Bounds Greg Yorks Lyle, A. Mel. McGraw Hill 2006

Quality management, implementing the best ideas of the masters Brocka Bruce and M Suzanne Irwin 2008

Administracin de la calidad a travs de equipos Miller, Lawrence M & Howard J. The Miller Consult. group, Inc. 2007

El manual del equipo, como usar equipos para mejorar la calidad Rincn Bermdez/Rafael David Joiner Associates 2008

145