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Pedaggico de Barquisimeto Lus Beltrn Prieto Figueroa Lus Figueroa Departamento de Ciencias Sociales Barquisimeto Estado Lara

Julio, 2011

Introduccin Esta vez, Patrick Lencioni nos presenta su obra Las 5 tentaciones de un directivo, donde nos cuenta la historia de un joven empresario que se encuentra en su oficina hasta tarde de la noche pensando en que el da siguiente cumpla un ao de haber ascendido al puesto de Director General de la empresa Trinity Systems, y tena que rendir cuentas al presidente en una reunin que se llevara acabo, y tena que presentar a los gerentes de la empresa el estado financiero de Trinity Sistems durante ese ao completo. Ms adelante encontrar una breve resea de la fbula del libro Las 5 tentaciones de un directivo, y el razonamiento personal de cada uno de los integrantes del grupo con relacin a las tentaciones de las que habla Patrick Lencioni en su obra.

Primera Parte
1. Con relacin al autor, indague su nacionalidad, experiencia. poca y

Ambiente en que se escribi la obra. Fin de Propone. Nacionalidad de Patrick Leoncini Origen Ingles. Experiencia Que l como gerente de una organizacin, se enfrento a los retos ms difciles que una persona puede tener en su carrera profesional. poca y Ambiente en que se escribi la Obra En 1996 se escribi esta obra en un ambiente de tensin y preocupacin. Fin que propone Acabar con los fracaso de los gerente dentro de una pequea, mediana organizacin ese el fin que busca la lectura de este libro. 2. Revisa el contenido, a fin de ordenar en tu mente la estructura del libro.

Su estructura comienza con el prologo o como tambin llamado como la introduccin, despus le sigue la primera parte que est fragmentada diversidad de captulos, seguidamente le sigue el epilogo donde se desarrolla con el resumen de los captulos expresado y hablado con referente a las experiencia suscitadas por el autor, y para terminar continuar con un breve resumen de las razones por los cuales hoy en da los grandes ejecutivos fracasan.

Segunda Parte 1) Procede a leer los diferentes captulos de Las cincos tentaciones de un gerente de Patrick Lencioni. Andrew O'Brien es el Gerente General de la empresa Trinity Systems, la cual se dedica a la fabricacin y venta de equipos tecnolgicos de informacin, tales como impresoras, calculadoras, hasta complejos equipos de informacin. Andrew se encontraba en su oficina hasta la media noche, donde analizaba que dira al da siguiente en la reunin del consejo de administracin de la empresa, sobre los resultados que presento la empresa en ese ao. Luego decide irse a su casa, en se dirige a la estacin del tren BART, donde toma el tren que lo llevara a la estacin ms cercana a su residencia. En el transcurso hacia su casa, se queda dormido en el tren y se suea que el tren en que abordaba se haba detenido, y las luces del vagn en que iba se haban apagado. Luego, se da cuenta que la puerta del vagn se abre, y entra un hombre con un foco, el cual le dice que se dirigiera al prximo vagn porque ese estaba sin energa. Al dirigirse al otro vagn, logra captar la apariencia fsica del hombre que le fue a buscar, y en ese mismo instante, el hombre le comenz a cuestionarle sobre que le suceda, y le preguntaba el por qu de su cara de preocupacin. Andrew comenz a plantearle el problema que le agobiaba. El hombre que busco a Andrew se llama Charlie, el cual tena aspecto de conserje. Charlie comenz a hacerle una historia acerca de su padre como dueo y presidente de una empresa ferrocarrilera que tenia. Al mismo tiempo le iba explicando sobre las 5 tentaciones de un directivo, y porque fracasan tantos directivos hoy en da. Luego de tener un buen rato hablando y discutiendo sobre las tentaciones de un directivo, llega un seor alto donde ellos, y se dirige a Charlie dicindole que le esperaban en el primer vagn. En ese entonces Charlie se pone de pie y le pide a Andrew que le acompae, Andrew decide acompaarle al primer vagn y all se encuentra con 2 hombres ms. La descripcin fsica de los hombres era la siguiente: un hombre alto, un hombre elegante y un hombre calvo.

Todos los hombres en el vagn experimentaban por lo menos 1 de las 5 tentaciones de un directivo, y se encontraban all para buscar una solucin a sus problemas y tentaciones. Charlie presento a Andrew a los 3 hombres y les dijo quien era, donde trabajaba y cul era su posicin en la empresa. A los hombres no les causo tanta impresin saber donde trabaja ni cul era su puesto en la empresa. Luego de un rato Charlie ret a Andrew a reflexionar sobre las 4 tentaciones que l le haba explicado anteriormente, y Andrew accedi. Despus de unos minutos, el tren se detuvo y los 3 hombres salieron del tren incluyendo a Charlie, pero Andrew no le quera ceder el paso porque aun no conoca la quinta tentacin, y ese momento Charlie le pidi que le acompaara y as lo hizo Andrew. Luego Charlie y Andrew discutieron sobre la quinta tentacin en la para de autobuses que se encontraba en la salida de la parada del tren. Despus que Charlie le explic la quinta tentacin a Andrew, tomo el autobs y se marcho. En ese instante, Andrew despierta de su sueo y se da cuenta que todo lo que haba sucedido en el sueo solo haba transcurrido en 20 minutos, abandona el tren y se dirige a su casa. Al otro da, Andrew se dirige a su trabajo sin tener la menor idea de que dara en al reunos que le esperaba. Luego, se dirige a la reunin y all se encuentra con los gerentes de la empresa, incluyendo a Catheryn Peterson, una persona contratada para evaluar la situacin actual de la empresa. Luego el presidente de la empresa inicia la reunin, pero no le pide cuentas a Andrew. Al final de la reunin, Catheryn inicia su interrogatorio con Andrew, donde Andrew se vio sumamente abundado con las problemticas en la que se encontraba la empresa en ese momento. Luego, Andrew agradeci a Catheryn por haber sacado a flote los problemas por los que pasaba la empresa y el inicia el discurso de su vida.

Despus de unos instantes, la reunin termina, y se dirige fuera del saln, donde se encontraba un seor, con aspecto de conserje, el cual se encontraba colgando unos cuadros con fotografas de grandes empresarios de Trinity Systems. En los cuadros logr identificar a 3 de ellos, en los cuales se encontraba el hombre alto, el hombre elegante y el hombre calvo que estaban en el sueo de la noche pasada en el tren, y en ese momento logra Tambin logr identificar al conserje que estaba colgando los cuadros, y ese conserje era Charlie, pero al momento de darse cuenta, ya Charlie se haba marchado. Tres aos ms tarde, el consejo administrativo se rene de nuevo con el actual gerente general de Trinity Systems, y este hace el siguiente comentario: ayer me encontre con Andrew O'Brien; el presidente de la empresa le dice al gerente verdad?, cmo se siente?, el gerente l dice que estaba bien y que se vea bien de salud, para lo que le pregunta el presidente de la empresa, y donde lo viste?, y el gerente responde en la estacin de tren BART. Primera tentacin (Ante poner su posicin y carrera antes que los resultados de la empresa) Esta es la tentacin ms difcil de manejar, ya que muchos profesionales prefieren poner en alto su carrera y dejar atrs los resultados de la empresa. Tambin aplica a mantener su posicin en la empresa como buenos profesionales. Segunda tentacin. (Necesidad de ser querido) Cuando un directivo cae en la segunda tentacin, no se atreve a pedirle cuentas claras a sus sub-alternos por miedo a que estos lo rechacen o lo vean con desagrado. Los gerentes por lo general se encuentran solos en su posicin, solo se relacionan con sus sub-alternos directos, y desarrollan una familiaridad, desahogan sus problemas con ellos, crean lazos; entonces el gerente se siente mal al momento pedirles que rindan cuentas o de evaluar resultados. Todo ser humano tiene una reaccin negativa a tener enfrentamiento con personas que consideran sus amigo(a) por miedo a desagradarles, por esto el gerente que cae en la segunda tentacin no pide a sus sub-alternos rendir cuentas, no los

evala correctamente y cuando el problema se sale de las manos entonces se deshace de ellos, corta la relacin de raz para evitar el enfrentamiento y no le brinda ningn tipo de retroalimentacin. Es importante que el gerente se interese en sus sub-alternos como personas, pero no tanto como para desarrollar una dependencia hacia ellos. Se recomienda que un gerente aprenda a ganarse el respeto y no la amistad de sus subalternos, no vea en ellos un grupo de apoyo sino un grupo de empleados claves para el desarrollo de la empresa y si estas personas fracasan no le estarn agradecidos de todas maneras. Tercera tentacin. (Elegir la perfeccin a la claridad) Los gerentes que fallan en la tercera testacin, temen pedir cuentas claras a sus sub-alternos, porque ellos mismos no tienen claro lo que ellos desean, y no han establecido con claridad las responsabilidades de estas personas. Muchos gerentes desean asegurarse de que sus decisiones son correctas, lo cual es casi imposible ya que la informacin cambia muy rpido y constantemente, por esto muchos gerentes postergan sus decisiones hasta no tener la informacin necesaria para que esta sea correcta y en la espera, vacilan y no entregan tareas claras a sus sub-alternos inmediatos y aspiran a que estos descubra las respuestas correctas con el tiempo. Es importante anteponer la claridad a la preescisin. Los sub-alternos aprenden ms si se acta con claridad en lugar de estar siempre a la espera de ms informacin; si se equivoca rectifique y diga la razn, de nuevas rdenes, tome nuevas decisiones; el nico costo para el gerente es una prdida de un poco amor propio y no la parlisis de la empresa. Cuarta tentacin. (Necesidad de mantener la armona) Esta se refiere a crear siempre armona en la empresa. En el relato se refiere a que los directivos piensan en siempre calmar a los empleados durante las reuniones, sin dejar que las ideas fluyan en un ambiente bajo presin, adems de que al final siempre se acaba haciendo lo que dice el jefe. Hay una tcnica que se aconseja para evitar esta tentacin y adems propiciar el flujo de ideas en una reunin: Brainstorming.

El Brainstorming se refiere al flujo de ideas durante una reunin siendo sopesadas no importa que tan alocadas fueran. Esto lleva a que cualquiera en la empresa puede ser pieza clave para conseguir un objetivo. Quinta tentacin. (Creerse invulnerable) Se refiere a la tendencia que tienen los lderes de creerse invulnerables. Esto los convierte en el eje de las decisiones, donde no pueden ser contradecidos. Slo se hace lo que ellos dicen. No les dan confianza ni libertad a sus empleados a expresar sus ideas, lo que limita a la empresa a una sola cabeza: La del jefe. En Japn ha surgido una teora para evitar esto, la teora Z, donde hasta el de mantenimiento aporta ideas a la hora de una reunin. 2) Durante la lectura: a) Est pendiente de juzgar el estilo que utiliza el autor en su obra: Familiar, sencillo, realista, fantstico, emotivo y otros. Fantstico y emotivo. b) Vaya descubriendo que tema sugiere el autor. La responsabilidad del Gerente y el Ejecutivo dentro y fuera de una Organizacin. El estilo de un gerente con sus ejecutivos. c) Pregntese que quiere ensear o comunicar el autor con la aparicin de un personaje. Nos quiere ensear que no es necesario tener varios personajes en un solo ambiente sino que se puede desarrollar todas las responsabilidades en una sola personas, que algunas veces no es necesario tener un equipo de trabajo para realizar que puede ejecutar uno, sino tambin que aprendamos a no depender de los dems que cada quien tiene su propia capacidad de aprender y llevar a ejecucin uno por si solo.

d) Vaya relacionado todas las situaciones presentadas en los captulos, a fin de compararlo con el ttulo de la obra. Pues no dira que son cincos tentaciones de un gerente, sino cincos posibilidades que no cometer errores como gerente, por que a travs de los fracasos dentro de una empresa o organizacin no ensea a ver y a prevenir cada posible fracaso que podamos sacar provecho de la situacin cuando estemos en esa tentaciones. e) Est atento de las impresiones psicolgicas que va sintiendo mientras lee la obra: alegra, miedo, suspenso, entusiasmo, admiracin u otras. Miedo y Suspenso. Tercera Parte 1. Cul es las teoras de liderazgo, ubicara el plantemiento de Patrick Lencioni. Teoras basadas en el comportamiento. 2. Qu tipo de clase social son los personajes del relato. Son de extracto social humilde clase media 3. Cul es el personaje central y su rango de personalidad Andrew O Brien y su rango es que era un joven ambicioso, como uno de 25 aos de edad, era el ejecutivo ms destacado en la empresa, viste de pantaln de gabardina negro, de camisa de color claro de corbata, de calzado bien lustrado, de saco de mismo color del pantaln, sus intereses eran ser el ejecutivo ms importante y de renombre en la empresa.

4. En qu ambiente ocurre los hechos. En un ambiente agitado de competencia de quien es mejor dentro de la organizacin, en la rivalidad de ser el mejor y ganarse el puesto como el ejecutivo del ao. 5. Qu personaje te hubiera gustado ser y por que El personaje de Andrew, porque no era l ni el primero y ni el ultimo ejecutivo que sala de la empresa. 6. Rechazaste algn personaje y por que No rechace a ningn personaje porque con cada uno me identifique de cierta forma. 7. Cul es el mensaje de la obra No ser ambicioso por tener un puesto ms alto en la empresa, sino ser un ejecutivo honesto, responsable y fiel a su trabajo no ser desposta y arrogante. 8. Qu tema de estudio o reflexin sugiere la obra. Propuestas sencillas y a la vez revolucionarias 9. Con que otras obras puede relacionar la presente obra. Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva 10. Cul es la manera de pensar del autor. Crtica constructiva de manera positivista Cuarta Parte Haz un anlisis crtico de la obra, mnimo una pgina completa. Patrick Lencioni nos muestra la Historia de un gerente (Andrews), el cual tiene que presentar ante la junta directiva de su empresa un informe de sus logros en su primer ao, luego de haber pasado varias aos anhelando la posicin y obtenerla. Eran ya casi las doce de la noche cuando Andrews decide regresar a su casa, cansado y sin tener el informe completo, tanto as que ni siquiera tena en conocimientos cuales fueron sus logros en el ao que le anteceda.

Cundo decide marcharse ve un letrero en el puente de San Francisco que indica que el puente est cerrado por mantenimiento, entonces decide irse por el tren. En este trayecto a su casa conoce a un seor llamado Charlie, el cual trata de entablar conversacin con Andrews hasta que este accede y le cuenta sus problemas, claro est, pensando que este seor no le podra ayudar en lo ms mnimo y quizs ni le entienda. Para sorpresa de Andrews, Charlie empieza hablarle sobre su padre que era gerente de un ferrocarril y le cuenta que posiblemente este cayendo. El deseo de Proteger la posicin y la carrera muchos gerentes ha sido obsesivo con los resultados antes de llegar al cargo ms alto de la empresa. No obstante, cuando llegan, muchos de ellos se dedican principalmente a conservar su posicin. Esto se debe a que su verdadero propsito ha sido la ganancia personal Esto lleva a muchos gerentes a tomar decisiones a favor de su ego personal o su reputacin, lo que es peor an, a evitar decisiones que puedan atentar contra ellos. El deseo de Ser Querido querer tener buena acogida en el grupo es algo comprensible pero peligroso para los gerentes, la mayora de los gerentes hacen amistad con sus subalternos inmediatos y se lamentan con ellos acerca de las necesidades y las deficiencias constantes de los empleados. La evidencia emprica de este fenmeno es que los gerentes son mucho menos diligentes cuando hacen las evaluaciones de desempeo de sus subalternos inmediatos porque no desean enfrentar la perspectiva de desgravar a uno de sus pares. La necesidad de tomar las decisiones correctas, de tener certeza muchos gerentes especialmente los que son analticos, desean asegurarse de que sus decisiones con correctas, lo cual es imposible en un mundo de incertidumbre en el cual la informacin es imperfecta. Aun as, los ejecutivos que necesitan la precisin y lo correcto muchas veces postergan sus decisiones y no hacen claridad sobre lo que

los dems deben cumplir. Brindan orientacin vaga y vacilante a sus subalternos inmediatos y aspiran a que estos descubran las respuestas correctas en el camino. As, es escasa la probabilidad de que los subalternos produzcan los resultados que finalmente los gerentes deciden que quieren. El deseo de que haya armona la mayora de los gerentes creen que es mejor que la gente se lleve bien en un clima de concordia en lugar de que haya desacuerdo y conflictos. Esa es la forma como los han educado. Sin embargo, la armona a veces reprime el conflicto ideolgico productivo, el intercambio emotivo de opiniones sobre un problema. Sin esa clase de conflicto, las decisiones no suelen ser ptimas. Las mejores decisiones se toman una vez que todo el conocimiento y los puntos de vista estn sobre la mesa. Una vez considerado todo el conocimiento disponible es mayor la probabilidad de que se tomen decisiones ptimas. El deseo de ser invulnerable los gerentes son personas relativamente poderosas. Sentirse vulnerables ante sus pares o subalternos no es una perspectiva muy agradable para ellos. Creen equivocadamente que perdern credibilidad si sus subalternos no sienten temor alguno de cuestionar sus ideas. Estas han sido las tentaciones que Charlie le explico a Andrews (exactamente haba cado en todas), luego despierta de un sueo que pareca haber sido realidad. La fbula concluye con un encaminamiento hacia el adelanto de la empresa, claro en manos de otra persona que fue aconsejada por el propio Andrews basado en las cinco tentaciones de un gerente que aprendi de Charlie

Conclusin A nadie le agrada reconocer sus errores, y hay personas que sencillamente detestan hacerlo. Los grandes directivos no sienten mengua alguna sobre su imagen porque saben quines son, saben por qu ocupan ese cargo, y se dan cuenta que los resultados de la organizacin. Saben que la mejor forma de obtener resultados es poniendo sus debilidades sobre la mesa e invitando a los dems a ayudarles a minimizarlas. Hay directivos que comprenden este concepto a nivel intelectual, pero son incapaces de reflejarlo en su conducta, y a veces cometen errores de buscar momentos simblicos para reconocer sus errores y debilidades. Esto solo contribuye a que el directivo el directivo no est dispuesto a poner sus debilidades sobre la mesa.