CARIBBEAN INTERNATIONAL UNIVERSITY CENTRO INTERNACIONAL DE EDUCACIN CONTINUA MAESTRA EN CIENCIAS GERENCIALES COMUNICACIN Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL PODER Y NEGOCIACIN

REALIZADO POR: ALEJANDRA RODRIGUEZ, C.I.: 18.119.935

MARACAIBO, NOVIEMBRE DE 2011

ESQUEMA

- Introduccin

1. Poder en las Organizaciones. 2. Fuentes de Poder: Teora de la Asignacin y de la Aceptacin. 3. Conflicto. Definicin. 3.1. Tipos y Niveles de Conflicto. 3.2. Conflictos Personales y Grupales (Semejanzas y Diferencias). 4. El Administrador como administrador de conflictos competitivos y cooperativos. 5. La Negociacin y sus diferentes enfoques como instrumento para la administracin de conflictos. 6. Mediacin y Arbitraje. 7. El Poder y la Negociacin.

- Caso Prctico - Conclusin o Resumen - Bibliografa

INTRODUCCIN
En el presente trabajo se trata todo lo referente al Poder y los Conflictos, desde el punto de vista del comportamiento organizacional. En el desarrollo de la investigacin para recabar la informacin expuesta, se sigue un hilo de ideas, desde como el poder es importante y resaltante dentro de la organizacin, su papel en los conflictos que se presentan, y las posibilidades o herramientas que da para solucionarlos. Se tocan tpicos como que es el poder en las organizaciones, las fuentes del poder, que es un conflicto, los tipos y niveles de conflictos existentes, conflictos personales y grupales, el papel del administrador en la gestin de conflictos, la negociacin, mediacin y arbitraje en lo referente a solucionar o resolver conflictos presentes, entre otros puntos. Es resaltante la importancia de estos temas, ya que estn presentes en la vida cotidiana de todo hombre, y las incidencias de lo mismos se ven en todos los mbitos, de manera que es posible extrapolar esta informacin a un mbito diferente, y darle usos ms extensos a un nivel prctico. Se ha facilitado la informacin recabada citando los creadores de las mismas en los casos que ataen, y tambin se han realizado aportes personales correspondientes a las opiniones, nociones y conocimientos de los creadores de este trabajo escrito. Se espera que lo aqu expuesto sea de utilidad para la creacin de un caso prctico y para todo individuo que accese al material en busca de bases tericas para sus propios estudios.

1. PODER EN LAS ORGANIZACIONES.

Es la capacidad de influir en las personas y los sucesos de una Organizacin. Es la base del lder, ya que se le podra llamar poder a la manera que tiene de extender su influencia en los dems. Judith Gordon define El Poder en las Organizaciones como la capacidad, real o en potencia, para influir en otros en el sentido deseado. Tambin plantea que los tericos y los practicantes han traducido una vieja concepcin del poder (lo consideraba algo malo, derivado primordialmente de la coaccin) a modelos que reconocen que el poder puede ser tanto constructivo, como destructivo. Se debe recordar, que el poder es diferente a la autoridad, ya que la autoridad es la delegada por la gerencia de un nivel superior, y por el contrario el poder se gana, lo obtienen los lderes con base en sus respectivas personalidades, actividades y situaciones en las que operan. Weber dice que el poder es la probabilidad de que un actor dentro de un sistema social este en posicin de realizar su propio deseo, a pesar de las resistencias. Por otro lado, para Tawney, se centra en la imposicin de la propia voluntad sobre otras personas, literalmente plantea que el poder se puede definir como la capacidad de un individuo o grupo de individuos para modificar la conducta de otros individuos o grupos en la forma deseada y de impedir que la propia conducta sea modificada en la forma en que no se desea. De manera que, en un sentido amplio, el poder se refiere a todos los tipos de influencia entre personas o grupos, incluyendo los que se ejercen en las transacciones de intercambio. Segn Parsons, el concepto de poder se usa para referirse a la capacidad de una persona o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros. Por ltimo, se concepta el poder como algo inherentemente asimtrico que descansa en la capacidad neta de una persona para retirar recompensas y aplicar castigos a otros. Su fuente es la dependencia unilateral. La interdependencia y la influencia mutua de igual fuerza indican carencia de poder. Igualmente, podemos definir el poder como una relacin entre dos o ms actores, en la que la accin de uno es determinada por la de otro u otros. Se trata de la habilidad para influir sobre la conducta de otros, para cambiar las probabilidades de que otras personas respondan de determinadas maneras ante ciertos estmulos. Segn Dahl A tiene el poder sobre B en cuanto pueda lograr que B haga algo que B no hara de otra manera. Tambin, Wrong ha distinguido entre Poder Potencial, que sera la posibilidad de ser, y Poder Real. Es la distincin entre tener poder y ejercerlo. Si un individuo no ejerce el poder, solo se podr decir que lo tiene si otros lo perciben como poderoso. El poder solo puede existir dentro de las relaciones sociales a travs de un proceso de interaccin.

2. FUENTES DE PODER: TEORA DE LA ASIGNACIN Y DE LA ACEPTACIN.

El proceso organizacional puede verse de dos maneras, se considera como un proceso creativo, en el que un gran nmero de pequeas unidades de trabajo se convierte en diferentes departamentos,

secciones y en toda una institucin; tambin la organizacin puede considerarse como un proceso analtico por el cual un rea en particular de trabajo se subdivide en secciones, departamentos y en trabajos asignados a diferentes personas en particular. En este segundo enfoque es ms apropiado cuando se trata de organizar un grupo laboral, por que se empieza ordenando la cantidad de trabajo que debe hacerse, es decir, desde este punto de vista la organizacin se logra gracias a la divisin de trabajo y la delegacin del mismo. La divisin del trabajo se lleva a cabo por medio del proceso de jerarqua ya que proporciona una escala de labores de acuerdo con niveles de responsabilidad, este proceso es casi universal y existe en toda relacin supervisor-subordinado. Tambin dentro de la divisin del trabajo existe la divisin por funcionalizacin, es decir que divide las diferentes clases y obligaciones. En el Proceso de Asignacin o Delegacin, las relaciones y obligaciones determinadas por la divisin del trabajo se comunican y asignan a las personas, que se define como asignacin de labores, autoridad y responsabilidad hacia terceros. La delegacin al signarle tareas a individuos en el grupo o equipo, permite que los gerentes extiendan su influencia ms all de sus propios lmites personales de tiempo, energa y conocimientos. Una delegacin deficiente puede ser causa importante del fracaso gerencial y por lo tanto empresarial, ya que algunos gerentes son perfeccionistas y por lo tanto no son capaces de confiar en que otro haga el trabajo. Y otros creen que al delegar un trabajo se despojan de l y temen debilitarse; es por eso que todo gerente debe entender que la delegacin es el primer paso para cualquier tipo de administracin. De lo anterior se desprende que la delegacin da autoridad a todo gerente, de alto o de menor nivel, el poder de un gerente para usar esa autoridad depende de la disposicin de los empleados para aceptarla, esto se conoce como la Zona de Aceptacin de la Autoridad del empleado y de aqu resulta la teora. En la mayora de los casos, cuando el trabajo se delega, el subordinado es dejado en libertad para elegir una responsabilidad dentro de un cierto tipo de conducta, pero aun si se le dice al empleado que haga tal o cual tarea, ste tiene la opcin de hacerla o no y de aceptar las consecuencias. Robbins plantea que existen cinco tipos de poder, de acuerdo con sus Bases o Fuentes: Coercitivo, de Recompensa, Legtimo, de Experto, y de Referencia. Poder Coercitivo: Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a los resultados negativos que podran ocurrir si no cumplieran. Descansa en la aplicacin, o la amenaza de aplicacin, de sanciones, imposicin de castigos, o la generacin de frustracin, mediante la restriccin de movimientos o el control por la fuerza de necesidades bsicas psicolgicas o de seguridad. A nivel organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B, si puede despedirlo, suspenderlo o degradarlo, asumiendo que B valora su trabajo. Tambin, si puede asignarle a B trabajos que a este le resulten desagradables. Poder de Recompensa: Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o decisiones de otros, porque ello puede producirle beneficios. Por tanto, el que puede entregar recompensas que otros consideran valiosas, tendr poder sobre estos. En el contexto organizacional, pueden

ser: dinero, evaluaciones positivas, ascensos, asignacin de tareas agradables, informacin importante, turnos de trabajo o territorios de ventas preferidos. Como ocurre con el poder coercitivo, no es necesario ser gerente para ser capaz de ejercer la influencia por medio de retribuciones. Las recompensas como la amistad, la aceptacin y los elogios estn disponibles para todos en la organizacin. Robbins plantea que el grado en que un individuo busque tales recompensas, y la capacidad que usted tenga de darlas o mantenerlas, le otorga poder sobre la otra persona. Poder Legtimo: El que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua formal de una organizacin. Los puestos de autoridad incluyen los poderes coercitivo y de recompensa. Pero, es ms amplio que estos, incluye la aceptacin de la autoridad por los miembros de una organizacin. Adems, contempla la distribucin y asignacin de recursos. Cuando el puesto est en un nivel cntrico del flujo de informaciones o decisiones, o maneja un recurso del que dependen otros grupos (por ejemplo, el Jefe de Informtica), su poder se extiende a otras reas que tericamente no le estn subordinadas. Poder de Expertos: Influencia que se tiene como resultado de la experiencia, habilidades especiales o conocimientos. Conforme los trabajos se hacen ms especializados, se es ms dependiente de los expertos para lograr metas. Poder de Referencia: Se basa en los comportamientos o caractersticas personales de alguien, que son admirados por otros. Si se admira a alguien hasta el punto de modelar el comportamiento y actitudes para que se acerquen a los de aquella persona, la misma tiene poder de referencia sobre el individuo. Esto es lo que explica la utilizacin (por especialistas en marketing) de figuras de artistas, o deportistas famosos, en campaas publicitarias.

Por otro lado, Gordon menciona los mismos factores, pero los agrupa y denomina de forma diferente, como se resume a continuacin: Poder del Puesto: Es lo que Robbins, Minztberg y otros llaman Poder Legtimo. Poder Personal: Se deriva de los conocimientos o rasgos de personalidad que le permiten a una persona influir en el comportamiento de otras, el Poder de Referencia que plantea Robbins. Poder en Informacin y Recursos: Las personas que formulan las reglas que rigen el control de los recursos, as como las que de hecho poseen, asignan y usan los recursos, tienen poder. El que controla el presupuesto o lo administra; el que controla la programacin de maquinaria costosa o la asignacin o uso de equipos de cmputo, pueden adquirir este tipo de poder. Las primeras personas que usen el nuevo software tienen poder basado en la informacin. Este poder es diferente del poder del experto porque es ms transitorio, el poder de la experiencia es ms permanente que el basado en la informacin.

 Redes Informales, Alianzas y Relaciones Comerciales: Las personas y los grupos pueden adquirir poder aumentando la cantidad de contactos con otros, porque comparten informacin y les brindan apoyo. Pueden constituir redes informales, propiciar alianzas y establecer relaciones comerciales. Las redes informales desempean un rol muy importante en el ejercicio del poder. Su funcionamiento puede producir una transferencia de autoridad legtima de un supervisor a un subalterno con influencia.

3. CONFLICTO. DEFINICIN.
Folberg y Taylor definen al conflicto como un conjunto de propsitos, mtodos o conductas divergentes. Igualmente Boulding determina que el conflicto es una situacin de competencia en que cada una de las partes, conscientemente desea ocupar una posicin que es incompatible con los deseos de la otra. Segn Pruitt y Rubbin es la divergencia percibida de intereses o creencias que hace que las aspiraciones corrientes de las partes no puedan ser alcanzadas simultneamente. Finalmente Boardman y Horowitz, definen al conflicto como una incompatibilidad de conductas, cogniciones y/o afectos entre individuos o grupos que pueden o no conducir a una expresin agresiva de su incompatibilidad social. El conflicto es una situacin que se origina cuando las necesidades particulares de cada grupo o miembro empiezan a prevalecer sobre la de los dems grupos o miembros y se genera un ambiente de competencia donde se busca satisfacer las metas particulares sin considerar en qu grado afecta las metas de otros miembros o grupos del entorno. Un conflicto, es un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afecto o va a afectar algo que le interesa. La deteccin de los conflictos la realizan las partes involucradas, y el que exista o no un conflicto depende de la impresin que tenga cada una de las partes. Los conflictos en las organizaciones son muy extensos, pueden ser ocasionados por la incompatibilidad de metas, la diferencia en la interpretacin de hechos, desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento, entre otros. La incompatibilidad, la oposicin y algunas formas de interaccin son factores que delimitan las condiciones para generar un conflicto.

3.1. TIPOS Y NIVELES DE CONFLICTO.

Filley, distingue tres niveles en el conflicto: Percepcin de la posibilidad de enfrentamiento. Sentimiento de hostilidad, rabia. Expresin en conducta. Deutsch, ha distinguido entre conflicto manifiesto y conflicto latente: El Conflicto Manifiesto, se basa en aspectos conductuales de oposicin a que el otro consiga sus objetivos.

El Conflicto Latente, son las representaciones, actitudes, sentimientos que los adversarios acumulan o experimentan.

Pueden originarse distintos niveles de conflicto en funcin de las caractersticas de las partes implicadas: Conflicto Intrapersonal, proceso psicolgico interno. Conflicto Interpersonal, enfrentamiento entre diversos individuos dentro de la organizacin. El interpersonal puede dividirse en tres: o Conflicto Intragrupo, dentro del mismo grupo o departamento. o Conflicto Intergrupo, entre departamentos. o Conflicto Interorganizacinal, entre organizaciones. El conflicto Intergrupal y Departamental es de los ms frecuentes. La divisin de funciones y tareas, la diferenciacin de objetivos, la asignacin de recursos entre departamentos, el nivel de profesionalidad y la responsabilidades diferenciadas. Tipos de Conflicto a Nivel Individual: Frustracin: Situacin que produce el fracaso en la obtencin de las metas deseadas por el individuo. En el mundo organizacional es inevitable que algunos de sus integrantes experimenten frustracin a lo largo de la vida laboral ya que en esta se presentan situaciones donde las personas solo pueden alcanzar el xito a expensas de otras. Conflicto de Intereses: Conflicto de aspecto individual e interno que presenta el individuo cuando desea alcanzar algo que tiene tanto aspectos positivos como aspectos negativos. Situacin comn que se presenta cuando el individuo esta forzado a elegir entre dos situaciones que ofrecen aspectos positivos pero que son excluyentes. Al instante que tome su decisin est renunciando automticamente a los beneficios que brindaba la otra opcin. Atraccin - Atraccin: Situacin en la que las dos opciones que se ofrecen al individuo no le reportan ningn tipo de beneficios y se ver forzado a elegir la que considere menos negativa de los dos. Puede suceder que una persona se encuentre en medio de dos situaciones u objetos igualmente atractivos pero incompatibles, es fcil de resolver, cualquier decisin trae como consecuencia una situacin igualmente agradable o adecuada. Puede suceder que si posteriormente la decisin no resulta idnea, la persona se reproche no haber tomado el otro camino. Evasin - Evasin: Ambas alternativas resultan igualmente desagradables o inconvenientes, y lo mismo en el caso de ser ms de dos. La persona tiende a alejarse de las alternativas, a evadirse de su esfera de accin: no puede decidir. Es ms difcil de resolver, la persona debe actuar con decisin, porque si no lo hace, el problema se agravar con el tiempo. Cuando las fuerzas en juego son muy intensas puede caerse en un estado de ansiedad. Atraccin - Evasin: Situacin en la que el individuo desea alcanzar un objetivo concreto, pero cuya obtencin le generar cierto dao. Sobre todo las decisiones pautadas para cierta fecha

lmite son las que provocarn cierto deseo de evasin en el individuo a medida que se acerca la fecha. Un mismo objeto o situacin resulta ambivalente; presenta valencias positivas y negativas al mismo tiempo, ofrece ventajas e inconvenientes. Este conflicto puede extenderse fcilmente a tres o ms situaciones u objetos incompatibles entre s. Cuando las fuerzas en conflicto son muy intensas pueden presentarse tambin desequilibrios emocionales del tipo de neurosis obsesivo-compulsivas. Conflicto de Papeles: La mayora de las personas desempea papeles mltiples. El conflicto de papeles se presenta cuando una persona recibe mensajes incompatibles acerca del comportamiento adecuado para un tipo de papel. Por ejemplo, no se puede ser el padre que va al acto de grado del hijo el lunes a las 9:00 a.m. y el gerente que tiene una importante reunin el lunes a las 9:15 a.m., esto significa que la persona tendr un conflicto generado por uno de los papeles que debi cumplir y no cumpli. Tipos de Conflictos a Nivel Organizacional: Conflictos Funcionales: Es la confrontacin grupal dentro de la organizacin que aporta mejoras y beneficios a favor de la misma. Por ejemplo cuando dos grupos debaten acerca de la manera ms conveniente de prestar un servicio, llegaran a un acuerdo que beneficiar a un cliente y de esta manera la organizacin obtiene meritos ya que a esta atribuir el cliente su grado de satisfaccin. Conflictos Disfuncionales: Son generalmente las confrontaciones inter-grupales de la organizacin que en vez de beneficiarla impiden el buen desempeo de esta. Los conflictos disfuncionales suelen tener impacto negativo en el desempeo de los individuos grupos y organizaciones. Incongruencia de Estatus: Se originan principalmente cuando la organizacin asigna tareas al personal sin tomar en cuenta la concordancia entre el grado de preparacin del empleado con la habilidad que se requiere para ejecutar dichas tareas, o la asignacin de elementos simblicos del estatus que denota cierta posicin dentro de la estructura de la empresa. Resistencia al Cambio: Generalmente hablando, los individuos se resisten al cambio porque este los asusta y tienen el prejuicio de que este representa una amenaza. Por ejemplo, una propuesta de automatizacin de un departamento representa aprender a utilizar el software para tal fin a lo que muchos se opondrn simplemente por el miedo absurdo al computador que siempre tienen ciertos empleados.

3.2. CONFLICTOS PERSONALES Y GRUPALES (SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS).

Los Conflictos personales y grupales tienen las siguientes semejanzas: Se presentan debido a la insatisfaccin de necesidades. Es necesario solucionarlos para el buen funcionamiento del individuo o grupo. Afectan el rendimiento, la motivacin, eficiencia y eficacia.

Por otro lado se diferencia en que: El Conflicto Grupal se presenta por que en un nmero de individuos que funcionan como grupo, se ponen por encima las necesidades de unos dejando de satisfacer las de otros. Por el contrario en el caso de Conflicto Personal, las necesidades que el individuo no est satisfaciendo no tienen siempre una incidencia en otros individuos. El Conflicto Personal es resuelto por el individuo de una u otra manera (incluyendo el omitirlo sin darle solucin). El conflicto grupal puede ser solucionado o no, pero muy probablemente al no resolverlo puede resultar en la disolucin del grupo. El conflicto Grupal afecta directamente a la organizacin, por lo que su resolucin es la principal va de eliminar las repercusiones negativas sobre la misma. El conflicto personal, si afecta la organizacin, puede eliminarse la repercusin negativa sobre la misma eliminando o prescindiendo del individuo.

4. EL ADMINISTRADOR COMO ADMINISTRADOR DE CONFLICTOS COMPETITIVOS Y COOPERATIVOS.

La organizacin, al igual que los seres humanos se encuentra en un proceso de cambio y dentro de un contexto igualmente cambiante. Esto origina un constante flujo y reflujo de estmulos (positivos y negativos). En otras palabras, vemos que la organizacin vive una continua crisis dado que la modificacin del status quo es lo nico que se mantiene fijo. Estas crisis dan fundamento a los conflictos, que no son otra cosa que la puja entre intereses contrapuestos o factores de poder de distinta especie. Dichos conflictos no se generan por la incapacidad o ignorancia del administrador de turno, hecho que permite que la cuestin se torne de tal magnitud que alcance proporciones crticas; an al administrador ms capaz y habilidoso les resulta imposible anticiparse a todas las consecuencias de las acciones o decisiones que encaran. No existe organizacin en el mundo, que pueda prever todas las variables y contingencias posibles (Teora de la Racionalidad Limitada), de manera que todo administrador invierte una gran parte de su tiempo en dar solucin a los conflictos. De no cumplirse con tal misin, la organizacin caera en un profundo caos que la paralizara y desintegrara por completo, impidiendo as el logro de los objetivos propuestos. El Administrador o el Gerente que trata de resolver un conflicto ser seguramente absorbido por el mismo, y pasar a formar parte de l, por lo que se sugiere que el Administrado se convierta en un mediador para la solucin de los conflictos en la organizacin. La mediacin ha adquirido gran difusin en el mbito organizacional, ya que sus ventajas son muchas e interesantes: Se trata de un proceso no adversarial, dado que trata que las personas dialoguen en forma cordial y racional, tratando de preservar la relacin entre ellas. La decisin de la disputa est en la voluntad de los participantes, es decir la capacidad de decidir sobre la solucin de la cuestin est en cada uno de los participantes. Nadie les impone nada.

 Trata de generar genuino valor que no necesariamente es econmico para los involucrados en lugar de repartir o destruir el valor existente. Atiende la satisfaccin razonable de las necesidades, intereses, deseos y/u objetivos, que no solamente son materiales, sino que en alta proporcin pueden ser espirituales o emocionales, de todos los disputantes y trata de producir el mnimo nivel de sacrificio, vale decir que cada uno debe de lograr un resultado neto positivo, dado que de otra forma no estara dispuesto a llegar a un acuerdo. La mediacin tiene un aspecto al que le da singular relevancia, que es la confidencialidad que deben de preservar el mediador y los involucrados en el proceso. Este tema de la confidencialidad es lo que permite que los disputantes puedan confiar en el mediador y por ello se le puede dar informacin que jams se le brindara al otro participante o a quien debe juzgar. Ese manejo de informacin reservada por parte del mediador tiene una singular relevancia al momento de poder determinar cabalmente que es lo que quieren los disputantes y as dar una solucin mucho ms efectiva, eficiente y eficaz. El proceso de mediacin es eminentemente informal, pero no por ello deja de tener una estructura metodolgica, pero dado que es informal se puede desarrollar de la manera que ms convenga a las circunstancias o de la forma en que los participantes se encuentren cmodas. La mediacin trata de resolver apuntando hacia el futuro en lugar de procurar enmendar simplemente el pasado. Una de las cuestiones que lo hacen interesante es que la creatividad es parte del proceso y eso es lo que permite generar opciones diversas e insospechadas. Uno de los puntos fundamentales es que la mediacin apunta a preservar la interrelacin de los disputantes, tratando de recomponerla y dar salida elegante a todos, procurando que todos salgan sintindose ganadores. Este aspecto es de singular relevancia dado que los conflictuados deben seguir conviviendo entre s. En la mediacin no son necesarias pruebas, simplemente los participantes son los que aportan informacin, y si el otro lo acepta es suficientemente vlido. La cuestin humana o emotiva suele ser adecuadamente tratada en el seno del dilogo. La mediacin es un proceso eminentemente colaborativo (Juego del tipo GANA GANA) donde los conflictuados van en busca de dar soluciones apropiadas para s mismos y para los otros. El grado de cumplimiento de lo acordado suele ser bastante ms que con otros sistemas, dado que la persona que se compromete por su voluntad o decisin se siente con mayor obligacin de cumplir lo pactado. Es decir lo que imponen otros es ms difcil de aceptar y cumplir.

5. LA NEGOCIACIN CONFLICTOS.

Y SUS

DIFERENTES ENFOQUES

COMO

INSTRUMENTO

PARA LA

ADMINISTRACIN

DE

Una definicin de negociacin indica que es el proceso de comunicacin que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los dems y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razn para que al final de una negociacin ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qu ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una negociacin con el esquema ganar-ganar. El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ury abarca los siguiente puntos: Separar las Personas del Problema: Cuando uno se refiere a la otra parte, se olvida con frecuencia que son persona tambin, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia y en la relacin con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar una negociacin con el propsito de vencer a toda costa, ya que se ponen en peligro las relaciones de negocio a futuro. Concentrarse en los Intereses y No en las Posiciones : La negociacin basndose en posiciones (yo quiero esto), es menos eficaz que si se realiza basndose en intereses (para qu quiero esto?). Los argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg. Busque la verdadera razn en los sentimientos, frustraciones, temores, emociones, deseos. Inventar Opciones de Mutuo Beneficio: Por ejemplo, dos nios, hombre y mujer, se disputaban una naranja. La madre decidi partirla por la mitad. ste se prepar un jugo con su mitad y ech a la basura la cscara. La nia rall la cscara y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre y ech a la basura la pulpa. La solucin ideal salta a la vista. La invencin creativa (buscando intereses comunes o complementarios) es una necesidad para generar mltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar; luego, decidir. Insistir en que los Criterios Sean Objetivos: La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solucin basada en principios, no en presiones. Se debe concentrar en los mritos del problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas. Actualmente, se utiliza la Programacin NeuroLingstica (PNL) en las negociaciones porque sirve para analizar la comunicacin no verbal que representa el 93% de la comunicacin. Efectivamente, las palabras por s solas slo representan el 7% de lo que se quiere decir. En este campo de la comunicacin no verbal existen varios ejemplos que pueden ser de mucha utilidad si se sabe observar: El Silencio: Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante la negociacin, pues se puede obtener mucha ms informacin de lo que podra suponerse. No se debe olvidar de que el silencio es una situacin muy tensa, que mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el otro contine hablando tan slo con permanecer callado. No Mostrar Reacciones Ante lo que el Otro Dice: Un buen negociador NO reacciona. Quin controla su estado de nimo?, Si lo hace el adversario, quiere decir que se es muy frgil. Se es

responsables de los que sucede emocionalmente, incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por percepciones equivocadas. En vez de enfadarse o reaccionar negativamente, es mejor ser proactivo y lograr un entendimiento. Parafrasear a la Otra Persona: A ver si le entiendo, lo que usted quiere decir es . Se logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte sabe escuchar lo cual genera empata. Etapas de la Negociacin: Anlisis: Es una etapa donde se trata de acopiar toda la informacin posible, confrontarla. Donde se deben analizar las necesidades y valores personales y sociales a defender. Debe ser una etapa de organizacin y meditacin de la informacin, as como del anlisis de percepciones y emociones hostiles, la posible falta de claridad, barreras en la comunicacin, etc. Proyeccin: Aqu se analiza la trada conflicto-hombre-contexto en una constante interdependencia. Es una etapa donde se decide lo que se har, cundo, cmo y para qu, estando convencidos, que hasta los directivos ms hbiles no pueden llegar a anticipar todas las consecuencias de las acciones que emprenden, las contingencias existen, no se crean intencionalmente. Lo cierto es que la flexibilidad, la creatividad y la honestidad van de la mano en el xito de esta fase de planear una proyeccin en la negociacin de un conflicto. Discusin: Ya las partes se comunican en busca de llegar a un acuerdo, donde las habilidades sociales son fundamentales para un tratamiento y entendimiento adecuado entre las partes. Como ya se haba referido anteriormente, las acciones coherentes y honestas, sern siempre favorecedoras para la toma de decisiones en el manejo adecuado de un conflicto. Sin embargo, no siempre se logra llegar a un acuerdo por medio de la negociacin y se hace necesario pedir asesoramiento, ayuda o intervencin a mediadores.

6. MEDIACIN Y ARBITRAJE.
La mediacin, se trata de un proceso formal y estructurado en el cual la participacin de una persona o personas externas al conflicto se mantiene de principio a fin. Aun as, la presencia del mediador o mediadora no es impositiva, por lo que cualquier decisin sobre el conflicto sigue en manos de sus verdaderos protagonistas. El nfasis que se pone en la mediacin en sus distintos mbitos de aplicacin, se debe a que constituye el ltimo eslabn en la autogestin de los conflictos; luego, las decisiones ya pasan a manos de una figura de autoridad. El arbitraje comprende la prdida del poder de decisin de las personas en

conflicto, las cuales convienen en someter el objeto de la disputa a consideracin del rbitro, adquiriendo as, el firme compromiso de cumplir su dictamen o laudo, por dems obligatorio. En el mbito organizacional, la figura del rbitro suele recaer en personas de mayor rango, autoridad o poder que quienes participan en el conflicto. Esta forma de abordar las situaciones crticas quizs sea, por ahora, la ms extendida, puesto que es el gerente quien acaba tomando decisiones sobre un problema entre dos empleados, el supervisor quien asume competencias para aplicar las medidas correctoras y sanciones en caso de faltas ms graves, la presidencia de la empresa la encargada de encauzar problemas entre gerentes o diferentes miembros directivos, y los servicios de inspeccin y auditoria que atienden a quienes no se han sentido satisfechos con las soluciones que se han propuesto, y que velan por el cumplimiento de las normativas y reglamentos organizacionales.

7. EL PODER Y LA NEGOCIACIN.
Poder y Dependencia: En este modelo se explica el poder como expresin de la dependencia entre las personas. Si A tiene algo de lo que depende B, entonces tiene poder sobre este ltimo. Es lo que plantea Fisher en su anlisis sobre el Poder de Negociacin, que le sirve de base para proponer la tecnologa del MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) que se analiz en un artculo anterior. El Poder como Factor de Intercambio: En este modelo se considera que el poder es ms bien una propiedad general de una relacin social y no un mecanismo de defensa contra la dependencia. Lo considera como un proceso de intercambio, en el cual, la persona que domina algunos servicios que necesitan otros, los intercambia por el cumplimiento (obtencin) de lo que necesitan. Las personas o grupos desarrollan una red de intercambios sociales que les ayuda a negociar la asignacin de recursos valiosos. Minztberg coincide con esto, cuando expresa: Algunas veces el acceso al poder es debido al intercambio de favores: amigos y compaeros se garantizan, unos a otros, influencias sobre sus respectivas actividades. En este caso, el poder no procede de la influencia, sino de la reciprocidad, ganar poder en una esfera a cambio de concederlo en otra el juego de poder en las organizaciones se caracteriza tanto por las relaciones (asimtricas) de reciprocidad, como por las de dependencia. El Poder como Necesidad Individual o Rasgo de la Personalidad: Este modelo coincide con la teora de McClelland que se coment anteriormente. Considera el poder como una preferencia de algunas personas por ejercer influencia y control sobre otras. La personalidad de cada cual influye sobre la forma en que la persona ejerce el poder y la influencia. Gordon plantea que, segn investigaciones ms recientes, las personas con personalidad muy maquiavlica usaban tcticas indirectas y poco racionales (engao, manipulacin consciente) con ms frecuencia. Las poco maquiavlicas, tcticas directas y racionales (razn, persistencia, confirmacin). Las personas con gran necesidad de aprobacin, usaban tcticas racionales e indirectas (sugerencias, negociaciones). Finalmente, las personas con poca necesidad de aprobacin, usaban tcticas poco racionales y directas (amenaza, evasin, premios).

 El Poder como Recurso que se Comparte (Empowerment): Los modelos anteriores consideran que el poder es un recurso limitado, que puede inspirar competencia y luchas por el poder. Un modelo mas moderno, como el empowerment, afirma que las personas y organizaciones pueden adquirir ms poder si lo comparten con otros. Los trabajadores que han recibido ms poder (preparacin y autoridad), se sienten ms comprometidos, tienen mayor satisfaccin en su trabajo y es ms probable que apoyen las metas, plantea Gordon. El enfoque de este modelo coincide con la investigacin que realiz Warren Bennis que se coment en el enfoque de el poder como una habilidad.

CASO PRCTICO
A continuacin se presenta un caso prctico, para exponer prcticamente lo investigado y expuesto en este trabajo investigativo En una organizacin, dentro del departamento de recursos humanos, laboran 10 personas: Gerente de Recursos Humanos Asistente del Gerente de Recursos Humanos 4 Analistas numero 1 4 Analistas numero 2

La dinmica del departamento, y los roles que cada uno de los individuos que conforman el mismo, ha provocado que la mayor cantidad de poder recaiga sobre la asistente del gerente de recursos humanos. Las fuentes de poder que alimentan a la Asistente del Gerente de Recursos Humanos son las siguientes: Poder de Recompensa: Los integrantes del departamento cumplen con los deseos o decisiones de la asistente, porque ello les produce beneficios. Los beneficios principales para las analistas es que la asistente realiza gran parte de la supervisin (cumplimiento de horario, fechas de entrega, etc.), de manera que las analistas se ven en la necesidad de acoplar su comportamiento para satisfacer a la asistente, complacerla, mantenindola contenta y que sea condescendiente con ellas al momento de supervisarlas, de manera que si incurren en una falta, la asistente no comunique la informacin a su superior, el gerente del departamento. Igualmente la asistente es imprescindible para el gerente, ya que conoce sus rutinas, deficiencias, actos personales que l desea mantener privados, etc., lo cual provoca que el gerente sea condescendiente con la asistente y que acople su comportamiento a las necesidades de la misma, procurando que la asistente se sienta contenta en el trabajo y contine realizando las labores extracurriculares que hace por su jefe directo, as como tambin siendo su confidente y consejera en el mbito personal, y solapando los comportamientos indecorosos de su superior. Poder de Referencia: La asistente igualmente tiene poder debido a su comportamiento intachable, cumple a cabalidad sus funciones, respeta los estatutos de la organizacin, es responsable, honesta y competente, inteligente y organizada, humana y sociable, tiene aos de permanencia en la empresa, y gran experiencia en el manejo del departamento. De manera que el resto de los integrantes del departamento la admiran, y consideran de gran valor para el funcionamiento del equipo de trabajo, as como tambin aprecian su opinin y consejos a un nivel personal. Todos en el departamento considera en la ms alta estima su opinin y criterio, por lo que tienden a consultarle y aplicar sus consejos, a imitarle en lo que les gusta de ella puesto que quieren poseer sus cualidades. Una de las analistas numero 1 ha quedado embarazada, por lo que se vio en la necesidad de tomar su permiso, prenatal, postnatal, y tambin ha unido estos dos periodos a sus vacaciones acumuladas del ao para maximizar el tiempo con su infante. Esto ha provocado la inclusin de una nueva

persona en el departamento, que debe encargarse de las actividades realizadas por la persona de permiso. Al cabo de unas semanas, la presencia de la nueva analista ha provocado diversos conflictos personales y grupales dentro del departamento de recursos humanos de la organizacin: Conflicto Manifiesto: La asistente del gerente de recursos humanos demuestra animosidad negativa con respecto a la nueva analista, de manera que se opone a su gestin, y obstaculiza en todas las maneras a su alcance que la analista cumpla su labor. Igualmente debido al poder que posee la asistente dentro del departamento, la mayora del resto de las integrantes del departamento tienden a tener las mismas actitudes negativas para con la nueva analista. Esto demuestra la presencia de un conflicto Interpersonal e Intragrupal, ya que existe un enfrentamiento entre diversos individuos dentro un departamento de la organizacin. De igual manera, es posible ver lo siguiente: Frustracin: La asistente se siente frustrada, porque siente que la presencia de la nueva analista ha disminuido su poder dentro del departamento, debido a que la nueva analista es una persona competente, atractiva y popular, lo cual provoca que las otras analistas se dirijan a ella, y no a la asistente en busca de consejo y gua. De manera que la meta personal de la asistente de ser reconocida y valorada, no est siendo satisfecha, lo cual afecta directamente su autoestima y amor propio. Por otro lado la nueva analista tambin se encuentra frustrada, ya que no logra sentirse como parte del grupo (su necesidad de afiliacin no est siendo satisfecha), porque el resto de las analistas tienen una actitud ambivalente con respecto a ella, puesto que en un modo personal siente agrado por ella, pero debido al poder que la asistente ejerce sobre las mismas, la calidad de colaboracin y trato para con la nueva analista, es inconstante. Conflicto de Papeles: La nueva analista est acostumbrada a realizar la supervisin del cumplimiento de las labores, debido a que segn su rango es lo comn que ella se encargue de ese rol, pero dentro del departamento, este rol lo desempea la asistente. De manera que la analista se ha visto en la situacin de no cumplir con un papel que ella considera suyo de manera oficial, lo cual resulta en que intrnsecamente en su comportamiento est pendiente de lo referente a la supervisin, y trata de hacer acotaciones constantes a la asistente para que realice la labor como la analista considera es correcto. Su necesidad de cumplir con un papel o rol conocido no est siendo satisfecha y se genera un conflicto entre ella y la asistente ya que se desea controlar. Este conflicto es de tipo Disfuncional, ya que es una confrontacin inter-grupales de la organizacin, que en vez de beneficiarla impiden el buen desempeo de las labores del departamento. Resistencia al Cambio: La asistente se resiste al cambio en el departamento, en la dinmica del grupo, en las caractersticas de los roles que desempea, etc. Y la analista se resiste al cambio de departamento, desea implementar en esta nueva ubicacin lo que practicaba en el pasado, de manera que ninguna de las dos partes principales en el conflicto est dispuesta a aceptar las consecuencias de cambio y adaptarse al mismo. Finalmente el rendimiento de departamento disminuye, la eficacia y eficiencia de las analistas y de la asistente se ven comprometidas, y esto es notado por el gerente de recursos humanos. A raz de esto

el gerente procura prestar cuidadosa atencin a la dinmica del grupo, en busca de las causas de la disminucin en productividad y calidad, detectando inmediatamente las animosidades negativas que tienen las personas que conforman el departamento. La solucin mas fcil de aplicar seria el retirar a la nueva analista, pero esto no es posible debido a que se necesita suplir el personal que esta de permiso. Por lo que el gerente procede a negociar con la asistente y la nueva analista, para que puedan trabajar de una manera pacfica en el departamento. El gerente escucha las razones de conflicto de cada una de las partes y procede a sugerir sus soluciones propuestas, las cuales en este caso son: La nueva analista respetara el rol de supervisin de la asistente La asistente procurara conocer fuera del ambiente laboral a la analista, para que puedan descubrir las cosas que tienen en comn y as basar su relacin en las mismas La asistente se compromete a no sabotear el trabajo de la nueva analista El gerente se compromete a supervisar el progreso y la aplicacin de las soluciones acordadas por todas las partes involucradas.

Posteriormente el gerente procuro hablar a solas con la analista, y le dio ciertos tips para agradar a la asistente, lo que resulto en que cada da la analista traa un desayuno para compartir y especialmente para la asistente su alimento favorito, lo cual creo en la asistente un sentimiento de agradecimiento y estima para con la analista, ya que se sinti alagada por el gesto y vio un real inters por mejorar la relacin y adaptarse al rol de la asistente como superior en el departamento. En este caso la analista, debido al poder que tenia la asistente dentro del grupo, se vio en la necesidad de doblegar sus necesidades para satisfacer la de la asistente, y poder ser aceptada e incluida en el equipo de trabajo del departamento de recursos humanos de la organizacin.

CONCLUSIN

Al realizar la investigacin necesaria para recabar la informacin que se presenta en este informe, he llegado a varias conclusiones sobre los tpicos planteados. Principalmente la presencia del poder en todos los mbitos de la vida, y en cmo se trata de omitir la existencia del mismo, es fcil para todos dentro de una organizacin o grupo aceptar abiertamente la existencia de la autoridad, pero no de el poder, ya que ni los que lo tienen quieren denominarlo abiertamente, ni los que se encuentran sometidos por el mismo. Fue muy interesante el conocer las fuentes del poder, ya que da a notar que en un grupo puede haber ms de un individuo con poder, dado por diferentes razones o fuentes. En el caso prctico expuesto, se nota que el gerente tiene poder a causa de su cargo, pero sin embargo la asistente est por encima de l, ya que el gerente pone los deseos y necesidades de la asistente por encima de los de propios y cambia su comportamiento para adaptarse a la asistente y sus expectativas. Igualmente se nota la importancia de que el lder tenga poder, ya que es necesario que el resto de los integrantes del grupo sientan la obligacin de satisfacer las necesidades del lder, de cambiar su comportamiento para tener uno ms acorde a los que el lder considera valiosos o de provecho. Esto provocara que cada quien (idealmente) de lo mejor de s, y que se logre alcanzar las metas del lder ms fcilmente, puesto que sern de inters e importancia para todos. Con respecto a lo anterior es importante recordar, que esto ser positivo siempre y cuando el lder tenga ideas claras de las metas a lograr, de las caractersticas de los integrantes de su grupo, y lo que debe tratar de sacar de ellos. Ya que si el lder tiene el poder, pero no lo emplea de una manera organizada, puede crearse un conflicto, porque las personas a su alrededor comenzaran a tener conflictos personales que repercutirn en su desempeo. Por ejemplo, si el lder no tiene metas claras, sus subalternos pueden llegar a sentirse frustrados, porque no estn alcanzando sus metas personales de sobresalir con sus resultados. Por otro lado, resalta la necesidad de conocer en los diferentes mbitos en los que nos desenvolvemos, quien tiene el poder y cual es la fuente del mismo, para poder estar atentos a los comportamientos que esto desencadena en otros y en nosotros, lo cual ayudara a establecer roles, cumplir metas, satisfacer necesidades, y sobre todo a estar conscientes del porque ciertos grupos tienen ciertas dinmicas. Esto nos permitir resolver conflictos, ya que es imprescindible conocer quien ejerce el poder, y como afecta al resto, para poder tomar las decisiones asertivas al momento de solucionar cualquier tipo de problemas. La presencia de los conflictos es irrefutable en la vida diaria, pero me pareci muy resaltante el estudio de los conflictos personales, ya que muchas veces en las organizaciones esta es la principal causa de la disminucin de la productividad de algn individuo, repercutiendo en el grupo, en la

organizacin. De manera que es importante que se est en la capacidad de identificar cuando un individuo est siendo afectado por un conflicto personal, y poder ofrecerle las herramientas para que lo solucione, si se desea mantenerlo dentro del grupo y que vuelva a su estado pre conflicto. En el mismo orden de ideas, las tcnicas y metodologas de negociacin son muchas, por lo que es recomendable recurrir a la documentacin al momento de proceder a aplicar esta tcnica de resolucin de conflictos, y de seguir los pasos indicados en cada una, especialmente los de estudios previos, ya que al conocer todos los datos a cabalidad es ms factible poder lograr ptimos resultados. Fue tambin interesante el conocer las diferencias entre negociacin, arbitraje y mediacin, ya que de esa manera es posible manejar los trminos correctos y utilizar la prctica que sea ms conveniente en cada caso. Esto vendr dado segn el tipo de grupo, quien tiene el poder, las caractersticas del conflicto, etc. En conclusin puedo decir que la informacin recabada es posible aplicarla en todos las esferas de la vida, y no solo a nivel organizacional, ya que el poder, los grupos, los roles, la necesidad de presentar soluciones, etc., se ven en todos los mbitos en los que existimos y convivimos. Igualmente es resaltante, el aplicar el conocimiento sobre fuentes de conflictos en mi, ya que al estar clara en las causas de porque me siento de determinada manera o con alguna disposicin puntual, es mucho ms fcil darle una solucin a la misma, y as se evita ser vctima de nuestros conflictos internos por desconocimiento de porque se originan y cmo solucionarlos. Por ejemplo, en el caso prctico expuesto, la asistente podra decir que su animosidad negativa para con la analista se deba a que era desagradable, pero al comprender que realmente se debe a que la hace sentir frustrada porque no le permite satisfacer sus necesidades personales de autoestima y reconocimiento, es mucho ms factible que la asistente sea objetiva y ponga su mayor esfuerzo por no basar la satisfaccin de sus necesidades en lo que la analista est afectando o desbalanceando. Tambin concluyo que el rol del administrador es clave, ya que es el que dentro de la organizacin debe encargarse de conocer los estratos de poder presentes, las fuentes de los mismos, las posibles causas de conflicto, de manera que aplique medidas preventivas y no correctivas, y el de implementar actividades que promuevan la competitividad y la cooperacin sin que esto origine conflictos, al conocer los roles de cada individuo y su niveles/fuentes de poder, es posible determinar que equipos o subgrupos formar, y que delegar en quien, sin provocar ningn tipo de animosidad negativa que conlleve a un conflicto disfuncional (ya que los funcionales son potencialmente positivos).

BIBLIOGRAFA
STEPHEN P. ROBBINS - Comportamiento Organizacional. Edit. Prentice Hall RTAC-II Comportamiento Humano en el Trabajo. K. Davis - J. W. Newstrom. Editorial Mc. Graw Hill.