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UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DE PERNAMBUCO

LIDERANA NAS ORGANIZAES Relatrio de Avaliao

Adeilson Irineu Flvia Lima Mariana Moura Maxhanry Silveira Rosianni Silva

Recife, 08 de junho de 2010.

UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DE PERNAMBUCO

LIDERANA NAS ORGANIZAES Relatrio de Avaliao

Relatrio

apresentado

professora

Angela

da

disciplina Teoria Geral da Administrao, do curso Sistemas de Informao.

Adeilson Irineu Flvia Lima Mariana Moura Maxhanry Silveira Rosianni Silva

Recife, 08 de junho de 2010.

SUMRIO

Apresentao_________________________________________________________03 Introduo___________________________________________________________04 Liderana e Seus Conceitos______________________________________________05 Contexto Histrico_____________________________________________________06 Lder e Liderado_______________________________________________________07 Tipos de Liderana_____________________________________________________10 Liderana e Motivao__________________________________________________12 Entrevista: Liderana no Sindicato dos Servidores Pblicos_____________________14 Entrevista: Liderana na Microlins_________________________________________15 Concluso____________________________________________________________17 Bibliografia___________________________________________________________

APRESENTAO

No trabalho apresentado sero demonstrados o processo de liderana e suas vertentes, desde conceitos, sua histria, tipos e subtipos, sua relao com motivao, a relao lder e liderado, tipos de equipes, etc. Alm de focar os pontos principais da liderana o trabalho apresentar pesquisas feitas em duas empresas: O Sindicato dos Servidores Pblicos no municpio de Carpina e a Microlins, empresa que promove cursos profissionalizantes e suas particularidades.

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INTRODUO

O trabalho relata como estudado o processo de liderana nas organizaes desde os primrdios e como os tipos de liderana vm se modificando, criando outros leques. Para aprofundar e verificar como ocorre o processo de liderana nas organizaes sero apresentadas pesquisas sobre duas organizaes: uma pblica e outra privada, suas semelhanas e diferenas, e principalmente como so os lderes que regem estas instituies.

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LIDERANA E SEUS CONCEITOS

Segundo Chiavenato, a liderana pode ser visualizada de diferentes ngulos, como:

1. Liderana como fenmeno de influncia interpessoal. A liderana um fenmeno social e s acontece em grupos sociais. Consiste no processo de influenciar as pessoas atravs de um conjunto de interaes, como poder e autoridade, a fim de modificar seus comportamentos intencionalmente para atingir objetivos.

2. Liderana como um processo de reduo da incerteza de um grupo. Liderana um processo contnuo de escolha que permite que a empresa caminhe em direo a sua meta, apesar de todas as perturbaes internas e externas. O lder nesse caso aquele que toma decises ou o que ajuda o grupo a tomar decises adequadas.

3. Liderana como uma relao funcional entre lder e subordinados. A liderana surge de uma necessidade imediata do grupo. O lder exerce um papel de estrategista, indicando os rumos da deciso do grupo, sendo percebido como o possuidor ou o controlador dos meios para a satisfao das necessidades de todos.

4. Liderana como um processo em funo do lder, dos seguidores e de variveis da situao. Liderana o processo de exercer influncia sobre pessoas ou grupos nos esforos para realizao de objetivos em uma determinada situao, ou seja, o lder deve saber conjugar e ajustar suas caractersticas pessoais, dos seus subordinados e da situao que os envolve. Trata-se, portanto, de uma abordagem situacional.

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CONTEXTO HISTRICO

A atitude de liderar j era exercida muito antes de se encontrarem definies a respeito. Desde o incio das civilizaes, a presena de algum que conseguisse influenciar outras pessoas para que atingissem um determinado objetivo sempre foi fundamental no desempenho de qualquer grupo. Num perodo que durou aproximadamente trs milhes de anos, onde os homens no se fixavam a terra e somente a religio os mantinha estveis, surgiu a figura do lder sbio, mstico e intuitivo. Um bom exemplo deste tipo de lder foi Moiss, que ficou quarenta anos no deserto liderando o povo na procura da Terra Prometida. H mais ou menos 10 mil anos atrs na Europa, quando os homens passaram a fixar-se a terra, surgiram as sociedades agrcolas, e junto com elas, um novo perfil de liderana no qual o lder era o dono das terras e geria seus funcionrios a base de repreenses. quando surge a figura do senhor feudal. No perodo da Revoluo Industrial, um novo perfil de liderana aparece, o lder inteligente. A liderana deste tempo era baseada no gerente pensante e analtico, mas que tomava suas decises sem a interferncia da opinio de seus funcionrios. Um bom exemplo desse tipo de lder foi Henry Ford.At a, podemos perceber que liderar era um papel de imposio: eu mando e voc obedece. Com o aparecimento de novas demandas da sociedade, surgiram outros modelos de trabalho e as organizaes tiveram que quebrar paradigmas. Nos dias atuais, a liderana deve estar baseada numa relao de confiana recproca, em que os lderes precisam dar autonomia para toda a equipe. Isso significa que: do cho de fbrica aos diretores, todos precisam ter liberdade para opinar e agir. Assim torna-se necessria uma viso empreendedora, tanto para lderes como para liderados.

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LDER E LIDERADO

Os lderes precisam realizar metas e necessitam dos liderados, sendo uma relao mtua de dependncia entre ambas as partes. Relao essa conseguida atravs da confiana entre as partes. Existem trs tipos de confiana nessa relao: por intimidao, por conhecimento e por identificao, segundo o professor da Universidade de Michigan, Prahalad. A relao de confiana por intimidao se refere a situaes onde o liderado faz o que lhe fora mandado por medo das conseqncias de no realizar a tarefa. Qualquer violao nesse tipo de relao impossibilita a reestruturao da confiana. A relao de confiana por conhecimento se refere a atitudes e comportamentos baseados no conhecimento da pessoa, ou seja, conhecer a pessoa implica em poder prever o que ela far em determinadas situaes. Nesse tipo de relao, a confiana torna-se maior, pois se tem o conhecimento da pessoa e caso haja alguma violao, ficar mais fcil de compreender e aceitar. A relao de confiana por identificao se refere criao de laos entre o lder e o liderado por meio da admirao e inspirao, como conseqncia cria-se uma lealdade muito forte. Um exemplo disso seria em ter o lder como um exemplo a ser seguido pelos liderados e o que eles esto dispostos a fazer em favor de seu lder. O autor James Hunter em O Monge e o Executivo, enfatiza muito o relacionamento do lder com a sua equipe. O lder deve demonstrar que d o melhor de si pela empresa e desse modo despertar o mesmo sentimento dentro de sua equipe, isso se faz atravs da relao de confiana. Para um lder manter um bom relacionamento com sua equipe, ele deve saber ouvir sua equipe, garantir o bem estar de seus integrantes, aceitar idias e implement-las quando possvel, manter uma conversao e informar a todos estratgias e decises sobre determinados assuntos, aproveitar todo o potencial dos funcionrios para que eles se desenvolvam e para desse modo ir conquistando credibilidade e confiana. Ser assim no implica que o lder carismtico demais, implica em um lder preocupado com a sua equipe, pois agindo desse modo com confiana e credibilidade formar um bom ambiente de trabalho em que as metas sero realizadas com sucesso, mostrar tambm uma equipe unida e com grande desempenho.

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Existem situaes em que o lder pode mudar de comportamento diante do tipo de equipe a ser trabalhada. H equipes denominadas de fiis que seguem o lder, pois acreditam nele e recebem em troca reconhecimento de seu desempenho; h aquelas denominadas de mercenrias que s seguem o lder por interesse, mediante uma recompensa, sejam em prmios, aumentos salariais, promoes. Muitas empresas usam uma ferramenta que possibilita ao lder, assim como os funcionrios, saber o que a empresa espera deles e como eles podem atender as expectativas da empresa, corresponde a uma avaliao: o feedback. Essa ferramenta permite ao lder maior comprometimento com sua equipe, pois esta buscar sempre melhorar suas tarefas para benefcio de todos. Por isso uma ferramenta muito importante na relao entre lder e liderados, desde que seja utilizado de forma positiva, pois quando houver uma crtica negativa, as pessoas no levem para o lado pessoal, mas sim que essa crtica seja utilizada como forma de motivar os funcionrios a buscar uma melhoria nas suas atividades. Um exemplo de feedback temos, segundo o site administradores.com, a empresa de consultoria DM aplicou o FACET5, um teste que analisa fatores da personalidade, nas dez melhores empresas para se trabalhar da edio 2006 do Guia realizado pelas revistas Voc S. A. e Exame. Foram identificados que os lderes dessas empresas tm habilidades de solucionar conflitos, buscam atender as necessidades da empresa, assim como seus liderados possuem o mesmo comprometimento, os lderes valorizam as opinies dos seus funcionrios, no exigem sacrifcios para que sua equipe atinja os objetivos propostos. Ser lder no uma tarefa fcil, pois a liderana traz uma responsabilidade, autoridade e poder e exige do lder ter a habilidade para solucionar os problemas e conflitos. O lder encontra dificuldades, pois as pessoas tm opinies diversas, o que implica em novos conflitos. Em algumas situaes pode acontecer que os liderados no aceitem a indicao do lder e se coloquem contra essa deciso, isso ocorre quando um membro da equipe promovido liderana, o que provoca inveja em outros funcionrios que se acham mais competentes para o cargo. importante incentivar nos membros da equipe a auto-liderana de modo a evitar problemas de substituio no caso de ausncia do lder na empresa. Um bom exemplo de empresa que evita esse tipo de problema a Semco (empresa brasileira de servios e indstrias), onde os funcionrios tm por obrigao saber sobre todas as reas da empresa para que ningum se torne insubstituvel, que no possa sair de frias ou tirar uma folga.

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O relacionamento entre o lder e seus liderados primordial para que os objetivos da empresa possam fluir sem conflitos e com bons resultados. A comunicao imprescindvel nessa relao, pois o lder que conversa, escuta os membros da sua equipe, o que estimula a criao de novas ideias e propostas. atravs dessa relao, formada com o convvio entre pessoas, ser possvel a absoro de novos aprendizados e saber como as pessoas aprendem para poder dividir esses conhecimentos e possibilitar tambm ao lder saber se temido ou no pelos seus funcionrios.

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TIPOS DE LIDERANA

Segundo Cesar Maximiliano a liderana possui dois estilos bsicos: autocracia e democracia em que a partir deste so desdobrados outros tipos. Autocracia diz respeito a liderana orientada para a tarefa e o seu excesso se chama Tirania, j a Democracia representa a liderana orientada para as pessoas, e seu excesso se chama Demagogia. A Autocracia ou liderana orientada para a tarefa indica que o poder de tomar decises est concentrado exclusivamente no lder. Portanto o mesmo toma decises sem consultar sua equipe, d nfase na cobrana e avaliao do desempenho de seus funcionrios, tem foco em cumprir metas, est sempre visando a competitividade, e se mantm de certa forma distante de seus colaboradores. Democracia ou liderana orientada para as pessoas indica algum grau de participao dos funcionrios no poder do chefe ou em suas decises, ou seja, quanto mais as decises do lder forem influenciadas pelo grupo, mais democrtico o comportamento do lder. Portanto este tipo de lder almeja um clima favorvel para que seus funcionrios sintam-se confortveis, pede opinies ou sugestes de decises, ouve, presta ateno e usa as idias do grupo, dedica parte significativa de seu tempo orientao dos integrantes de sua equipe, e costuma a defender seus funcionrios. Segundo Tannenbaum e Smidt os tipos Autocrtico e Democrtico se desdobram em outros tipos e a partir disto desenvolveram a rgua da liderana (conforme anexo) em que a autoridade do lder e a autonomia dos liderados se combinam. Portanto conforme a autoridade do lder aumenta, a autonomia dos liderados diminui, o grau de autocracia aumenta, e quando acontece o contrrio o grau de democracia aumenta. A partir destes conceitos surge a liderana bidimensional que reflete os dois tipos bsicos de lideranas em que o lder pode utilizar os dois ao mesmo tempo, o que vem em contrapartida, pois durante muito tempo estes dois tipos de liderana eram vistos como pontos opostos. De Blake e Mounton surge a grade gerencial em que notoriamente aparecem Autocracia e Democracia e suas dosagens, por exemplo, a liderana pode ter muita nfase nas pessoas e pouca nfase na tarefa, ou vice-versa, ou at, pouca nfase nas pessoas e nas tarefas, ou muita nfase nas pessoas e nas tarefas.

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Blake e Mounton propem cinco estilos de liderana: Lder-tarefa: orientado para produo; Lder-pessoas: orienatdo para pessoas; Lder negligente: no enfatiza nem tarefas nem pessoas; Lder-equipe: orientado para pessoas e tarefas simultaneamente; Lder meio-termo: preocupado mediamente com resultados e tarefas.

Na busca de mais eficcia surge a liderana situacional em que esta varivel e depende da situao a qual est inserida. Por tanto os funcionrios, a empresa e a tarefa so os elementos mais usados para definir a situao.

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LIDERANA E MOTIVAO

O sucesso e capacidade de um administrador estaro interligados ao trabalho desempenhado com o grupo. Ento liderar e motivar esto diretamente ligados visto que, a motivao essncia da liderana, como diria Culligan Deakins e Young, acreditam ainda que a motivao traz liberdade, fugir das tarefas definidas.

O processo de liderana possui as seguintes fontes primrias: Poder: A falta de poder traz insegurana, dependncia, no tem compreenses reais, nem opinies prprias. O que pode ser dito como falta de personalidade autentica.

Segurana: A motivao altamente dependente da segurana, visto que uma lder precisa t-la para ter fora de estimulo ao seu grupo.

Orientao: Relaciona-se ao conhecimento, um homem bem orientado ter maior capacidade de introduzir argumentos, os ensinamentos o faro ser um bom lder.

Sabedoria: Em todos os aspectos seja em relacionamento, decises, conduta, o lder deve ser sbio para que a ordem seja mantida e as metas alcanadas. Tomar boas decises a metade de gerenciar bem, pois existem muitas mudanas que acarretam problemas preciso gerenciar, decidir e implementar para soluo dos problemas.

O lder deve ser capaz de entusiasmar sua equipe para que tire de cada funcionrio o seu melhor e possa passar pelas mudanas com facilidade, pois tem um grupo forte. O lder ento deve ser o modelo para est organizao, deve liderar a si prprio tambm para que construa seu autodesenvolvimento e estimule seus liderados ao mesmo. preciso de trs essenciais valores: Coragem, Confiana e Segurana. preciso se ousado para alcanar grandes metas, a segurana desenvolve nossa capacidade de mudar e a confiana a base da harmonia e compreenso.

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O lder precisa trazer o bem a cada membro do grupo em particular, para que possa ter um grupo forte. Precisa ter um carter positivo e desempenhar suas funes com confiana e conhecimento para reduzir bloqueios e motivar o grupo. E com sabedoria instruir os caminhos para alcance dos objetivos.

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PESQUISA: LIDERANA NO SINDICATO DE SERVIDORES PBLICOS

As respostas da Presidente do Sindicato dos Servidores Pblicos Municipais de Carpina, Mercs Silveira, nos deu um exemplo de como posto em prtica o ato de liderar. A experincia relatada pela mesma pode ser relacionada aos aspectos de liderana das seguintes formas:

Um dos pontos positivos que a presidente fala a confiana dos liderados para com ela, isso de extrema importncia para qualquer lder, pois a equipe sem que sentir segurana em ter aquela pessoa a sua frente.

Os pontos negativos relatados acontecem em qualquer rea da liderana, o relacionamento humano, pois a organizao um organismo vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos e modos de pensar e agir. Isso muitas vezes pode causar conflitos numa equipe, que cabe ao lder solucionar tal problema da melhor forma possvel.

Para liderar foi visto algumas das necessidades bsicas, como a sabedoria de se lidar com o grupo, o conhecimento na rea que vai atuar e a segurana que se deve passar ao seu grupo.

No tipo de liderana, foi notada uma liderana democrtica. Apesar dela dizer em uma parte da entrevista que considerada uma lder rgida, que se justifica pela cobrana e exigncia da mesma com seus liderados, ela afirma em outra parte da entrevista que para tornar sua equipe forte h um grande dialogo com a equipe, sempre ouvido o que cada um tem a dizer, e a partir de cada idia elaborar o que de fato vai ser posto em prtica.

Na relao entre a motivao e a liderana a entrevistada reala a importncia de motivar a equipe, pois com tal ao o trabalho dos liderados realizado de uma forma mais equilibrada, consiste em um melhor desempenho e cada um d o melhor de cada um. A aprendizagem cooperativa, atravs de palestras e especializaes, percebida como uma das formas de motivar sua equipe, alm da interao com a equipe atravs de muita conversa, fazendo com que os liderados acompanhem o problema a ser resolvido e sejam cientes dos progressos e do sucesso do trabalho feito.

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PESQUISA: LIDERANA NA MICROLINS

Entrevistado: Jorge Gouvia - Diretor Administrativo da Microlins de Carpina.

A Rede Microlins nasceu em 1991, na cidade de Lins, interior de So Paulo. Focada no segmento de ensino da microinformtica, a Microlins logo conquistou as principais cidades do Nordeste Paulista, instalando a suas filiais. Tudo comeou com alguns microcomputadores e uma turma de 15 alunos. Atualmente, cresce de forma slida e concreta sem deixar de lado a inovao. Esse o grande segredo para o sucesso da Rede Microlins que, hoje, possui mais de 700 escolas espalhadas por todo o Brasil. Com mais de 500 mil alunos cursando, sendo que ao longo do tempo, mais de 4,5 milhes de alunos formados.

ENTREVISTA:

Quantas pessoas voc lidera? Varia de acordo o perodo do ano, mas em media 30 pessoas. Para voc o que necessrio para liderar? Conhecimento, comprometimento e dedicao com as pessoas, com os objetivos e resultados. Qual a equipe ideal para liderar? No existe equipe ideal, at porque se essas equipes fossem ideais eles no precisariam de liderana. Que tipo de lder voc se considera? No gosto de rotulagens! Eu sou o que precisa ser colocando o ser humano na condio de prioridade. Quais os procedimentos para tornar uma equipe A equipe? Sou um seguidor da metodologia do tcnico Bernardinho. Treinar, treinar e treinar, a preparao em todos os aspectos condio. Como voc encara a admisso em sua equipe? Positiva. A Insero de novos membros s trs benefcios. 15

Quais procedimentos voc utiliza para motivar sua equipe? Como eu sempre falo ningum motiva ningum! O Maximo que podemos fazer e instigar p o indivduo pra que ele busque dentro de si o real motivo para que tome as atitudes necessrias e adequadas distinta dos fatos. Voc acha necessria a mudana de forma de liderar de acordo com cada circunstncia? Cada lder tem o seu perfil, acredito sim que haja necessidade no de mudar a forma, mas sim de descobrir estratgias que se adaptam todas as circunstncias. Voc prefere um lder carismtico ou transacional? Uma empresa algo vivo, com sua cultura e o seu clima organizacional que precisa ser respeitados diante a atuao do seu lder. Ser isso ou aquilo depende de um estudo profundo do comportamento daqueles que compe a estrutura, pois somente diante desse diagnostico que podemos definir as estratgias que sero adotadas.

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CONCLUSO

O trabalho explanou histria, conceitos, tipos, relaes que englobam a palavra liderana. Foi possvel absorver conhecimentos sobre as funes desempenhadas por um lder na sua equipe e a importncia de seu papel que corresponde conduo de pessoas, motivando-as para tirar delas o mximo desempenho, alm de se dedicar fielmente na empresa e procurando fazer com que sua equipe possa fazer o mesmo. A confiana, a comunicao e o saber ouvir enlaam essa relao de lder e equipe, sendo fundamental para manter um bom relacionamento e possibilitar o fluir do trabalho e como consequncia atingir as metas esperadas pela empresa.

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BIBLIOGRAFIA

AMORIM, Antonio Carlos. Revista T & D. So Paulo: Edio 75. T & D Editora. Maro

de 1999. ADIZES, Ichak. Gerenciando Mudanas. So Paulo: Pioneira, 1993. COVEY, Stephen R. Revista T&D. So Paulo: Edio 119, T & D Editora. Novembro de 2002. CULLIGAN, Matthew J, Suzanne Deakins, Arthur Young. Administrao de Volta as Origens. So Paulo: Traduo de Lia Cayres. Best Seller, 1988. MAXIMILIANO, Antonio Cesar.So Paulo: Edio 6, Editora Atlas S.A. CHIAVENATO, Idalberto. So Paulo http://www.rh.com.br http://www.administradores.com.br

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