INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

E.S.C.A

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN UNIDAD SANTO TOMS

ENSAYO LOS SEIS SOMBREROS PARA PENSAR

INGRID ABDALLAH ESPINOSA SARIANA

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FECHA DE ENTREGA: 03/10/11.

INTRODUCCIN

El autor nos plantea una forma de enfocar nuestro pensamiento. Siendo el pensamiento la herramienta ms grande del ser humano, para afrontar los nuevos conceptos, ideas que nacen en esta poca en que es trascendental en el liderazgo y la eficacia. Teniendo en cuenta este planteamiento, tambin nos muestra cmo el mayor problema del pensamiento es que se desean realizar demasiadas tareas al mismo tiempo inmiscuyendo la lgica, los sentimientos, la misma informacin, la creatividad para razonar. Creo que muy pocos son los nos detenemos a pensar o a analizar la forma en cmo pensamos, en como percibimos las ideas y que juicios tenemos hacia eso que percibimos, as que la propuesta que nos presenta el autor me parece muy interesante, puesto que hace referencia a separar sentimientos, de la lgica, para lograr un pensamiento objetivo. Se trata un poco de ver todo a travs de filtros, los sombreros en verdad los podemos analizar como si fueran filtros con los que miramos lo que se analiza en un momento dado, vemos como con el sombrero blanco utilizamos un filtro en el cual somos neutrales, solamente nos limitamos a recibir la informacin sin atrevernos a dar ningn concepto al respecto, slo se debe recopilar la mayor informacin posible. Con el sombrero rojo en cambio, dejamos que nuestras emociones y sentimientos afloren sin que exista la necesidad de justificarlos, ah se est en toda la libertad de que las emociones como el miedo, los presentimientos, complejos, sensaciones, preferencias etc. tengan participacin. Dentro del sombrero negro podemos dar juicios negativos, sealar lo que creemos es incorrecto, que est mal hecho, cuales son los riesgos o peligros a que se expone.

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LOS SEIS SOMBREROS PARA PENSAR

El mtodo de seis sombreros para pensar, nos permite maximizar la sensibilidad de nuestro cerebro as como sus momentos en distintas direcciones, el autor nos propone para lograr esto dos tipos de pensamiento. PENSAMIENTO DE DISCUSIN: Es un mtodo occidental y manera clsica de pensar que podra funcionar en un mtodo estable, donde cuando dos ideas son opuesta se discute cual es la verdadera. PENSAMIENTO PARALELO: Son diferentes opiniones (sombreros) que es lo que puede ser, aqu se utiliza la inteligencia y la experiencia de todos. Ambos puntos de vista sobre una idea van en paralelo, se aade y si no se puede elegir entre los dos ambos se aceptan. Aqu cabe mencionar que los sombreros son como etiquetas de direccin para pensar, si nacieron de pensamientos y no de descripciones de personas. No las describes a stas por tantos, si no que son modos de comportamientos. Los sombreros tienden a definir un rol y nos lo ponemos de modo deliberado, el pensamiento automtico sirve para encarar rutinas y el pensamiento deliberado para hacer las cosas mejor, no slo encararlas sino tambin resolverlas. El trazado de mapas es un tipo de pensamiento dnde podemos aplicar la tcnica de PNI Positivo (se anota lo que se observa), Negativo (atencin hacia la direccin), Interesante (todas las cosas que vale la pena anotar). Aqu se excluye lo creativo y lo generativo, tenemos que ceder y perder la identidad del ego asumiendo el papel como se aplica en la actuacin de mtodo, ya que el ego corre riesgo si no lo protege un rol formal, el cual da libertad; cada rol deber ser distinto as nos convertiremos en un montn de pensadores diferentes, todos con la misma cabeza. El mtodo separa artificialmente seis momentos (sombreros) diferentes del pensamiento. Esto permite centrar, enfocar el pensamiento. La argumentacin resulta as ms dirigida y productiva. Se hace ms simple y sistemtico el pensamiento, facilitando que el pensador trate una cosa despus de la otra y adems representa uno de los elementos mejor mas se asegura que haya variacin de pensamiento y que se pase por todos los momentos necesarios del mismo. ESPINOSA SARIANA INGRID ABDALLAH Pgina 2

Hay seis sombreros metafricos y el participante puede ponerse y quitarse estos sombreros para indicar el tipo de pensamiento que est utilizando. La accin de ponerse y quitarse el sombrero es esencial. Los sombreros nunca deben ser utilizados para categorizar a los individuos, aunque su comportamiento parezca inducirnos a hacerlo. Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo. Sombrero Blanco: Con este pensamiento debemos enfocarnos en los datos disponibles. Ver la informacin que tenemos y observar qu podemos aprender de ella. Prestar atencin a las lagunas de nuestro conocimiento sobre la situacin, y tratar de rellenarlo o por lo menos tomar cuenta de ellos. En este momento es cuando podemos analizar las tendencias pasadas y extrapolarlas con los datos histricos. Este tiene que ver con hechos, cifras, necesidades y ausencias de informacin. "Pienso que necesito un poco de pensamiento de sombrero blanco en este punto..." significa: Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras. Sombrero Rojo: Colocndonos el sombrero rojo, podemos ver los problemas utilizando la intuicin, la reaccin interior, y la emocin. Tambin debemos tratar de pensar en cmo reaccionarn emocionalmente otras personas. Tratar de comprender la respuesta de las personas que no conocen totalmente nuestro razonamiento. El sombrero rojo le permite al participante exponer una intuicin sin tener que justificarla. "Ponindome mi sombrero rojo, pienso que es una propuesta terrible". Usualmente, los sentimientos e intuiciones solamente pueden ser introducidos en una consideracin si son sustentadas por la lgica. Por lo general el sentimiento es genuino pero la lgica no es autntica. El sombrero rojo autoriza plenamente al participante para que exponga sus sentimientos sobre el asunto sin tener que justificarlo o explicarlo. Sombrero Negro: Utilizando el sombrero negro podremos ver todos los puntos malos de una decisin. Mirarlos cuidadosamente y a la defensiva. Tratar de ver por qu podra no funcionar. Esto es importante porque resalta los puntos dbiles de un plan. Esto permite eliminarlos, cambiarlos, o preparar un plan de contingencias para dar cuenta de ellos. El sombrero negro nos ayudar a hacer planes ms fuertes y flexibles. Tambin nos ayudar a localizar las fallas fatales y riesgos antes de embarcarnos en los cursos de accin. El sombrero negro es uno de los reales beneficios de utilizar esta tcnica muchas personas exitosas tienden a pensar siempre en forma positiva, lo que hace que a menudo no puedan ver los problemas anticipadamente. Esto los deja desprevenidos ante las dificultades.

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Este es el sombrero del juicio y la cautela. Es el sombrero ms valioso. En ningn sentido es un sombrero negativo o inferior a los dems. El sombrero negro se utiliza para sealar por qu una sugerencia no encaja en los hechos, la experiencia disponible, el sistema utilizado, o la poltica que se est siguiendo. El sombrero negro debe ser siempre lgico. Sombrero Amarillo: El sombrero amarillo nos ayudar a pensar positivamente. Es el punto de vista optimista que nos ayudar a ver todos los beneficios de una decisin y el valor en ellos. El sombrero amarillo nos ayuda continuar cuando todo parece sombro y difcil. Tiene que ver con la lgica positiva. Por qu algo va a funcionar y por qu ofrecer beneficios. Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los resultados de una accin propuesta, pero tambin puede utilizarse para encontrar algo de valor en lo que ya ha ocurrido. Sombrero Verde: El sombrero verde corresponde a la creatividad. Aqu es cuando podemos desarrollar soluciones creativas a un problema. Es una forma libre de pensamiento en la cual hay poco o ningn lugar para las crticas. Algunas de las tcnicas para desarrollar la creatividad pueden ser utilizadas en este momento. Este es el sombrero de la creatividad, alternativas, propuestas, lo que es interesante, estmulos y cambios. Sombrero Azul: el sombrero azul constituye el control de procesos. Este es el sombrero que utilizan las personas que dirigen una reunin. Cuando se presentan las dificultades porque no aparecen las ideas, pueden dirigir las actividades hacia el sombrero verde. Cuando se necesitan planes de contingencia pueden orientarlos hacia el sombrero negro, etc. Este es el sombrero de la vista global y del control del proceso. No se enfoca en el asunto propiamente dicho sino en el 'pensamiento' acerca del asunto. "Ponindome el sombrero azul, siento que deberamos trabajar ms en el pensamiento con el sombrero verde en este punto". En trminos tcnicos, el sombrero azul tiene que ver con el meta-conocimiento.

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CONCLUSIN

En lo particular me parece que el libro es bueno as como las metforas a travs de los sombreros as como lo que busca concientizar y que con ello se puedan obtener resultados de ahorro de tiempo, aprender a hacer las cosas lo mejor posible y de una en una y el poder y mayor capacidad intelectual; al comenzar el libro se plantea que actuemos como un pensador, ya que si actas como si lo fueras muy pronto te convertirs en uno, se dice que as el cerebro muy pronto desempear el rol con el cual se est actuando. Es por ello que comienza a hablarse de los sombreros como metfora, porque en las pocas antiguas la mayora de las personas usaban sombreros si desempeaban un rol, por ejemplo un almirante no impone la misma autoridad cuando no usa su sombrero a cuando lo trae puesto, es entonces que el seor Edward Bono nos trata de expresar y hacer entender que debemos hacer que nuestro cerebro maximice las diferentes direcciones y momentos es decir trazar un mapa de nuestras tomas de decisiones, situaciones de la vida o simplemente que pensemos antes de empezar una discusin en debate, entre diversas cosas ms que ir desarrollando a lo largo de ste ensayo; por ejemplo en un debate no solo debemos buscar opacar al oponente sino dar la opinin tras fundamentos es decir, tras haberlo pensado; s debemos ponernos nuestro sombrero para pensar; los sombreros en ste caso se presentan como etiquetas de direccin para pensar pues nacieron de pensamientos ms no de descripciones de personas sino de los modos de comportamientos. Permite u obliga a una sensibilidad y escepticismo para llevarnos dentro de lo que de otra forma seran decisiones puramente racionales. Abre una oportunidad para la creatividad en la toma de decisiones. Tambin la tcnica ayuda, por ejemplo, a las personas que son constantemente pesimistas a ser positivos y creativos. La planificacin desarrollada con la tcnica de los Seis Sombreros para Pensar ser ms convincente y elstica que lo que podra ser de otra manera. Tambin pueden ayudar a evitar contrasentidos en las relaciones interpersonales, y dar buenas razones para no seguir un curso de accin antes de comprometernos con l.

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